人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)范本

東北**大學本科畢業(yè)論文大連國際合作（集團）股份有限公司工作分析的實證研究作者院系專業(yè)年級學號指導教師答辯日期成績內(nèi)容提要隨著大連國際合作（集團）股份有限公司規(guī)模的不斷擴張，公司管理部門的內(nèi)部結構也越來越復雜，工作中開始出現(xiàn)分工不明確、職責不清等問題，使得員工在工作中相互推諉責任，導致各部門及員工之間矛盾重重，內(nèi)耗嚴重，大量的浪費了管理人員時間和精力。這些現(xiàn)象的存在和蔓延正在逐漸侵蝕企業(yè)的效率。為了改變現(xiàn)狀，大連國際合作（集團）開展了工作分析。本文將對工作分析的流程加以探討和分析，提出其在工作進程中所存在的問題。并將針對問題提出一種適合企業(yè)現(xiàn)狀的工作分析模式，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應用中的可操作性、可控制性及實效性。本文將在工作分析模式中提出用結果拉動進展的分析方法，以增強工作分析在具體應用中的實效性。還將嘗試著在工作分析的效果鑒定過程中運用量化分析的手段，引入統(tǒng)計學的抽樣調(diào)查理論，對工作分析的結果進行科學的鑒定。并對工作分析后的結果運用問題加以探討和分析。關鍵詞：國有企業(yè)工作分析工作分析模式AbstractAlongwiththescaleofDalianInternationalCooperation(Group)HoldingsLTD.expandcontinuously,thestructureofthemanagementdepartmentbecomesmoreandmorecomplicated,workingtheinsidestartappearingdividingtheworknotclearanddefinite,causeeachsectionandemployeesself-contradictlayerafterlayer. Theproblemwastedtoomuchemployees'stimeandtheenergy.Andthephenomenalerodestheefficiencyofenterprisegradually.Forchangingpresentcondition,DalianInternationalCooperation(Group)proceededwiththejobanalysis.ThethesisanalyzesandstudiestheprocessofthejobanalysisinDalianInternationalCooperation(Group).Pointoutitsproblemsintheprocessofjobanalysis.Aimattheproblemsestablishesakindofjobanalysismodetoincreasetheusefulnessofthejobanalysisintheenterprise.Thethesiswillputforwardtothemethodofmovingtheprogresswiththeresultinthejobanalysismode.Ialsotrytomakeuseofthestatisticmethodintheresultauthenticates.AtlastIanalyzesandstudiestheapplicationoftheresult’susingofjobanalysis.Keywords:State-ownedenterprisejobanalysisjobanalysismode目錄一、大連國合管理部門的工作現(xiàn)狀調(diào)查…………4二、大連國合管理部門開展工作分析的實施過程………………5=1\*GB4㈠前期準備階段……………………5=2\*GB4㈡實施階段…………5=3\*GB4㈢完成階段…………5三、實際效果評價及存在的問題分析……………5=1\*GB4㈠未得到公司領導的強力支持……………………5=2\*GB4㈡沒有在各管理部門設立專門的負責人員………6=3\*GB4㈢工作分析過程中所運用方法存在的問題………6=4\*GB4㈣不嚴格執(zhí)行計劃時間……………6=5\*GB4㈤沒有重視將結果運用于實際工作之中…………6=4\*CHINESENUM3四、針對企業(yè)現(xiàn)狀建立有效地工作分析模式……6=1\*GB4㈠計劃階段…………6=2\*GB4㈡設計階段…………8=3\*GB4㈢實施階段…………9=4\*GB4㈣效果鑒定階段……………………10=5\*CHINESENUM3五、工作分析的應用………………12附錄…………………13參考文獻……………14后記…………………15大連國際合作（集團）股份有限公司工作分析的實證研究工作分析是整個人力資源管理工作中的奠基工程，是企業(yè)人力資源管理各項職能得以有效發(fā)揮的必要的前提條件，在人力資源開發(fā)與管理過程中具有十分重要的意義和作用。所謂工作分析是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權利和隸屬關系、工作條件和工作環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。金延平，《人力資源管理》，東北財經(jīng)大學出版社本文將結合大連國際合作（集團）股份有限公司管理部門（下文簡稱大連國合管理部門）開展工作分析的過程及結果，對其在進行工作分析過程中所存在的問題加以分析，并針對問題提出解決的方案，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應用中的可操作性、可控制性及實效性。一、大連國合管理部門的工作現(xiàn)狀調(diào)查大連國合是一家中型國有控股企業(yè)，其管理部門包括辦公室、人力資源部、計劃財務部、審計（監(jiān)察）室、資金中心、企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)管理部、法律事務部、證券部、國合財務部、國合綜合辦公室等共計11個部門，現(xiàn)有管理人員65人。隨著公司規(guī)模的擴張，管理部門內(nèi)部的結構也越來越復雜，分工不明確、職責不清等問題的存在，造成員工開始出現(xiàn)消極怠工的苗頭。此外，相互推諉責任和工作扯皮現(xiàn)象的存在，導致各部門及員工之間矛盾重重，內(nèi)耗嚴重，大量的浪費了管理人員時間和精力。這些現(xiàn)象的存在和蔓延正在逐漸侵蝕企業(yè)的效率。據(jù)公司一份內(nèi)部調(diào)查結果顯示，有明確工作崗位的管理人員31人，只占管理人員總數(shù)的47.7%。資料來源：大連國際合作（集團）人力資源部以計劃財務部為例，人力資源部在對該部門進行信息收集的過程中了解到，該部門共有會計核算、財務報告、納稅、出口收匯核銷和退稅、資產(chǎn)管理、統(tǒng)計、經(jīng)營計劃、財務預算、會計監(jiān)督等9項工作。但目前該部門現(xiàn)有人員6人，除個別重要工作如會計核算、納稅、出口收匯核銷和退稅有專人負責外，其他工作均無具體、明確的人員分工，全由部門經(jīng)理臨時性指派。致使在工作中員工之間相互推諉責任的現(xiàn)象嚴重存在，工作效率低下。資料來源：大連國際合作（集團）人力資源部表1大連國合對管理人員工作崗位調(diào)查結果統(tǒng)計表單位（人）調(diào)查結果所占比例有明確工作崗位人人員31人47.7%臨時指派性崗位人人員24人37.0%不明確工作崗位人人員10人15.3%在此情況下，公司決定對管理部門的人力資源管理現(xiàn)狀進行改革，首先從工作分析入手，明確界定各部門的工作范圍以及每一個崗位上的工作職責。并以此為契機，建立起一套科學、完整的人力資源管理體系。二、大連國合管理部門開展工作分析的實施過程從2003年4月開始，大連國合管理部門的工作分析工作在由公司領導、外聘專家、人力資源部領導組成的領導小組的帶領下，通過人力資源部及其它各管理部門的共同努力，于7月份完成，最終形成了各部門的《部門工作說明書》和各個崗位的《崗位說明書》。具體工作分析工作開展的過程如下：（一）前期準備階段1.成立工作分析領導小組工作分析工作領導小組由公司領導、外聘專家、人力資源部領導組成，由公司的一位副總經(jīng)理擔任領導小組組長。2.培訓對公司管理部門的人員進行培訓，通過參加培訓班、查閱資料自學等方式，系統(tǒng)學習工作分析的一般原理、工作流程和工作方法。（二）實施階段1.收集工作分析信息在實際工作中，信息收集主要采用了問卷調(diào)查法和訪談法。由人力資源部成員深入到各相關管理部門進行問卷調(diào)查，統(tǒng)計并整理、匯總。2.匯總整理對收集上來的信息進行匯總整理，編寫《部門工作說明書》和《崗位說明書》初稿3.修改、完善把《部門工作說明書》和《崗位說明書》的初稿與各部門負責人和相關崗位員工協(xié)商、探討，根據(jù)他們的意見對初稿進行修改和完善。（三）完成階段對修改、完善后的《部門工作說明書》和《崗位說明書》進行定稿、驗收，形成工作分析的最終結果，運用于實際工作之中。三、實際效果評價及存在的問題分析大連國合管理部門進行工作分析的最終目的是為了改變目前崗位職責混亂、分工不明確，管理工作效率低下的現(xiàn)狀。但工作分析完成后的實際效果并不理想，對現(xiàn)狀并無太大的改變。各部門經(jīng)理及員工對最終形成的《部門工作說明書》和《崗位說明書》束之高閣，并不理會，依舊按照原來的方式開展工作?？梢哉f這次工作分析的開展并不成功。并且直接影響了其后進行的人力資源管理體系的構建工作，使其進展也不順利。那么，這次工作分析沒有取得預想效果的原因在哪里。根據(jù)對工作分析過程中各個環(huán)節(jié)的分析，我認為問題主要在于以下幾點：（一）未得到公司領導的強力支持對于人力資源部進行的工作分析工作，領導小組中只有一位公司的副總擔任組長，而這位副總也并不參與實際工作的開展，僅是在第一次員工培訓過程中發(fā)表了動員講話，是一個形式上的組長。對于工作分析這樣一個跨部門的綜合性的工作，沒有公司領導的支持與協(xié)調(diào)，僅靠人力資源部進行工作，很難引起相關部門的重視，工作的開展自然也舉步維艱，最后的實際效果也就可想而知。（二）沒有在各管理部門設立專門的負責人員在工作分析開展過程中，除了領導小組成員在各部門之間進行協(xié)調(diào)與溝通外，各個管理部門中沒有設立工作分析的負責人，很難對整個工作進程中的各個環(huán)節(jié)進行控制，使最終的工作分析結果的信度和效度大打折扣。（三）工作分析過程中所運用方法存在的問題工作分析過程中所采用的方法即問卷調(diào)查法，在實際工作的開展過程中效果并不理想。問卷調(diào)查法的使用，首先是人力資源部設計調(diào)查問卷讓各相關人員填寫，然后由人力資源部對收集上來的問卷進行整理、匯總，形成《部門工作說明書》和《崗位說明書》初稿，再將初稿拿與相關人員核對、修改、完善，經(jīng)過幾次修改后最終定稿。在實際工作中，調(diào)查問卷整理、匯總的工作量相當大，而進行工作分析的人員又相對匱乏，致使這一工作拖延的時間很長，而且最終匯總、整理后的結果《部門工作說明書》和《崗位說明書》的初稿質(zhì)量不高，最終導致多次對初稿進行修改和完善，耗費了大量的時間和精力。（四）不嚴格執(zhí)行計劃時間對于工作分析開展所需的時間，最初的計劃為2個月，但在實際工作開展過程中，由于各種客觀原因?qū)е略S多工作不能如期進行，工作被放慢和延緩，最終使得這項工作進行了4個月，戰(zhàn)線拉的特別長。導致員工對于這項工作產(chǎn)生了逆反心理，開始抱怨，甚至出現(xiàn)了對工作不配合的現(xiàn)象。（五）沒有重視將結果運用于實際工作之中在工作分析結束之后，公司并沒有出臺相關政策落實工作分析的結果，使得最終形成的《部門工作說明書》和《崗位說明書》成為一紙空文，沒有起到其應有的作用。正是以上問題的存在，使得大連國合的工作分析并未取得預期的效果。四、針對企業(yè)現(xiàn)狀建立有效的工作分析模式針對大連國合管理部門的現(xiàn)狀及其在工作分析中存在的問題，我建議采用如下的工作分析模式，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應用中的可操作性、可控制性及實效性。這種工作分析模式由計劃階段、設計階段、實施階段與效果鑒定階段四部分組成。各個階段具體工作組成如下：（一）計劃階段工作分析中的計劃階段主要完成以下工作：1.得到公司領導的認同與支持工作分析是一個跨部門的工作，需要協(xié)調(diào)與控制各個相關部門。如果沒有公司領導的支持，人力資源部單靠自己部門的力量會使工作舉步維艱，很難開展。因此，人力資源部經(jīng)理首先要與企業(yè)高層充分溝通，讓高層認可工作分析的價值性和必要性，力求獲得高層的鼎力支持，以為整個工作分析的開展打下堅實基礎，使工作分析順利進行。2.確定工作分析的目的與結果的使用范圍，即明確最終分析的結果用來干什么，解決什么管理問題。對于大連國合的本次工作分析，首先應該明確目的就在于界定各部門的工作范圍以及每一個崗位上的工作職責，并以此次工作分析的結果《部門工作說明書》和《崗位說明書》為契機，建立起一套科學、完整的人力資源管理體系。3.預算工作分析的時間、費用與人力。在工作分析尚未正式開始之前，應該對整個工作所需的時間、人力、物力有具體的規(guī)劃。時間規(guī)劃不僅要計劃好整個工作所需要占用的時間跨度，還要對每項具體工作的時間跨度有規(guī)劃。同時，還應該做好工作分析的預算工作，制定預算表并審批。這些工作是保證工作分析順利進行的基礎。4.組建工作分析領導小組與工作小組，分配任務與確定權限（1）工作分析的開展一定要有一個能夠協(xié)調(diào)、控制全局，實時調(diào)控工作進展的強力的領導小組，這樣才能保證工作分析按照計劃正常進展，不會使其受到各種客觀因素的影響。而在大連國合的工作分析進程中所設立的領導小組是一個“弱勢”的領導小組，并不能起到其應該起到的作用。有效的領導小組的組成應該由公司總經(jīng)理或董事長擔任組長，由外聘專家、人力資源部經(jīng)理以及其它各管理部門經(jīng)理擔任領導小組成員。（2）與此同時，還應該成立工作小組，具體落實、實施工作分析。工作小組的人員組成應該包括人力資源部成員以及由各相關管理部門選調(diào)的“專干”，專干負責本部門的工作分析工作，人力資源部成員負責整個工作分析的進程。（如圖1）領導小組領導小組組長：總經(jīng)理或董事長人力資源部經(jīng)理外聘專家各管理部門經(jīng)理人力資源部成員各部門專干工作小組支持、監(jiān)督執(zhí)行、反饋圖1領導小組、工作小組相互關系圖（3）科學、合理的分配工作分析的任務與權限。在建立了領導小組、工作小組后，應該對各個小組的職責與權限加以界定，明確各自的責任與權利，使其各盡其職、各負其責，具體任務與權限分配情況見（圖2）:領導小組確定工作分析的目標、原則對工作分析工作進行宣傳、動員對工作分析過程進行督促檢查，及時提出整改意見協(xié)調(diào)工作小組與各部門之間的關系對存在爭議的問題進行仲裁領導小組確定工作分析的目標、原則對工作分析工作進行宣傳、動員對工作分析過程進行督促檢查，及時提出整改意見協(xié)調(diào)工作小組與各部門之間的關系對存在爭議的問題進行仲裁對工作分析結果進行驗收工作小組根據(jù)工作分析的目標、原則制定具體實施方案，并組織落實對工作分析提供技術支持，對相關人員進行培訓、指導工作小組根據(jù)工作分析的目標、原則制定具體實施方案，并組織落實對工作分析提供技術支持，對相關人員進行培訓、指導指導各部門信息收集和工作說明書的撰寫負責工作說明書的修改、完善及定稿工作圖2領導小組、工作小組工作權限界定（二）設計階段1.確定工作分析所使用的方法與工具對于像大連國際這樣具有一定規(guī)模的大中型公司，應根據(jù)具體情況選取適當?shù)姆椒ㄟM行工作分析。如：采用調(diào)查問卷法，需要投入大量的人力、時間去對調(diào)查問卷進行匯總、整理，如果企業(yè)抽不出相應的人力、物力進行這項工作，這種方法顯然是不適用的。從達成工作分析的結果來看，進行工作分析的方法主要有兩種思路。（1）從分析到結果，即按照傳統(tǒng)理論所介紹的工作分析的程序、步驟、方法，進行細致的崗位信息采集與分析，最終整理完成《工作說明書》。如問卷調(diào)查法、觀察法、訪談法等。這種方法進行工作分析時的工作量比較大，耗時較長，適用于規(guī)模較小的企業(yè)進行工作分析時采用。（2）用結果拉動進展，即在現(xiàn)有崗位信息和資料的基礎上，直接設計出科學規(guī)范的《工作說明書》格式，參與工作分析的各部門管理人員按照給定的《工作說明書》模版（參見附錄1），直接撰寫初稿，通過對初稿的逐步完善與修改，最終完成《工作說明書》。顯然，這種方法省去了對調(diào)查問卷的匯總、整理這一復雜的過程，大大的減少了工作量，從而能夠提高工作的效率，保障工作分析的質(zhì)量。因此，對于大連國合這樣的大中型企業(yè)進行工作分析時，應該采用以結果拉動進展的方法開展工作。2.做好時間安排，并嚴格按計劃時間開展工作科學合理的安排工作分析進展的時間，并嚴格按照計劃執(zhí)行，能夠保證工作按部就班的進行，并能使員工感受到這項工作的重要性，提高其對工作分析的重視程度，有利于工作的順利開展。為了便于對工作進展的控制，可以利用甘特圖對工作的實際進度與計劃要求進行實時監(jiān)督與對比。下面以大連國合本次工作分析的主要工作為例，設計甘特圖如下：時間時間工作4月初4月中旬4月末5月初5月中旬5月末12341.《崗位說明書》模版的編寫2.組織各部門相關員工按照模版填寫《崗位說明書》3.對《崗位說明書》初稿進行完善、修改4.定稿，最終形成《部門工作說明書》和《崗位說明書》計劃進度實際進度圖3工作分析時間進度甘特圖（三）實施階段工作分析的開展過程要有一定的層次安排，不能在初期就將工作全面鋪開。對于大連國合的工作分析，應該首先從各管理部門的經(jīng)理崗位入手進行分析，完成后再將工作推廣到其他管理崗位。以點帶面，使工作順序漸進的開展。以大連國合為例，具體的實施步驟分析如下：1.動員在企業(yè)中開展工作分析如果不能夠很好的動員員工參與其中，會使整個工作進程因為員工的不配合或不了解而產(chǎn)生阻力。甚至會使員工由于害怕工作分析會對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析產(chǎn)生恐懼，進而對工作分析小組成員及其工作采取不合作甚至敵視的態(tài)度。因此，工作分析的動員工作是十分必要的。在工作分析正式開始之前，召開全體員工參加的工作分析啟動會議，由老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務，要求全員配合，各部門協(xié)調(diào)一致，為工作分析提供各方面的資源保證。啟動會上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，以減少因?qū)ぷ鞣治龅哪吧筒涣私夤ぷ鞣治龅哪康亩a(chǎn)生的抵觸情緒。2.培訓在工作分析正式開始之前，應該對參與工作相關人員，特別是領導小組中的各相關部門經(jīng)理，工作小組中的各部門專干進行培訓。把工作分析的含義、企業(yè)進行工作分析的意義與作用、工作分析所采用的方法、整個工作的程序和時間進度以及在工作分析中應該注意的事項等詳盡的介紹給被培訓人員,使其在有充分準備的前提下投入到工作之中。3.針對管理部門中層領導干部崗位開展工作分析對于大連國合管理部門的工作分析地開展，應首先從中層領導干部開始，再由他們指導各部門相關人員的工作開展。（1）管理部門中層領導干部根據(jù)《崗位說明書》模版撰寫本人的《崗位說明書》。（2）根據(jù)各中層領導干部直接上級的審核意見對《崗位說明書》進行修改。（3）管理部門中層干部對修改后的《崗位說明書》進行職責確認。（4）對管理部門中層干部的《崗位或明書》修改稿進行審核、定稿。以上步驟可依據(jù)實際情況循環(huán)幾次進行，直至《崗位說明書》最終定稿。4.針對管理部門各個管理崗位開展工作分析在中層領導干部的崗位分析結束后，應該將工作分析推廣到各部門普通員工的崗位，由各部門的工作分析專干指導員工進行工作分析，由各部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，具體步驟如下：（1）在人力資源部及各部門專干的指導下，管理部門普通員工依照模版撰寫《崗位說明書》。（2）依據(jù)直接上級的意見對初稿進行審核、修改。（3）管理部門普通員工對修改后的《崗位說明書》進行職責確認。（4）對管理部門普通員工的《崗位說明書》修改稿進行審核、定稿。以上步驟可依據(jù)實際情況循環(huán)幾次進行，直至《崗位說明書》最終定稿。5.依據(jù)各部門、各崗位的《崗位說明書》制定各部門的《部門說明書》。需要指出的是《部門說明書》并不是簡單的將《崗位說明書》串聯(lián)在一起，而是要綜合本部門的工作性質(zhì)與各個崗位職責的內(nèi)在聯(lián)系等因素而制定的。其作用是明確各部門的工作性質(zhì)、工作目標、工作職責（任務）、工作權限以及本部門的崗位設置、工作分工等。（四）效果鑒定階段工作分析開展的實際效果如何，應該經(jīng)過實踐的檢驗后才能夠得出最終的結論。但在工作分析的主體工作完成后，我們還是應該對工作分析的效果進行鑒定，以檢查整個工作是否按照預定目標如期完成，評估在工作開展過程中是否出現(xiàn)人為的疏漏，調(diào)查工作分析的結果（《部門說明書》和《崗位說明書》）是否能夠如實地反映各個部門及各個崗位真實的工作情況。1.時間分析把工作分析計劃的時間進度與實際工作開展后的時間進度進行對比，以檢查工作是實際的時間進程計劃的時間進程滯后完成提前完成如期完成否按部就班的開展。時間分析后的結果有三種，如圖：實際的時間進程計劃的時間進程滯后完成提前完成如期完成圖4工作分析時間進度對比（1）工作如期完成是指整個工作分析各項工作的時間進程均與計劃相符，完全按照計劃按部就班的開展。（2）工作提前完成時，應該檢查是在哪個或哪幾個工作步驟節(jié)省了工作時間，節(jié)省時間的原因是否因為工作效率的提高或其他正常原因所致。特別應該注意是否在工作中存在偷工減料的方面而導致工作時間的縮短。（3）工作滯后完成時，查找那些導致工作滯后的原因，并分析滯后的工作是否對整個工作的進程產(chǎn)生了消極的影響，并設法進行彌補。2.效果鑒定的量化方法工作分析的量化鑒定方法就是利用統(tǒng)計學的手段，對工作分析的結果進行鑒定。工作分析的量化鑒定方法在實際工作中應用并不廣泛。在此，我嘗試著運用統(tǒng)計學的知識對工作分析的結果進行量化鑒定，下面以大連國合的工作分析為例，進行量化分析如下：大連國合現(xiàn)有管理員工65人，從65人中隨機抽取20人作為量化分析的樣本,具體操作步驟如下：從總體（65人）中抽取容量為n(n=20)的樣本，采用不重復的簡單隨機抽樣方法進行樣本推斷假定對工作分析的調(diào)查共有兩種結果：（1）能反映本崗位工作真實信息（p）（2）不能反映本崗位工作的真實信息假定調(diào)查中對工作分析的結果滿意的人數(shù)為15人即總體N=65，樣本n=20，樣本成數(shù)p==75%設概率度t=1..96(即概率保證證程度為95.000%)樣本誤差μ=樣本抽樣極限誤差差μ=1.966×0.088=0.1557則在給定的概率度度t=1.996條件下，總總體P的置信區(qū)間間為[p-≦P≧pp+]即P五、工作分析的應應用工作分析的結果《部部門工作說明明書》和《崗崗位說明書》，是是人力資源管管理工作開展展的基礎，從從績效考核標標準的確定到到員工招聘條條件的明確，以以及薪酬政策策、培訓計劃劃地制定等方方面都要依據(jù)據(jù)《部門工作作說明書》和和《崗位說明明書》進行。但在實際工作中，大連國合雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但卻束之高閣，權當作人力資源部曾經(jīng)完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。只把工作說明書當成一種形式，不重視其應用，就好比病人去醫(yī)院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手，即使不服用也能“藥到病除”。但是，縱是仙丹妙藥，也需切實服用才能真正發(fā)揮作用，否則閑置的良藥只能是一種資源的浪費，于病情毫無療效可言。工作分析最忌諱只只重形式不重重應用。企業(yè)業(yè)的工作說明明書在制定和和使用中出現(xiàn)現(xiàn)了“兩張皮”的現(xiàn)象，工工作說明書形形同虛設，沒沒有發(fā)揮應有有的作用，人人力資源管理理工作也無法法以工作分析析為良好開端端有序進行。工工作分析的效效用大打折扣扣，必將影響響后續(xù)性人力力資源管理工工作的開展，員員工感覺不到到工作分析之之后帶來的相相應變化和改改進，很難在在今后的工作作中再度配合合人力資源部部的工作。因此，在工作分析析結束后，人人力資源部要要注重在實際際工作中應用用工作說明書書。比如，在在每一位新員員工入職后將將工作說明書書發(fā)給他，有有利于新員工工盡快進入工工作角色，也也提出相應的的工作考核標標準，便于試試用期結束時時以此為依據(jù)據(jù)對其進行考考核。再如，以以工作分析為為基礎的工作作規(guī)范可以告告訴我們每一一個職位相應應所需的知識識、素質(zhì)和能能力，如果現(xiàn)現(xiàn)有的員工不不具備這些條條件，相應的的培訓開發(fā)就就有了明確的的目標和內(nèi)容容。又如，以以員工或團隊隊是否完成相相應工作描述述所規(guī)定的職職責和任務為為基礎設定績績效考核指標標體系。對于大連國合管理理部門的本次次工作分析，最最為重要的應應用是讓管理理人員明確各各自的崗位責責任，有的放放矢的進行工工作。要想達達到這一目的的就應該把工工作分析的結結果作為績效效考核的依據(jù)據(jù)，并將其與與員工的薪酬酬掛鉤，這樣樣才能使工作作分析真正達達到最初的目目的。綜上所述，隨著企企業(yè)所面臨的的外部環(huán)境以以及企業(yè)生命命周期的變化化，企業(yè)的工工作結構也會會隨之發(fā)生變變化，使得企業(yè)的的相關崗位也也會發(fā)生增減減、影響工作作的實際內(nèi)容容、從事該崗崗位工作的員員工的主要職職責等等，這這些變化都需需要對工作分分析的結果《部部門工作說明明書》和《崗崗位說明書》進進行相應的更更改和變動。總的說來，由于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結果應用的周期也越來越短，因此，工作分析不是完成以后就不需要在進行變動，而應該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，定期進行調(diào)整。附錄：附表1崗位說明書模版崗位名稱崗位代碼崗位等級所在部門直接上級直接下屬需要橫向聯(lián)系的崗崗位需要接觸的公司外外部機構/人員工作地點編寫日期崗位概述崗位職務（工作任務）輸入（依據(jù)、信息息）權力責任輸出（工作結果）相關制度/程序文文件任務內(nèi)容參與程度內(nèi)容提供者要求內(nèi)容接收者要