組織行為學(xué)通過本章學(xué)習(xí)了解和認(rèn)識群體行為規(guī)律能理論實(shí)

引某工廠青年工人宿舍的一層，門對門10間房，住了6個(gè)系的18名小年輕。這是一個(gè)由、地位和群體內(nèi)在日常生活中，相信許多人都有過這樣的機(jī)會：獨(dú)自一人吃飯沒滋味，幾個(gè)人一起吃飯看，叫喊的音量更大，頻次；而一般來講，當(dāng)有上司在場時(shí)，受關(guān)注的員工雖然注意力有所分散，但工作肯定會更加努力。不同的工作，也只不過是通過低屏障相對，以最大限度地體現(xiàn)員工群體在辦公空間上務(wù)，的操作會更快，更精確。但如果從事的是復(fù)雜的、需要高度集中注意力的工作，他原來認(rèn)為，群體績效會等于個(gè)人績效的總和，也就是說，3個(gè)人一起拉繩的拉力是1個(gè)3倍，818倍。但是研究結(jié)果沒有證實(shí)他的期望。3人群體產(chǎn)生的拉力只是一個(gè)人拉力的2.5倍，8人群體產(chǎn)生的拉力只是個(gè)人拉力的4力。瑞格爾曼的這個(gè)發(fā)現(xiàn)使下面的邏輯遇到了：群體作為一個(gè)整體的生產(chǎn)力，至少等造成惰化的原因之一是感。人們常常習(xí)慣把自己付出的努力和所得的，與別人或自己過去付出的努力和所得的進(jìn)行比較。如果比較的結(jié)果證明是公平的、合理原因之二是責(zé)任分散。所謂責(zé)任分散是指在與他人共同工作時(shí)，個(gè)人下降、的分工，責(zé)任到每個(gè)成員，強(qiáng)化成員的角色意識，增強(qiáng)其責(zé)任感，嚴(yán)格檢查和反饋，群體壓力(grouppressure)是群體對其成員的一種當(dāng)群體成員的思想或行為與群體意見或規(guī)范發(fā)生時(shí)，成員為了保持與群體的關(guān)系而需要遵守群體意見或規(guī)范時(shí)所感社會心理學(xué)家阿希(s.Ach)是有關(guān)從眾問題研究影響最廣泛的一位學(xué)者，他于20世紀(jì)五六十年代一直致力于從眾問題研究。1956了影響從眾的各種因素。他原先假定，聰明人在可以順利看到事情時(shí)不會從眾。但事實(shí)證明問題不這么簡單，聰明的人也會“說謊”，表面上保持與群體或他人的一致。7人小組，請他們參加所謂的知覺判斷實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)的真正目的是群體壓力對從眾行為的影響。7名被試者中，只有編號為第七的被試為真被試，其他均為A、B、C的比較線中，6.1著名的卡片式實(shí)6號(6個(gè)進(jìn)行判斷)的真被試開始覺得知覺判斷很容易、很快。在第三組比較時(shí)，實(shí)驗(yàn)助手6個(gè)才說自己的看法，先必須聽前5個(gè)人的判斷。結(jié)果，他一個(gè)是相信自己的判斷，還99%的被試，跟隨大家一起做出錯誤判斷的總比率占全部反應(yīng)的37%。75%的被試至少有一主要有三種群體心理導(dǎo)致了群體壓力和從眾行為的產(chǎn)生。與群體保持一致才能消除的不安全感。人天生就有一種對社會孤立的恐懼感，趨向于一定的群體是人的一種生存方式，當(dāng)個(gè)人被他所在的群體所排斥時(shí)，通常會體驗(yàn)到莫大的痛苦。對于群體的一般狀況的偏離會強(qiáng)大的群體壓力甚至受到嚴(yán)厲的，這種恐懼感使得群體中的人產(chǎn)生合群的傾向。群體為人們的行為提供了參照。人們傾向于相信多數(shù)，認(rèn)為他們是信息的來群體給予的歸屬感和自我同一性使得產(chǎn)生群體形象的心理，因此，群體壓力和從眾心理可能在某些時(shí)候會產(chǎn)生消極的，但也不要忽略了他們所具有同的價(jià)值觀與行為方式。從群體角度講，群體壓力使得個(gè)人保持與群體的聯(lián)系，群體標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從個(gè)人角度看，一個(gè)人只有在的方面與社會的主導(dǎo)傾向取得一致，他才能夠適應(yīng)其賴以生存的社會，否則他將重重。另一方面，個(gè)人的知識和感知的范圍是有那么，是不是都接受他們所在的群體給予他們的從眾壓力呢？答案是否定的，因能互相。只遵從自己認(rèn)為很重要的群體的規(guī)范，這些群體可能是他們現(xiàn)在已經(jīng)參其特點(diǎn)是：了解群體中的其他人；認(rèn)為自己是這個(gè)群體的一員，或者渴望成為這個(gè)群體的一員；感到群體中的成員對自己很重要。從參照性群體的定義也可以看出，群體決決策是決策者個(gè)人或群體旨在充分利用資源來解決問題或把握機(jī)會，識別、選擇施行動方案的過程。決策活動形形，分類很多，按照決策主體的眾寡來分類，決策可以分為決策和群體決策。決策是由單個(gè)決策人所作出。群體決策是由群體所共同決策都是由群體、團(tuán)隊(duì)或等集體形式作出的，其共性即是群體決策。因此，研究和中國有句古話：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮?！钡呛芏鄷r(shí)候，臭皮匠就是臭皮匠，多5050100℃一樣。現(xiàn)在，我們就來看看群體決策的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。增加觀點(diǎn)的多樣性。除了的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這提高了決策的可接受性?，F(xiàn)實(shí)中許多決策不在于決策方案的水平高低，而增加。當(dāng)代的許多國家和組織越來越重視權(quán)力和決策，許多不同文化背景的人們都認(rèn)為群體決策的形式和過程即是的方法，符合他們的思想。由于群體決策是由多個(gè)或多個(gè)主體的代表參加，參與性和代表性比較廣泛，且按一定的集體決策的作用，限制了個(gè)力過分集中所導(dǎo)致的專行。比如部門、和政治黨派中，用群體決策限制個(gè)利的作用就十分重要。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，以群體決策限制“”(某一方面代表)權(quán)力的做法更為普遍。例如，公司的董事會就是決策速度慢，快速反應(yīng)差。由于群體決策一般需要其成員充分意見，對每一少數(shù)人控制。群體決策的少數(shù)人控制是指在群體決策時(shí)，群體中的或少數(shù)人由于實(shí)際的權(quán)力、、手腕、資源等原因，控制著整個(gè)群體或了群體決策過程。群體成員由于懼怕或避免而放棄自己的觀點(diǎn)，附和專權(quán)者，群體決策就無法發(fā)揮集體決策的作用，成為者的一種。如果控制者的水平很低時(shí)，就會十分消極地影于決策，責(zé)任者是很明確的。對于群體決策，任何一個(gè)成員的責(zé)任都會降低，往往導(dǎo)宗派與。群體決策時(shí)，群體往往分成三人一幫、兩人一伙，相互間缺乏共同利益，對問題的看法不同，一旦群體出現(xiàn)，就很難使之重歸于好，不利于群體決策結(jié)那么，群體決策和決策孰優(yōu)孰劣呢？這取決于衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確。表明，群體決策比決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，決策優(yōu)勢更大。如果認(rèn)為創(chuàng)造性最重要，那么群體決策比決策更有效。如果標(biāo)準(zhǔn)是最終這一點(diǎn)來說，群體決策總是劣于決策。就同一個(gè)問題而言，群體決策所用時(shí)間總是比由于決策是對問題的處理過程，因此首先必須明確問題的性質(zhì)，一般來說將問題分為能用標(biāo)準(zhǔn)過程求解的結(jié)構(gòu)化問題，決策往往更有利，節(jié)省時(shí)間和人力。對于屬于組織中帶有性質(zhì)的問題，具有非結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)，采用群體決策較好。運(yùn)用群體方式解決的決群體思群體思維(groupthnk)與群體規(guī)范有關(guān)，它是指這樣一種情況：由于群體中從眾壓力的存在，使群體對決策中出現(xiàn)的不同尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)不能作出客觀的評價(jià)。是許多群體的一種疾病，它會嚴(yán)重?fù)p害群體績效。歷史上很多重大的錯誤行動恰恰是群體作出的決定，比較著名的是2060年代發(fā)生的“豬灣事件”。當(dāng)時(shí)肯尼迪的顧問班子經(jīng)過討論，一致通過了空降古巴、占領(lǐng)豬灣、借此卡斯特羅這一決定，可結(jié)果卻遭到了徹底失敗。事后，顧問班子成員又互相指責(zé)，說這一決策太愚蠢了。組內(nèi)持不同意見者施壓；群體內(nèi)持不同意見者，往往通過，甚至降低自己意見的重要性，來盡量避免與群體觀點(diǎn)不一致；者，往往被認(rèn)為是贊同者，造成一種群社會心理學(xué)家詹尼斯(Janis)一個(gè)群體的凝聚力 cohesion)越強(qiáng)，就越容易導(dǎo)致群體思維的錯誤。當(dāng)一個(gè)群體內(nèi)成員表現(xiàn)出一種高度的友善和團(tuán)隊(duì)精神，并且群體成員對其群體有著很高程度的評價(jià)時(shí)，群體成員一般都愿意繼續(xù)維持群體，群體所呈現(xiàn)出的這樣一種狀態(tài)就被稱為是群詹尼斯認(rèn)為，首先，群體應(yīng)該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開咨詢和討論的氣氛，使大家能夠暢所欲言，充分自己的意見；其次，群體成員應(yīng)該像支持群體計(jì)劃一的情況估計(jì)到；第三，應(yīng)請“局外的專家們”對群體成員提出，對最后的決定方案進(jìn)群體轉(zhuǎn)一般認(rèn)為，群體決策由于集思廣益、博采眾長，比個(gè)人決策更為合理、更為有效。但是研究表明，群體決策與個(gè)人決策相比，往往更傾向于。群體轉(zhuǎn)移(grouphf)就是指這樣一種情況，即在討論可選擇方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場向轉(zhuǎn)移。所以，群體轉(zhuǎn)移常常也被稱作轉(zhuǎn)移。有近百項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究了這種情況。這類研究一般都是把決策與群體決策的水平加以比較。比如，將實(shí)驗(yàn)對象分為兩組：第一組記錄個(gè)人決策的水平；第二組是由3～5人組成的決策小組。選擇最佳決策方案，一般都要求全組作出一致同意的決策。大量的研究表明，群體轉(zhuǎn)移現(xiàn)象是相當(dāng)普遍的，在大學(xué)生群體以及群體中都觀察到這種現(xiàn)象。群體轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)令人感到意外，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的觀點(diǎn)一般認(rèn)為群體決策應(yīng)更謹(jǐn)慎，也更傾向于保守，但科學(xué)研究卻證明群體行為有相反的趨向。因此，這個(gè)問題引起許多學(xué)者對進(jìn)一步探求群體轉(zhuǎn)移原因的。綜合起來，群體轉(zhuǎn)移主要有下述四種原因。(1)責(zé)任分?jǐn)?。每一種包括風(fēng)險(xiǎn)的決策都與一定的責(zé)任相聯(lián)系。責(zé)任往往引起決策人的決策，是因?yàn)閷Q策的責(zé)任可由群體全體人員分?jǐn)?，萬一決策失敗，責(zé)任時(shí)提出有很大風(fēng)險(xiǎn)性的決策意見；其次，當(dāng)決策的責(zé)任由群體成員平均承擔(dān)時(shí)，群體轉(zhuǎn)(2)作用。在群體中總會有或有影響的人物，他們在群體活動中起著特殊的于對群體成員具有較大的，在決策中有較大發(fā)言權(quán)，他們會用各種方式證明他們采社會比較作用。在許多群體內(nèi)，提出有根據(jù)的決策往往會得到好評。因此，見的水平往往要高于單獨(dú)決策時(shí)的水平。這就是說，群體內(nèi)各成員的相互比較可為社會崇尚，人們敬慕那些敢于的人，群體決策時(shí)就可能會激勵成員向他人表明自己至少與同伴一樣。不過，在我國對文化中有關(guān)還是慎重的價(jià)值觀及群體與決策的水平都還缺乏研究。綜上所述，這些特征都能夠?qū)θ后w轉(zhuǎn)移傾向作出程度不同的解釋，但也都不能解釋所有現(xiàn)象。原因可能在于，造成群體轉(zhuǎn)移傾向的因素是復(fù)雜多樣的，在不同的情況下，可能有不值得一提的是，雖然群體決策中具有群體轉(zhuǎn)移傾向，但卻不能據(jù)此認(rèn)為群體決策向更的方向轉(zhuǎn)移，從而使保守的更保守，激進(jìn)的更。群體成員最初的觀點(diǎn)，使之朝著更的方向轉(zhuǎn)移。至于是轉(zhuǎn)移到更保守的方向還是更冒W·C·莫理斯(W.C.Morris) M·薩什金(M.Sashkin)兩位專家拓展了一個(gè)可供管理有助于改進(jìn)各類工作群體的決策過程，比較有效地回答了管理者應(yīng)該如何執(zhí)行或操作群體決策這一命題。群體決策的六階段模型見表6-16-1群體決策的六階 (1)(2)形成解決問題方案(提出解決問題運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等提出可選方案：、修正、斟酌及重新(3)從意見到行動(行動設(shè)想(4))(6)評價(jià)結(jié)果和過程(結(jié)果評估互動、提出創(chuàng)意的基礎(chǔ)下，群體對解決問題的各種辦法和設(shè)想進(jìn)行、修正、斟酌及重更可靠的解決方案或辦法。因此，需要上一階段各種解決方案的并與期望本階段是為上一階段確定的有待付諸實(shí)施的方案制訂一個(gè)詳盡的行動計(jì)劃，排出行動本階段著重于制定對解決問題方案和行動計(jì)劃的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)計(jì)劃。其主要包括希望獲得的結(jié)果并確定效果的評價(jià)方法；制定在計(jì)劃方案執(zhí)行時(shí)搜集評估數(shù)據(jù)的方在行動計(jì)劃的運(yùn)行方向，為總結(jié)群體行動的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)提供最大可能。無論計(jì)劃方案實(shí)施的成功與失敗都需要評估和研究，從而使群體適時(shí)改善或調(diào)整，更加有效地采取行動。實(shí)際的群體決策過程很少如上述六階段模型所描述的那樣清晰和系統(tǒng)。然而，如果群體能將決策模型盡可能地向我們所描述的方向去靠攏，則大多數(shù)群體會改進(jìn)決策的有效性。這個(gè)模型特別強(qiáng)調(diào)成員具有專業(yè)知識，強(qiáng)調(diào)在群體運(yùn)行過程中各成員間的完全參與的規(guī)則。理相互作用影響，易屈于或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策頭腦風(fēng)暴頭腦中短時(shí)間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，會產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個(gè)概念來頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴，可分為直接頭腦風(fēng)暴法(通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法)和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(也稱反頭腦風(fēng)暴法)。前者是專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是讓人們對某個(gè)方案只提批評意見，盡量挑毛病，甚至吹毛求疵，然后根據(jù)批評意見修改這個(gè)頭腦風(fēng)暴法的基本程序。頭腦風(fēng)暴圖通過一定的討論程序與規(guī)則來保證創(chuàng)造一個(gè)目標(biāo)，使與會者明確通過需要解決什么問題，同時(shí)不要限制可能的解決方案的范圍。一般而言，比較具體的議題能使與會者較快產(chǎn)生設(shè)想，也較容易掌握；比②8～12人為宜，也可略有增減(5～15人)。與會者人數(shù)太少不利暢談會開始時(shí)重論的議題和紀(jì)律，在會議進(jìn)程中啟發(fā)引導(dǎo)，掌握進(jìn)程，如通報(bào)會議進(jìn)展情況，歸納某些發(fā)言的內(nèi)容，提出自己的設(shè)想，活躍會場氣氛，或者讓大家靜下來認(rèn)真思索片刻再組織下一個(gè)發(fā)言等。記錄員應(yīng)將與會者的所有設(shè)想都及時(shí)編號，簡要開門見山，不要客套，也不必做過多的解釋；與會之間相互尊重，相待，切忌相互褒⑥時(shí)間太短與會者難以暢所欲言，太長則容易產(chǎn)生疲勞感，影響會議效果。經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造性較強(qiáng)的設(shè)想一般要在會議開始10～15鐘漸生造帕斯，好 會后的設(shè)想處理。通過組織頭腦風(fēng)暴暢談會，往往能獲得大量與議題有關(guān)的設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法的設(shè)想處理通常安排在頭腦風(fēng)暴暢談會的次日進(jìn)行。在此以前，或記錄員()應(yīng)設(shè)法收集與會者在會后產(chǎn)生的新設(shè)想，以便一并進(jìn)行評價(jià)處理。設(shè)想處理的方式有兩種。一種是專家評審，可聘請有關(guān)專家及暢談會與會者代表若干人(5人左右為頭腦風(fēng)暴法成功要點(diǎn)。一次成功的頭腦風(fēng)暴除了在程序上的要求之外，更為關(guān)鍵的延會議才能進(jìn)行。這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維，破用。同時(shí)，發(fā)言人的自我批評也在之列。有些人習(xí)慣于用一些自謙之詞，這些自我批④處理階段去解決。在某種意義上，設(shè)想的質(zhì)量和數(shù)量密切相關(guān)，產(chǎn)生的設(shè)想越多，其中的創(chuàng)造性設(shè)想就可能越多。名義群體詞的含義。像召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都，但群體成員首先進(jìn)行決策規(guī)定時(shí)限(10～20分鐘)，讓每個(gè)成員寫下自己對于解決這個(gè)問題的看法或觀點(diǎn)。在此時(shí)限議題，傳統(tǒng)常規(guī)決策法一般可得到7項(xiàng)意見或方案，該法則可得到17—21項(xiàng)。個(gè)觀點(diǎn)。如果是擬定解決某問題的措施，則主持者可酌情決定人選標(biāo)準(zhǔn)，如超過半數(shù)(或2/3、1/3等)的備選方案即人選。名義群體法的主要優(yōu)點(diǎn)是允許群體成員正式地聚在一起，德爾菲德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O·赫爾姆和N·達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T·J·登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱于古希臘有關(guān)神阿的神話，傳發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與人員，通過多輪次專家對問卷所提問題的看法，德爾菲法的具體實(shí)施步驟組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，整理，或請更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們經(jīng)過三四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說明各種意見的專對專家的意見進(jìn)行綜合處理。如某書經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進(jìn)行決策。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊就像名義群體法一樣，德爾菲法能夠保證群體成員免于他人的不利影響，因?yàn)榈聽柗品ú恍枰后w成員相互見面，它可以使地理位置分散的群體成員參與到一個(gè)決策中。例如，索尼公司可以用這種方法讓東京、、巴黎、倫敦、紐約、多倫多、里約熱內(nèi)盧、墨爾本等地的經(jīng)理出謀劃策，以決定公司的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的。這樣可以節(jié)省把這些經(jīng)理人員召集到一起的費(fèi)用。另外，采用德爾菲法要求待解決的問題需具體明確，問題不宜過多，也不能帶有問題擬定者的傾向。當(dāng)然，德爾菲法也有其不足。因?yàn)檫@種方法要占用大量時(shí)間，如果需要快速作出決策，它就不適用了。另外，這種方法也許無法像互動群體法或名義群體法那樣，可以提出豐富的解決問題的方案。由于群體成員之間熱烈的相互作用而激發(fā)創(chuàng)見的情況，在使用德爾菲法的時(shí)候是不會出現(xiàn)的。電子會議電子會議法的主要優(yōu)勢是：、可靠、迅速。與會者可以采取形式把自己想表到。與會者可以老老實(shí)實(shí)地表現(xiàn)自己的真實(shí)態(tài)度，而不用擔(dān)心受到懲罰。而且這種決策方群體間群體間人們會因?yàn)楦鞣N各樣的原因而產(chǎn)生、爭論、競爭和對抗，有時(shí)會出現(xiàn)緊張情緒，從而導(dǎo)致情緒。這種緊張狀態(tài)為交往和互動雙方所時(shí)，就會發(fā)生組織行為學(xué)稱群體在組織中非常普遍，它是組織中人與人之間相互作用的必然結(jié)果，普遍存在于社關(guān)系的各領(lǐng)域，是人社會關(guān)系一個(gè)組成分。人們身邊發(fā)生的率、涉及的層面、的內(nèi)容以及所的都越來越多、越來越大，日益表面化、多樣化和泛化。1976年，管理贊助的一項(xiàng)顯示，企業(yè)中執(zhí)行、副和中層理人員處問題的間，分別他們工作間的18%、21%和26%。被人普感，管與計(jì)、勵和策樣成企管中來越要方面，控制能力成為管理人員最重要的能力之一。在MBA的65第5位。研究現(xiàn)象、正控已經(jīng)為一項(xiàng)常重要工作。有關(guān)的定義實(shí)在太多。但是，盡管這一術(shù)語有各種不同的意義，其中卻包括了一些共同的。必須是雙方感知到的，是否存在是一個(gè)知覺問題。如果人們沒有以及有一定程度的相互作用。這些因素所形成的條件決定了過程的起點(diǎn)。綜合諸多學(xué)者關(guān)于的定義，我們可以對定義為：是行為主體之間目標(biāo)、 消極的，它常常作為、破壞、非理性的同義詞。在20世紀(jì)30年代至40年代，這種沖突的傳統(tǒng)觀念即的消極觀在問題上占據(jù)主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果。都是破壞性的、消極的、有害的，出現(xiàn)是一件壞事，勢必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、和對抗，破壞正常關(guān)系，組織內(nèi)與組織績效成反比，會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，必須盡量減少，最理想的狀況是避免。人際關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelationsviewof )。的人際關(guān)系觀點(diǎn)從20世紀(jì)40徹底消除，但并非傳統(tǒng)觀念認(rèn)為的那樣，一定是壞的、消極的、破壞性的，有著對組織或群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。所以，應(yīng)當(dāng)接納，使的存在相互作用觀點(diǎn)(interactionistviewof)。該觀念始于20世紀(jì)70年代后期，是一種積極的觀，是當(dāng)代理論的主流學(xué)派。相互作用觀念認(rèn)為：對一組織或群分融洽、和平、安寧的組織或群體容易缺乏生機(jī)、和創(chuàng)新精神；相反，適當(dāng)?shù)哪軌虼碳そM織或群體的、生機(jī)、創(chuàng)新，成為促進(jìn)組織、保持旺盛的生命力的積極動力，從而提高組織績效。所以，組織和管理者的任務(wù)不再是防止和消除，管理好——限制破壞性和促進(jìn)建設(shè)性，刺激功能積極的，充分利用和發(fā)揮沖1.的過目前，有關(guān)形成過程分析影響最大的理論是行為科學(xué)家龐迪 “五階段模式”，如圖6.2所示圖6.2過龐迪的過程分析模式對理論研究與應(yīng)用的重要貢獻(xiàn)在于，他把的產(chǎn)生和變化的歷程劃分為五個(gè)可以辨認(rèn)的不同發(fā)展階段：潛在的、知覺的、感受的、顯的和結(jié)果，這五階段比較面、準(zhǔn)確形象描述了的萌生、形、發(fā)展與影響的內(nèi)在變化階段，不同階段的性質(zhì)特征，較好地剖析了一般形成過程及其內(nèi)在的演變機(jī)制。龐迪認(rèn)為：的潛在階段并不一定表現(xiàn)出來，經(jīng)過知覺和感受階段，才表現(xiàn)出來，的結(jié)果有(好斗)和合作兩種。潛在或的潛伏期階有七個(gè)方面的原因：人的個(gè)性；對有限資源的爭奪；價(jià)值觀和利益的；角色的；追逐權(quán)力；職責(zé)規(guī)定不清；組織的變動和組織風(fēng)氣不佳。學(xué)者沙曼認(rèn)為，團(tuán)體間的根源在于：參與決策的要求和目標(biāo)不同或認(rèn)識不同或兩者都不同。的實(shí)際程度取決于個(gè)人的影響能力及個(gè)人之間的互動程度。學(xué)者龐迪認(rèn)為，在任何內(nèi)部都可能發(fā)生三種類型的：當(dāng)組織成員相互之間爭奪稀缺資源時(shí)，雙方之間會發(fā)生“討價(jià)還價(jià)模式”的；當(dāng)上級企圖控制下級的行為時(shí)，特別是當(dāng)上級令與下級的職責(zé)無關(guān)加，式；部之作會發(fā)生“系統(tǒng)模式”的。一般認(rèn)為，的形具有以下三個(gè)原因相互依賴性。正是兩個(gè)主體之間這種相互依賴性充當(dāng)了的催化劑，如果一方的行動妨礙了另一方的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就會發(fā)生。但依賴性并不直接引起，只是引彼此差異性。形成的直接原因就是相互依賴的雙方之間存在的差異。這種差內(nèi)在機(jī)制不完善。內(nèi)在機(jī)制不完善包括信息溝通不善、資源的稀缺性、內(nèi)部制度不當(dāng)、作為激勵的競爭機(jī)制、外部環(huán)境發(fā)生變化以及特定事件等，都是形成知覺或的認(rèn)知和個(gè)性化階知覺階段以稱之為的認(rèn)知期，是主體對的條件和根源——潛在的認(rèn)識和感覺階段。也就是說在的這一階段，客觀存在的雙方對立或不一致將被主體的所，產(chǎn)生了相應(yīng)的知覺，開始推測辨別是否會有、是什么類型的沖突、是什么性質(zhì)的等。的主體也已體驗(yàn)到緊張或焦慮，從而使問題與明朗化，潛在向顯在發(fā)生轉(zhuǎn)化。在過程中，的主體在此階段會在感知潛在的基礎(chǔ)上去認(rèn)識和界定，形成個(gè)性化的認(rèn)知和定性，而且不同主體對的感受的或的行為意向階在此階段，主體主要是自身的認(rèn)知、情感與外顯的行為之間，要做出究竟應(yīng)采取何種行為的決策或特定行為意圖取向的選擇。也就是說，主體在知覺的基礎(chǔ)上，依據(jù)自己對的認(rèn)識、定義和判別，開始醞釀和確定自己處理在中的行為策略以及各種可能的處理方式。當(dāng)然，這一切多是站在特定立場，謀求有利于自身的顯然，主體的行為意向與的實(shí)際行為并不是一回事，兩者雖然關(guān)系密切，但下會不盡一致。但是主體的行為意向選擇往往會導(dǎo)致其做出行為，從而造成不同性質(zhì)和作用的結(jié)果。日常生活中，很多的升級或的基本原因之一，即在于沖人們處理主要行為意向，一般有以下五種形式：①競爭——自我肯定但互不合作處理的行為意向；②協(xié)作(或合作)——自我肯定并相互合作處理的行為意向；③折中(或妥協(xié))——相互合作程度與自我肯定過程均處于中等水平的處理的行為意向；④回避——自我不肯定且不相互合作的處理的行為意向；⑤遷就——自我不肯定但相互合作的處理的行為意向。行為或的顯在階行為階段又稱為的行為階段或的公開表現(xiàn)階段。進(jìn)入此階段后，不同的沖突主體在自己行為意向的導(dǎo)引或影響下，正式做出一定的行為，來自己的意志，試圖或影響對方的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，努力實(shí)現(xiàn)自己的愿望。也就是說，在此階段的主體自覺地采取了公開的處理行為，從而使?jié)撛诘难葑兂蔀槊黠@可見的公開。此時(shí)的行為往往帶有刺激性、對立性和互動性，包括了不同主體的說明、辯解、活動和態(tài)度等，往往一方有所行為，對方就會做出反應(yīng)作為，雙方處于一種公開可見的相互作用與施加影響的動態(tài)過程，從而形成了人們通常最容易認(rèn)識、感受和強(qiáng)調(diào)的狀態(tài)。然，相互的，強(qiáng)。結(jié)果或結(jié)果的影響階在此階段中，主體之間的行為導(dǎo)致了的最后結(jié)果，的最后結(jié)果又會間接或者接地影響到 主體，反饋形成新 的前條件釀造新一的“潛在 ”。在此階段，的最后結(jié)果一般表現(xiàn)為作用性質(zhì)不同的兩種結(jié)局：一是功能正單就雙方的關(guān)系來看，的可以歸結(jié)為勝—勝、負(fù)—負(fù)和勝—負(fù)這三種形式。這樣三種形式的說明，主體在結(jié)果中會有不同的損益(數(shù)的結(jié)局不同，從而會出現(xiàn)不同的反應(yīng)或后續(xù)行為，所以的結(jié)果并不一定意味著的一般認(rèn)為，在中獲勝或從結(jié)果獲益的主體，會增強(qiáng)滿意度和強(qiáng)化自我肯工作和任務(wù)的關(guān)心程度(至少在短期內(nèi))，放松對自己工作的自檢與改進(jìn)。而在中失敗或在結(jié)果中受損的主體則往往難以接受失敗的現(xiàn)實(shí)，替自己開脫責(zé)任，片面地強(qiáng)認(rèn)的結(jié)局，從而會波及自身的心態(tài)和以后的行為。理性的失敗者需要迅速走出陰2.的管具有客觀存在性、知覺性作用的兩重性，任何個(gè)人、群體和組織都無法避免和忽視的存在與影響，因此對待的唯一正確的態(tài)度只能是正視、管理、管理應(yīng)有廣義與狹義之分。廣義的管理應(yīng)當(dāng)包括主體對于問題的發(fā)現(xiàn)、、、理決全和相工也對在(潛在的對立或不一致階段)→知覺(認(rèn)識和個(gè)性化階段)→意向(行為意向階段)→行為(行為階段)→結(jié)果(結(jié)果階段)的全過程進(jìn)行研究管理；狹義的管理則著重把的行為意向和中的實(shí)際行為以及反應(yīng)行為作為研究對象，研究在這兩個(gè)階段的內(nèi)在規(guī)律，應(yīng)對策略和法技巧，以便有效地管理好實(shí)際。迄今所見的論述管理的大部分文獻(xiàn)多立足于狹義管理的范疇。1)管理的五種基本策家托馬斯(K.Thomas)用二描述的模式。托馬斯模式中的橫坐標(biāo)維度“關(guān)心他人”表示主體在追求自身利益過程中與對方示主體在追求自己利益過程中的武斷程度，也就是其試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足或管理的五種基本策略及其表現(xiàn)形式如下不合作的管理策略。奉行這種策略者，往往只圖滿足自身目標(biāo)和利益卻無視他方的目棄或失敗來解決問題。這種策略難以使對方心悅誠服，他們往往一有時(shí)機(jī)就會。但在主體實(shí)力懸殊或應(yīng)付需要迅速行動和當(dāng)機(jī)立斷時(shí)較為有效。競爭策略的常見①產(chǎn)生“贏—輸”②④運(yùn)用權(quán)力等優(yōu)勢以達(dá)到自身回避策略。回避策略是指既不合作又不武斷，既不滿足自身利益又不滿足雙方利益管理略奉行一略者視方之的異對立或保持立態(tài)，試圖對置之不理，以期不了了之?；乇懿呗钥梢员苊鈫栴}擴(kuò)大化。當(dāng)起因是瑣碎事或主體相互依賴性很低時(shí)，還可避免或減少的消極結(jié)果；但當(dāng)雙方相互依賴性很強(qiáng)時(shí)，回避則會影響工作，降低績效，并可能會忽略某些重要的看法、意見和機(jī)會，招致對手的受挫、非議和影響的解決，故擬長期使用回避策略時(shí)，務(wù)必三思而后行?；乇懿呗缘某Ｒ姳憩F(xiàn)情形如下。①忽略并希望②以緩慢的程序節(jié)奏來平抑 思考問題，該問題主要考慮對象或?qū)⒋藛栴}束之高閣④以或言行控制來避免正面 以度的政策規(guī)則作為解決的方式方法合作策略。合作策略指的是在高度合作精神和武斷的情況下，盡可能地滿足主體各方利益的管理策略模式。奉行這種策略者必須既考慮自己關(guān)心點(diǎn)滿足的程度，又考慮使他人關(guān)心點(diǎn)得到滿足的程度；盡可能地?cái)U(kuò)大合作利益，追求解決的“雙贏”局面。合作策略的基本觀點(diǎn)(或基本前提)是：①是雙方不可避免的共同問題；②雙方相信彼此，應(yīng)有待遇；③雙方充分溝通，信任對方，了解情景；④每一②正視差異并進(jìn)行思想與信息的⑤把問題看做是一種作且武斷程度較低(不)，當(dāng)事者主要考慮對方的利益、要求，或屈從對方意愿，抑制或犧牲自己的利益及意愿的管理策略。通常的遷就策略奉行者要么旨在從長遠(yuǎn)角種策略最好：不及痛癢的問題；關(guān)系的損害會傷及各方的利益；有必要暫且緩沖以便取得資訊；雙方情緒太過激動，無法取得進(jìn)展。這種做法的缺陷在于，它只妥協(xié)策略。妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是一種交易，也有人稱之為談判策略。妥協(xié)策略指的是一種合作性和武斷性均處于中間狀態(tài)，適度(居中)的滿足自己的關(guān)心點(diǎn)和滿足他人的關(guān)心點(diǎn)，通過一系列的談判、讓步，努力找出大家都接受的方案。妥協(xié)策略的雙方認(rèn)為重要的不是高質(zhì)量的解決方案，而是人人都能接受的方案。妥協(xié)策略是一種們廣泛使用的處理，理尤其在促成奉行此策略時(shí)，應(yīng)在滿足對方最小期望的同時(shí)作出讓步，雙方應(yīng)當(dāng)相互信任保持靈活應(yīng)變的態(tài)度，著重要防止?jié)M足短期利益，犧牲長遠(yuǎn)利益在后的妥協(xié)方案或妥協(xié)策③尋找滿意或可接受的解決2)管理的整體過管理的整體過程可以概括為由認(rèn)知、診斷、處理、效果和結(jié)果反饋五個(gè)環(huán)節(jié)所組成的閉環(huán)系統(tǒng)，如圖6.3所示。認(rèn)知環(huán)節(jié)是管理的起始環(huán)節(jié)。此階段重在研究，搜料，弄清問題是什么？問題在哪里？客觀了解清問題，認(rèn)知各方潛在的對立或不一致，彼此間的差異性和相互依賴性，的外在表象、起因、和內(nèi)部環(huán)境、條件等，為后續(xù)工作圖6.3管理的整體過診斷環(huán)節(jié)是進(jìn)行管理的前提。管理者在診斷環(huán)節(jié)中重在辨別、分析、判斷問題，要能夠正確衡量和分析是什么類型，發(fā)生在哪個(gè)層面，過程中雙方的角色態(tài)勢，各方期望的理想結(jié)構(gòu)是什么，的強(qiáng)度、頻度情形如何，發(fā)展的可能方向何在等。對于群體或組織間的診斷可以著重從彼此間的態(tài)度、行為和結(jié)處理環(huán)節(jié)是實(shí)施管理，實(shí)際、調(diào)控的行為活動環(huán)節(jié)。管理者需要根據(jù)診斷環(huán)節(jié)的工作結(jié)果或“診斷結(jié)論”，開具解決的“藥方”，選取恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ǎ瑏韺?shí)際處理，爭取理想的管理結(jié)果。一般的管理者多會適當(dāng)結(jié)合運(yùn)用過程是指為了達(dá)到目標(biāo)結(jié)果而采取的一系列行動或事件。處理的過程法旨在改變?nèi)藗兲幚淼牟煌L(fēng)格，幫助組織成員學(xué)會根據(jù)不同的情形來選取和組合處理的方式方法，從而提高管理成績。這類方法強(qiáng)調(diào)采取有效處理風(fēng)格的重要性，有時(shí)還需要改變信息溝通、體制、組織過程等，來幫助人們提高處理問題的技能。結(jié)構(gòu)般指任務(wù)技和其因的穩(wěn)安，以證織組成員夠效運(yùn)。處理的結(jié)構(gòu)法是通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，改進(jìn)組織的差異性和整合機(jī)制、操作程序、度等達(dá)到管理的目的。實(shí)踐證明，對于因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)而引起的，組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)改變設(shè)計(jì)，并且與任務(wù)、次序、程度、技術(shù)和環(huán)境結(jié)構(gòu)要素較好地保持一致時(shí)，管理的效率就能有效提高。效果環(huán)節(jié)是指行為產(chǎn)生客觀結(jié)果和影響時(shí)的管理環(huán)節(jié)，對于結(jié)果的管理主要是對其的結(jié)果和影響，以及管理的成效進(jìn)行評價(jià)、衡量，并反饋到管理的認(rèn)知等環(huán)節(jié)。管理的效果環(huán)節(jié)可以使用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)資源、內(nèi)部過程和影響等四種不同的組織效果評價(jià)方法來進(jìn)行管理。其中，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法側(cè)重于以目標(biāo)、目的和最終結(jié)果來評價(jià)管理效率，系統(tǒng)資源法注重從投入要素——從外部環(huán)境中獲得它所必需資源的情況與過程來評價(jià)管理結(jié)果；內(nèi)部過程法側(cè)重于從組織內(nèi)部過程關(guān)系(如人際關(guān)系、信息流、信任和員工發(fā)展等)、信息溝通、激勵等來評價(jià)結(jié)果，組織的這些特征表現(xiàn)程度越高，管理效果越好；影響法又稱成員滿意法或生態(tài)模型，它側(cè)重于考察 管理滿足不同的 選民——組織不同利益相關(guān)需求者情況，組織若能滿足其選民的需要，則其管理就是有效的“搭配”，埋下有害的根源是由于各方對于稀缺貨源的爭奪而造成的。所以，在群體和組織管理中，要設(shè)計(jì)好大家的共同利益、共同目標(biāo)和共同任務(wù)，決定各種分配時(shí)，把或各方的利益盡可能與共③建設(shè)組織文化，誘導(dǎo)組織風(fēng)氣?；蛉后w的水平、頻率和處置方式等積極內(nèi)容的組織文化和風(fēng)氣，培養(yǎng)員工正確處理、控制有害發(fā)生的精神和素質(zhì)。⑤推行工作分析，責(zé)權(quán)利界定清晰。許多有害的是由于個(gè)人、群體的工作責(zé)任、當(dāng)在組織中大力推行人力資源管理，科學(xué)的工作分析技術(shù)，把不同群體和崗位的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、責(zé)權(quán)利關(guān)系等科學(xué)地加以界定，使個(gè)人和群體的工作標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，從而防范有害的發(fā)生。求，以或單方面績效為中心的考評體系往往是導(dǎo)致有害的根源之一。因此，應(yīng)強(qiáng)體系，把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)層次績效密切聯(lián)系進(jìn)行考核，以便減少有害的發(fā)生。不同，存在環(huán)境不同等因素所造成的角色差別和思維定式也是產(chǎn)生有害的根源之一。⑧加強(qiáng)，提高人際關(guān)系處理技能。許多有害的產(chǎn)生與發(fā)展起因于當(dāng)事對潛在或正常問題的解決不當(dāng)，簡單拙劣地處理了人際關(guān)系。因此，應(yīng)當(dāng)開展相應(yīng)的工作，提高組織成員處理人際關(guān)系的技能，提高他們處理各種問題的正激發(fā)功能正常的方法。過高會妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為破壞性因素。但這并不是說，過低就是好事情。相反，水平過低也是我們應(yīng)該避免的。當(dāng)組織中的水平過低時(shí)，我們就要想辦法來誘發(fā)，使保持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴?，從而激發(fā)成員的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新精神。那么，什么情況下屬于水平過低呢？或者說，在什么情況下，需要在組織中主動誘發(fā)多一些的呢？在阿諾德和菲爾德曼撰寫的《組織行為學(xué)》一書中提出了10條標(biāo)準(zhǔn)。①周圍都是唯唯諾諾的人 認(rèn)為不惜代價(jià)維持平靜和合作的印象符合他們的利益 視受人歡迎比為獲得組織獎賞進(jìn)行競爭和創(chuàng)造好成績更為重要 決策者過分注重達(dá)成某種妥協(xié)以致忽視長期目標(biāo)和全局利益。⑤決策者過分顧及不去他人的感情 過多迷戀大家對決策的一致同意⑦員工怕對承認(rèn)自己的無知和不確定⑧員工對異乎尋常地誘發(fā)組織中的有以下三種方法群體成員不相同的，來增加群體中的新思想、新看法、新做法，造成新與舊的碰撞、評者”來激發(fā)，即人們所說的“任命一名吹毛求疵者”，給組織或群體中安排或任命③主動進(jìn)行組織，削減窒息的規(guī)章，強(qiáng)調(diào)利益差別，使那些、懼怕處理有害的方法。處理有害的方法也叫解決的方法技巧，指的是當(dāng)有害不可避免的出現(xiàn)后有效地對其加以處理，從而控制或減少其破壞性作用的具體方統(tǒng)的變化來調(diào)整自己對不同的反應(yīng)和行為，然而每個(gè)人都有自己習(xí)慣和偏好的沖突處理的基本風(fēng)格。這種潛在的處理基本風(fēng)格往往影響著你在中基本的可能行為方式，以及你最經(jīng)常采取的處理方式和方法。了解和熟悉自己與各方的基本處理風(fēng)格，是揚(yáng)長避短、對癥下藥、理性處置、避免習(xí)慣或錯誤方法導(dǎo)致的在，總是多種多樣、復(fù)雜關(guān)聯(lián)的。其中既有雞毛蒜皮不值得花費(fèi)精力的，又有極難解決，超出你能力和之外的，當(dāng)然也有一些適合你去處理的。前兩者并不值得你去花費(fèi)過多的時(shí)間和精力，你應(yīng)當(dāng)區(qū)分的不同類型和處理價(jià)值，審慎地挑選出那些有價(jià)值、有意義，自己又有能力、有義務(wù)處理的來進(jìn)行處理，，才能提高處理的成效。切記，管理者不可能解決所有的，只有放棄不必要和不可能解決③評估根源和當(dāng)事人。凡事總有來龍去脈，作用與反作用力。解決方法的正確。因此應(yīng)當(dāng)全面仔細(xì)地挖掘的具體原由，比如差異、結(jié)構(gòu)差異、溝通差異等；應(yīng)當(dāng)花