【大咖有約】快遞末端共配的博弈與展望

【大咖有約】快遞末端共配的博弈與展望導(dǎo)語：近年來，中國快遞業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展勢頭，尤其“三通一達”、順豐等多家快遞企業(yè)密集上市。在全球智慧物流峰會上，阿里巴巴董事局主席馬云說，物流企業(yè)應(yīng)該投資人才、技術(shù)，并且要聯(lián)合作戰(zhàn)，才能應(yīng)對每天10億包裹的業(yè)務(wù)體量。這么多的快遞包裹，快遞末端網(wǎng)點們，準備好了嗎？快遞基層末端網(wǎng)點的老板們，你又怎么看？作為“經(jīng)濟黑馬”的快遞業(yè)為何會上演“一半火焰，一半海水”的極端劇情？金任群先生，曾擔(dān)任商務(wù)部電商協(xié)會副會長。自2011年1月起擔(dān)任中通快遞集團服務(wù)和支持副總裁。自2009年6月至2010年12月?lián)翁焯炜爝f副總裁，自2006年9月至2009年5月?lián)紊晖爝f副總裁。世人有個毛病，就是喜歡在討論問題時偷換概念。譬如，理想且美好的共享經(jīng)濟+邊際成本、頂級云計算+大數(shù)據(jù)算法，但實際上卻成了零售價卻比出租車費用高出許多且不承擔(dān)駕駛員的社會保障和社會福利，最后仔細一看就是個區(qū)域性線上調(diào)度+車輛租賃公司的出租車公司，還遭遇虧損。說到底就是資本盲目逐利，到最后抱團取暖。本文將著重對快遞末端的共配模式的博弈與未來進行探討。之所以有此一說，根本原因是基于大家所認為的“三通一達”為代表的快遞企業(yè)所提供的服務(wù)需要得到改進和提升，而解決的有效方案就是共配。其實有此觀點的人們都是揣著一點私心，但這并不重要，重要的是不要因為判斷錯誤而造成自己的損失。國內(nèi)外知名快遞企業(yè)服務(wù)對比首先，我們要討論關(guān)于服務(wù)的質(zhì)量好壞問題，先要問的是“三通一達”等快遞企業(yè)的服務(wù)“真”的不好嗎？“好”的標準是什么呢？這里給介紹一下歐美和日本的服務(wù)現(xiàn)狀。美國亞馬遜的物流服務(wù)大家捧到天上，其實那是沒有去美國體驗過的人腦海中臆想出來的，亞馬遜除倉庫就什么都沒有了，UPS和FED不提供周末服務(wù)的，USPS倒是有周末服務(wù)，但是干線運輸還是要靠UPS和尸￡口，逼得沒辦法，苦哈哈想自己整些干線運輸，沒想中國的吃瓜群眾就又興奮了。再來說日本，這是被自提模式實踐者奉為圭臬的，我只想告訴大家的是，2017年我隨中國《現(xiàn)代物流》雜志出訪日本，特地就這個問題詢問了日本雅瑪多和佐川宅急便，答案是目前60%以上是送到家的。再看看日本的徒弟臺灣，自從“蝦皮”起來后，便利店已經(jīng)成為災(zāi)難。順便說下，這是臺灣快遞的機會到了。當(dāng)然還有人不服氣，說中國京東物流服務(wù)好。這個觀點基本同意，但要做些補充，客觀的說京東物流沒有落地配“好”，也是標準化服務(wù)，但是穩(wěn)定、迅速。當(dāng)然還有很多條件限制，就是相對品類、相對區(qū)域、相對產(chǎn)能、相對操作模式，當(dāng)然還虧損。不要不服氣，POP平臺才是京東贏利的來源，并且主要是由通達來提供服務(wù)的。市場供需問題亟待解決其次要討論的是市場供需問題，那就是誰能夠做到比“三通一達”們更能滿足商家用戶的海量需求呢？晉惠帝曾言：何不食肉糜？大家有沒有想過一個問題，如果沒有“三通一達”等快遞企業(yè)，阿里會是怎么樣的一個規(guī)模呢？用邏輯想想！溫總理曾經(jīng)說過，中國人權(quán)最大的問題是要先解決13億人口的吃飯問題。當(dāng)然，這一切都是可以視而不見的，因為剛才說了，大家心里揣著一點私心，總之今天“三通一達”等快遞企業(yè)的末端服務(wù)就是不好，否則怎么可能有現(xiàn)在的機會呢？互聯(lián)網(wǎng)精英的優(yōu)點就是一件事還未開始就可以慶祝自己成功了，至于是否能夠做到并不重要，正如開篇的案例，偷換概念然后說一套做一套。但即便如此，事情還是要做的，怎么做呢？那就是降低服務(wù)標準，自提站和自提柜就開始登場了，尤其是前者，記得已經(jīng)有達十年之久的嘗試，而后者又是百億規(guī)模投資，巨大的投入只為教育用戶接受新的低標準，但是人民群眾心里雪亮，實際上“三通一達”已經(jīng)把用戶寵壞了。古人云：由奢入儉難啊。末端快遞投遞的“增值服務(wù)”2015年國家郵政局來調(diào)研自提柜，我就提了一個問題，自提柜究竟是普遍服務(wù)（非郵政普遍服務(wù)）還是增值服務(wù)，這個問題是一定要搞清楚的。2013年起我每年大概都會發(fā)一條有關(guān)于此的微信，我的定義是“有限的剛性需要”，怎么解釋呢？這就是一種用戶因時、因地而有的強烈需求但不是每次都需要的“增值服務(wù)”。因此是增值服務(wù)，所以在快遞正常情況下無法滿足服務(wù)需求時可以通過這些補充手段來完成，用戶訂制，用戶買單，快遞員不但不應(yīng)該付費而是要能得到分潤。相反如果作為普遍服務(wù)，那么這種方式實際上是不經(jīng)濟的，從單位快件的處理成本來講也未必優(yōu)于人員的投遞，并且用戶的體驗是極其惡劣的。正如當(dāng)年為了勸阻一位投資人進入時做的一個判斷，今天資本的強力推動下到了這樣一個規(guī)模，18年國辦一號文明確的就是末端快遞投遞設(shè)施的公共屬性，甚至明確的提出了信報箱的升級換代，這也就意味著所有柜子商業(yè)化運營的計劃泡湯了，未來住建部就是負責(zé)新房規(guī)劃，而舊房就進行改造了。好吧，那不就是以后一戶一箱了嘛！至于自提站，其實道路更是坎坷，日本早年幾個宅配包裹，便利店自然能夠應(yīng)付，哪有今天中國之海量快件，所以從街邊小店到便利店到專職社區(qū)店，不可謂不努力。記得當(dāng)年我給小麥公社的建議是：尋找具有天然壁壘和屏障的單位突破之后再尋求點狀發(fā)展，譬如學(xué)校、高檔封閉社區(qū)、寫字樓、政府部門或者部隊等，但普通的不適合。市場回暖投資“雷區(qū)”需謹慎隨著1、2線城市的核心區(qū)域業(yè)務(wù)空心化、快遞網(wǎng)點生存困難加劇以后，似乎讓自提站或者說合作投遞站有了機會，但即便純粹從經(jīng)營上看這些都是暫時的，這背后孕育著今天大家無法看到的風(fēng)險，那就是組織成本風(fēng)險，通達的成功其實是組織模式的成功，使得原來自詡道德優(yōu)勢的直營公司不得不模仿變成所謂伙伴制度。具體來講，當(dāng)在某一個地區(qū)說服所有快遞公司集合操作并且獲得贏利后開始了擴張，但是隨著站點的增加，不僅單點贏利變得越來越困難，并且管理總部的層級開始出現(xiàn)，效率開始下降、是非開始增加、差旅無法控制，領(lǐng)導(dǎo)人注意力迅速被分散，但這只是剛剛開始，這不過還是個百人規(guī)模的企業(yè)。但這還不是最重要的，重要的是產(chǎn)權(quán)。當(dāng)市場回暖，或者其中某一家的整體勢力增強，抱團取暖成為不必要時，聯(lián)盟也就解體了。要知道所有快遞的加盟網(wǎng)點手中都握有品牌公司在當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營的授權(quán)，而這些授權(quán)是可以交易的。抱歉，你們簽署的協(xié)議會因為當(dāng)?shù)亟?jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓而變成一紙空文。我曾經(jīng)建議過創(chuàng)業(yè)者，對于傳統(tǒng)大佬的自然延伸區(qū)不要輕易進入，因為很有可能里面都是雷，行業(yè)外人不了解。當(dāng)然也有可能是被忽略的，但是你一旦進入小有成就，傳統(tǒng)大佬伸伸腿就滅了你。這就是我之前調(diào)侃說樂見大家的努力，失敗了為你們鼓掌，成功了我們就來復(fù)制，同時也要感謝你們支付了教育用戶的成本。其實這里有個悖論，如果共配能夠成功，那為什么不都交給郵局呢？為什么現(xiàn)在都要搞PPP呢？創(chuàng)業(yè)者一定要避免陷入“滑坡謬誤”，美好愿望是需要實力來實現(xiàn)的，君不見那些互聯(lián)網(wǎng)的故事快講不下去了嗎？大家不妨換個思路，可以做補充，可以做增值，而絕不是革命或替代，互聯(lián)網(wǎng)小闖將的結(jié)果一定