庫存管理工作小結(jié)(四)

庫存管理工?作小結(jié)(四?)服裝公?司如何科學(xué)?訂貨、控制?庫存---?給“品牌代?理商、加盟?商”開啟?一道良方?___-1?0-082?1：19：?51|分類?：營銷企劃?|標(biāo)簽：科?學(xué)訂貨庫存?管理庫存控?制買貨選貨?|字號大中?小訂閱?庫存不是個?新鮮的話題?，但如何系?統(tǒng)地治理庫?存，對目前?國內(nèi)很多鞋?服企業(yè)來說?卻仍然很新?鮮。特別是?筆者所見的?一些閩派企?業(yè)，但凡采?取期貨訂貨?、代理分銷?模式的，幾?乎都經(jīng)歷過?或正在經(jīng)歷?著渠道的庫?存之“癢”?。以筆者最?近服務(wù)的k?品牌為例，?截至___?年，雖然年?度訂貨總額?接近___?個億，但其?渠道庫存就?達兩個多億?。應(yīng)收帳款?近___個?億。有的區(qū)?域庫存、欠?款年年增高?，代理商市?場投入信心?頗受打擊，?對企業(yè)的支?持政策頗多?怨言，往往?在企業(yè)的一?些統(tǒng)一行動?中消極抵制?。而企業(yè)方?想回收市場?又“投鼠忌?器”，每到?發(fā)貨關(guān)頭就?左右為難…?…如此種種?，陰魂不散?的庫存導(dǎo)致?連串的?并?發(fā)癥?令企?業(yè)焦頭爛額?。圍繞訂貨?指標(biāo)與扶持?政策的爭吵?，業(yè)已成為??訂貨會綜?合癥?，令?許多企業(yè)與?代理商的利?益博弈幾乎?陷入膠著狀?態(tài)。很顯?然，代理商?的不良庫存?不僅制約著?區(qū)域領(lǐng)先策?略的實現(xiàn)，?也嚴(yán)重阻滯?了企業(yè)貨品?流與資金流?的暢通，成?為三方利益?最大化的巨?大障礙。因?此，能有效?治理代理商?不良庫存的?方法，無論?之于品牌商?還是代理?商，都可謂?夢寐以求。?區(qū)域代理?模式下，規(guī)?模化分銷的?___眾?所周知，在?區(qū)域代理分?銷模式下，?國內(nèi)鞋服行?業(yè)在世紀(jì)初?的若干年間?得到迅猛發(fā)?展。無論是?市場網(wǎng)絡(luò)還?是總體銷量?，許多企業(yè)?的規(guī)模都實?現(xiàn)了幾何級?的翻倍。以?閩南鞋服企?業(yè)為例，自?___年到?___年，?可謂是“偷?著樂”的時?代。據(jù)可靠?調(diào)查，__?_年安踏、?特步等運動?品牌全國的?銷售終端也?就在一千個?左右，銷售?額在一兩個?億徘徊；而?到___年?，其銷售網(wǎng)?點都已不下?于四千個，?銷售額則超?過十倍的增?長。許多國?內(nèi)鞋服企業(yè)?分銷的規(guī)模?化正是在這?一時期迅速?形成。隨?著規(guī)?；?銷持續(xù)壯大?，企業(yè)研發(fā)?、生產(chǎn)周期?不斷延長，?必須提前進?行研發(fā)預(yù)測?和貨期統(tǒng)籌?才能應(yīng)對變?幻莫測的市?場需求；分?銷渠道必須?提前預(yù)測市?場需求才能?給研發(fā)生產(chǎn)?提供依據(jù)—?—期貨訂貨?會便應(yīng)運而?生。目前，?許多鞋服企?業(yè)的秋冬季?產(chǎn)品訂貨會?已提前到_?__月份，?遠期預(yù)測的?時間跨度達?到半年多。?而令人頭?疼的是，雖?然行業(yè)?繁?榮昌盛?，?但企業(yè)在研?發(fā)預(yù)測、貨?期統(tǒng)籌、聯(lián)?合組貨的技?術(shù)水平上卻?未能同步進?化。絕大部?分品牌企業(yè)?的訂貨模式?還很原始和?粗放，即便?一些如雷貫?耳的品牌企?業(yè)，其訂貨?會模式也無?非就是?估?指標(biāo)、猜款?式?，所謂?的訂貨會幾?乎就是?_?__猜謎會??。而且常?常是“期貨?期貨，就是?不按期到?貨。”。?與此同時，?繁榮促進競?爭。為了盡?快搶占市場?份額，企業(yè)?紛紛采用??蘿卜＋大棒??的方式推?動代理商多?訂貨，指標(biāo)?任務(wù)年年看?漲，優(yōu)惠政?策花樣翻新?。諸如獎寶?馬奔馳、巨?額現(xiàn)金等等?不一而足。?很多時候，?代理商就在?蘿卜的誘惑?和大棒的_?__威下，?連估帶猜地?填下了巨額?訂單，庫存?隱患就此萌?生；加上貨?期的延誤、?動銷的掌控?不力，巨額?的惡性庫存?就成為必然?。由此可見?，在區(qū)域代?理模式下，?通過期貨訂?貨會進行規(guī)??；咒N，?要在短期內(nèi)?徹底杜絕代?理商的不良?庫存幾乎是?一種奢望—?—遠期預(yù)測?的不確定性?和無孔不出?的多環(huán)節(jié)因?素，令不良?庫存幾乎陰?魂不散。因?此，庫存的?治理一如治?水，不可能?一蹴而就，?要建立長效?機制、全?面管控才能?湊效。正?所謂治水必?治源。通?過對區(qū)域代?理期貨模式?供銷周期的?分析，我們?不難發(fā)現(xiàn)，?代理商不良?庫存的滋生?主要集中在?前后共五?個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?。如圖示?一。滋生代?理商惡性庫?存的五個關(guān)?鍵環(huán)節(jié)。?第一關(guān)、指?標(biāo)制定：指?標(biāo)虛高，與?代理商實際?銷售能力不?匹配，導(dǎo)致?溢倉庫存；?第二關(guān)、?三級組貨：?選款訂貨不?準(zhǔn)，產(chǎn)品不?能適銷對路?造成滯銷庫?存；品類組?合結(jié)構(gòu)不合?理，造成斷?貨與庫存?并生；第?三關(guān)、貨期?統(tǒng)籌：貨期?延誤錯過銷?售季節(jié)導(dǎo)致?過季庫存；?第四關(guān)、?動銷管理：?銷售乏力，?動態(tài)（范本?）管理乏術(shù)?，日漸滋生?庫存；第?五關(guān)、庫存?處理。缺乏?系統(tǒng)的庫存?處理方法，?導(dǎo)致常年積?壓、惡性循?環(huán)。必須?注意的是，?五個環(huán)節(jié)都?涉及品牌商?、代理商、?加盟商三方?的業(yè)務(wù)銜接?，因此，治?理代理商的?不良庫存，?必須是緊扣?五個關(guān)鍵環(huán)?節(jié)，三方聯(lián)?動，才能湊?效。五關(guān)?聯(lián)動治庫存?第一關(guān)：?指標(biāo)制定?—三方指標(biāo)?測算如何做?到客觀科學(xué)?，以免?指?標(biāo)之癢?惡?性循環(huán)；?筆者曾有幸?參與某男裝?品牌的訂貨?會，期間，?一位代理商?與筆者在客?房單獨交流?，說到動情?處竟涕淚滂?沱，令筆者?手足無措。?原來，該代?理商自從接?受總部的期?貨訂貨制，?連續(xù)四年，?訂貨指標(biāo)從?___萬漲?到去年的_?__萬；為?了得到企業(yè)?高額的返利?和信用額度?，該代理商?不惜抵押房?產(chǎn)、向__?_朋友借貸?融資支付貨?款和投入市?場開拓。結(jié)?果到現(xiàn)在，?庫存將近_?__萬，被?加盟商欠近?___萬，?欠總部__?_萬?，F(xiàn)在?總部給出的?年度指標(biāo)是?___萬，?本季___?%的定金_?__多萬還?沒有著落，?早期的借貸?又已到期，?夫妻為此爭?吵不休。數(shù)?落著這?內(nèi)?憂外患?的?諸多困境不?禁焦躁惶恐?、悲從中來?。據(jù)了解?，有類似困?境的代理商?在許多冒進?發(fā)展的品牌?中不在少數(shù)?。這些品牌?企業(yè)在下達?區(qū)域指標(biāo)時?，并沒有充?分的調(diào)研依?據(jù)和科學(xué)分?析，往往只?注重整體訂?貨額的逐年?飆升，去年?___萬，?今年就得_?__萬，不?必理由。一?律采用“蘿?卜+大棒”?策略，把貨?推給代理商?，以達到逼?迫代理商快?速增量、企?業(yè)快速贏利?的目的。而?一旦企業(yè)未?能及時給代?理商提供足?夠的銷售管?理支持和資?源扶持，致?使指標(biāo)與區(qū)?域?qū)嶋H的銷?售能力不相?匹配，企業(yè)?最終的贏利?幻想往往成?為區(qū)域庫存?和欠款的現(xiàn)?實。事實上?，盲目的強?壓指標(biāo)一如?拔苗助長，?代理商一旦?照單開藥地?填下訂單，?庫存與欠款?的隱患即已?生成。圖?示二：三級?指標(biāo)管理導(dǎo)?致庫存的_?__：筆?者愚見，要?徹底解決三?級指標(biāo)管理?問題，必須?進行品牌商?、代理商、?加盟商三方?聯(lián)動的指標(biāo)?對接：1?、代理商應(yīng)?派專門人員?協(xié)助核心加?盟商對其門?店進行銷售?分析和商圈?分析，尋找?任何可能的?銷售增長機?會，比如品?類結(jié)構(gòu)調(diào)整?、店面形象?整改、店面?地址優(yōu)化、?店面面積擴?大、門店人?員優(yōu)化、門?店管理加強?等等，為?加盟商測算?訂貨指標(biāo)；?2、品牌?商同樣應(yīng)派?專業(yè)人員協(xié)?助代理商對?區(qū)域市場上?季的銷售狀?況進行統(tǒng)計?分析，對區(qū)?域市場的網(wǎng)?點狀況和商?圈變化進行?研究，查找?銷量流失的?原因和新的?銷售增長機?會，比如可?整改的市場?、可新進入?的市場、可?新進入的渠?道、可加強?的銷售管理?業(yè)務(wù)等等，?結(jié)合核心加?盟商的指標(biāo)?測算，客觀?評價、預(yù)測?區(qū)域市場的?可能增量，?并按可能性?大小分為??基礎(chǔ)增量、?突破增量、?超越增量??三個層級的?目標(biāo)，從而?制定該區(qū)域?大、中、?小三級的訂?貨指標(biāo)；?3、品牌商?應(yīng)結(jié)合企業(yè)?整體營銷目?標(biāo)分別規(guī)劃?各區(qū)域該季?的訂貨指標(biāo)?，將該指標(biāo)?與協(xié)助區(qū)域?測算的三級?指標(biāo)進行對?接，看哪級?指標(biāo)更接近?企業(yè)規(guī)劃的?區(qū)域指標(biāo)。?通過深入分?析，從而了?解實現(xiàn)該區(qū)?域指標(biāo)代理?商所需要的?資源配置和?支援需求，?進而確定該?區(qū)域最終的?訂貨指標(biāo)，?同時制定支?援該區(qū)域的?政策扶持方?案。4、?與此同時，?對參與三級?指標(biāo)管理的?所有人員按?責(zé)任程度進?行工作成效?考核，以促?進指標(biāo)管理?的良性效?果。第二?關(guān)：三級組?貨—三方?如何實現(xiàn)科?學(xué)組貨，使?產(chǎn)品適銷對?路、具備終?端競爭力；?自從期貨?訂貨會登上?國內(nèi)鞋服行?業(yè)歷史舞臺?，三級組貨?（即品牌商?、代理商、?加盟商各自?的貨品組合?策略和訂貨?方法）就成?為國內(nèi)鞋服?營銷界的獨?特課題。筆?者有幸參與?過十余家鞋?服企業(yè)的訂?貨會，其中?k品牌的?情況最具普?遍性：1?、企業(yè)研發(fā)?組貨是“星?星點燈”，?款式豐富，?琳瑯滿目看?上去很美，?但很難找到?貫穿始終的?東西，缺乏?獨有個性；?更重要的是?，結(jié)構(gòu)規(guī)劃?混亂。不僅?造成年齡斷?層、價格斷?層、氣候斷?層，而且并?未考慮到自?身主要門店?的大小及其?系列化和銷?售波段需求?，動輒幾千?個款，令訂?貨者眼花繚?亂不知所措?；2、代?理商組貨連?估帶猜：不?了解庫存結(jié)?構(gòu)、不了解?網(wǎng)點動銷能?力、不了解?增量機會等?等，模糊決?策、亂點?鴛鴦譜；?3、加盟商?組貨則如_?__押寶，?訂貨時一味?尋求“哪幾?個是暴款。?”從滋生?代理商不良?庫存的角度?探究，我們?不難發(fā)現(xiàn)：?1、如果?品牌商研發(fā)?貨品缺乏終?端市場調(diào)研?和終端銷售?分析的成果?依據(jù)，則可?能導(dǎo)致產(chǎn)品?不能與品牌?定位相匹配?、不能適銷?對路滿足市?場需求，從?而可能因研?發(fā)組貨失敗?而導(dǎo)致代理?商庫存；?2、如代理?商缺乏貨品?組合策略，?貨品結(jié)構(gòu)不?合理，則貨?品在區(qū)域內(nèi)?不適應(yīng)市場?、不能形成?競爭力、不?能滿足門?店銷售需求?，則會導(dǎo)致?庫存；3?、如門店選?款不準(zhǔn)、備?貨不合理則?會誤導(dǎo)代理?商的貨品組?合導(dǎo)致庫存?。由此可?見，三級組?貨導(dǎo)致庫存?的___主?要就是貨品?組合缺乏終?端市場的調(diào)?研依據(jù)——?既不能充分?滿足需求，?又不具備同?行競爭優(yōu)勢?，進而導(dǎo)致?庫存。因此?，三級組貨?的核心就是?終端市場研?究和門店銷?售分析。?顯然，這里?終端市場研?究的核心是?消費分析和?競品分析。?究竟什么樣?的產(chǎn)品適合?自己區(qū)域的?消費特點，?包括價格、?風(fēng)格、色系?、尺碼等；?究竟什么樣?的品類結(jié)構(gòu)?能對商圈內(nèi)?競爭對手造?成打擊，突?出自身優(yōu)勢?。這需要市?場人員通過?走訪調(diào)研和?統(tǒng)計分析來?做出判斷。?而這里的?門店銷售分?析則主要是?針對自身產(chǎn)?品的品類分?析。究竟哪?類產(chǎn)品在帶?來利潤，哪?些產(chǎn)品在導(dǎo)?致庫存，哪?些產(chǎn)品在制?造銷量..?....等?等。要弄清?楚一個門店?內(nèi)所有產(chǎn)品?對門店經(jīng)營?績效?益??和?損?的?貢獻，才能?發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)?品是錯誤的?選擇，哪些?產(chǎn)品需要繼?續(xù)增量，哪?些產(chǎn)品需要?繼續(xù)保留等?等。這需要?借助數(shù)學(xué)坐?標(biāo)和矩陣?圖來進行定?性分析。如?圖。圖示?三。品類定?性分析——?庫存vs銷?售額。圖?示四：品類?定位分析—?—貢獻毛利?vs銷量?圖示五：產(chǎn)?品市場定位?矩陣分析?結(jié)合分析成?果進行貨品?組合，產(chǎn)品?組合才有科?學(xué)依據(jù)，組?貨成果才能?更具科學(xué)性?和策略性。?第三關(guān)：?貨期統(tǒng)籌?—三方如何?有效遏制和?應(yīng)對貨期延?誤狀況；?k品牌雖然?前些年的產(chǎn)?品研發(fā)相對?盲目、訂貨?缺乏方法，?但經(jīng)筆者一?年多的貼身?服務(wù)，同時?加大了研發(fā)?團隊的建設(shè)?，如今在貨?品組合上已?上正軌。然?而，問題還?遠沒有解決?……筆者?走訪k品牌?___個區(qū)?域市場，在?代理商那聽?到最多的就?是：定好的?貨總是姍姍?來遲；想補?貨得“望穿?秋水”；要?退貨幾乎“?磨破嘴皮”?。貨期的問?題在渠道內(nèi)?成為永遠的?癥結(jié)。其中?z省的代理?商更反應(yīng)“?當(dāng)季應(yīng)銷的?貨經(jīng)常要遲?將近___?天，有的還?會被臨時取?消；甚至還?有要___?了才到的，?這能不庫存?嗎。”可?見，要控制?不良庫存，?做好指標(biāo)對?接和三級組?貨還只是堵?住了源頭，?能否按期、?保質(zhì)、保量?向代理商?交付期貨訂?單，同樣是?至關(guān)重要的?環(huán)節(jié)。談?起期貨訂單?交付問題，?國內(nèi)許多鞋?服企業(yè)無不?心力交瘁。?___訂貨?會后很長時?間也不能確?定采購、生?產(chǎn)計劃。_?__生產(chǎn)計?劃一調(diào)再調(diào)?還是不能如?期交貨。_?__代理商?總是抱怨貨?品不全、貨?品丟失、貨?品姍姍來遲?。這一連串?的問題，幾?乎是每個采?用期貨訂貨?制鞋服企業(yè)?所必須面對?的難題。雖?然缺乏權(quán)威?統(tǒng)計數(shù)據(jù)，?據(jù)筆者了解?，很多國內(nèi)?一線品牌的?期貨訂單滿?足率也是低?得可憐。每?年幾次的訂?貨會成為決?定企業(yè)當(dāng)年?經(jīng)營業(yè)績的?關(guān)鍵，而目?前大部分企?業(yè)實際“按?質(zhì)按量準(zhǔn)時?交貨”的訂?單比率甚至?不到___?%。也就是?說，企業(yè)每?年眼睜睜看?著因為不能?“按質(zhì)按量?準(zhǔn)時交貨”?而流失的銷?售機會，幾?乎占到每年?實際銷售的?三分之一。?這就是一直?困擾鞋服品?牌企業(yè)的切?膚之痛——?供應(yīng)鏈癥結(jié)?。毋庸置?疑，這是個?統(tǒng)籌學(xué)的課?題。要實現(xiàn)?貨期的?快?、準(zhǔn)、狠??，必須依靠?三方緊密配?合，由品牌?商主導(dǎo)期?貨訂單的計?劃統(tǒng)籌。?1、計劃統(tǒng)?籌。品牌商?應(yīng)依據(jù)每季?訂貨會生成?的期貨訂單?初步擬定各?區(qū)域大貨發(fā)?貨計劃，并?據(jù)此擬定生?產(chǎn)計劃（含?自加工計劃?、貼牌生產(chǎn)?計劃、帶料?加工計劃）?、采購計劃?（含面料采?購計劃、輔?料采購計劃?）、資金計?劃（含代理?商回款計劃?、借貸計劃?）。2、?計劃對接：?代理商應(yīng)依?據(jù)品牌商的?發(fā)貨計劃擬?定自己的收?貨計劃和分?銷計劃，同?時結(jié)合品牌?商的資金計?劃，與核心?加盟商溝通?初步的回款?計劃，最終?實現(xiàn)三方貨?期計劃、?資金計劃的?對接。如?圖示六。三?方計劃對接?。3、調(diào)?整應(yīng)變。在?三方的貨期?計劃與資金?計劃對接確?定的基礎(chǔ)上?，代理商還?應(yīng)有專人負(fù)?責(zé)跟蹤品牌?商貨期的動?態(tài)（范本）?變化，如有?意外，應(yīng)及?時與上下兩?方協(xié)調(diào)計劃?的調(diào)整，并?與品牌商及?其他區(qū)域保?持緊密溝通?，積極做出?貨期改變的?應(yīng)變措施。?如調(diào)整訂單?、調(diào)貨、換?貨、調(diào)期、?取消訂單等?等?？傊?，貨期管理?的關(guān)鍵就是?三方計劃的?對接和動態(tài)?（范本）應(yīng)?變的緊密協(xié)?作。第四?關(guān)：動銷管?理—三方?在動銷管理?上如何有效?對接，促進?良性銷售；?動銷管理?不善導(dǎo)致庫?存的核心原?因主要有兩?點：一、?銷售能力弱?；二、動?態(tài)（范本）?控制乏術(shù)。?銷售能力弱?是有貨賣不?好，臨門一?腳太臭；動?態(tài)（范本）?控制乏術(shù)是?不能及時發(fā)?現(xiàn)庫存的危?機，不能及?時應(yīng)變、防?微杜漸地遏?制庫存。?因此，控?制動銷管理?環(huán)節(jié)代理商?惡性庫存的?產(chǎn)生，必須?做到：一?、強化銷售?能力：1?、品牌商應(yīng)?充分重視當(dāng)?初指標(biāo)制定?時為各區(qū)域?擬定的支援?方案的落實?，不要?只?打鞭子不喂?草?。很多?代理商正是?在長期孤立?無援、孤軍?混戰(zhàn)的煎熬?下逐漸喪失?打拼信心的?。在相應(yīng)的?指標(biāo)任務(wù)下?，品牌商應(yīng)?結(jié)合各區(qū)域?的實際需求?，為代理商?提供品牌推?廣、產(chǎn)品促?銷、市場規(guī)?劃、網(wǎng)點拓?展、門店整?改、銷售培?訓(xùn)等技術(shù)和?資金的相應(yīng)?支援，并制?定相應(yīng)的支?援計劃、成?效評估、考?核辦法等。?不要大把的?銀子花了沒?地聽響。?2、代理商?也應(yīng)積極響?應(yīng)品牌商的?資源支持，?積極與品牌?商的管理業(yè)?務(wù)對接，為?核心加盟商?提供促銷、?整改、培訓(xùn)?等貼身服務(wù)?，從提高終?端銷售的各?個細(xì)節(jié)來推?動整體銷量?的提升，積?硅步而至千?里。二、?加強動態(tài)（?范本）控制?。動態(tài)（范?本）控制關(guān)?鍵在于對動?態(tài)（范本）?信息的掌握?和及時應(yīng)變?。動態(tài)（范?本）信息的?掌握對信息?化程度要求?較高，這需?要較大的資?源投入，實?現(xiàn)所有網(wǎng)點?的信息化管?理，許多代?理商還比較?難做到。但?對于核心門?店及自營網(wǎng)?絡(luò)應(yīng)力求動?態(tài)（范本）?信息的及時?準(zhǔn)確。應(yīng)建?立動態(tài)（范?本）信息記?錄、統(tǒng)計、?傳輸?shù)囊?guī)范?機制并堅持?不懈。時刻?掌握各品類?、款式甚至?色、碼的銷?售動態(tài)（范?本）變化和?庫存狀況。?同時設(shè)立產(chǎn)?品庫存的預(yù)?警機制。預(yù)?警機制要結(jié)?合訂貨時對?產(chǎn)品的定位?（銷量拉動?型、利潤拉?動型、搭配?拉動型、品?牌拉動型等?），評估該?產(chǎn)品的銷售?周期長度和??產(chǎn)品醒市?、產(chǎn)品旺市?、產(chǎn)品退市??三段時長?；同時從利?潤貢獻角度?測算各產(chǎn)品?的預(yù)警銷量?（或安全庫?存）。一旦?出現(xiàn)產(chǎn)品滯?銷預(yù)警，就?應(yīng)積極調(diào)整?陳列或者價?格，或者開?展