位罡廣州項(xiàng)目管理診斷報(bào)告征求意見稿

中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第七研究所

管理診斷報(bào)告（征詢意見稿）2006年6月30日北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫

聲明本報(bào)告是北大縱橫項(xiàng)目組對(duì)中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第七研究所（以下簡(jiǎn)稱“七所”）進(jìn)行訪談、調(diào)查以及資料分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析和研討得到的初步結(jié)論；本報(bào)告旨在對(duì)七所的現(xiàn)狀進(jìn)行分析與診斷，為下一步的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、管理制度匯編以及人力資源體系設(shè)計(jì)做好基礎(chǔ)工作，不針對(duì)任何部門和個(gè)人；本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制——即使是節(jié)選方式——給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認(rèn)可目錄前言……………4診斷結(jié)論綜述…………………10管理診斷與初步建議………………………38組織診斷與初步建議……………39業(yè)務(wù)診斷與初步建議……………94人力資源診斷與初步建議………149企業(yè)文化診斷與初步建議………206下一步工作…………………248

導(dǎo)讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議下一步工作北大縱橫管理咨詢公司正與七所緊密合作，致力于七所的管理提升項(xiàng)目模塊12345678910111213141516階段一項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)外部資料收集員工訪談及問(wèn)卷調(diào)查深入訪談與方案探討戰(zhàn)略梳理及管理診斷階段二組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三流程與制度體系優(yōu)化設(shè)計(jì)階段四薪酬與考核體系設(shè)計(jì)階段五輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目組研討會(huì)中期報(bào)告最終報(bào)告在項(xiàng)目進(jìn)程中，我們通過(guò)多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫(kù)北大縱橫案例庫(kù)Info-bankISI研發(fā)項(xiàng)目管理資料有關(guān)研究院所組織結(jié)構(gòu)……2004、2005七所基礎(chǔ)材料1998－2005年七所工作總結(jié)七所組織機(jī)構(gòu)及主要職責(zé)七所質(zhì)量管理手冊(cè)、程序文件七所薪酬管理制度與實(shí)施細(xì)則七所績(jī)效管理制度與實(shí)施細(xì)則七所財(cái)務(wù)管理制度匯編七所中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃……資料收集外部資料內(nèi)部資料并對(duì)七所管理層、職能部門以及專業(yè)部室的主要領(lǐng)導(dǎo)及骨干員工進(jìn)行了深入地訪談所領(lǐng)導(dǎo)層所辦公室人力資源處財(cái)務(wù)處企劃投資處市場(chǎng)部黨群工作處質(zhì)量管理部保密辦公室紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)室第一研究部第二研究部第三研究部工程制造部標(biāo)準(zhǔn)化研究室總體部深度訪談科技計(jì)劃處總工辦物料部培訓(xùn)部離退休辦公室保障服務(wù)部機(jī)加工工廠移動(dòng)通信雜志社全資子公司控股子公司參股子公司RFID開發(fā)部訪談基本上涵蓋了七所高管層、各職能部門及各專業(yè)部室、機(jī)加工廠的主要領(lǐng)導(dǎo)和部分骨干員工，并在后期進(jìn)行了適當(dāng)?shù)纳钊朐L談和軍代表、專家委專家訪談，共訪談60多人次在深度訪談的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了廣泛的員工問(wèn)卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)的分析問(wèn)卷調(diào)查概述：?jiǎn)柧淼恼{(diào)查范圍：所領(lǐng)導(dǎo)、七所各職能部門和各業(yè)務(wù)部門大部分員工；機(jī)加工廠的管理人員總計(jì)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷563份，其中職能部門發(fā)放200份；業(yè)務(wù)部室發(fā)放343份；機(jī)加工廠發(fā)放20份回收問(wèn)卷519份，回收率達(dá)92.18％；其中有效問(wèn)卷502份，有效率達(dá)96.72％對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行了頻數(shù)分析、交叉分析等，形成了《七所調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》注解：?jiǎn)柧砭唧w分析結(jié)果參見《七所調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》問(wèn)卷調(diào)查項(xiàng)目組在領(lǐng)導(dǎo)和員工的高度重視和大力支持下，初步完成了第一階段工作《七所調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》《七所戰(zhàn)略梳理報(bào)告》《七所管理診斷報(bào)告》以上是第一階段完成的初步成果導(dǎo)讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議下一步工作肩負(fù)國(guó)家重任的七所在過(guò)去的四十多年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展，成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了在戰(zhàn)術(shù)通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位19592005七所前身是國(guó)營(yíng)沙河無(wú)線電廠，1958年11月籌建，1964年由廠改所，業(yè)務(wù)主要是電子元器件生產(chǎn)開發(fā)等1975年，七所進(jìn)行了業(yè)務(wù)的重新定位，進(jìn)入了研究移動(dòng)通信系統(tǒng)和設(shè)備的新階段，成為部屬移動(dòng)通信總體研究單位，負(fù)責(zé)研究移動(dòng)通信新技術(shù)、新系統(tǒng)、新設(shè)備，制定移動(dòng)通信系統(tǒng)和設(shè)備的技術(shù)體制和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)2005年，七所處于重要的發(fā)展時(shí)期；明確戰(zhàn)略方向，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，保持戰(zhàn)術(shù)通信領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，處于關(guān)鍵階段1959－19742005－1975－198419751985資料來(lái)源：七所內(nèi)部資料1985年以來(lái)，七所專注于戰(zhàn)術(shù)通信技術(shù)提升，從模擬技術(shù)轉(zhuǎn)為數(shù)字技術(shù)，將電子反對(duì)抗系統(tǒng)應(yīng)用到戰(zhàn)術(shù)通訊中；從單一的系統(tǒng)研發(fā)到總體設(shè)計(jì)單位；將型研與批生產(chǎn)緊密聯(lián)系起來(lái)；從專為陸軍服務(wù)，到為陸、海、空三軍服務(wù)；實(shí)現(xiàn)了軍民結(jié)合、科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合、通訊和其他專業(yè)相結(jié)合1985－2004七所取得了突出的成績(jī)；培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國(guó)國(guó)防、民用通信事業(yè)和七所的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)軍工從事戰(zhàn)術(shù)通信的專業(yè)研究所；戰(zhàn)術(shù)通信、移動(dòng)通信和三軍協(xié)同無(wú)線通信系統(tǒng)和短波數(shù)字化抗干擾技術(shù)總體單位；根據(jù)國(guó)防需要研制多個(gè)系列的產(chǎn)品，用戶范圍擴(kuò)大到6大兵種，主打產(chǎn)品主要集中在無(wú)線雙工移動(dòng)通信系統(tǒng)、通控器和交換機(jī)接入設(shè)備、超短波抗干擾電臺(tái)、頻率管理系統(tǒng)等四大領(lǐng)域；其中無(wú)線雙工移動(dòng)通信系統(tǒng)應(yīng)用于集團(tuán)軍、導(dǎo)彈部隊(duì)、裝甲部隊(duì)頻率管理預(yù)報(bào)系統(tǒng)已應(yīng)用于海軍部分艦艇、廣州及蘭州軍區(qū)超短波抗干擾電臺(tái)已應(yīng)用于海軍、裝甲兵及二炮等領(lǐng)域通信控制器和交換產(chǎn)品領(lǐng)域，已應(yīng)用于二炮及陸軍等單位從事移動(dòng)通信的專業(yè)研究所；國(guó)際電信聯(lián)盟ITU－R第八研究組、中國(guó)對(duì)口組成員及國(guó)際電工委員會(huì)IEC/SC12F中國(guó)對(duì)口組組長(zhǎng)單位；主要民品為通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，基站GPS系統(tǒng)，PHS小靈通室外全向天線，CDMA、GSM、PHS室內(nèi)分布系統(tǒng)產(chǎn)品，高層數(shù)微孔細(xì)線的多層樣板，城市供水測(cè)控系統(tǒng)民用改革開放以來(lái)，七所共取得數(shù)百項(xiàng)科研成果，有90多項(xiàng)成果獲國(guó)家級(jí)和部局級(jí)科技成果獎(jiǎng)，有10余項(xiàng)成果為戰(zhàn)術(shù)（移動(dòng)）通信領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)首創(chuàng)。全國(guó)勞動(dòng)模范文明標(biāo)兵學(xué)術(shù)帶頭人高新工程“特貼”人員優(yōu)秀黨員先進(jìn)個(gè)人先進(jìn)班組資料來(lái)源：七所內(nèi)部資料根據(jù)七所的經(jīng)營(yíng)狀況和外部發(fā)展機(jī)遇，制定了“中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃”（2004－2020年），并提出了2010年經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到10.8億，力爭(zhēng)15億的宏偉藍(lán)圖目標(biāo)：年平均增長(zhǎng)速度保持20%以上，2010年經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到10.8億，力爭(zhēng)15億立足軍工，服務(wù)國(guó)防通信事業(yè)發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)，開拓民用和國(guó)際市場(chǎng)做強(qiáng)做大，積極向企業(yè)化演進(jìn)資料來(lái)源：七所內(nèi)部資料多年來(lái)不斷變革和管理優(yōu)化，取得了豐碩的成果一所兩制軍民分線業(yè)務(wù)進(jìn)行了明確的定位，實(shí)現(xiàn)了軍民分線，成立了廣州杰賽科技股份有限公司等民品公司；理順了業(yè)務(wù)管理關(guān)系。股份制改造杰賽股份有限公司成功進(jìn)行了股份制改造，已經(jīng)完成了上市輔導(dǎo)；擬準(zhǔn)備明年上市。內(nèi)部管理提升2003年，組織建設(shè)年；2004年，制度建設(shè)年；2005年，部門建設(shè)年；2006年，作風(fēng)建設(shè)年。資料來(lái)源：七所內(nèi)部資料隨著環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，七所的管理模式也經(jīng)歷了多次變革從1985年起，七所采取了封閉一小塊，放活一大片的保軍轉(zhuǎn)民的方針。86年，國(guó)防科研任務(wù)改為招標(biāo)制后，七所憑借較強(qiáng)的科研力量爭(zhēng)得了無(wú)線雙工移動(dòng)通信系統(tǒng)這一重點(diǎn)軍工科研任務(wù)，為以后發(fā)展打下較好的基礎(chǔ);1993年，實(shí)行了以技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包為核心的體改方案，使民品部門盡快地進(jìn)入所外所內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，促進(jìn)了民品可研生產(chǎn)的發(fā)展；1996年，七所又與各部門包括二線部門簽訂了利潤(rùn)分成方法；這種“小老板”機(jī)制，很好地促進(jìn)了科研、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，推動(dòng)了七所快速走向市場(chǎng)，轉(zhuǎn)入以效益為中心的發(fā)展軌道，管理模式上由直線職能制向模擬事業(yè)部制轉(zhuǎn)變；但是任何一種管理模式的適用性都是有其客觀背景的，恰恰是“小老板”機(jī)制成為了七所進(jìn)一步做強(qiáng)做大的體制障礙。原因有以下幾點(diǎn)：小老板機(jī)制形成的利益格局，使得七所總體的業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)配置能力降低，同時(shí)導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門之間缺乏高效協(xié)調(diào)配合的動(dòng)力，難以發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)；各個(gè)業(yè)務(wù)部門由于實(shí)力、規(guī)模以及眼界的限制，使得各業(yè)務(wù)部門沒有動(dòng)力和積極性去做一些前瞻性的，確保七所未來(lái)持續(xù)發(fā)展的研發(fā)或市場(chǎng)投入；所里業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)能力在降低，而各個(gè)業(yè)務(wù)部門又沒有能力或不愿意投入，導(dǎo)致以技術(shù)為本的七所難以實(shí)現(xiàn)有效的技術(shù)積累和創(chuàng)新；小老板機(jī)制的現(xiàn)實(shí)利益，再加上所里缺乏對(duì)技術(shù)人才的有效激勵(lì)去引導(dǎo)其在專業(yè)領(lǐng)域作深作精，使得優(yōu)秀的技術(shù)人員容易受到現(xiàn)實(shí)利益的誘惑而流失，從而使得所里未來(lái)持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)受到威脅。七所高層領(lǐng)導(dǎo)深謀遠(yuǎn)慮，高瞻遠(yuǎn)矚，及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，實(shí)行軍民分線管理；1997年，又成立軍工分所，是七所深化科技體制改革的重大舉措，有利于穩(wěn)定和招聘重點(diǎn)科技人才，形成了一支能夠承接、完成重大縱向科研任務(wù)、甘心為軍事通信現(xiàn)代化獻(xiàn)身的科技群體。2000年，將經(jīng)營(yíng)民品的研究室整合組成杰塞公司并于2003年成功地進(jìn)行了股份制改造。形成了目前的對(duì)軍品業(yè)務(wù)實(shí)行直線職能制管理，對(duì)于機(jī)加工廠實(shí)行模擬事業(yè)部制管理、對(duì)于控股、全資子公司實(shí)行母子公司管理機(jī)制等混和管理模式。管理模式變革歷程直線職能制模擬事業(yè)部制母子公司管理體制直線職能制民品、部分軍品業(yè)務(wù)民品業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù)研究部、工程制造部機(jī)加工廠等杰塞公司等控股公司資料來(lái)源：七所內(nèi)部資料我們項(xiàng)目組分析了以下四種主要的企業(yè)管理模式管理模式釋義職能式管理模式中小規(guī)模、單一產(chǎn)品或用戶的企業(yè)以職能直接管理的組織形式。事業(yè)部制管理模式中大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品或面向不同用戶的較為授權(quán)的組織形式。矩陣式管理模式當(dāng)產(chǎn)品線之間存在共享資源的壓力，組織所面臨的環(huán)境不僅復(fù)雜而且不確定，且環(huán)境對(duì)組織同時(shí)提出兩種或兩種以上的要求，既要產(chǎn)品迅速更新，又要對(duì)質(zhì)量作出保證時(shí)通常采用的組織形式。母子公司管理模式適用涉及行業(yè)比較多的大型企業(yè)集團(tuán)，便于各個(gè)行業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，提高決策效率和市場(chǎng)反映能力。不同的管理模式具有不同的特點(diǎn)比較職能式管理模式矩陣式管理模式事業(yè)部制管理模式背景環(huán)境不確定性低，穩(wěn)定高度不確定性中度到高度的不確定性，不斷變化技術(shù)例行，相互依存性低非例行、相互依存性高非例行，部門間相互依存度高規(guī)模小型到中型中等、幾條產(chǎn)品線大型戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量二元化――產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長(zhǎng)外部有效性、適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重視職能目標(biāo)產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要重視產(chǎn)品線計(jì)劃預(yù)算基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告二元體系――基于職能或產(chǎn)品線基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力職能經(jīng)理職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)勢(shì)鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu)通過(guò)滿足環(huán)境的二元需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品人力資源靈活共享適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化提供職能和產(chǎn)品技能發(fā)展的機(jī)會(huì)在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳適應(yīng)不穩(wěn)定、高度變化的環(huán)境使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)決策分權(quán)劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限接受雙重主管的員工感到迷惑意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)時(shí)間消耗大、參加頻繁的會(huì)議以及沖突解決研討會(huì)需要承受來(lái)自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力。失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難且對(duì)應(yīng)不同的組織模式直線職能型事業(yè)部型控股型總裁第一事業(yè)部營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)第二事業(yè)部第三事業(yè)部總裁研發(fā)工程市場(chǎng)銷售人事財(cái)務(wù)行政總裁采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃投融資管理子公司子公司子公司子公司矩陣型我們還分析了母子公司管控的四種基本模式總部控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出總部充分利用各子公司之間的協(xié)同性總部為各子公司提供公共資源總部通過(guò)目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估提高各子公司的業(yè)績(jī)定義創(chuàng)造價(jià)值方式尋求并充分利用特有的技能/知識(shí)打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每項(xiàng)業(yè)務(wù)收購(gòu)和出售業(yè)務(wù)重組新的收購(gòu)四種主要的總部定位

財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型資源型管理型

每種管控類型都具有不同的特點(diǎn)和要求價(jià)值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)

財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略控股資源控股管理控股嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理、討論會(huì)和計(jì)劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過(guò)規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識(shí)/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較財(cái)務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告,設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對(duì)各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)公司收購(gòu)的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問(wèn)題“每個(gè)人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無(wú)論我們?cè)谀膬汗ぷ?，我們屬于同一家公司”“我們相信總部?huì)提供最好的支持服務(wù)”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動(dòng)提供”目前七所針對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取了不同的管理模式；對(duì)于民品，七所雖未對(duì)總部和子公司之間進(jìn)行清晰定位，但已具備戰(zhàn)略型和管理型相混合的母子公司管控特點(diǎn)戰(zhàn)略型：共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化整體力量管理型：設(shè)定業(yè)績(jī)考核目體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、人事、權(quán)限、信息等控制通過(guò)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局，實(shí)現(xiàn)軍民結(jié)合，相互促進(jìn)，協(xié)同發(fā)展------通過(guò)子公司董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績(jī)考核：全年獨(dú)立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；年終根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況兌現(xiàn)；企劃投資部與子公司進(jìn)行歸口管理；------資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料但是在母子公司管控方面，七所總部缺乏系統(tǒng)并且必要的方式方法，管理比較粗放；難以有效地防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)總部管控方式人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制現(xiàn)狀說(shuō)明人事控制：依靠董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的管理財(cái)務(wù)控制：子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行，缺乏控制權(quán)限控制：在母子公司之間沒有清晰的權(quán)限界定信息控制：尚未開展管理者定期述職制度財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度重大事項(xiàng)報(bào)告制度------戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)投資決策權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)------財(cái)務(wù)人員委派制財(cái)務(wù)權(quán)限控制財(cái)務(wù)制度控制財(cái)務(wù)指標(biāo)控制審計(jì)控制子公司關(guān)鍵崗位包括外派董事、監(jiān)事、高管和財(cái)務(wù)經(jīng)理等資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障；因此建議可通過(guò)法律和管理兩條線強(qiáng)化對(duì)子公司的管控，實(shí)現(xiàn)有效防范風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)所長(zhǎng)子公司董事會(huì)子公司總裁法律控制線管理控制線法律實(shí)現(xiàn)的決策控制子公司章程的制訂與修改的審批權(quán)依法享有向子公司選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)決算國(guó)有股權(quán)變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓和劃撥重大投資：子公司對(duì)外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司利潤(rùn)分配政策；控股子公司上市及其分紅與配股產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革和領(lǐng)導(dǎo)體制改革管理實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)控制人事控制：對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證七所戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合整體利益財(cái)務(wù)控制：七所充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)嚴(yán)格控制權(quán)限控制：明確七所總部和子公司在重大問(wèn)題上的決策權(quán)力信息控制：密切跟蹤子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證七所及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息并在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略的控制工具來(lái)支撐整個(gè)管控體系戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績(jī)效管理閉環(huán)信息管理平臺(tái)市場(chǎng)研究信息產(chǎn)品/品牌信息經(jīng)營(yíng)管理信息客戶維護(hù)信息項(xiàng)目管理信息信息管理平臺(tái)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略調(diào)整預(yù)算體系考核體系考核指標(biāo)預(yù)算調(diào)整績(jī)效考核溝通渠道戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估權(quán)限劃分二航局分（子）公司以上提出了對(duì)民品業(yè)務(wù)管理的初步建議，本次管理咨詢的重點(diǎn)是七所總部軍品業(yè)務(wù)民品軍品本次咨詢的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決定了七所對(duì)軍品的管理模式必須根據(jù)科研生產(chǎn)的特點(diǎn)進(jìn)行選擇1234組織結(jié)構(gòu)：科研生產(chǎn)的組織保障為了保證科研生產(chǎn)的高效，設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)？專業(yè)部門怎樣劃分？怎樣的職能部門與之相適應(yīng)？計(jì)劃管理：確定方向發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都應(yīng)該圍繞科研生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行。從爭(zhēng)取項(xiàng)目到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，到最終產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)和交付，其他業(yè)務(wù)、職能全力配合。薪酬考核體系：監(jiān)督實(shí)施建立與科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)相適應(yīng)的薪酬考核體系，激發(fā)員工的積極性。企業(yè)文化體系：理念基礎(chǔ)建設(shè)適合科研生產(chǎn)的企業(yè)文化，提倡多方溝通，多方配合；鼓勵(lì)進(jìn)行技術(shù)交流、知識(shí)共享?？蒲信c生產(chǎn)硬件軟件目前，從各項(xiàng)職能的行使方式來(lái)看，七所目前更傾向于集權(quán)管理；這種集權(quán)的管理模式對(duì)職能部門的管理能力提出了較高的要求管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理科研、生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理制定各級(jí)戰(zhàn)略并組織實(shí)施擁有內(nèi)、外部重大投資、處置權(quán)制定融資和資金使用計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)目及業(yè)務(wù)部門集中財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)全所人力資源管理制定各科研任務(wù)和生產(chǎn)計(jì)劃，配置資源，并組織實(shí)施負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作職能行使方式對(duì)職能部門的要求有能力掌握本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，在考慮戰(zhàn)略協(xié)同的前提下，制定切實(shí)可行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施規(guī)劃能迅速發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，制定切實(shí)可行的投資計(jì)劃，并迅速?zèng)Q策有很高的財(cái)務(wù)管理水平，能在進(jìn)行有效控制的基礎(chǔ)上，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)資金的需求，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用有很高的人力資源管理水平，能夠吸引和培養(yǎng)各級(jí)管理人員和科研技術(shù)人員，并進(jìn)行有效管理能制定合理的科研、生產(chǎn)計(jì)劃，并有效配置資源，能對(duì)科研、生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控在整體上能制定與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)各業(yè)務(wù)能結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定具體的營(yíng)銷方案資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料但目前職能部門的職能沒有得到很好發(fā)揮，對(duì)上難以起到?jīng)Q策支持作用，對(duì)下的服務(wù)、監(jiān)控作用發(fā)揮也不充分調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，僅有9.6％的被調(diào)查者認(rèn)為職能部門對(duì)各業(yè)務(wù)部門的服務(wù)很好；訪談實(shí)錄：“現(xiàn)在職能部門人員膨脹得那么多，但是真正能做事的人少”；訪談實(shí)錄：“現(xiàn)在職能部門對(duì)項(xiàng)目的管理很薄弱，有些項(xiàng)目人員都被抽調(diào)走好長(zhǎng)時(shí)間了，相關(guān)職能部門都不清楚，怎么去管理？”一方面，要對(duì)高層決策起支持作用：戰(zhàn)略管理方面要對(duì)各行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀有相當(dāng)有了解，能為高層的戰(zhàn)略決策提供足夠的支持投資管理方面要在公司整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)，對(duì)各投資項(xiàng)目進(jìn)行充分論證，為高層投資決策提供依據(jù)人力資源管理方面能對(duì)高層的人事決策提供支持財(cái)務(wù)管理方面能對(duì)高層的融資決策、資金使用決策等提供支持運(yùn)營(yíng)監(jiān)控方面能對(duì)各業(yè)務(wù)部門的真實(shí)科研、生產(chǎn)現(xiàn)狀有深入及時(shí)的了解，為高層的決策提供事實(shí)依據(jù)另一方面，對(duì)業(yè)務(wù)部門起監(jiān)控作用對(duì)各業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督對(duì)各業(yè)務(wù)部門的科研、生產(chǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督對(duì)各業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督對(duì)各業(yè)務(wù)部門的人力資源狀況進(jìn)行監(jiān)督您認(rèn)為七所職能部門對(duì)各業(yè)務(wù)部門的服務(wù)如何？資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問(wèn)卷現(xiàn)有管理模式下，使業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了諸多問(wèn)題……資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料科研項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題缺乏科學(xué)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，不能有效地指導(dǎo)項(xiàng)目研發(fā)和生產(chǎn)的開展缺乏對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確把握缺乏根據(jù)科學(xué)合理的成本預(yù)算制定報(bào)價(jià)的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏科研向生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的支持與服務(wù)機(jī)制缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理生產(chǎn)管理存在的主要問(wèn)題大會(huì)戰(zhàn)的生產(chǎn)組織管理模式，造成了資源的浪費(fèi)，不利于技術(shù)人員的專業(yè)化發(fā)展，更不利于技術(shù)人員的技術(shù)水平提高，還降低了人員的積極性研發(fā)與生產(chǎn)的沒能密切配合，導(dǎo)致了很多環(huán)節(jié)重復(fù)返工生產(chǎn)管理、工藝水平低工藝管理沒有權(quán)威性，職能未能有效發(fā)揮質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)、客戶意識(shí)有待提高生產(chǎn)效率低、產(chǎn)品不穩(wěn)定售后服務(wù)能力薄弱采購(gòu)部門還沒有與科研生產(chǎn)部門建立科學(xué)完善的溝通體系采購(gòu)職能分散，資源不能充分利用沒有依據(jù)對(duì)采購(gòu)品的不同分類來(lái)確定不同的采購(gòu)策略尚未建立完整的供應(yīng)商管理體系采購(gòu)成本控制薄弱采購(gòu)周期與按時(shí)到貨率尚需改善采購(gòu)管理存在的主要問(wèn)題究其原因是職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目組的角色定位模糊、錯(cuò)位，不符合戰(zhàn)略發(fā)展與管理模式的要求所領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門？？項(xiàng)目組職能部門業(yè)務(wù)部門訪談實(shí)錄：“現(xiàn)在研究部權(quán)利大著呢！根本調(diào)不動(dòng)資源。”訪談實(shí)錄：“現(xiàn)在如果沒有績(jī)效，研究部就不干活，分配任務(wù)首先講績(jī)效?！痹L談實(shí)錄：“項(xiàng)目人員如何配置，實(shí)質(zhì)上是研究部說(shuō)了算，過(guò)程中，項(xiàng)目人員被抽調(diào)走了好長(zhǎng)時(shí)間，我們也不好掌握，但是還拿著項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)?！辟Y料來(lái)源：內(nèi)部訪談?dòng)捎谶@種錯(cuò)位，使職能部門與業(yè)務(wù)部門在權(quán)、責(zé)、利方面不停地博弈支持直線職能制，強(qiáng)化職能管理支持業(yè)務(wù)部門做大，向事業(yè)部發(fā)展統(tǒng)一市場(chǎng)管理統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化計(jì)劃管理統(tǒng)一人力資源管理統(tǒng)一采購(gòu)管理強(qiáng)化項(xiàng)目管理針對(duì)技術(shù)與產(chǎn)品特性，“業(yè)務(wù)部門對(duì)市場(chǎng)最有發(fā)言權(quán)”抱怨財(cái)務(wù)管理過(guò)死難以按照計(jì)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)部門對(duì)本部門人力資源管理實(shí)質(zhì)上的控制權(quán)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)如采購(gòu)周期拖延等種種問(wèn)題的抱怨項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)控制權(quán)在業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料導(dǎo)致了諸多問(wèn)題的出現(xiàn)，綜合表現(xiàn)為基于科研生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付科研與生產(chǎn)任務(wù)，項(xiàng)目運(yùn)作系統(tǒng)性有待提高，職能部門職能管理薄弱，服務(wù)意識(shí)不夠，領(lǐng)導(dǎo)忙于協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃管理戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算的制定、執(zhí)行與調(diào)整項(xiàng)目管理預(yù)研項(xiàng)目型號(hào)項(xiàng)目生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理供應(yīng)商評(píng)估生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)管理工藝管理營(yíng)銷計(jì)劃及預(yù)算市場(chǎng)開拓與管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目外協(xié)、外包實(shí)施招投標(biāo)管理售后服務(wù)管理采辦與庫(kù)存管理質(zhì)量管理外包、外協(xié)與采購(gòu)管理項(xiàng)目管理體系不完善，缺乏實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)；在客戶溝通、需求把握、項(xiàng)目組織管理、計(jì)劃管理、激勵(lì)機(jī)制等方面急需改善采購(gòu)與科研生產(chǎn)尚未建立起科學(xué)聯(lián)動(dòng)溝通機(jī)制，采購(gòu)周期長(zhǎng)，按時(shí)到貨率未達(dá)到目標(biāo)；采購(gòu)物料質(zhì)量不穩(wěn)定；采購(gòu)成本控制薄弱決策緩慢，協(xié)調(diào)多，運(yùn)營(yíng)成本高考核與激勵(lì)機(jī)制不健全，缺乏人力資源規(guī)劃，人員配置不合理規(guī)劃與計(jì)劃管理薄弱，不能起到經(jīng)營(yíng)監(jiān)控的作用，計(jì)劃最終流于形式，降低了計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性大會(huì)戰(zhàn)生產(chǎn)組織模式、生產(chǎn)管理、工藝水平低，質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)不強(qiáng)；導(dǎo)致了生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本高審批程序復(fù)雜，影響了運(yùn)營(yíng)效率；預(yù)算、成本管理薄弱，尚有很大的改進(jìn)空間市場(chǎng)職能分散，資源配置不合理，協(xié)調(diào)成本高，售后服務(wù)能力弱北大縱橫通過(guò)診斷，七所存在以下幾大方面的主要問(wèn)題組織運(yùn)行科研項(xiàng)目管理方面，科研項(xiàng)目管理體系不健全；在項(xiàng)目計(jì)劃和資源管理、組織和人員管理、項(xiàng)目實(shí)施管理與項(xiàng)目支持等方面存在諸多問(wèn)題。導(dǎo)致了項(xiàng)目管理難以有效控制采購(gòu)管理方面，尚未建立起針對(duì)性的采購(gòu)策略，沒有建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系；采購(gòu)部門還沒有與科研生產(chǎn)部門建立科學(xué)完善的溝通體系生產(chǎn)管理方面，生產(chǎn)組織管理模式造成了資源的浪費(fèi)，生產(chǎn)管理、工藝水平低，質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致了生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本高，并且售后服務(wù)能力弱，影響了客戶滿意度業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)界定不清責(zé)權(quán)不對(duì)等管理幅度過(guò)窄多頭領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道人力資源人力資源規(guī)劃職能發(fā)揮不充分缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制崗位管理不科學(xué)，人員配置不合理缺乏明確可實(shí)施的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)系統(tǒng)性不足考核體系不完善，導(dǎo)向性差薪酬結(jié)構(gòu)不合理，分配方式不透明；考核激勵(lì)機(jī)制不健全，人員積極性不高企業(yè)文化員工對(duì)七所發(fā)展的信心不足組織中的不良現(xiàn)象和制度執(zhí)行力度不夠?qū)е铝似咚\(yùn)行效率不高部分人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、大局意識(shí)，工作的積極性、主動(dòng)性也不高正式溝通渠道不是很順暢員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度不高，坦誠(chéng)度正在逐漸的降低，而且滿意度欠缺七所內(nèi)部相互溝通的不力以及企業(yè)核心價(jià)值觀的缺失七所目前面臨最大的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)管理模式與激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，也是造成七所運(yùn)營(yíng)管理不順暢的根本原因，最終表現(xiàn)出來(lái)的是人員積極性低，決策速度慢，行政成本高；企業(yè)效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力降低決策效率低，行政成本高；企業(yè)效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力降低戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑尚需在全所統(tǒng)一七所管理模式不清晰，職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目組角色定位模糊組織運(yùn)行、流程保障、制度體系不完善；組織職能不清晰，責(zé)、權(quán)、利不匹配考核與薪酬設(shè)計(jì)尚需完善，計(jì)劃性差、制度執(zhí)行不力、本位主義、反應(yīng)速度慢、運(yùn)營(yíng)成本高七所存在的這些問(wèn)題，主要是發(fā)展所帶來(lái)的問(wèn)題；隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要運(yùn)營(yíng)管理不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源管理不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)所發(fā)展需要因此，必須通過(guò)管理體系優(yōu)化，提高管理運(yùn)營(yíng)效率，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運(yùn)營(yíng)體系提升組織運(yùn)行的效率人力資源體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化制度完善科學(xué)績(jī)效考核薪酬激勵(lì)職業(yè)生涯規(guī)劃通過(guò)關(guān)鍵問(wèn)題的提煉與總結(jié)，并基于對(duì)七所歷史與現(xiàn)實(shí)的理解，我們將按照以下框架，對(duì)七所的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷，找出存在問(wèn)題…愿景戰(zhàn)略文化運(yùn)營(yíng)組織能力組織能力包括組織結(jié)構(gòu)、人員、文化價(jià)值觀、管理流程與管理制度等內(nèi)涵，是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略不能缺少的重要因素組織能力和企業(yè)核心能力不同，企業(yè)核心能力是一個(gè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的特質(zhì)，而組織能力指的是企業(yè)戰(zhàn)略的組織支持系統(tǒng)，用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略其中組織結(jié)構(gòu)、管理流程、制度體系、人力資源管理是本次咨詢?cè)\斷的四個(gè)重點(diǎn)說(shuō)明人員組織組織結(jié)構(gòu)職能職責(zé)人力資源管理與企業(yè)文化流程、制度改進(jìn)方向戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理人力資源管理改進(jìn)方向組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方向組織管理模式是否有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理？流程/制度健全與否，并得到有效執(zhí)行？運(yùn)作體系是否運(yùn)作順暢？是否根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的人力規(guī)劃？員工是不是得到有效激勵(lì)？員工的能力是否得到充分發(fā)揮？是否有清晰合理的價(jià)值觀、理念體系？企業(yè)文化建設(shè)成果如何？導(dǎo)讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議A組織診斷B業(yè)務(wù)診斷C人力資源診斷 D企業(yè)文化診斷下一步工作

導(dǎo)讀前言診斷結(jié)論綜述

管理診斷與初步建議A組織診斷B業(yè)務(wù)診斷C人力資源診斷 D企業(yè)文化診斷下一步工作

組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證愿景戰(zhàn)略目標(biāo)組織業(yè)務(wù)資源職能設(shè)計(jì)管理幅度及層次劃分集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)職能以及彼此之間的關(guān)系管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段七所在歷史發(fā)展中，經(jīng)歷了幾次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，為了配合戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)也做了相應(yīng)的調(diào)整歷次改革一直圍繞完善對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但職能部門與職能人員急劇膨脹對(duì)專業(yè)研究部室的改革缺乏科學(xué)和統(tǒng)籌的考慮，改革的不徹底性阻礙了七所的快速發(fā)展改革內(nèi)容：民品研究室實(shí)行經(jīng)濟(jì)核算制改革目的：激發(fā)科研人員積極性，走市場(chǎng)化發(fā)展之路；鼓勵(lì)民品發(fā)展93年改革197519861998200520002002成立軍工分所成立杰賽公司，民品企業(yè)化運(yùn)作解散軍工分所改革內(nèi)容：97年成立軍工分所，2000年成立杰賽公司改革目的：一所兩制、軍民分線管理97年、2000年改革改革內(nèi)容：職能部門、業(yè)務(wù)部門重新設(shè)置、定位和優(yōu)化改革目的：通過(guò)建立和完善新的業(yè)務(wù)管理模式，達(dá)到生產(chǎn)和管理資源的優(yōu)化調(diào)整，將各職能部門以及業(yè)務(wù)部門進(jìn)行重新定位、調(diào)整03年、04改革改革內(nèi)容：成立工程制造部改革目的：加強(qiáng)科研成果的工程化和產(chǎn)品的規(guī)?；?，使結(jié)構(gòu)、工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)緊密結(jié)合05年改革成立工程制造部成立總體部相關(guān)職能并入所辦成立培訓(xùn)部凱爾實(shí)驗(yàn)室與質(zhì)量管理部合并…………資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料逐步形成了現(xiàn)在的組織體系和以項(xiàng)目運(yùn)作為核心，多業(yè)務(wù)運(yùn)作模式為補(bǔ)充的運(yùn)營(yíng)體系所領(lǐng)導(dǎo)層所辦公室人力資源處財(cái)務(wù)處企劃投資處市場(chǎng)部黨群工作處質(zhì)量管理部保密辦公室紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)室科技計(jì)劃處總工辦物料部培訓(xùn)部離退休辦公室保障服務(wù)部總體部第一研究部部第二研究部第三研究部部工程制造部標(biāo)準(zhǔn)化研究室機(jī)加工工廠移動(dòng)通信雜志社RFID開發(fā)部全資子公司控股子公司參股子公司項(xiàng)目制運(yùn)作模擬事業(yè)部制運(yùn)作母子公司管理但是，外部環(huán)境的變化以及七所未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略都對(duì)七所的組織提出了新的要求外部環(huán)境變化以及新戰(zhàn)略的形成軍品實(shí)行采買制，型號(hào)研制采用競(jìng)標(biāo)方式，總體趨勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)加劇高新技術(shù)武器裝備的發(fā)展是主流，系統(tǒng)集成和一體化是信息化武器裝備的發(fā)展方向戰(zhàn)術(shù)通信市場(chǎng)處于增長(zhǎng)期民品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大批民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，搶占市場(chǎng)實(shí)行軍民結(jié)合，寓軍于民的國(guó)防科研創(chuàng)新體制總部發(fā)展定位：立足軍工、發(fā)展產(chǎn)業(yè)、做大做強(qiáng)發(fā)展理念：產(chǎn)業(yè)帶科研，以成果促產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)統(tǒng)一調(diào)配資源，形成可以對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的合力加強(qiáng)營(yíng)銷職能，強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)加大軍品技術(shù)向民品的轉(zhuǎn)化力度，對(duì)民品的發(fā)展在制度上、組織上給予充分保障加強(qiáng)自身的核心能力的形成和培養(yǎng)，內(nèi)部統(tǒng)分結(jié)合要適度，既要保持組織的彈性又要適度集權(quán)七所現(xiàn)有的組織模式與其發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，組織運(yùn)行模式必須進(jìn)一步改進(jìn)而目前的組織現(xiàn)狀在一定程度上還不能滿足七所業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織新的要求保障組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理人才和技術(shù)人才高效、精簡(jiǎn)的組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作流程高效的項(xiàng)目管理體系高效的質(zhì)量管理體系高效的技術(shù)管理體系成功的品牌維護(hù)與市場(chǎng)營(yíng)銷能力統(tǒng)一高效的經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)人才系統(tǒng)的競(jìng)標(biāo)組織以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的研發(fā)與生產(chǎn)管理體系民品新業(yè)務(wù)與七所軍品主業(yè)之間的協(xié)調(diào)組織體系現(xiàn)狀對(duì)組織體系的要求發(fā)展策略以總體為發(fā)展龍頭，重點(diǎn)突破幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，并保持領(lǐng)先的地位，形成對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)以及對(duì)最后若干關(guān)鍵產(chǎn)品的壟斷。堅(jiān)持有所為和有所不為，研發(fā)和服務(wù)環(huán)節(jié)始終是七所賴以生存的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展要尋求生產(chǎn)協(xié)同，形成制造聯(lián)盟，揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中精力，形成“啞鈴型”＋“虛擬型”良性發(fā)展態(tài)勢(shì)軍工領(lǐng)域宜采用聚焦化的發(fā)展策略，同時(shí)不斷向民用產(chǎn)品領(lǐng)域延伸。大力拓展全軍市場(chǎng)，及有限開拓國(guó)際市場(chǎng)依托軍品核心關(guān)鍵技術(shù)帶動(dòng)民品發(fā)展研發(fā)與市場(chǎng)力量大而不強(qiáng)、聚而不凝部門、職能結(jié)構(gòu)不盡合理存在缺乏明確的職責(zé)界定，權(quán)責(zé)利不匹配現(xiàn)象已經(jīng)基本形成職能專業(yè)化分工的體系，但許多重要的管理性職能弱化缺乏系統(tǒng)引進(jìn)與培養(yǎng)人才的機(jī)制缺乏人才統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)配的機(jī)制、人才利用率低缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理體系各研究部室與項(xiàng)目組之間的溝通不暢缺乏科學(xué)、可執(zhí)行性強(qiáng)的項(xiàng)目預(yù)算與成本控制機(jī)制與流程保障缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目運(yùn)作的體系缺乏對(duì)民品新業(yè)務(wù)資源和管理上的支持針對(duì)七所的組織運(yùn)作狀況，縱橫項(xiàng)目組主要從以下四個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)前七所組織方面存在的問(wèn)題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)界定不清責(zé)權(quán)不對(duì)等管理幅度過(guò)窄多頭領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰七所目前對(duì)各業(yè)務(wù)的管理模式采用的是混合型管理,這種管理模式在對(duì)各業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督控制中發(fā)揮了很大的積極作用直線職能制、弱矩陣式項(xiàng)目管理模擬事業(yè)部管理母子公司管理各研究部室、工程制造部七所業(yè)務(wù)控制和資源協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，有利于發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行前瞻性的研發(fā)和市場(chǎng)投入，確保七所未來(lái)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)加工廠、《移動(dòng)通信》雜志社、質(zhì)量管理部（凱爾試驗(yàn)室）極大的激發(fā)了員工們的主動(dòng)性和積極性，培養(yǎng)了一支能力全面，市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)，既懂技術(shù)又懂市場(chǎng)運(yùn)作的人才隊(duì)伍，拓展了七所的業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力廣州杰賽公司、廣州弘宇公司等通過(guò)民品的企業(yè)化運(yùn)作，規(guī)范七所的管理體系，有利于將七所的技術(shù)優(yōu)勢(shì)向民品市場(chǎng)延伸，實(shí)現(xiàn)七所制定的“軍民結(jié)合，發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略部門管理模式但是，由于七所戰(zhàn)略不是十分明確，導(dǎo)致了各部門的定位不清晰，影響了組織效率和七所整體的協(xié)同性問(wèn)：您認(rèn)為七所職能部門對(duì)一線業(yè)務(wù)部門的服務(wù)如何？問(wèn)：您認(rèn)為七所組織管理方面存在的主要問(wèn)題是什么？12345678910111、部門或崗位職責(zé)不明確，分工不清；2、部分職能缺失和弱化；3、部門間職責(zé)交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象；4、權(quán)責(zé)不匹配；5、高層領(lǐng)導(dǎo)管得過(guò)寬過(guò)細(xì)；6、存在執(zhí)行職能和監(jiān)督職能共存于同一部門或崗位的現(xiàn)象；7、政策沒有持續(xù)性，朝令夕改；8、多頭指揮；9、缺乏管理程序和管理工作的標(biāo)準(zhǔn)；10、存在越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象；11、其他通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷，我們發(fā)現(xiàn)：僅有9.6%的被調(diào)查員工認(rèn)為七所職能部門對(duì)一線業(yè)務(wù)部門的服務(wù)很好當(dāng)問(wèn)到員工，您認(rèn)為七所組織管理方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，被調(diào)查員工普遍認(rèn)為部門間職責(zé)交叉，存在扯皮和推諉現(xiàn)象是主要問(wèn)題所在資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查這種組織定位不清，與項(xiàng)目組、研究部室和職能部門的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾高層管理人員過(guò)多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)等制定支持少研究部室在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位由于高層的過(guò)多參與和研究部室功能的過(guò)于強(qiáng)化，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時(shí)候只能起到簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)人的作用。研究部室的技術(shù)人員把自己簡(jiǎn)單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目管理與參與意識(shí)組織功能定位不清準(zhǔn)確度：無(wú)論是項(xiàng)目決策還是人員配置、獎(jiǎng)金分配要準(zhǔn)確的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。速度：對(duì)客戶要求要能夠快速作出反應(yīng)程度：直接面對(duì)客戶的人員或部門應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運(yùn)作流程順暢分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求資料來(lái)源：內(nèi)部訪談依據(jù)加拿大管理學(xué)家明茨伯格的“五分結(jié)構(gòu)”理論，我們對(duì)七所的組織架構(gòu)進(jìn)行了分析發(fā)現(xiàn)…

高層是指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)、實(shí)體和人員。其主要任務(wù)是按所有者委托，以有效方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命中層是指高層與基層間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)，其任務(wù)是在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)

基層是指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本單位及人員

執(zhí)行計(jì)劃控制職能的部門是指實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)流程之外的職能部門，自身不參與經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品或提供服務(wù)，而是通過(guò)制定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)組織的各項(xiàng)活動(dòng)

執(zhí)行支持、服務(wù)職能的部門提供間接服務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）中層支持服務(wù)型職能部門計(jì)劃控制型職能部門基層組織的五分結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)部門：是具體提供產(chǎn)品或服務(wù)的部門第一，七所對(duì)研究部室與項(xiàng)目組的功能定位不清晰，直接導(dǎo)致了各研究部室領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間在項(xiàng)目管理中的職責(zé)界面模糊研究部室主任作為本研究部生產(chǎn)、技術(shù)系統(tǒng)管理第一負(fù)責(zé)人，對(duì)本部室的人員管理、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)保障、設(shè)計(jì)服務(wù)、質(zhì)量控制和科研開發(fā)全面負(fù)責(zé)。研究部室主任的考核內(nèi)容指標(biāo)考核主體

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，對(duì)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本等問(wèn)題誰(shuí)最終負(fù)責(zé)？設(shè)計(jì)任務(wù)任務(wù)完成率科技處收入完成率財(cái)務(wù)處、科技處成本費(fèi)用率財(cái)務(wù)處研究部室主任訪談：“我們現(xiàn)在是以項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，但現(xiàn)在部室主任是項(xiàng)目研發(fā)和質(zhì)量的第一責(zé)任人，因?yàn)榭?jī)效都在我們這，由我們來(lái)控制。”技術(shù)人員訪談：“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，但實(shí)際上沒有任何權(quán)力對(duì)資源進(jìn)行管理，一切以研究部室利益最大化為根本，我們是弱矩陣式的項(xiàng)目管理?！表?xiàng)目考核項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量文件資料及軟件文檔管理成本費(fèi)用預(yù)算率資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料同時(shí)，研究部室與項(xiàng)目組之間在人力資源的調(diào)配方面也經(jīng)常出現(xiàn)沖突1234項(xiàng)目組項(xiàng)目組……研究部室……研究部室項(xiàng)目運(yùn)作關(guān)系模式項(xiàng)目組是臨時(shí)性組織，其人員來(lái)自各研究部室研究部室根據(jù)七所的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行人員的調(diào)配責(zé)任保證項(xiàng)目組保證本項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)研究部室為項(xiàng)目組提供保障項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的相關(guān)資源員工訪談：“項(xiàng)目上人員研究部室主任安排，項(xiàng)目組沒有任何可調(diào)配的權(quán)力?！薄案餮芯坎渴椰F(xiàn)在的技術(shù)人員現(xiàn)狀是‘有些忙得忙死，有些閑得閑死’?！薄拔艺J(rèn)為七所現(xiàn)在最大的問(wèn)題就是人力和業(yè)務(wù)之間的沖突，直接導(dǎo)致了成本的增高和效率的降低?！眴?wèn)題發(fā)現(xiàn)：研究部室與項(xiàng)目組、科技計(jì)劃處在技術(shù)人員的調(diào)配和管理上存在沖突總工辦、科技計(jì)劃處與各研究部室在項(xiàng)目的前期策劃過(guò)程中以及項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中溝通不到位資料來(lái)源：內(nèi)部訪談第二，目前七所對(duì)總工辦、科技計(jì)劃處、研究部室定位不清晰，直接導(dǎo)致了在項(xiàng)目管理中的職責(zé)界面模糊現(xiàn)有職責(zé)問(wèn)題原因技術(shù)管理：組織科研項(xiàng)目的方案論證技術(shù)管理：所內(nèi)大型（跨部門、跨單位）項(xiàng)目技術(shù)總體的管理及技術(shù)指導(dǎo)；所內(nèi)非大型項(xiàng)目技術(shù)總體的監(jiān)管及技術(shù)指導(dǎo)；總工辦總工辦的副總大多都忙于技術(shù)市場(chǎng)的開發(fā)，沒有精力關(guān)心技術(shù)規(guī)劃方面的工作；在項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理過(guò)程中，科技計(jì)劃處與總工辦、市場(chǎng)部職責(zé)界定不清，導(dǎo)致合同會(huì)簽工作流于形式科技計(jì)劃處與各研究部室在項(xiàng)目人員以及項(xiàng)目績(jī)效工資的確定上流程不明晰，缺乏科學(xué)的依據(jù)。導(dǎo)致溝通成本增高，項(xiàng)目管理難度增大；總工辦在項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程中對(duì)各研究部室的技術(shù)人員調(diào)配過(guò)程中缺乏與科技計(jì)劃處和研究部室的溝通，不利于科技計(jì)劃處和各研究部室的管理總工辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的確定，但在確定過(guò)程后，缺乏同科技計(jì)劃處的溝通，不利于項(xiàng)目管理。缺乏科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系以及縱向結(jié)構(gòu)清晰的組織體系和職責(zé)體系科技計(jì)劃處各研究部室計(jì)劃進(jìn)度控制：根據(jù)科研生產(chǎn)計(jì)劃的要求，擬制并安排資源保障計(jì)劃；技術(shù)狀態(tài)管理：支持所控項(xiàng)目的立項(xiàng)評(píng)審；所內(nèi)有關(guān)設(shè)計(jì)制造標(biāo)準(zhǔn)文件的技術(shù)審定等；成本控制與科研生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)按時(shí)保質(zhì)保量完成科研生產(chǎn)任務(wù)：按項(xiàng)目規(guī)定的要求和計(jì)劃進(jìn)度的具體安排，努力完成所承接的任務(wù)等技術(shù)支持：配合總工辦、市場(chǎng)部、工程制造部等相關(guān)部門開展有關(guān)工作資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、七所內(nèi)部資料第三，各職能部門還沒有建立起“內(nèi)部顧客鏈”的觀念，沒有上道“工序”為下道“工序”服務(wù)的思想市場(chǎng)部門用戶生產(chǎn)部門研發(fā)部門計(jì)劃控制性部門供應(yīng)商用戶供應(yīng)商用戶供應(yīng)商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部顧客鏈就是在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)運(yùn)行，在各系統(tǒng)、各部門及各工序之間，建立起“供應(yīng)商—用戶”關(guān)系，讓每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的顧客，做任何事，都要看看是否滿足了用戶的需求，用戶是否滿意了在這之間，可以給“供應(yīng)商”規(guī)定了定期的回訪制度和全向溝通制度，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了良好的“行銷關(guān)系”和真誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系支持服務(wù)型部門用戶針對(duì)七所的組織運(yùn)作狀況，縱橫項(xiàng)目組主要從以下三個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)前七所組織職能方面存在的問(wèn)題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)界定不清責(zé)權(quán)不對(duì)等管理幅度過(guò)窄多頭領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰首先，目前七所某些職能的發(fā)揮不充分甚至缺失阻礙了七所的持續(xù)發(fā)展所辦公室科技處總工辦HR部財(cái)務(wù)處市場(chǎng)部質(zhì)管部物料部培訓(xùn)部戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算管理成本管理項(xiàng)目管理營(yíng)銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理人力資源企業(yè)文化制度管理采購(gòu)管理問(wèn)題：您認(rèn)為以下哪些職能存在缺失或薄弱的情況比較突出？問(wèn)卷調(diào)查顯示：技術(shù)管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購(gòu)管理依次是七所目前發(fā)揮比較薄弱或者缺失的主要職能資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查比如戰(zhàn)略規(guī)劃職能發(fā)揮不充分。目前七所的戰(zhàn)略更多存在于高層領(lǐng)導(dǎo)的頭腦當(dāng)中，職能部門沒有系統(tǒng)深入地研究七所未來(lái)向哪個(gè)方向發(fā)展，以及內(nèi)部資源如何分配才最為合理等全局性課題，無(wú)法為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支撐七所年度計(jì)劃制定過(guò)程中，各部門計(jì)劃的提報(bào)自成體系，缺乏整體的統(tǒng)籌和上下反饋在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督與檢查流于形式，各部門對(duì)其不夠重視財(cái)務(wù)管理還存在著較大的改善空間，計(jì)劃預(yù)算管理工作雖然已經(jīng)起步，但還不能為七所的經(jīng)營(yíng)管理起到指導(dǎo)和約束的作用技術(shù)管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于七所整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高項(xiàng)目管理職能中多個(gè)管理模塊都存在職能缺失以及職能發(fā)揮不充分的現(xiàn)象，沒有形成完整合理的項(xiàng)目管理體系……資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)一，戰(zhàn)略規(guī)劃職能的發(fā)揮沒有起到為七所高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供充分依據(jù)的作用,缺乏可行的制度保障和有效的組織保障七所的發(fā)展戰(zhàn)略主要由高管層制定，戰(zhàn)略規(guī)劃部門尚不能提供足夠的支持所辦公室部做為戰(zhàn)略研究與實(shí)施的管理部門缺乏系統(tǒng)的整合能力行業(yè)信息和七所內(nèi)部資源能力的研究以及數(shù)據(jù)積累不足因此還沒有得到足夠的支持組織形式戰(zhàn)略制定與執(zhí)行七所的戰(zhàn)略制定更多的是為了滿足集團(tuán)的要求，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可執(zhí)行性；戰(zhàn)略策略模糊化，沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，行動(dòng)滯后于意識(shí)；戰(zhàn)略規(guī)劃制定以后缺乏定期的檢查與反饋，不能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整職能管理戰(zhàn)略規(guī)劃的職能散布在幾個(gè)不同的部門，雖然所辦是統(tǒng)一歸口管理的部門，但缺乏對(duì)各技術(shù)、各職能方向上規(guī)劃的系統(tǒng)整合能力，不利于所總體戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行總工辦更多地將時(shí)間放在技術(shù)市場(chǎng)的開拓上，忽略了對(duì)技術(shù)方向、技術(shù)發(fā)展上的前瞻性研究與規(guī)劃科技計(jì)劃處的主要精力放在具體科研生產(chǎn)計(jì)劃的制定和項(xiàng)目的日常管理上，對(duì)戰(zhàn)略全局的問(wèn)題考慮較少所領(lǐng)導(dǎo)班子所辦公室總工辦財(cái)務(wù)部企劃投資處全所經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體規(guī)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的擬制與報(bào)批全所技術(shù)發(fā)展、中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施；行業(yè)研究以及對(duì)各研究部的專業(yè)領(lǐng)域和發(fā)展方向進(jìn)行定位全所中長(zhǎng)期投資發(fā)展規(guī)劃，技改項(xiàng)目管理全所中長(zhǎng)期資金規(guī)劃HR部全所中長(zhǎng)期人力資源管理規(guī)劃以及相應(yīng)的需求計(jì)劃資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料同時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程也缺乏科學(xué)性和合理性時(shí)間每2年一次開始所領(lǐng)導(dǎo)所辦公室總工辦、財(cái)務(wù)處、企劃處、HR等部門組織編制戰(zhàn)略規(guī)劃不通過(guò)審批結(jié)束根據(jù)集團(tuán)公司要求，擬定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，布置戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)制定技術(shù)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、HR等方面發(fā)展規(guī)劃匯總統(tǒng)籌各部門發(fā)展規(guī)劃根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)要求組織各修改發(fā)展規(guī)劃通過(guò)修改各自發(fā)展規(guī)劃匯總統(tǒng)籌各部門發(fā)展規(guī)劃審批形成正式戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)上下級(jí)之間就戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行互動(dòng)，并在相互溝通中達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。需要各業(yè)務(wù)部門以及職能服務(wù)部門充分的參與并溝通（任何一個(gè)方向上的發(fā)展規(guī)劃都不是孤立的），而不是僅由少數(shù)部門或者少數(shù)人制定后就束之高閣，缺乏可執(zhí)行性目前七所戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程存在很大的主觀色彩，往往是根據(jù)集團(tuán)公司的要求以及所領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)來(lái)制定發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃的制定過(guò)程也僅限于所領(lǐng)導(dǎo)層次或者相關(guān)部門，規(guī)劃并沒有落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元；據(jù)訪談了解，沒有明確的目標(biāo)，各部門分別在做自己的規(guī)劃相互間甚至?xí)霈F(xiàn)互相矛盾的現(xiàn)象。同時(shí)也缺乏對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)式修改。資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略雖為七所指明了方向，但如何進(jìn)行資源配置實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并不明確制定政策和年度目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)規(guī)模2010年達(dá)到10.8億元，力爭(zhēng)15億，愿景目標(biāo)24.8億元。研究生產(chǎn)的設(shè)備和系統(tǒng)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，部分達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平；產(chǎn)品立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在第三世界有一定聲譽(yù)配置資源沒有通過(guò)資源配置保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：缺乏對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具有可操作性的實(shí)施步驟實(shí)現(xiàn)七所戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)單元上的調(diào)整，但七所目前對(duì)于如何操作，沒有明確的措施各研究部室只關(guān)心自己的績(jī)效完成情況，對(duì)如何從所層面考慮發(fā)展規(guī)模，產(chǎn)業(yè)化布局沒有太多的關(guān)心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施沒有明確，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)失去依據(jù)，流于形式確定戰(zhàn)略：軍民結(jié)合，發(fā)展產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)做大立足軍工，服務(wù)國(guó)防通信事業(yè)發(fā)展民品產(chǎn)業(yè)，開拓民用和國(guó)際市場(chǎng)做強(qiáng)做大，積極向企業(yè)化演進(jìn)資料來(lái)源：內(nèi)部資料表現(xiàn)二，七所年度計(jì)劃制定過(guò)程中，各部門計(jì)劃的提報(bào)自成體系，缺乏整體的統(tǒng)籌和上下反饋時(shí)間年底開始所務(wù)會(huì)所辦公室各職能部門審批結(jié)束舉行所務(wù)會(huì)，確定下年度工作重點(diǎn)與目標(biāo)下達(dá)編制計(jì)劃通知，組織各部門制定年度經(jīng)營(yíng)與工作計(jì)劃科技計(jì)劃處企劃處根據(jù)所里下達(dá)的目標(biāo)以及與市場(chǎng)主管部門溝通后，編制下年度科研生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)七所經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制投資計(jì)劃根據(jù)七所經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制工作計(jì)劃匯總編制七所年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織下發(fā)各部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作計(jì)劃通過(guò)不通過(guò)執(zhí)行年度科研與生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行年度投資計(jì)劃各部門執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)與工作計(jì)劃只是簡(jiǎn)單的匯總，缺乏對(duì)各部門計(jì)劃的統(tǒng)籌考慮與協(xié)調(diào)。必然導(dǎo)致各部門計(jì)劃存在矛盾或不能有效配合，造成計(jì)劃難以考核各部門編制的工作計(jì)劃內(nèi)容不統(tǒng)一，主觀性大；各部門的工作計(jì)劃和目標(biāo)更多地是將領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)進(jìn)行分解年度目標(biāo)制定缺乏客觀性計(jì)劃可執(zhí)行性不高資料來(lái)源：內(nèi)部資料同時(shí)在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督與檢查流于形式，各部門對(duì)其不夠重視上報(bào)計(jì)劃不客觀各職能部門在上報(bào)工作計(jì)劃時(shí)，出于自身利益的考慮，往往將不重要的計(jì)劃報(bào)上來(lái)，而匯總和檢查部門調(diào)整力度不夠，導(dǎo)致重要計(jì)劃缺失計(jì)劃制定流于形式計(jì)劃制定頻率過(guò)高，使得部門和個(gè)人對(duì)計(jì)劃形成工作產(chǎn)生厭煩，同時(shí)計(jì)劃與考核的聯(lián)系不緊密，又使得員工對(duì)計(jì)劃的權(quán)威性失去信心，造成大家都是在為了報(bào)計(jì)劃而做計(jì)劃，計(jì)劃制定流于形式考核指標(biāo)不量化在考核指標(biāo)中存在某些定性指標(biāo)，在實(shí)際考核中不易操作和評(píng)價(jià)工作計(jì)劃不協(xié)調(diào)由于各部門沒有協(xié)調(diào)其它部門的權(quán)限，造成本部門的工作計(jì)劃缺少了其它部門的配合很難完成黨群工作處負(fù)責(zé)中干計(jì)劃工作的審查分析，所辦負(fù)責(zé)各職能部門計(jì)劃執(zhí)行情況的審查分析，科技計(jì)劃處負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)部門計(jì)劃的審查分析。而實(shí)際操作中，檢查與考核部門對(duì)被考核部門的工作內(nèi)容缺乏了解，導(dǎo)致出現(xiàn)檢查不到位的情況，造成執(zhí)行部門對(duì)計(jì)劃的權(quán)威性失去信心，最后造成計(jì)劃流于形式資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)三，營(yíng)銷職能的發(fā)揮上也存在有待改善之處問(wèn)題描述營(yíng)銷職能分散：總工辦負(fù)責(zé)技術(shù)市場(chǎng)的開發(fā)；市場(chǎng)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)；“缺乏對(duì)市場(chǎng)信息的分析過(guò)濾機(jī)制,沒有有所為有所不為的決斷,變成來(lái)了啥就撲上去做啥的現(xiàn)象”；項(xiàng)目范圍界定不清；市場(chǎng)人員對(duì)項(xiàng)目跟蹤不力：在項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中，市場(chǎng)人員缺乏同研發(fā)部門以及生產(chǎn)部門的充分溝通，沒有將客戶的相關(guān)信息及時(shí)傳遞給有關(guān)部門，造成出現(xiàn)部門間扯皮的現(xiàn)象，同時(shí)也會(huì)延誤計(jì)劃的完成；設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員感受不到市場(chǎng)的壓力，只專注于研發(fā)；售后服務(wù)能力不強(qiáng)客戶售后服務(wù)信息來(lái)源分散原因分析溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因市場(chǎng)部營(yíng)銷人員的技術(shù)能力有待提高，在與客戶溝通時(shí)，不能確保有豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)專職市場(chǎng)人員有限設(shè)計(jì)人員前期參與項(xiàng)目少。對(duì)合同洽談過(guò)程中支持服務(wù)不夠缺乏對(duì)技術(shù)人員以及市場(chǎng)人員的有效激勵(lì)措施，鼓勵(lì)其參與合同的洽談以及項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中市場(chǎng)部作為售后服務(wù)的組織管理部門，缺乏相應(yīng)的權(quán)力來(lái)對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配與客戶的信息接口缺乏統(tǒng)一資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料表現(xiàn)四，項(xiàng)目管理職能中多個(gè)管理模塊都存在職能缺失以及職能發(fā)揮不充分的現(xiàn)象項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理知識(shí)管理范圍定義知識(shí)積累制度知識(shí)共享機(jī)制項(xiàng)目范圍管理流程需求說(shuō)明編寫規(guī)范范圍核實(shí)項(xiàng)目范圍變化控制項(xiàng)目系統(tǒng)分析項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本控制方法項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)定義項(xiàng)目人員配置、培訓(xùn)與激勵(lì)項(xiàng)目人員考核內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目信息傳遞項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別風(fēng)險(xiǎn)類型定義風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)反饋控制結(jié)果：大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了七所運(yùn)作的效率項(xiàng)目延期－－對(duì)客戶及七所造成損失客戶滿意度降低資源浪費(fèi)，項(xiàng)目成本高…..注：紅色代表職能缺失，藍(lán)色代表職能發(fā)揮不充分表現(xiàn)五，財(cái)務(wù)管理還存在著較大的改善空間，計(jì)劃預(yù)算管理工作雖然已經(jīng)起步，但還不能為七所的經(jīng)營(yíng)管理起到指導(dǎo)和約束的作用項(xiàng)目全年預(yù)算數(shù)全年累計(jì)預(yù)算完成數(shù)全年累計(jì)預(yù)算完成率A項(xiàng)目4.600.000.00%B項(xiàng)目58.207.1612.31%C項(xiàng)目88.154.174.73%D項(xiàng)目35.4011.5132.53%E項(xiàng)目13.601.8913.90%理念層面計(jì)劃預(yù)算管理觀念尚未深入人心經(jīng)營(yíng)管理層面不可預(yù)見的客觀因素變化較多市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力不強(qiáng)項(xiàng)目管理粗放導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不具有切實(shí)的指導(dǎo)性導(dǎo)致“我們的預(yù)算也做了，但執(zhí)行不嚴(yán)格”“我們?cè)陬A(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中調(diào)整太多，導(dǎo)致預(yù)算流于形式”“我們的預(yù)算也只是個(gè)指導(dǎo)值”訪談?dòng)涗涁?cái)務(wù)預(yù)算不能嚴(yán)格執(zhí)行，也不能做為考核的依據(jù)業(yè)務(wù)部門科研項(xiàng)目1~12月預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)比表(單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目全年預(yù)算數(shù)全年累計(jì)預(yù)算完成數(shù)全年累計(jì)預(yù)算完成率A項(xiàng)目26.783.4112.72%B項(xiàng)目3.700.8121.82%C項(xiàng)目28.4018.8566.37%D項(xiàng)目40.000.721.79%E項(xiàng)目150.0029.9919.99%管理部門1~12月預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)比表（單位：萬(wàn)元）舉例資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料另外，七所目前的成本控制不力，缺乏立足于企業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)尋找驅(qū)動(dòng)成本的關(guān)鍵因素市場(chǎng)設(shè)計(jì)成本售后七所價(jià)值鏈通過(guò)對(duì)七所的價(jià)值鏈分析表明，成本的發(fā)生主要在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而加強(qiáng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，已成為提高七所盈利能力的關(guān)鍵成本控制動(dòng)力缺失：沒有形成控制結(jié)果與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效考核掛鉤的約束機(jī)制，導(dǎo)致成本控制的執(zhí)行力度不夠計(jì)劃預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱：信息積累意識(shí)不強(qiáng)，信息積累較少，不能為編制具有實(shí)際指導(dǎo)作用的項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算提供基礎(chǔ)和依據(jù)，導(dǎo)致計(jì)劃預(yù)算控制作用失效，進(jìn)而導(dǎo)致成本控制乏力項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流共享平臺(tái)缺失：知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不能在項(xiàng)目人員中共享，導(dǎo)致技術(shù)封閉，不能實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的經(jīng)濟(jì)性，因而造成時(shí)間與經(jīng)濟(jì)成本加大人員調(diào)配：由于人員有限，且業(yè)務(wù)量大，技術(shù)人員大多是多項(xiàng)目交叉進(jìn)行，人員合理調(diào)配難度很大，因而人員無(wú)效調(diào)配成本增高，導(dǎo)致項(xiàng)目成本加大成本驅(qū)動(dòng)因素成本約束機(jī)制知識(shí)管理導(dǎo)致項(xiàng)目成本控制不力計(jì)劃與預(yù)算人員狀況生產(chǎn)表現(xiàn)六、技術(shù)管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于七所整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高職能現(xiàn)狀原因技術(shù)發(fā)展規(guī)劃缺乏具有指導(dǎo)意義的中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致目前的技術(shù)管理工作缺乏計(jì)劃性，不利于七所專業(yè)技術(shù)的發(fā)展高層技術(shù)人員忙于日常事務(wù)性工作，無(wú)暇編制技術(shù)發(fā)展規(guī)劃專業(yè)技術(shù)發(fā)展七所作為行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)正在逐步減弱技術(shù)提升的緩慢，導(dǎo)致被動(dòng)的市場(chǎng)需求滿足，常在修補(bǔ)中改進(jìn)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)質(zhì)量難以穩(wěn)定提升技術(shù)人員陷于解決設(shè)計(jì)過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題的惡性循環(huán)設(shè)計(jì)工作的繁重，導(dǎo)致技術(shù)人員沒有精力了解技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)七所副總作為技術(shù)帶頭人，幾乎全部精力投在市場(chǎng)開拓上及具體管理工作上，沒有時(shí)間和精力顧及技術(shù)發(fā)展工作技術(shù)支持設(shè)計(jì)過(guò)程中缺乏必要的技術(shù)支持，從而造成設(shè)計(jì)質(zhì)量不穩(wěn)定，不利于七所品牌的維護(hù)和推廣，不利于保持核心競(jìng)爭(zhēng)力各研究部室的技術(shù)專家大多都在總體組和系統(tǒng)組，由于激勵(lì)不夠，導(dǎo)致他們對(duì)項(xiàng)目上的技術(shù)支持不夠目前對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)論證，科研成果審查評(píng)議這方面的工作更多的是依靠返聘的老專家資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料…續(xù)職能現(xiàn)狀原因技術(shù)管理平臺(tái)建設(shè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致溝通成本的增高和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的降低各個(gè)專業(yè)人員之間溝通不及時(shí)，降低生產(chǎn)效率。技術(shù)信息歸檔管理不到位，不利于信息共享和技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立技術(shù)人員都忙于項(xiàng)目，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)管理工作控制不力各專業(yè)之間缺乏溝通、協(xié)調(diào)的平臺(tái)設(shè)計(jì)工作中缺乏相應(yīng)總結(jié)管理技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)達(dá)不到設(shè)計(jì)工作的要求技術(shù)人員的結(jié)構(gòu)不合理，中間層次的人員缺乏各專業(yè)缺少技術(shù)帶頭人部分拔尖技術(shù)人員走上管理崗位有效的技術(shù)培訓(xùn)不夠技術(shù)人才的招聘工作不力對(duì)技術(shù)人員激勵(lì)不足以吸引技術(shù)人員致力于技術(shù)研發(fā)工作資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料其次，部門職責(zé)界定不清、劃分不合理，導(dǎo)致職責(zé)過(guò)界、推諉和扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生問(wèn)：您認(rèn)為部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？問(wèn)：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定如何？絕大多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為部門間存在推諉或扯皮的現(xiàn)象仍有42.66%的被調(diào)查員工認(rèn)為在合作中，各部門間的責(zé)任界不明確職能界定不合理、不清晰存在因人設(shè)崗、因人設(shè)事、事隨人走現(xiàn)象；部門內(nèi)部各崗位處于被動(dòng)工作狀態(tài)，大家等待上級(jí)安排；部門之間職責(zé)劃分界限模糊，有幾個(gè)部門就涉及幾層關(guān)系，協(xié)調(diào)不了就找高層領(lǐng)導(dǎo)，一方面引起協(xié)調(diào)成本增加，另一方面，引起在工作中有好處的工作大家一起上，擔(dān)責(zé)任的事情沒人愿意管；相近職能被分割在幾個(gè)部門，造成職能重疊；不相關(guān)職能合并在一個(gè)部門，增加了管理難度。資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問(wèn)卷表現(xiàn)之一，現(xiàn)有的部門設(shè)置存在職能交叉技術(shù)規(guī)劃技術(shù)市場(chǎng)技術(shù)管理技術(shù)保障總工辦科研生產(chǎn)合同管理計(jì)劃進(jìn)度控制技術(shù)狀態(tài)管理成本控制科研成果管理科研生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)科技計(jì)劃處戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)計(jì)劃建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制文秘工作管理體系建設(shè)信息化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)行政事務(wù)所辦公室營(yíng)銷目標(biāo)及計(jì)劃營(yíng)銷管理售后服務(wù)多媒體設(shè)計(jì)車輛管理市場(chǎng)部投資策劃技術(shù)改造管理固定資產(chǎn)管理對(duì)外投資管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)管理民品發(fā)展策劃及管理法律事務(wù)與社團(tuán)管理企劃處黨、團(tuán)組織建設(shè)工會(huì)工作精神文明建設(shè)計(jì)劃生育工作企業(yè)文化建設(shè)黨群工作處采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)質(zhì)量管理倉(cāng)庫(kù)管理技術(shù)支持物料部采購(gòu)管理企業(yè)文化營(yíng)銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)之二，事隨人走，崗位職責(zé)因人而異這樣的運(yùn)作模式屬于經(jīng)驗(yàn)型，因長(zhǎng)期磨合而形成，技能掌握在少數(shù)人手里，在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)少時(shí)，靠這種默契的方式運(yùn)行，問(wèn)題并不是很突出，但是這種模式無(wú)法適應(yīng)組織的擴(kuò)張。當(dāng)組織活動(dòng)復(fù)雜，新員工加入增多時(shí)，如仍不進(jìn)行規(guī)范管理，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無(wú)序事隨人走。對(duì)于業(yè)務(wù)熟悉的人，在更換部門之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門之中；崗位職責(zé)也因不同的人的到來(lái)而發(fā)生變化，導(dǎo)致很多工作變成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)授權(quán)形式開展；由于沒有職責(zé)規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個(gè)人的手里。職能部門雖然有比較明晰崗位職責(zé)描述，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，哪個(gè)人應(yīng)該做哪項(xiàng)工作，還處于模糊狀態(tài)；人崗不匹配，新來(lái)的人不能很好接手原有業(yè)務(wù)，為了不誤工作，只好采取“事隨人走”的辦法現(xiàn)狀：原因：表現(xiàn)之三，相同職能被割裂在幾個(gè)部門,沒有突出專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，不利于形成合力，影響專業(yè)職能的有效發(fā)揮采購(gòu)職能科技計(jì)劃處負(fù)責(zé)外委分包合同的簽訂和管理負(fù)責(zé)外協(xié)合同的管理物料部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)通用器件件的采購(gòu)管理以及采購(gòu)合同管理所辦公室負(fù)責(zé)低值易耗品的采購(gòu)管理企劃處負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的采購(gòu)管理七所沒有從流程的角度去將相關(guān)職能進(jìn)行合并，并賦予流程實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的相關(guān)部門相應(yīng)的考核和監(jiān)督權(quán)將外包管理以及相關(guān)外協(xié)生產(chǎn)放在科技計(jì)劃處的初衷是這方面的采購(gòu)需要一定的技術(shù)背景，而科技計(jì)劃處又是資源的管理部門，因此有利于工作的開展。但在實(shí)際執(zhí)行中，由于科技計(jì)劃處是各研究部室的績(jī)效考核管理部門，同時(shí)又是各研究部室外包、外協(xié)管理的實(shí)施部門。——科技計(jì)劃處既充當(dāng)了裁判員，又是運(yùn)動(dòng)員的角色企劃處更應(yīng)該是固定資產(chǎn)的管理部門，而不應(yīng)該是采購(gòu)的實(shí)施部門科技計(jì)劃處有些外協(xié)生產(chǎn)物品屬于通用采購(gòu)物品，如：包裝箱的采購(gòu)資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料示例表現(xiàn)之四，不直接相關(guān)或相近的職能被合并在一個(gè)部門，增大了管理跨度，并且弱化了其主要職責(zé)的發(fā)揮企劃部所辦公室投資策劃技術(shù)改造管理法律事務(wù)與社團(tuán)管理安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)管理行政事務(wù)對(duì)外投資管理文秘工作建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制信息化建設(shè)管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)計(jì)劃民品發(fā)展策劃及管理固定資產(chǎn)采購(gòu)管理示例最后，權(quán)責(zé)不匹配現(xiàn)象的存在一方面影響工作效率，另一方面削弱了員工的工作積極性和主動(dòng)性權(quán)責(zé)不匹配僅有22.27%的被調(diào)查員工認(rèn)為自己有足夠的權(quán)力去履行自己的工作職責(zé)問(wèn)：您覺得授予您的權(quán)力足以履行工作職責(zé)嗎？訪談發(fā)現(xiàn)“盡管我承擔(dān)著很多職責(zé)，但是我卻沒有權(quán)力去解決它，做起事來(lái)必須事事請(qǐng)示”“設(shè)計(jì)工藝中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問(wèn)題，目前處理比較難，我沒有權(quán)力管，但卻承擔(dān)一定的責(zé)任?！薄懊x上我是負(fù)責(zé)人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級(jí)也會(huì)推翻?！庇胸?zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán)，會(huì)影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無(wú)責(zé)權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和自覺，易于失控資料來(lái)源：內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)查隨著七所戰(zhàn)略的逐漸明晰和整體業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，各職能部門在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中的各項(xiàng)職能應(yīng)著重加強(qiáng)七所職能部門支持活動(dòng)公司治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化行政文秘法律審計(jì)預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓(xùn)考核激勵(lì)信息獲取信息傳遞信息加工信息存儲(chǔ)信息集成項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目控制項(xiàng)目激勵(lì)與考核研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)物流售后服務(wù)業(yè)務(wù)部門基本活動(dòng)綜合管理財(cái)務(wù)管理人力資源信息管理項(xiàng)目管理邊際潤(rùn)利研究部室1研究部室2……工程制造部……企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的功能與運(yùn)作。七所職能管理活動(dòng)存在價(jià)值集中體現(xiàn)于各項(xiàng)支持活動(dòng)；通過(guò)完善七所職能部門對(duì)各業(yè)務(wù)單元的支持活動(dòng)，能有效提高業(yè)務(wù)單元基本活動(dòng)的整體運(yùn)作效果。組織指揮方面，主要從以下三個(gè)方面來(lái)分析當(dāng)前七所存在的問(wèn)題組織定位組織職能組織控制與效率組織指揮關(guān)鍵職能缺失或發(fā)揮不充分職責(zé)界定不清責(zé)權(quán)不對(duì)等管理幅度過(guò)窄多頭領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)制度建設(shè)不系統(tǒng)，現(xiàn)有制度執(zhí)行不力流程不暢通，關(guān)鍵流程缺失缺乏有效的信息溝通渠道與戰(zhàn)略相匹配職能部門與業(yè)務(wù)部門定位不清晰七所目前由于缺乏有效的控制手段，難以形成清晰的指揮鏈七所歷史上曾經(jīng)將部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到業(yè)務(wù)部門，在很大程度上激勵(lì)了員工的積極性，推動(dòng)了七所的發(fā)展。而這種經(jīng)營(yíng)方式的弊端是各類分散的業(yè)務(wù)和資源難以進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)部門之間難以協(xié)同作戰(zhàn)，七所很難進(jìn)一步發(fā)展壯大。七所由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督,權(quán)利下放難以達(dá)到預(yù)期效果；缺少明確的管理制度體系缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程缺少對(duì)管理人員管理職責(zé)的細(xì)致明確規(guī)定計(jì)劃的制定欠科學(xué)尚未建立起執(zhí)行性強(qiáng)的與計(jì)劃體系相配合的預(yù)算體系部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂七所職能部門的管理幅度小，容易引起職位虛設(shè)、越級(jí)指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生組織設(shè)計(jì)時(shí)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過(guò)某個(gè)限度時(shí)，才允許增加一個(gè)管理層次管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)所長(zhǎng)副所長(zhǎng)主任副主任一般員工從所長(zhǎng)到一般員工一共有5級(jí)高層管理人員5人中層管理人員職能部門中干27人（中干總共59人）一般員工職能部門職能管理人員104人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)研究得知，通常情況，高層管理幅度為3-8人、中層則可為6-15人或更多一些比較適合。從目前七所總部來(lái)看，明顯存在管理人員管轄幅度較小的現(xiàn)象。管理幅度過(guò)小，會(huì)引起“副總做主任的工作，主任做員工的工作”的現(xiàn)象發(fā)生，出現(xiàn)職位虛設(shè)管理層次增加，在組織內(nèi)會(huì)為了提高效率而越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)指揮，直接導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)組織層次的增加，還會(huì)增加溝通成本，降低組織效率注：以上人員不包括質(zhì)量管理部以及保障部相關(guān)人員資料來(lái)源：內(nèi)部資料僅有21%的被調(diào)查員工認(rèn)為，在七所內(nèi)部不是經(jīng)常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈下級(jí)無(wú)所適從，削弱下級(jí)對(duì)本部門的責(zé)任感和積極性降低上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象不認(rèn)為七所經(jīng)常出現(xiàn)有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)現(xiàn)象的員工僅占到21%問(wèn)：您認(rèn)為七所是否經(jīng)常出現(xiàn)有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向你分派任務(wù)的情況?合理的方式直接上級(jí)必須唯一，每個(gè)部門和每個(gè)人通常只能接受一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)卷調(diào)查顯示，仍有60.91%的被調(diào)查員工認(rèn)為七所存在越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查，不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)，只能越級(jí)申訴仍有60.91%的被調(diào)查員工認(rèn)為七所存在越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象問(wèn)：您認(rèn)為在日常管理中，是否存在越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象?越級(jí)指揮只限于以下情況緊急情況，無(wú)法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失直接下級(jí)不聽從指揮，拒絕服從下級(jí)無(wú)力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)必要時(shí)的整體指揮數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷以上現(xiàn)象導(dǎo)致七所高層過(guò)多陷于事務(wù)性工作，沒有精力考慮戰(zhàn)略層面的工作，也不利于七所整體執(zhí)行力的培養(yǎng)和提高問(wèn)：