部門經理提升班-1課件

部門經理提升班-1一、有效激勵二、授權與教練下屬三、解決問題的思路和方法一、有效激勵

什么是激勵激勵的定義：激勵首先要了解員工的需要和愿望，利用需要和愿望作為一個杠桿，使其能夠自動、自發(fā)工作的一種方法。羅森塔爾“皮格馬利翁效應”結果會向想象的方向發(fā)展打土豪，分田地表演大師的激勵一、有效激勵

測驗：工作動機調查學一技之長受領導重視工作穩(wěn)定上司領導有方我的意見受到重視，被采用工作興趣高報酬豐厚具有競爭和挑戰(zhàn)性有獨創(chuàng)之機，馳騁之地工作成績及時得到認可福利優(yōu)厚上下相通，宏觀大局工作業(yè)績受領導重視一、有效激勵

員工的士氣為何低落士氣低落的表現(xiàn)工作無精打采經常遲到或早退有時打發(fā)牢騷和抱怨不主動更快更好的完成工作經常拖延、推遲工作。。。。。一、有效激勵

員工的士氣為何低落士氣低落的原因需求長期得不到滿足控制過嚴目標問題老挨批一、有效激勵

滿足好員工的需求相信我，對我有期望我有完成工作所需要的器具我出色的工作得到了表揚和關心我的意見有人聽取我在工作中有機會學習和成長蓋洛普的Q12理論一、有效激勵

幾種常用的激勵理論馬洛斯的需求層次理論“胡蘿卜”＋“大棒”波特—勞勒期望激勵理論弗隆期望激勵理論（期權、生涯規(guī)劃）麥麥戈萊倫的成就激勵理論（不同人生：因人而異）亞當斯的公平激勵理論（霍桑試驗：社會人）賀茨伯格的雙因素激勵理論（維持與激勵因素）一、有效激勵

馬斯洛的需求層次理論解釋1、已經滿足的需求，不再是激勵因素；2、人們的需求往往是復雜的，不是單一層次的；3、通常情況下，較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才有活力；4、滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。一、有效激勵

馬斯洛的需求層次理論應用1、依據(jù)下屬需求所處的層面來選擇對應的激勵方式；2、當下屬一種需求滿足后，這個需求被另一個需求代替；3、（通常情況下）層次高的人在高層次要求的多，相反，層次低的人在低層次需求上要求的多。4、在低層次的需求方面盡量不要讓員工有不滿意，在高層次需求方面盡可能讓員工滿意。一、有效激勵

“胡蘿卜”+“大棒”X理論：假設人本身是惡的X理論認為：較低層次的需求支配著個人的行為，因此需要“大棒”政策；通常的做法：獨裁、控制、高壓、苛刻Y理論：假設人本身是有能動性的Y理論認為：較高層次的需求支配著個人的行為，因此需要“胡蘿卜”政策通常的做法：民主、鼓勵、輔導、贊賞、團隊一、有效激勵

●波特-勞勒期望激勵理論3績效4獎勵2努力1期望5滿意1、期望與努力2、努力與績效3、績效與獎勵4、獎勵與滿意5、滿意與期望一、有效激勵

●波特-勞勒期望激勵理論1、要了解員工的期望，并不斷調整員工的期望，適時地將那些不合時宜的期望轉化為可實現(xiàn)具有激勵作用的期望；2、依據(jù)期望設定目標，然后幫助下屬實現(xiàn)目標，之后配以公平、具有競爭力的對應激勵機制；3、檢查員工期望與目標實現(xiàn)的現(xiàn)狀，重新設定新的期望與目標。一、有效激勵

弗隆期望激勵理論當員工預期自己的行動將達到某個他向往的目標時，就會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標。 M=ExV M:動機 E:期望 V:效價、成就一、有效激勵

賀茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素：會激勵員工，給員工帶來滿意，這種因素叫做“激勵因素”。維持因素：能消除不滿意，但是并不能帶來滿意，這種因素叫做“維持因素”一、有效激勵

賀茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素成就承認工作本身責任晉升成長滿意維持因素公司政策工作條件工資同事關系個人生活與下屬關系地位保障消除不滿意一、有效激勵

激勵的原則公平原則特定目標（職責）與特定激勵相適應規(guī)則公布于前及時解釋和說明為下屬確立比較的參照物及時原則表揚無間隔一、有效激勵

激勵的原則清晰原則激勵對象是誰激勵標準是什么激勵具體內容激勵透明度及共識性激勵一些實施細則剛性原則激勵只能上，不能下，一旦下降以往的激勵效果也將失去作用；激勵具有“抗藥性”，一種方法用幾次就不管用了；激勵是有實效性的；激勵力度只能是由小到大，由弱到強一、有效激勵

常用激勵小竅門學會PMP、道賀、表揚、感謝、幫助、請客、放半天假、擔過、排行榜、教練、處理家庭困難、聚會、授權、表達信任、意外、驚喜等等創(chuàng)造良好的工作氣氛，信任別人團隊激勵為員工洗腳的CEO，每天去傳播福音的不是我，而是我的門徒，所以我要跪下來為他們洗腳部門經理提升班-1一、有效激勵二、授權與教練下屬三、解決問題的思路和方法二、授權與教練下屬

關于授權的幾個問題1、你希望各層級多授權還是少授權？與公司的戰(zhàn)略一致2、授權后授權人要不要有責任？要3、授權后要不要對被授權人進行監(jiān)督？要4、授權是不是將自己不喜歡的工作授權出去？不是5、授權是不是將自己喜歡的工作不授權出去？不是6、因職授權VS因人授權的關系？因人授權大于因職授權二、授權與教練下屬

關于授權的幾個問題7、授權可以隔級授權？不能8、對風險和難度比較大的工作，能否授權？可以，根據(jù)下屬能力，做好關鍵點監(jiān)督9、對被授權人來講，權利和責任要不要對等？要10、授權是對下屬的恩賜嗎？不是11、對即將出現(xiàn)問題的工作，要不要授權出去？不要二、授權與教練下屬

授權有什么好處對授權人好處擺脫瑣碎事，緩解工作壓力。有時間學習節(jié)省時間，集中精力做20%重要的事?？s短解決問題的程序和時間，提升工作效率。分級而治是團隊效率提高對被授權人好處培訓下屬能力和士氣考察和提升下屬的能力和品質，有利于選拔人才有利于改善上下級之間關系下屬責、權清晰發(fā)揮下屬特長，讓閑人忙起來，使工作結果更好二、授權與教練下屬

授權有什么壞處被授權人濫用職權使授權工作走樣、甚至結果很糟糕人或事失控使下屬壓力過大或自我感覺太好容易使授權人推卸責任二、授權與教練下屬

授權的三個原則3、因人、因時、因事而異授權的原則“什么職受什么權”現(xiàn)象產生的原因：受組織層級和權利金字塔的影響很多權限已經書面化，標準化表示“一碗水端平”，不會產生矛盾比較容易操作 任職人的能力與權力的大小有直接影響，通常的誤區(qū)認為：在其職，就一定會干若能力不行，就不應該授權二、授權與教練下屬

授權的三個原則按照員工發(fā)展的階段授權意愿能力能力低、意愿高指揮式、批準式部分能力、意愿低批準式、把關式能力高、變動的意愿把關式、追蹤式能力高、意愿高追蹤式、委托式二、授權與教練下屬

授權的4種類型必須授權的工作可以授權的工作應該授權的工作不應授權的工作二、授權與教練下屬

授權的4種類型1、必須授權的工作下屬能做好或專業(yè)性更強的工作經常重復的工作無風險或風險較低的工作非生產性的工作二、授權與教練下屬

授權的4種類型2、應該授權的工作在上司的教練或培訓下、基本掌握了此項技能過去沒有做過，但有挑戰(zhàn)性，且風險不大有風險，但可以通過關鍵點進行控制的●應該授權的工作是工作授權解決的重點二、授權與教練下屬

授權的4種類型3、可以授權的工作一般由中層經理自己做的難度較大，需要能力較高的能鍛煉下屬的責任重大，要勇于擔當●培養(yǎng)人、發(fā)現(xiàn)人的重要方式二、授權與教練下屬

授權的4種類型4、不應授權的工作需要身份的設定工作目標和標準的重大決策重要信息須保密的人事方面（人員的甄選、考試、獎懲）重要的財權或簽字權二、授權與教練下屬

有效授權的七個步驟第一步、選定需要授權的工作第二步、選定能夠勝任工作的人第三步、確定授權工作的時間、條件和方法第四步、制定一個確切的授權計劃第五步、授權工作（盡量面對面授權）第六步、檢查下屬的工作進展情況第七步、檢查和評價授權工作系統(tǒng)二、授權與教練下屬

什么是教練教練是一種教學相長的互動關系，因為教練有如一面鏡子，以教練的技巧反映出對方（或自己）的心態(tài)，是對方洞悉自己，并就表現(xiàn)的有效性給予直接的回應，以令對方及時調整心態(tài)和方法，認清目標，以最佳的狀態(tài)創(chuàng)造成果。企業(yè)的原作主要是兩方面“人”和“事”，教練技術的出發(fā)點就是“教練”人的技術，“人”好了，事情自然會更好！二、授權與教練下屬

教練性組織 上層領導親自教導、培訓次一層的領導人，次一層的領導人也親自教導、培訓更次一層的領導人，這種領導人培養(yǎng)領導人的組織形態(tài)就是“教練型組織”教練技術的產生：從心態(tài)上接受下屬，相信下屬培訓能增加（22%）的生產力培訓加教練能增加（88%）的生產力在所有實行“教練”制度的公司中，77%的企業(yè)認為，采取有系統(tǒng)的教練，能降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)，同時提升企業(yè)效益。二、授權與教練下屬

教練的機會和場合教練是一對一的；教練是針對某個人具體問題的當員工違反規(guī)定時當員工表現(xiàn)與標準存在明顯差異時在問題產生前的預防性措施當對抗和騷擾放生以后在工作現(xiàn)場，無固定時間，隨時隨地隨人隨事不足+意愿=教練的最好時機二、授權與教練下屬

教練下屬的八個要點要點一：言傳身教（比下屬有能力）要點二：目的明確—協(xié)助下屬學習（授人以漁）要點三：協(xié)助下屬解決特定的問題（補短板）要點四：直接運用在工作上要點五：慧眼識人要點六：了解下屬在輔導方面的需求要點七：因人而異，因事而異，因時而異要點八：準確了解下屬的心理、意愿及水平二、授權與教練下屬

教練的四種方法我示范，你觀察我指導，你試做你試做，我指導你匯報，我跟蹤兩個原則：教練必須是專業(yè)的，方法必須是正確的部門經理提升班-1一、有效激勵二、授權與教練下屬三、解決問題的思路和方法三、解決問題的思路和方法

解決問題的方法第一步，界定問題第二步，設定目標第三步，尋找關鍵驅動因素第四步，找到解決問題的各種途徑第五步，加強協(xié)作與溝通第六步，排除障礙后執(zhí)行三、解決問題的思路和方法

什么是問題導致與預期目標或標準出現(xiàn)偏差的障礙、情況或現(xiàn)象，我們稱為問題。問題之所以是問題的原因1、問題沒有被人發(fā)現(xiàn)2、發(fā)現(xiàn)了可能沒有人提出來3、提出來有可能被回避了4、我們沒有能力或不知道如何去解決5、提問題的人不重要，不被重視三、解決問題的思路和方法

必須記住的三句話1、以事實為基礎2、嚴格的結構化：邏輯樹3、以假設為導向三、解決問題的思路和方法

以事實為基礎解決問題是從事實入手的，要解決問題必須有足夠的事實材料對問題進行說明。事實彌補了人們直覺和僅憑經驗判斷方面的錯誤；（因為問題層出不窮而且各不相同）事實提升了說服力，從而架起信任的橋梁事實是有權威的，但是有些人卻害怕事實。（這些人信奉：閉上眼睛不看，眼前的物質就消失了）三、解決問題的思路和方法

嚴格的結構化：邏輯樹MECE:相互獨立，完全窮盡最高的條理化、最大的完善度不要忽略了有效數(shù)字“3”和“7”如果項目太多，有無法分類，歸入“其他項”（其他項不可以在最高的類別中出現(xiàn)）增加銷售改變銷售策略改善營銷策略降低單位成本銷售隊伍結構銷售隊伍技術基礎促銷策略提升產品質量包裝改變購買者廣告策略原材料采購改善生產作業(yè)流程分銷渠道三、解決問題的思路和方法

以假設為導向在開始工作前“找出”問題的解決方案假設是一種導向，不是真實的如果最初的假設正確，解決問題的做法便會通過真實的數(shù)據(jù)和分析來填寫假設的各個細節(jié)假設有待檢驗（正確則繼續(xù)，錯誤則停止）團隊的假設由于個人的假設在重視和尊重事實上下功夫三、解決問題的思路和方法

●第一步：確定問題常見錯誤1、問題太大：別想把海洋煮開了；（某咨詢顧問因為這個原因被客戶逐出項目組）2、有很多問題需要解決；（80/20原則，先摘好摘的果子，壘要一個一個地打）3、最初的問題可能不是根本上最需要解決的問題；（病人談癥狀，醫(yī)生找原因。甲問題的出現(xiàn)，可能是乙問題導致的，乙問題的出現(xiàn)，是丙因素導致的）三、解決問題的思路和方法

●第二步：設定目標所花費的時間付出怎樣的代價要干什么要達到的關鍵結果例如：用60小時的時間和15萬元的費用（為代價），自12月1日開始的45天內，將設備故障的次數(shù)降低75% 從現(xiàn)在開始，用3個月的時間和8萬元的費用，使得我們香料有現(xiàn)在5000美元/噸，提升到6500美元/噸三、解決問題的思路和方法

●第三步：找到關鍵驅動因素不了解原因，就不容易從根本解決問題。（袋鼠是如何跑出