跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理第七章跨戰(zhàn)略與策略管理

第七章

跨國(guó)公司的戰(zhàn)略與策略管理本章教學(xué)目的與要求通過(guò)本章的教學(xué)要求學(xué)生達(dá)到下列要求：1.了解跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的基本原則；國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和特點(diǎn)2.掌握跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)所有權(quán)策略3.熟悉跨國(guó)公司的國(guó)際生產(chǎn)管理和產(chǎn)品策略4.了解跨國(guó)公司的人力資源管理第七章跨國(guó)公司的戰(zhàn)略與策略管理第一節(jié)跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略第二節(jié)跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟第三節(jié)跨國(guó)公司的所有權(quán)策略第四節(jié)跨國(guó)公司的國(guó)際生產(chǎn)管理第五節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)品策略第六節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理案例

默多克新聞集團(tuán)的中國(guó)攻略

2002年末，星空衛(wèi)視獲準(zhǔn)在全國(guó)三星級(jí)以上賓館落地，加上此前落地廣東、結(jié)盟湘廣電，新聞集團(tuán)在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)又邁出了一大步。當(dāng)然，投資媒體是長(zhǎng)線投資，大量的投入是必須的，一般要有5到10年才能看到效果。

新聞集團(tuán)是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、國(guó)際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，凈資產(chǎn)超過(guò)470億美元。董事長(zhǎng)魯伯特?默多克歷來(lái)注重該集團(tuán)在中國(guó)大陸的拓展業(yè)務(wù)——盡管中國(guó)大陸在廣播電視領(lǐng)域?qū)惩饷襟w尚且存在著許多嚴(yán)格的限制。目前，新聞集團(tuán)在大陸的業(yè)務(wù)主要由其在亞洲的全資子公司—星空傳媒負(fù)責(zé)。

該公司旗下的全新普通話綜藝頻道——星空衛(wèi)視2002年在各方面的突破令人側(cè)目。2002年3月28日，以普通話播出的星空衛(wèi)視在廣東有線網(wǎng)落地播出——這是中國(guó)政府第一次允許境外電視頻道通過(guò)國(guó)內(nèi)有線網(wǎng)落地播送。集團(tuán)董事長(zhǎng)魯伯特?默多克認(rèn)為：這是新聞集團(tuán)“在中國(guó)發(fā)展的里程碑”和“在中國(guó)取得更大成功的開(kāi)端。”

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，之所以有如此大的進(jìn)展，一是因?yàn)樾强諅髅皆诖箨戦L(zhǎng)期的努力，獲得了政府的信任；二是新聞集團(tuán)也為中國(guó)政府做了具體的工作。

據(jù)悉，星空衛(wèi)視落地廣東以及獲準(zhǔn)進(jìn)入全國(guó)三星級(jí)賓館及涉外小區(qū)的交換條件，就是新聞集團(tuán)協(xié)助中央電視臺(tái)第九套電視節(jié)目在美國(guó)和歐洲落地。

1999年3月，新聞集團(tuán)北京代表處成立，同年12月，新聞集團(tuán)亞洲全資子公司星空傳媒也在上海設(shè)立了代表處。盡管從80年代中期開(kāi)始，新聞集團(tuán)即開(kāi)始了與中國(guó)的正面接觸，但真正拓展中國(guó)業(yè)務(wù)是在這個(gè)時(shí)候才開(kāi)始的?？偛吭O(shè)在香港，輻射整個(gè)亞洲地區(qū)的綜合傳媒機(jī)構(gòu)—星空傳媒集團(tuán)為新聞集團(tuán)全資擁有的子公司，它通過(guò)衛(wèi)星以八種語(yǔ)言向53個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供多種平臺(tái)內(nèi)容和多元服務(wù)。在這幾個(gè)頻道中，與華人合作推出的鳳凰衛(wèi)視成為亞洲最成功的電視臺(tái)之一。

思考：作為一個(gè)境外媒體，默多克的新聞集團(tuán)為何能夠成功地進(jìn)入中國(guó)大陸傳媒市場(chǎng)？

第一節(jié)跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略

一、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略概述（一）跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略

1.跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全局的籌劃和指導(dǎo)，全球戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全局性的方針和任務(wù)?？鐕?guó)公司以加強(qiáng)其在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在全球范圍內(nèi)建立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷(xiāo)售產(chǎn)品。2．跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的形成

通常企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

(1)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)口所需的原材料、燃料和零部件，通過(guò)海外代理商出口工業(yè)制成品。(2)公司設(shè)置商品出口部，擺脫對(duì)出口代理商的依賴(lài)，開(kāi)始對(duì)外直接推銷(xiāo)商品。(3)公司在國(guó)外投資建立零部件裝配線，開(kāi)始在海外進(jìn)行生產(chǎn)性活動(dòng)。

通常企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：(4)公司在國(guó)外直接投資，輸出資本、技術(shù)、人員和管理，建立永久性的生產(chǎn)設(shè)施，就地生產(chǎn)，就地銷(xiāo)售或向第三國(guó)銷(xiāo)售。(5)公司從“全球戰(zhàn)略”出發(fā)，統(tǒng)籌安排國(guó)外子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，在總公司和子公司之間及子公司與子公司之間建立一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

思考：當(dāng)前我國(guó)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)正處于上述那個(gè)階段？

2．跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的形成

商品貿(mào)易、直接投資（國(guó)外生產(chǎn)）和技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)强鐕?guó)企業(yè)跨國(guó)業(yè)務(wù)的三個(gè)重要的組成部分。跨國(guó)企業(yè)的一個(gè)重要特征，是它不以本國(guó)市場(chǎng)為導(dǎo)向，一旦企業(yè)走上了跨國(guó)化道路，跨國(guó)公司便實(shí)行生產(chǎn)資料支配權(quán)在國(guó)際范圍內(nèi)的高度集中和生產(chǎn)單位在世界各地廣泛分布相結(jié)合的原則。

第一節(jié)跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略3.全球性企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本戰(zhàn)略

第一，跨國(guó)公司的生產(chǎn)設(shè)施和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍布全球，以期為本國(guó)和國(guó)外市場(chǎng)提供雙重服務(wù)。第二，跨國(guó)公司在與產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)的每一個(gè)國(guó)家里組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，同時(shí)，又通過(guò)內(nèi)部交易把這些活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。第三，一切業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主要根據(jù)母公司在全球范圍內(nèi)獲得最大利潤(rùn)、總體市場(chǎng)情況和企業(yè)總的發(fā)展做出決策。（二）跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的意義

1．便于實(shí)行內(nèi)部化經(jīng)營(yíng)

公司可以充分利用遍布全球的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、金融、信息和研究發(fā)展的網(wǎng)狀組織，隨心所欲地調(diào)配各種資源，謀求利潤(rùn)最大化。

2．便于實(shí)行集中統(tǒng)一管理跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)外直接投資，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)力的配置，它把研究與開(kāi)發(fā)、采掘、提煉、加工、裝配、銷(xiāo)售以及服務(wù)等再生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)，像章魚(yú)的觸角一樣伸向世界各地，而最高的決策權(quán)仍保留在跨國(guó)公司的總公司手中。

（二）跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的意義3．便于公司發(fā)揮下屬機(jī)構(gòu)的積極性在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)，彼此密切配合，相互協(xié)作，形成一個(gè)整體。所有國(guó)內(nèi)外的分公司和子公司的活動(dòng)，都服從于跨國(guó)公司的整體利益，彼此互相配合，交流技術(shù)，互通信息，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分享盈利。這是保證公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵。（三）跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的優(yōu)越性1．全球戰(zhàn)略的多國(guó)公司優(yōu)于單國(guó)公司2．全球戰(zhàn)略使公司產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)作力相關(guān)鏈接：

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略的發(fā)展取得了巨大的成就。最近，出現(xiàn)了一個(gè)新概念“互聯(lián)網(wǎng)思維”，就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)的精神、價(jià)值、技術(shù)、方法、規(guī)則、機(jī)會(huì)來(lái)指導(dǎo)、工作、處理、創(chuàng)新的思想。那么，什么是互聯(lián)網(wǎng)精神呢？一般認(rèn)為就是去中心化、民主、用戶至上、免費(fèi)等。應(yīng)該說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)思維”所涵蓋的一切，都是對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)化思維的顛覆。工業(yè)化時(shí)代是以大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷(xiāo)售和大規(guī)模傳播為標(biāo)準(zhǔn)的，企業(yè)是商家合伙向消費(fèi)者傾銷(xiāo)自己的商品和服務(wù)。相關(guān)鏈接：

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)將直接面對(duì)消費(fèi)者，消費(fèi)者反客為主，擁有了消費(fèi)權(quán)。企業(yè)必須以更廉價(jià)的方式、更快的速度以及更好的產(chǎn)品與服務(wù)滿足消費(fèi)者的需求，“顧客是上帝”不僅僅是一種終端服務(wù)概念，而是整個(gè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷(xiāo)售鏈條的原則。二、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的制定（一）制定全球戰(zhàn)略的基本原則1．公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有現(xiàn)實(shí)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性2．公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)系統(tǒng)化和合理化3．公司戰(zhàn)略日標(biāo)必須數(shù)量化和指標(biāo)化4．公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須包含具體的政策和措施（二）全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

1.確定全球戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度通常，戰(zhàn)略規(guī)劃短則3~5年，長(zhǎng)則10~20年。戰(zhàn)略規(guī)劃中還應(yīng)包含數(shù)量和質(zhì)量的指標(biāo)要求。

2.對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部因素的分析對(duì)公司內(nèi)部因素進(jìn)行分析，目的在于了解自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，在實(shí)際業(yè)務(wù)中能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)公司內(nèi)部因素分析主要包括：管理水平、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)狀況、研究與發(fā)展、對(duì)外部環(huán)境約束的應(yīng)變能力等。（二）全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

3.對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境的分析對(duì)公司外部環(huán)境的分析，目的在于了解在現(xiàn)有的國(guó)際環(huán)境下，當(dāng)前和未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和局限因素。對(duì)外部環(huán)境分析主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)、工業(yè)發(fā)展、技術(shù)水平、法律制度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷(xiāo)售渠道、目標(biāo)市場(chǎng)等進(jìn)行綜合分析。

4.制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部因素和外部環(huán)境分析評(píng)估之后，明確了公司的現(xiàn)狀和發(fā)展方向，然后在此基礎(chǔ)上制定公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

5.擬定公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略包括：進(jìn)入戰(zhàn)略（進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式和程度）、市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、所有權(quán)戰(zhàn)略等。

6.公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施公司及時(shí)按照生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、利潤(rùn)量與生產(chǎn)成本等目標(biāo)，檢驗(yàn)實(shí)施效果，分析實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中發(fā)生偏差的原因，及時(shí)進(jìn)行修正或改為實(shí)施應(yīng)變計(jì)劃等。國(guó)際性戰(zhàn)略規(guī)劃與控制模型三、當(dāng)代跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的新動(dòng)向（一）確立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)

為了整個(gè)公司利益的最大化，跨國(guó)公司把價(jià)值增值鏈的不同部分安排在最能發(fā)揮其作用的各地市場(chǎng)。其安排原則是：

第一，在擁有豐富的自然資源和廉價(jià)高質(zhì)量的勞動(dòng)力資源的地方投資建立制造業(yè)中心。第二，在科技發(fā)達(dá)的地方建立研究開(kāi)發(fā)中心，以利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的商品。第三，在服務(wù)業(yè)（如金融、保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、法律、咨詢）發(fā)達(dá)的地方，以及靠近制造中心和研究開(kāi)發(fā)中心的地方投資建立營(yíng)運(yùn)中心。相關(guān)鏈接

21世紀(jì)，企業(yè)的“壽命戰(zhàn)”越演越烈。這不僅局限于科技企業(yè)和工業(yè)企業(yè)之間，在PC時(shí)代和后PC時(shí)代的科技企業(yè)也卷入了同樣的戰(zhàn)爭(zhēng)。不久前，以諾基亞為代表的歐洲科技企業(yè)，因?yàn)樾滦椭悄苁謾C(jī)橫空出世而一敗涂地。當(dāng)下，美國(guó)科技企業(yè)面臨韓國(guó)三星、LG公司以及中國(guó)的新興高科技企業(yè)（如聯(lián)想、華為、中興等）的挑戰(zhàn)，開(kāi)始進(jìn)入衰退之列，這完全取決于數(shù)碼技術(shù)的突破性創(chuàng)新。新技術(shù)層出不窮，使科技企業(yè)的壽命受到嚴(yán)重的影響。相關(guān)鏈接

經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究認(rèn)為，企業(yè)有效的生命取決于三大因素，即有效的經(jīng)營(yíng)能力、滿足市場(chǎng)需求業(yè)務(wù)的能力和適時(shí)放棄不符合增長(zhǎng)和利潤(rùn)要求的舊產(chǎn)品的能力。

美國(guó)通用電氣便是成功的范例，它具有很強(qiáng)的生存和不斷創(chuàng)新的能力。它在不失去營(yíng)銷(xiāo)控制的同時(shí)，獲得比其他企業(yè)更快的增長(zhǎng)。而大多數(shù)企業(yè)都做不到這一點(diǎn)，只會(huì)專(zhuān)注于延續(xù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，卻不思考產(chǎn)品線的長(zhǎng)期有效的改革，以跟上新技術(shù)和新交易模式變化的步伐。三、當(dāng)代跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的新動(dòng)向（二）建立公司管理的新機(jī)制

為了克服管理上的“道德危機(jī)”，促使經(jīng)理關(guān)心股東利益，投資者設(shè)法建立了新的監(jiān)管機(jī)制，其主要內(nèi)容有：1.股票的認(rèn)購(gòu)權(quán)證制2.外來(lái)者的接管3.公司職工內(nèi)部持股制四、履行社會(huì)責(zé)任提升企業(yè)的信譽(yù)度（一）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任1.什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？

企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，要兼顧職工、消費(fèi)者、社會(huì)公眾及國(guó)家利益，履行保護(hù)環(huán)境、消除污染等社會(huì)責(zé)任，也就是企業(yè)在產(chǎn)品責(zé)任、社區(qū)貢獻(xiàn)、創(chuàng)造就業(yè)和關(guān)注弱勢(shì)群體等方面應(yīng)盡的責(zé)任。（陳光標(biāo)倡導(dǎo)綠色出行視頻）四、履行社會(huì)責(zé)任提升企業(yè)的信譽(yù)度

2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)責(zé)任的統(tǒng)一

目前，各國(guó)的跨國(guó)企業(yè)都投身于可持續(xù)發(fā)展的潮流中，并將可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)合二為一，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。為此，許多跨國(guó)企業(yè)把經(jīng)濟(jì)責(zé)任、環(huán)境責(zé)任和社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。案例：

埃克森公司石油泄漏事件

1989年3月24日，美國(guó)?？松镜囊凰揖扌陀洼喸诎⒗辜油痈鄹浇|礁，800多萬(wàn)加侖原油泄出，形成一條寬約1公里、長(zhǎng)達(dá)8公里的漂油帶。事故發(fā)生后，大批魚(yú)類(lèi)死亡，岸邊、礁石上沾滿油污，生態(tài)環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞。環(huán)保組織對(duì)這一事件深感痛心，加拿大和美國(guó)當(dāng)?shù)卣卮侔？松颈M快采取措施解決這一問(wèn)題。然而，?？松緟s無(wú)動(dòng)于衷。它既不徹底調(diào)查事故的原因，也不采取及時(shí)有效的措施來(lái)清理泄漏的原油，更不向加拿大和美國(guó)當(dāng)?shù)卣狼?，致使事故進(jìn)一步惡化，污染區(qū)域繼續(xù)擴(kuò)大。?？松镜膽B(tài)度激怒了美國(guó)和加拿大當(dāng)?shù)卣?、環(huán)保組織以及新聞界。他們聯(lián)合發(fā)起了一場(chǎng)“反?？松\(yùn)動(dòng)”，指責(zé)?？松咎回?fù)責(zé)任，企圖蒙混過(guò)關(guān)。最終此事驚動(dòng)了當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)布什。案例：

埃克森公司石油泄漏事件

經(jīng)政府特別工作組調(diào)查得知，這起惡性事故是因?yàn)楫?dāng)時(shí)船長(zhǎng)飲酒過(guò)量，擅離職守，讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的三副代為指揮而造成的。調(diào)查結(jié)果讓?？松炯捌浔粍?dòng)。在社會(huì)各方面的譴責(zé)聲中，?？松颈黄扔镁薮蟮拇鷥r(jià)清理泄漏的原油。加上其他的索賠、罰款，埃克森公司的損失高達(dá)幾億美元。更為嚴(yán)重的是，?？松臼痛笸跣蜗笫艿絿?yán)重破壞，西歐和美國(guó)的一些老客戶紛紛抵制其產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)皇家殼牌的產(chǎn)品，這使?？松臼掷仟N。它在人們心目中一下子變成了破壞環(huán)境、傲慢無(wú)理的公司。啟示

任何社會(huì)任何組織要想長(zhǎng)期生存，不僅需要遵守法律，同時(shí)還要遵守一定的道德規(guī)范。管理道德隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷進(jìn)步，現(xiàn)代管理道德的發(fā)展，使社會(huì)責(zé)任成為當(dāng)前最緊迫、最重要的課題。倫理道德是現(xiàn)代工業(yè)的核心價(jià)值構(gòu)件，具有特殊的管理意義和文明意義。四、履行社會(huì)責(zé)任提升企業(yè)的信譽(yù)度（二）對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)議

對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)議本質(zhì)是道德對(duì)利益的博弈。企業(yè)的道德表現(xiàn)可分為以下四種類(lèi)型：第一種類(lèi)型的企業(yè)能做到既合法又有道德，其行為是最理想的，但能做到這種理想狀況的企業(yè)很少。第二種類(lèi)型的企業(yè)既不合法又沒(méi)有道德，這樣的企業(yè)大量存在。第三種類(lèi)型的企業(yè)合法但沒(méi)有道德，其行為常常通過(guò)哪些巧舌如簧的銷(xiāo)售人員表現(xiàn)出來(lái)。第四種類(lèi)型的企業(yè)不合法但有道德。例如有的企業(yè)為了追求利潤(rùn)而偷稅漏稅，這樣做或許是為了使企業(yè)能夠生存下去，讓員工不失業(yè)，但這是不合法的。相關(guān)鏈接：

歐米伽的公益之路

一個(gè)良好的企業(yè)，不僅要有良好的商業(yè)道德操守，還要承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。對(duì)社會(huì)的回饋，反映了一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。對(duì)于瑞士歐米茄公司來(lái)說(shuō)，公益活動(dòng)也和做手表一樣，根據(jù)不同的“生產(chǎn)線”，選擇不同的表達(dá)方式?？匆?jiàn)手表時(shí)刻的第一步，是要擁有健康的眼睛，而世界上有很多人失明卻看不到，其中有80%的失明可以通過(guò)適當(dāng)?shù)尼t(yī)療手段治愈。國(guó)際奧比斯組織及其眼科飛行醫(yī)院，是一個(gè)積極治療可預(yù)防性失明的非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。目前，奧比斯已在80多個(gè)國(guó)家開(kāi)展項(xiàng)目，為合作伙伴提供必要的醫(yī)療設(shè)備、培訓(xùn)和技術(shù)支持，極大地減輕了失明帶給人類(lèi)的痛苦。相關(guān)鏈接：歐米伽的公益之路

歐米茄公司與品牌形象大使、知名影星丹尼爾·克雷格合作，攜手支持國(guó)際奧斯比組織及其眼科醫(yī)院。為此，歐米茄公司專(zhuān)門(mén)推出一款手表——“明亮之藍(lán)”手表。并承諾，歐米茄公司將從該表的銷(xiāo)售額中，拿出至少100萬(wàn)美金捐贈(zèng)給奧比斯的眼科醫(yī)院。國(guó)際奧比斯組織主席羅伯特·沃爾特斯博士表示，奧斯比能夠與歐米茄公司締結(jié)全新的合作伙伴關(guān)系，他為此感到非常高興。同時(shí)期望在歐米茄公司和丹尼爾·克雷格的支持協(xié)助下，奧比斯眼科醫(yī)院可以治療更多的病患，以減輕全球的盲癥負(fù)擔(dān)，使得更多人的生活得以改善。第二節(jié)跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

一、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義及其主要特征（一）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟,又稱(chēng)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的合伙關(guān)系。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過(guò)外部合伙關(guān)系而非通過(guò)內(nèi)部增值來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

案例：

豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟

豐田公司擁有生產(chǎn)小型車(chē)的經(jīng)驗(yàn)。然而對(duì)美出口汽車(chē)卻受到商品出口配額的限制。1983年，豐田公司與通用汽車(chē)公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方出資在美國(guó)建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車(chē)制造公司。

通過(guò)股權(quán)合資，通用汽車(chē)公司成功的引入了豐田高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車(chē)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而豐田汽車(chē)公司則通過(guò)合資方式成功地打入了美國(guó)市場(chǎng)。第二節(jié)跨國(guó)公司的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

（一）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義

目前，跨國(guó)聯(lián)盟已成為跨國(guó)公司進(jìn)行技術(shù)合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的一種新形式。由于尖端技術(shù)開(kāi)發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)、高成本以及新產(chǎn)品的快速淘汰，越來(lái)越多的跨國(guó)公司與一些有相關(guān)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的公司達(dá)成協(xié)議，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來(lái)共同承擔(dān)技術(shù)的開(kāi)發(fā)成本，獲取新技術(shù)并更好地利用稀缺的技術(shù)人才。戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)主要是獲得先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入新市場(chǎng)，以及增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。富士與施樂(lè)：最悠久、最成功的聯(lián)盟典范

1962年，美國(guó)最大的復(fù)印機(jī)商施樂(lè)與日本最大照相膠卷產(chǎn)品制造商富士公司合資成立富士-施樂(lè)公司,雙方各占50%的股權(quán)，該公司年銷(xiāo)售額達(dá)100億美元。建合資企業(yè)的動(dòng)機(jī)：施樂(lè)公司開(kāi)始想授權(quán)富士公司生產(chǎn)復(fù)印機(jī)，并打算在日本成立銷(xiāo)售公司。但在20世紀(jì)60年代，日本政府不允許外資企業(yè)在日本建立純銷(xiāo)售性的全資子公司。建立合資企業(yè)——修改合資合同，施樂(lè)公司授予富士—施樂(lè)公司生產(chǎn)制造權(quán)。管理權(quán)：由雙方公司代表組成董事會(huì)，日本管理人員在董事會(huì)監(jiān)督下管理公司，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

初期：富士—施樂(lè)制造和生產(chǎn)由施樂(lè)在美國(guó)開(kāi)發(fā)的大型高容量復(fù)印機(jī)。但價(jià)格昂貴，顧客較少。遇到強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——佳能和理光。決定生產(chǎn)小型低容量復(fù)印機(jī)，專(zhuān)攻中低價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)。自主創(chuàng)新：開(kāi)發(fā)第一臺(tái)世界上最小的復(fù)印機(jī)，1973年投放市場(chǎng)，獲得成功，掌握了有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。TQC（全面質(zhì)量控制運(yùn)動(dòng)）：加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、減少浪費(fèi)、改進(jìn)質(zhì)量和降低制造成本。堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)：富士-施樂(lè)公司取消開(kāi)發(fā)中低檔復(fù)印機(jī)的計(jì)劃，重申公司的目標(biāo)是為高檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)提供服務(wù)。

而在美國(guó)，施樂(lè)公司卻面臨種種困境，出現(xiàn)了眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—佳能，理光，柯達(dá)，IBM。施樂(lè)在美國(guó)的市場(chǎng)份額由1975年35%下降至1980年25%。為重新奪回市場(chǎng)——在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售FX3500

全面引入TQC——減少次品、降低了服務(wù)成本。富士-施樂(lè)公司成為了美國(guó)施樂(lè)公司的老師。供應(yīng)商的次品數(shù)量由25000/百萬(wàn)個(gè)下降為300個(gè)/百萬(wàn)個(gè)。

建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作團(tuán)隊(duì)——加快開(kāi)發(fā)速度。合作產(chǎn)物——5100型復(fù)印機(jī)?？?jī)效顯著：在美國(guó)市場(chǎng)上的份額從1985年10%上升至1991年18%。（二）跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式具有較大的靈活性和隨意性

聯(lián)盟契約僅僅表明合作各方的共同戰(zhàn)略目標(biāo)以及在生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面協(xié)調(diào)行動(dòng)，其共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)全靠協(xié)商而非法定的權(quán)利與義務(wù)。聯(lián)盟成員之間具有獨(dú)立人格，法律地位平等，不是控制與反控制的關(guān)系，而是一種松散的合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系可以隨時(shí)因外部因素的變化進(jìn)行調(diào)整。（二）跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征

2．跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)“柔性競(jìng)爭(zhēng)”

戰(zhàn)略聯(lián)盟將來(lái)自不同國(guó)家、不同企業(yè)的不同所有者組合在一起，形成了“你中有我，我中有你”的關(guān)系。它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，改變了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)立的觀念，形成了所謂的“柔性競(jìng)爭(zhēng)”。加盟的各方都有白己的目的，以對(duì)方之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，防御性地分配市場(chǎng)，進(jìn)攻性地開(kāi)辟市場(chǎng)，從而提升加盟者的整體競(jìng)爭(zhēng)力。（二）跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征

3．跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)行全方位合作，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟把分散在各國(guó)的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)上具有特定優(yōu)勢(shì)的不同企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，實(shí)行分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源互用，利益共享。加盟者既可從對(duì)方獲得各自所需，又確保各自的獨(dú)立性。（二）跨國(guó)公司國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征

4．跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種深層次的合作形式

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以技術(shù)、信息、知識(shí)共享為核心組成的利益共同體。聯(lián)盟改變了以往企業(yè)單槍匹馬自行研究開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的傳統(tǒng)做法，提升到共同研發(fā)新技術(shù)，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的個(gè)性化、優(yōu)質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)。以競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，使聯(lián)盟層次更深，更具有生命力。相關(guān)鏈接：

目前，世界市場(chǎng)上盛行的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是以技術(shù)聯(lián)盟和營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟為主，其中一半左右為跨國(guó)研發(fā)。當(dāng)代科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期縮短。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，第二次世界大戰(zhàn)前，一個(gè)新產(chǎn)品經(jīng)歷研制→投產(chǎn)→上市→衰退的全過(guò)程，大約需要20年。

到了21世紀(jì)初，數(shù)據(jù)處理行業(yè)中，一半以上的產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期為3年，半導(dǎo)體工業(yè)不足3年就更新?lián)Q代一次，而電腦產(chǎn)品每隔半年就有新產(chǎn)品上市。（三）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的條件1．聯(lián)盟自始至終應(yīng)貫徹“雙贏”的“正和競(jìng)爭(zhēng)”經(jīng)營(yíng)原則，使每個(gè)合作伙伴在互利基礎(chǔ)上達(dá)到各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.每個(gè)企業(yè)按不同的聯(lián)盟建立不同的合作部門(mén)，并采用創(chuàng)新的組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)其聯(lián)盟資源的管理要求，實(shí)現(xiàn)最佳的資源配置，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。（三）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的條件3.各個(gè)合作伙伴分享共同的價(jià)值觀，在自主平等的基礎(chǔ)上友好協(xié)商解決聯(lián)盟經(jīng)歷的創(chuàng)立期、運(yùn)行期和發(fā)展期的一切重大問(wèn)題。4．建立不同的決策體系，科學(xué)地授予和有效地行使權(quán)力以推動(dòng)各成員的共同參與。索尼愛(ài)立信移動(dòng)通訊公司

索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信公司是由無(wú)線通訊業(yè)制造商愛(ài)立信公司與電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商索尼公司于2001年共同創(chuàng)立的。愛(ài)立信公司和索尼公司各持有其50%的股份，分別向新公司派遣了3000人和1000人。該公司總部設(shè)在英國(guó)倫敦，在全球擁有4000名員工，負(fù)責(zé)全球性產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)銷(xiāo)渠道的拓展。索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信公司由愛(ài)立信和索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗(yàn)，融合雙方之創(chuàng)新理念。二、跨國(guó)公司組建國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因

（一）技術(shù)互補(bǔ)是加速組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要原因

跨國(guó)公司若要保持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，必須加大研究與開(kāi)發(fā)的力度。新技術(shù)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用昂貴，即使像跨國(guó)公司這樣的大公司，獨(dú)家企業(yè)亦難以應(yīng)付距而投資開(kāi)發(fā)費(fèi)用，只得借助于“聯(lián)姻”，互補(bǔ)和分享最新的知識(shí)，有效協(xié)調(diào)的產(chǎn)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和靈活轉(zhuǎn)換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的能力。

只有通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔(dān)巨額的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，如：

開(kāi)發(fā)新一代芯片，需要10億美元；

研制一種新車(chē)型，需要20多億美元，

開(kāi)發(fā)一種新藥，需要5億美元。

如此高額的研發(fā)費(fèi)用，即使是大公司也無(wú)法擔(dān)負(fù)的。（二）組建國(guó)際聯(lián)盟的外部原因

1.應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自20世紀(jì)70年代能源危機(jī)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)走低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，這一切增加了跨國(guó)公司進(jìn)入市場(chǎng)的壓力。

2.應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化消費(fèi)者需求日益多樣化，各種產(chǎn)品的差異性擴(kuò)大，迫使跨國(guó)公司改變傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，逐步走向個(gè)性化、優(yōu)質(zhì)化和小型化的生產(chǎn)模式。（二）組建國(guó)際聯(lián)盟的外部原因

3.采用聯(lián)盟方式有助于擴(kuò)大市場(chǎng)份額跨國(guó)公司為了確?，F(xiàn)有市場(chǎng)和擴(kuò)大潛在的市場(chǎng)份額，唯有走加盟的道路，促成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能迅速加強(qiáng)自己的市場(chǎng)滲透能力。

4.企業(yè)跨國(guó)聯(lián)合，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)去跨國(guó)公司大多采用兼并的方法，去擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以增強(qiáng)自身實(shí)力。但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力與自己旗鼓相當(dāng)，雙方又互不相讓?zhuān)餐瑺?zhēng)奪某些資源市場(chǎng)，其結(jié)果往往是兩敗俱傷。因此，跨國(guó)公司采取跨國(guó)聯(lián)盟的方式，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)y手合作，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展。（二）組建國(guó)際聯(lián)盟的外部原因

國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟成為跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要方式，其原因主要在于：現(xiàn)代科技已將產(chǎn)品推向高科技化，使得一些大公司也望而卻步；資源投入增加，提高了生產(chǎn)成本；產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期的縮短，要求加大研究開(kāi)發(fā)的力度；消費(fèi)水平的提高，迫使產(chǎn)品向高精尖方向發(fā)展；貿(mào)易保護(hù)主義的加強(qiáng)，使得市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)；匯率變動(dòng)頻繁，市場(chǎng)變幻莫測(cè)；引進(jìn)核心技術(shù)更加困難等。這些因素促成了跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起和發(fā)展。

戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：歐洲空中客車(chē)公司

20世紀(jì)70年代，以波音為首的美國(guó)飛機(jī)占領(lǐng)了全球市場(chǎng)的90％，歐洲任何一國(guó)的飛機(jī)制造企業(yè)無(wú)法與之抗衡，締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟是歐洲航空制造企業(yè)唯一的出路。英、法、德、西班牙四國(guó)航空制造企業(yè)跨國(guó)組建“空中客車(chē)”公司，這些公司在空中客車(chē)公司中的持股依次為37.9％，37.9％，20％，4.2％。英國(guó)生產(chǎn)機(jī)翼、德國(guó)生產(chǎn)機(jī)身、法國(guó)生產(chǎn)電子系統(tǒng)、西班牙生產(chǎn)尾翼。1994年，空中客車(chē)公司的訂貨首次超過(guò)美國(guó)波音公司，占市場(chǎng)份額的48％。

三、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

1.全球“競(jìng)爭(zhēng)—合作”性戰(zhàn)略聯(lián)盟“競(jìng)爭(zhēng)—合作”性戰(zhàn)略以合作代替競(jìng)爭(zhēng)，堅(jiān)持在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)的原則，是一種更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)形式。

2.公司契約式聯(lián)盟它是通過(guò)契約規(guī)定各方的權(quán)利和義務(wù)，而不是按資金實(shí)力決定它們?cè)诼?lián)盟中的地位。常見(jiàn)的形式有技術(shù)互換協(xié)議、生產(chǎn)合作協(xié)議、許可證協(xié)議及銷(xiāo)售代理協(xié)議等

失敗的聯(lián)盟——通用汽車(chē)與大宇

1984年，通用汽車(chē)與韓國(guó)的大宇集團(tuán)簽署了一項(xiàng)協(xié)議，要求雙方各投資1億美元在韓國(guó)南部建立一家股權(quán)各占50%的合資企業(yè)——大宇汽車(chē)公司，以制造一種超小型汽車(chē)—龐蒂亞克車(chē)，這個(gè)車(chē)是德國(guó)歐寶的改良車(chē)。

對(duì)聯(lián)盟的期待：通用公司——對(duì)該產(chǎn)品在美國(guó)生產(chǎn)的盈利能力缺乏信心，但在韓國(guó)可利用廉價(jià)勞動(dòng)力：德國(guó)技術(shù)+韓國(guó)勞動(dòng)力。大宇公司——有了從通用獲得高超的工程技術(shù)的機(jī)會(huì)和進(jìn)入世界最大的汽車(chē)市場(chǎng)——美國(guó)的渠道。但是，在經(jīng)歷了八年的財(cái)政虧損以后，聯(lián)盟崩潰了。來(lái)自通用公司的抱怨：1987年，當(dāng)?shù)谝惠v龐蒂亞克車(chē)從生產(chǎn)線上駛出時(shí)，韓國(guó)爆發(fā)了民主化運(yùn)動(dòng)。工人示威游行、罷工，要求提高工資。生產(chǎn)被打斷，大宇被迫答應(yīng)提高工人工資一倍多，使得汽車(chē)制造成本超過(guò)在德國(guó)制造該車(chē)的成本。汽車(chē)質(zhì)量差：電子系統(tǒng)經(jīng)常爆裂，剎車(chē)系統(tǒng)失靈（開(kāi)出數(shù)千英里后）。在美國(guó)市場(chǎng)上名聲差。1991年在美國(guó)市場(chǎng)上僅銷(xiāo)售了3.7萬(wàn)輛，為1988年的86%。大宇在韓國(guó)市場(chǎng)上的份額由1987年的21.4%下降到12.3%。

來(lái)自大宇的抱怨：通用公司的管理人員太傲慢，且對(duì)大宇公司不公正。指責(zé)通用公司試圖阻止大宇公司開(kāi)拓自己的汽車(chē)市場(chǎng)。1988年末，大宇醞釀向東歐出售7000輛大宇汽車(chē)，被通用阻止。理由是，歐洲為通用德國(guó)子公司—?dú)W寶的勢(shì)力范圍。大宇只能出售3000輛，并只好同意今后不再向歐洲出售。大宇開(kāi)發(fā)一種新的轎車(chē)，并要求通用在美國(guó)出售時(shí)，遭到拒絕。1991年，當(dāng)大宇提出來(lái)要擴(kuò)大投資規(guī)模時(shí)，通用表示拒絕。1992年11月，大宇同意向通用支付1.7億美元，分3年買(mǎi)下通用在大宇汽車(chē)中的50%的股權(quán)，聯(lián)盟宣告解散。（一）跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

3．合作備忘錄式聯(lián)盟它是通過(guò)簽訂合作備忘錄相互交流信息、提供技術(shù)咨詢服務(wù)、交換特許權(quán)、介紹客戶等，建立一種比契約形式更松散的合作關(guān)系。20世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟典型的例子：

1.豐田汽車(chē)與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車(chē)制造商——零部件獨(dú)家供應(yīng)商）；

2.微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)——中央處理器）；

3.Google與HTC之間的手機(jī)研發(fā)代工聯(lián)盟（手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)——手機(jī)研發(fā)與制造）；

4.蘋(píng)果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端——通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）

美國(guó)微軟公司和英特爾公司組建的“Wintel”技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟。Windows操作系統(tǒng)配合Pentium芯片，使個(gè)人電腦的性能發(fā)揮達(dá)到了極限。

“Wintel”聯(lián)盟還決定了現(xiàn)有個(gè)人電腦的基本架構(gòu)：個(gè)人電腦的一切軟硬件產(chǎn)品，如各種應(yīng)用軟件、計(jì)算機(jī)主板、顯卡等，都要圍繞著“Wintel”聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟典型的例子：（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)

1．?dāng)U大技術(shù)交流例如，韓國(guó)三大汽車(chē)集團(tuán)利用與美國(guó)、日本汽車(chē)公司的聯(lián)手，獲得了先進(jìn)的汽車(chē)制造技術(shù)，迅速發(fā)展成為世界主要汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)和出口國(guó)。

2．促進(jìn)共同開(kāi)發(fā)例如，美國(guó)福特汽車(chē)公司與日本馬自達(dá)汽車(chē)公司聯(lián)盟，發(fā)揮前者精密的設(shè)計(jì)能力和后者完美的工藝質(zhì)量，兩家公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)的新型越野吉普車(chē)獲得了美國(guó)“汽車(chē)新潮”最佳獎(jiǎng)。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)

3．緩解國(guó)際糾紛例如，意大利和法國(guó)合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)SGS—湯姆遜電子公司起訴日本東芝公司侵權(quán)，日本公司為防止事態(tài)擴(kuò)大而對(duì)其不利，主動(dòng)提出簽訂半導(dǎo)體專(zhuān)利的相互特許交換協(xié)議，以緩解矛盾激化。

4．避免過(guò)分的競(jìng)爭(zhēng)例如，為避免兩敗俱傷，美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）與德國(guó)西門(mén)子公司聯(lián)合日本東芝公司，三方合作開(kāi)發(fā)新一代的256兆位芯片。

第三節(jié)跨國(guó)公司的所有權(quán)策略

跨國(guó)公司所有權(quán)選擇策略，是影響企業(yè)成敗的重要因素，其關(guān)鍵在于公司希望擁有國(guó)外子公司所有權(quán)的程度。國(guó)外子公司可以由跨國(guó)公司獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，即百分之百地?fù)碛衅髽I(yè)所有權(quán)，也可以與當(dāng)?shù)厮饺撕驼腺Y經(jīng)營(yíng)，共同擁有企業(yè)所有權(quán)。合資經(jīng)營(yíng)有三種形式：一是跨國(guó)公司占合營(yíng)企業(yè)多數(shù)股權(quán)；二是占少數(shù)股權(quán)；三是對(duì)半?yún)⒐伞Ｄ腹緦?duì)子公司股權(quán)參與程度的高低，決定了子公司在整個(gè)公司中的地位和作用。一、所有權(quán)與控制權(quán)（一）對(duì)公司所有權(quán)的選擇

在不同的國(guó)家，對(duì)公司所有權(quán)的選擇也不盡相同。有些國(guó)家制定政策和法令對(duì)外國(guó)子公司的所有權(quán)予以規(guī)定。如印度和墨西哥，通常要求外圍公司在合資企業(yè)里，以少數(shù)股權(quán)參與。他們規(guī)定外資不得超過(guò)50%，以保證東道國(guó)掌握主權(quán)。有些國(guó)家只限定外國(guó)公司產(chǎn)品和技術(shù)，而參股可以討價(jià)還價(jià)，可以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，也可以多數(shù)參股。我國(guó)《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，外資最低不能低于25%，沒(méi)有規(guī)定上限，即使全部是外資也可以。一、所有權(quán)與控制權(quán)

（二）所有權(quán)與控制權(quán)的關(guān)系

東道國(guó)政府通過(guò)對(duì)企業(yè)的宏觀控制，影響跨國(guó)公司子公司的決策。比如，規(guī)定外國(guó)權(quán)益的最高限額和當(dāng)?shù)毓蓶|的最低限額、當(dāng)?shù)卦显诋a(chǎn)品中應(yīng)占的比例、產(chǎn)品定價(jià)、轉(zhuǎn)移定價(jià)、利潤(rùn)匯回比率、勞資關(guān)系、工人的解聘、外籍人員居住條例等。

東道國(guó)政府的這些規(guī)定往往給外國(guó)子公司的獨(dú)資經(jīng)營(yíng)帶來(lái)種種不便。一、所有權(quán)與控制權(quán)（二）所有權(quán)與控制權(quán)的關(guān)系

跨國(guó)公司對(duì)國(guó)外子公司的控制權(quán)表現(xiàn)為：通過(guò)各種手段來(lái)影響國(guó)外子公司，如控制生產(chǎn)、工藝、技術(shù)和銷(xiāo)售渠道；或掌握資金的來(lái)源及運(yùn)用的手段；或選派經(jīng)理人員（包括技術(shù)、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)人員）；或在合資企業(yè)合同中規(guī)定外國(guó)公司享有少數(shù)否決權(quán)；或是在董事會(huì)成員名額分配上處于優(yōu)勢(shì)地位等。（三）跨國(guó)公司采用彈性所有權(quán)的原因

1.隨著合資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家的東道國(guó)政府，對(duì)要求增加企業(yè)所有權(quán)的壓力越來(lái)越大。

2.跨國(guó)公司本身對(duì)合資企業(yè)的看法趨向于更加靈活和實(shí)際。越來(lái)越多的跨國(guó)公司逐漸認(rèn)識(shí)到在國(guó)際事務(wù)中所有權(quán)不等于控制權(quán)，關(guān)鍵是多國(guó)籍公司能在多大程度上掌握獨(dú)占的地位，如產(chǎn)品、技術(shù)、管理和市場(chǎng)權(quán)利等，從而影響國(guó)外子公司的決策。雷諾－日產(chǎn)聯(lián)盟案例

創(chuàng)立于1898年的法國(guó)雷諾汽車(chē)公司是法國(guó)第二大汽車(chē)公司，創(chuàng)立于1933年日產(chǎn)汽車(chē)公司是日本三大汽車(chē)制造商之一。1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價(jià)格，以48.6億美元收購(gòu)日產(chǎn)汽車(chē)36.8%股權(quán)，以7660萬(wàn)美元收購(gòu)日產(chǎn)柴油機(jī)22.5%的股權(quán)。另外，雷諾還以3.05億美元收購(gòu)了日產(chǎn)在歐洲的五個(gè)財(cái)務(wù)子公司。這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。日產(chǎn)和雷諾于2001年10月，各出資50%組建雷諾-日產(chǎn)有限公司，總部分別設(shè)在巴黎和東京。

為什么是聯(lián)盟，而不是合并?

雷諾最終持有日產(chǎn)44.4%的股份，已經(jīng)控股日產(chǎn)，是雙方卻是以“聯(lián)盟”方式合作，主要是考慮到日本人對(duì)本國(guó)汽車(chē)工業(yè)所抱有的特殊情結(jié)，這在一定程度上減少了重組日產(chǎn)的障礙。如果是合并，則日產(chǎn)的巨額債務(wù)和虧損必將體現(xiàn)在雷諾的財(cái)報(bào)上，對(duì)于雷諾的股東是很難接受的，進(jìn)而影響其股票的市場(chǎng)表現(xiàn)，動(dòng)搖公眾對(duì)雷諾的信心?！奥?lián)盟”使雙方將注意力集中到日產(chǎn)的復(fù)興和雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)上。

二、影響跨國(guó)公司選擇所有權(quán)策略的因素

（一）影響所有權(quán)策略的內(nèi)外因素

1．內(nèi)部因素

(1)跨國(guó)公司在技術(shù)、產(chǎn)品、管理及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面占有多大程度的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)越突出，對(duì)國(guó)外子公司所有權(quán)確定的發(fā)言權(quán)越大。

(2)母公司的財(cái)力和管理資源是否充裕。如若不是，采用合資企業(yè)形式便于利用當(dāng)?shù)刭Y源。(3)公司產(chǎn)品策略的要求。凡是母公司執(zhí)行產(chǎn)品多樣化策略的，就適宜于在國(guó)外搞合資經(jīng)營(yíng)。(4)公司的應(yīng)變能力及速度。

（一）影響所有權(quán)策略的內(nèi)外因素

2．外部因素(l)東道國(guó)對(duì)外資所有權(quán)的政策規(guī)定及當(dāng)?shù)孛褡逯髁x的情緒。(2)東道國(guó)合伙者的合作能力及經(jīng)營(yíng)效率。(3)東道國(guó)合伙者在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)上的集資能力。(4)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者及競(jìng)爭(zhēng)情況。(5)母國(guó)政府對(duì)跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)的政策是采取鼓勵(lì)還是限制的態(tài)度。（二）跨國(guó)公司撤資形式及其原因

跨國(guó)公司從其全球戰(zhàn)略出發(fā)，可能將某個(gè)投資市場(chǎng)追加投資，增加所有權(quán)，也可能對(duì)某一個(gè)投資市場(chǎng)減少投資，撤出股份。撤出投資通常有三種方式：一是出售資產(chǎn)（或售出股份）；二是清算停業(yè)；三是被東道國(guó)征收。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度看，撤出投資并非是“壞事”，它可能是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營(yíng)意圖和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的綜合反映，它是全球經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)積極決策。中國(guó)貨印度造

大紅色的填充玩具艾蒙（Elmo）堆的到處都是。有些還在縫制，有些電池需要檢查，有些正在被打包裝入整整齊齊的小盒子。這是中國(guó)公司制造、用于出口美國(guó)市場(chǎng)的。但這家工廠并不在中國(guó)，而是位于印度南部的農(nóng)業(yè)區(qū)安得拉邦斯里城工業(yè)區(qū)。中國(guó)貨印度造

斯里城工業(yè)區(qū)內(nèi)共有100多家公司，其中許多來(lái)自中國(guó)，生產(chǎn)艾蒙的企業(yè)只是其中之一。他們是受“印度制造”宣傳攻勢(shì)的誘惑而來(lái)到安得拉邦投資設(shè)點(diǎn)。印度總理莫迪一年前發(fā)起聲勢(shì)浩大的“印度制造”運(yùn)動(dòng)，力爭(zhēng)將印度打造為全球制造業(yè)基地。其中一項(xiàng)舉措就是，印度政府將用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)吸引外國(guó)公司來(lái)設(shè)廠。吸引外國(guó)公司的也并不僅僅是財(cái)政收益，工業(yè)區(qū)雖然位于偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，但是招工卻并不難，附近村子里至少有20萬(wàn)可雇用的年輕人。西瑪·尼赫拉是“毛絨伙伴”的負(fù)責(zé)人，該公司為“環(huán)球影城”、“沃爾瑪”等生產(chǎn)玩具。尼赫拉說(shuō)，他們公司80%的雇員都是第一次當(dāng)工人，全部是女性。中國(guó)貨印度造

報(bào)道稱(chēng)，制造業(yè)巨頭富士康以生產(chǎn)蘋(píng)果手機(jī)著名，目前在中國(guó)雇員超過(guò)100萬(wàn)人。印度各個(gè)方面的吸引力已經(jīng)說(shuō)服富士康向印度投資200億美元，建立至少10家工廠。不到一年前，富士康開(kāi)始在這里為一些中國(guó)品牌組裝產(chǎn)品，其中包括小米手機(jī)。富士康印度負(fù)責(zé)人賈恩說(shuō)，“在我們這一行，利潤(rùn)相當(dāng)薄。如果我們從國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品，比如中國(guó)，從下單到收貨，一般需要四到五個(gè)星期。如果我們?cè)谟《戎圃焱划a(chǎn)品，交貨期可以縮短到兩到三個(gè)星期。這樣，節(jié)省的成本相當(dāng)可觀。為了縮短與用戶之間的距離、保證供應(yīng)鏈效益，我們決定在印度生產(chǎn)手機(jī)?！敝袊?guó)貨印度造

中國(guó)智能手機(jī)可能是在印度制造的、最為顯眼的中國(guó)產(chǎn)品。在過(guò)去一年里，除了小米手機(jī)以外，一加、聯(lián)想、金立、華碩也相繼宣布，計(jì)劃在印度制造其產(chǎn)品。西安隆基硅材料是新近加盟的制造公司。隆基承諾，初期投入2.5億美元，在安得拉邦建立工廠。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隆基表示，計(jì)劃拿出相當(dāng)于初期數(shù)額六倍的投資投入印度，最終創(chuàng)造5000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。隆基董事長(zhǎng)鐘寶申表示，印度是振奮人心的未來(lái)市場(chǎng)，為了充分利用這個(gè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，必須早點(diǎn)站住腳。根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)工資水平迅速上升意味著公司必須另找出路，中國(guó)將失去8000萬(wàn)制造業(yè)工作機(jī)會(huì)，而印度當(dāng)然希望從中分享一杯羹?？鐕?guó)公司撤走投資的形式及其原因主要有：

1.主動(dòng)撤出投資主動(dòng)撤資的原因：總體地或長(zhǎng)期利潤(rùn)偏低；東道國(guó)生產(chǎn)條件和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳；當(dāng)?shù)卣苤萍訌?qiáng)；合作伙伴關(guān)系惡化；企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑；東道國(guó)環(huán)境惡化，企業(yè)無(wú)法再生存。

東莞被指一年倒閉4000企業(yè)

2015年十月長(zhǎng)假過(guò)后，東莞金寶電子廠將4個(gè)廠區(qū)中的一個(gè)廠區(qū)生產(chǎn)線關(guān)停。據(jù)媒體報(bào)道，金寶公司要將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到泰國(guó)。東莞金寶電子廠位于東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)，屬于臺(tái)資企業(yè)，主要為世界知名的電子鋼琴、電腦、打印機(jī)代工。金寶公司員工劉強(qiáng)說(shuō)，今年中秋節(jié)之前，他們完成最后一批訂單后，公司宣布放中秋和國(guó)慶長(zhǎng)假。但等到10月8日來(lái)上班時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)線被拆除，聽(tīng)說(shuō)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到泰國(guó)。他們所在的整個(gè)鳳凰廠區(qū)的人要么分流到其他廠區(qū)，要么遣散回家。東莞被指一年倒閉4000企業(yè)

在任遠(yuǎn)的心目中，如今的東莞已經(jīng)徹底變了。十年前，任遠(yuǎn)剛來(lái)到東莞時(shí)，到處都是工廠，走在東莞的街道，就像他老家的廟會(huì)，處處人山人海，路邊叫賣(mài)的小商販絡(luò)繹不絕。如今的東莞則異常冷清。工廠旁邊的街上，冷冷清清，人變得越來(lái)越少。位于東莞市南邊的諾基亞廠區(qū)，有一座星級(jí)酒店。酒店服務(wù)員說(shuō)，放在以前，多數(shù)來(lái)諾基亞談業(yè)務(wù)的人都選擇住這里，那時(shí)房費(fèi)一晚400多元，還總是客滿。今年4月諾基亞關(guān)閉東莞的工廠后，這家賓館的生意開(kāi)始低迷，如今帶有客廳的套房，一晚上也只有200元。東莞被指一年倒閉4000企業(yè)

任遠(yuǎn)所感受到的東莞冷清的變化并非今年出現(xiàn)。自2009年以來(lái)，原來(lái)農(nóng)民工爆滿的東莞長(zhǎng)安、虎門(mén)、厚街等鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)始出現(xiàn)“用工荒”。在一些私下場(chǎng)合，有東莞的官員認(rèn)為，隨著勞動(dòng)力成本增加、原材料土地價(jià)格上漲等因素，“世界工廠”東莞與其他地區(qū)相比，優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失。東莞市長(zhǎng)袁寶成在今年的政府工作報(bào)告也提出，其他城市數(shù)倍于東莞的土地資源優(yōu)勢(shì)，北上廣深等中心城市和自貿(mào)區(qū)的“磁吸效應(yīng)”，制造訂單的“去中國(guó)化”趨勢(shì)等，都將是東莞“成長(zhǎng)的煩惱”。今年4月，諾基亞關(guān)閉了東莞的工廠，圖為廠房1號(hào)門(mén)處一些物品已經(jīng)被拆除在東莞一些工業(yè)園區(qū)，“廠房招租”的廣告隨處可見(jiàn)跨國(guó)公司撤走投資的形式及其原因主要有：2．進(jìn)攻性的撤出投資公司鑒于最初投資的運(yùn)行情況，需要推行積極的合理化經(jīng)營(yíng)措施，往往必須放棄某地的投資，以便加強(qiáng)另外的投資。造成這種撤資的原因是：公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整和加強(qiáng)；對(duì)公司資源和市場(chǎng)機(jī)遇的重新評(píng)估；公司重要業(yè)務(wù)受挫；管理階層的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方法的調(diào)整等?？鐕?guó)公司撤走投資的形式及其原因主要有：

3.有計(jì)劃地撤走投資東道國(guó)接受外國(guó)公司投資前，要求其保證經(jīng)過(guò)一定時(shí)間后才能放棄投資。這就是所謂的“計(jì)劃放棄投資”或“協(xié)助實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化后撤出投資”。

4.被動(dòng)撤走投資這主要指由于東道國(guó)實(shí)行國(guó)有化或本地化而引起的征收或沒(méi)收。這種情況主要發(fā)生在20世紀(jì)60年代和70年代，目前已大大減少。第四節(jié)跨國(guó)公司的國(guó)際生產(chǎn)管理

跨國(guó)公司的生產(chǎn)制造、資源采購(gòu)和生產(chǎn)配置以全球市場(chǎng)作為運(yùn)作平臺(tái)，合理利用全球資源。企業(yè)國(guó)際化生產(chǎn)管理的目的是：在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有限資源的最有效利用。一、跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的戰(zhàn)略管理（一）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的戰(zhàn)略管理

跨國(guó)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略管理是指公司對(duì)其用于生產(chǎn)的資源進(jìn)行自主的設(shè)計(jì)和配置活動(dòng)。這種以全球市場(chǎng)作為運(yùn)作舞臺(tái)的資源配置，需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分利用各國(guó)的優(yōu)勢(shì)資源要素，進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)。

（一）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的戰(zhàn)略管理

國(guó)際生產(chǎn)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：

1.優(yōu)先目標(biāo)的選擇現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)由六個(gè)要素組成：質(zhì)量保證、應(yīng)變能力、價(jià)格合理、技術(shù)創(chuàng)新、交貨及時(shí)和服務(wù)周到。企業(yè)在生產(chǎn)戰(zhàn)略管理中，需要對(duì)六個(gè)要素進(jìn)行優(yōu)先目標(biāo)的選擇，做出最佳的組合，以充分滿足客戶的需求。

（一）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的戰(zhàn)略管理

2.業(yè)績(jī)目標(biāo)的兌現(xiàn)

根據(jù)目標(biāo)的選擇，企業(yè)制定一套相應(yīng)的生產(chǎn)指標(biāo)體系，以達(dá)到企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。此項(xiàng)兌現(xiàn)過(guò)程，就是要做到滿足客戶合同的要求與企業(yè)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)相一致。

3.行動(dòng)方案的制定

這是指為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)而制定具體的管理方法和技巧。在戰(zhàn)略管理中，具體行動(dòng)措施包含資源供應(yīng)計(jì)劃、精益生產(chǎn)安排、全面質(zhì)量管理、產(chǎn)品技術(shù)保證和零庫(kù)存設(shè)計(jì)等。豐田汽車(chē)公司

豐田汽車(chē)公司早期以制造紡織機(jī)械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車(chē)部，從而開(kāi)始了豐田汽車(chē)公司制造汽車(chē)的歷史。1935年，豐田AI型汽車(chē)試制成功，第二年即正式成立汽車(chē)公司。二戰(zhàn)之后，豐田汽車(chē)公司通過(guò)引進(jìn)歐美技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車(chē)在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場(chǎng)。☆豐田制——精益化

豐田制生產(chǎn)方式理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”?！耙粋€(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化?！耙淮蠡A(chǔ)”是指改善。

豐田精益生產(chǎn)特點(diǎn)：

（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：即以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進(jìn)入下一道工序。依靠一種稱(chēng)為看板的形式組織生產(chǎn)線，即由看板傳遞下道工序?qū)ι系拦ば虻男枨笮畔ⅰ?/p>

（2）全面質(zhì)量管理

（3）團(tuán)隊(duì)工作法

（4）并行工程：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成任務(wù)。（二）企業(yè)國(guó)際生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略選擇影響跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)戰(zhàn)略選擇的主要有：1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因素2.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素3.經(jīng)濟(jì)效益因素（三）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的主要方式

1.集中生產(chǎn)方式

是指公司的產(chǎn)品生產(chǎn)和提供的服務(wù)以某一個(gè)中心工廠為軸心，建立一個(gè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。各地子公司向中心生產(chǎn)基地供應(yīng)原材料、零部件和半成品，經(jīng)過(guò)逐級(jí)加工組裝成最終產(chǎn)品，銷(xiāo)往世界各地市場(chǎng)。1.集中生產(chǎn)方式國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品圍繞中心工廠展開(kāi)中心工廠零部件生產(chǎn)子公司C零部件生產(chǎn)子公司A零部件生產(chǎn)子公司B1.集中生產(chǎn)方式適用條件：

適應(yīng)于產(chǎn)品具有廣泛國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)其產(chǎn)品的需求在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，且企業(yè)有較高的生產(chǎn)效率，能以低成本優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)較大范圍國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)際企業(yè)。（三）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的主要方式

2.分散型生產(chǎn)方式

是指各個(gè)分市場(chǎng)所在國(guó)設(shè)立地區(qū)性中心工廠，分別進(jìn)行關(guān)鍵部件的生產(chǎn)和產(chǎn)品組裝，其余部件由周?chē)淖庸咎峁a(chǎn)品最終成型后由中心所在地的分市場(chǎng)統(tǒng)一進(jìn)行銷(xiāo)售。2.分散型生產(chǎn)方式

公司產(chǎn)品的生產(chǎn)分別圍繞著若干個(gè)與市場(chǎng)相距較近的中心工廠進(jìn)行。FPbPaPc甲國(guó)FPbPaPc乙國(guó)FPbPaPc丙國(guó)虛線表示信息流向2.分散型生產(chǎn)方式適用條件：

適用于成品運(yùn)輸困難或生產(chǎn)不易運(yùn)輸?shù)慕M裝型產(chǎn)品的企業(yè)。（三）跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)的主要方式

3.混合型生產(chǎn)方式

是指由若干個(gè)相鄰市場(chǎng)所在國(guó)設(shè)立的中心工廠之間對(duì)一系列產(chǎn)品進(jìn)行協(xié)作生產(chǎn)的方式，也就是采用上述兩種生產(chǎn)方式的組合形式。這是一種生產(chǎn)一體化程度更高的國(guó)際生產(chǎn)方式。

混合型生產(chǎn)方式體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大銷(xiāo)售市場(chǎng)和增加銷(xiāo)售額的優(yōu)勢(shì)，可以在很大程度上避免調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)分布、中心工廠選址等不足。3.混合型生產(chǎn)方式中心工廠1中心工廠2中心工廠3二、跨國(guó)公司國(guó)際采購(gòu)管理（一）國(guó)際采購(gòu)的含義和方式

國(guó)際采購(gòu)是指企業(yè)充分利用全球資源，在世界范圍內(nèi)尋找最佳的供應(yīng)商，以保證提供質(zhì)量好、價(jià)格合理的對(duì)路產(chǎn)品和服務(wù)。

1.戰(zhàn)略層面2.技術(shù)層面案例：采購(gòu)之透視沃爾瑪?shù)蹏?guó)的秘密

2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。在2月1日之后，沃爾瑪成立了全球采購(gòu)辦公室，并在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，不僅如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20%，超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？沃爾瑪采購(gòu)全球采購(gòu)的組織

全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。沃爾瑪采購(gòu)全球采購(gòu)的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I(mǎi)家和全球供應(yīng)商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋梁。供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買(mǎi)家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。沃爾瑪采購(gòu)沃爾瑪產(chǎn)品采購(gòu)有4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

產(chǎn)品會(huì)不會(huì)提高沃爾瑪質(zhì)量；產(chǎn)品會(huì)不會(huì)使沃爾瑪價(jià)格得以改善；產(chǎn)品會(huì)不會(huì)增強(qiáng)沃爾瑪價(jià)值；產(chǎn)品會(huì)不會(huì)豐富沃爾瑪?shù)姆N類(lèi)。

沃爾瑪采購(gòu)

（二）國(guó)際采購(gòu)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)整合程度的影響1.國(guó)際采購(gòu)與生產(chǎn)整合程度的關(guān)系

企業(yè)生產(chǎn)整合程度是指企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的自制部分與外部采購(gòu)部分之比。第一，生產(chǎn)整合程度越高，企業(yè)依靠采購(gòu)的投入就越低，其極端情形是自主滿足。第二，生產(chǎn)整合程度越低，企業(yè)依靠采購(gòu)?fù)度刖驮礁?，其極端情形是百分之百的采購(gòu)。（二）國(guó)際采購(gòu)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)整合程度的影響

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，任何企業(yè)可供支配的資源是有限的，不可能在所有環(huán)節(jié)都保持優(yōu)勢(shì)，只能通過(guò)采購(gòu)充分利用外部最優(yōu)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自有的優(yōu)勢(shì)資源與外部的最優(yōu)資源的整合，使其產(chǎn)生一加一大于二的整合效應(yīng)。

案例：

耐克公司戰(zhàn)略大采購(gòu)

許多跨國(guó)公司在操作采購(gòu)活動(dòng)中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購(gòu)部門(mén)從單純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來(lái)。耐克公司就是一個(gè)例子。耐克公司本身沒(méi)有工廠,7800多名職員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、監(jiān)制和銷(xiāo)售，生產(chǎn)由分散在世界的40多家合同制造商,雇傭75000人來(lái)完成,然后貼上自己的品牌商標(biāo)進(jìn)行銷(xiāo)售。在發(fā)展中國(guó)家工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái)，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。

案例：

耐克公司戰(zhàn)略大采購(gòu)

耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過(guò)30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購(gòu)”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過(guò)采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。耐克公司創(chuàng)始人菲利普·奈特耐克亞洲最大物流中心在太倉(cāng)奠基，總面積12萬(wàn)平方米（二）國(guó)際采購(gòu)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)整合程度的影響

2.國(guó)際采購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）成本因素（2）供應(yīng)的可靠性（3）管理的偏好（4）生產(chǎn)一體化程度（5）政治與政策因素

跨國(guó)公司在上海設(shè)立采購(gòu)中心

許多跨國(guó)公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)中心,統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有92%的跨國(guó)公司計(jì)劃在中國(guó)設(shè)立地區(qū)總部，其中25%首選上海。通用電氣、惠普、奧林巴斯、摩托羅拉、戴爾、IBM、柯達(dá)等跨國(guó)公司近期紛紛宣布在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心。目前,索尼、住友、三洋電機(jī)等多家跨國(guó)公司也有類(lèi)似的意圖。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心去年底從香港地區(qū)搬到深圳；家樂(lè)福不僅在上海設(shè)立全球采購(gòu)中心,而且計(jì)劃今年內(nèi)再建立10個(gè)區(qū)域性全球采購(gòu)中心。

第五節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)品策略一、國(guó)際化產(chǎn)品策略的含義和形式1．國(guó)際化產(chǎn)品策略

國(guó)際化產(chǎn)品策略是指公司進(jìn)入新的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的連續(xù)次序或路線。優(yōu)良的產(chǎn)品策略能使其所生產(chǎn)出的產(chǎn)品滿足市場(chǎng)的個(gè)性、優(yōu)質(zhì)、領(lǐng)先的要求。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品策略八種基本形態(tài)

國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)國(guó)外開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外生產(chǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外市場(chǎng)1√√√2√√√3√√√4√√√5√√√6√√√7√√√8√√√

跨國(guó)公司究竟采用八種形態(tài)中的哪一種，主要考慮的因素是：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的復(fù)雜程度；國(guó)外市場(chǎng)的需求；運(yùn)輸成本和關(guān)稅稅負(fù)等。第五節(jié)跨國(guó)公司的產(chǎn)品策略2.國(guó)際化產(chǎn)品策略的基本內(nèi)容(1)提高產(chǎn)品市場(chǎng)的適應(yīng)性根據(jù)市場(chǎng)不同的要求和特色，銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品而采取不同的銷(xiāo)售方式。(2)提升產(chǎn)品技術(shù)的新穎性產(chǎn)品技術(shù)的高低是決定企業(yè)能否有利可圖的一個(gè)重要條件。(3)增強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)市場(chǎng)需求，不斷進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)與創(chuàng)新，使后續(xù)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上更具有競(jìng)爭(zhēng)力。相關(guān)鏈接

2013年11月，美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)選出來(lái)自15個(gè)國(guó)家的22個(gè)行業(yè)的100個(gè)最具價(jià)值的世界頂級(jí)品牌。在個(gè)行業(yè)的品牌中，科技品牌躍居首位，有六個(gè)科技品牌躋身前十名。蘋(píng)果品牌以價(jià)值高達(dá)1043億元穩(wěn)據(jù)榜首，這是蘋(píng)果連續(xù)三年成為世界最具價(jià)值的品牌。微軟的品牌以567億美元的品牌價(jià)值排在第二。可口可樂(lè)以549億美元的品牌價(jià)值排在第三，它是唯一進(jìn)入前五的非科技品牌。曾經(jīng)顯赫一時(shí)的黑莓品牌價(jià)值僅有22億美元，榜上無(wú)名。歐洲著名品牌諾基亞，三年前品牌價(jià)值273億美元，排名第九，而今它的價(jià)值只有70億美元，居第72位。二、國(guó)際化產(chǎn)品與產(chǎn)品信息的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

產(chǎn)品在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，通常采用五種不同的產(chǎn)品——信息傳遞策略。（一）同一產(chǎn)品、同一信息傳遞策略有些公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，不僅對(duì)產(chǎn)品采取標(biāo)準(zhǔn)化策略，而且對(duì)包括品牌名稱(chēng)、包裝、分配、廣告詞句等亦采取標(biāo)準(zhǔn)化策略。

例如，可口可樂(lè)(Cocacola)、柯達(dá)(Kodak)、殼牌(Shell)等。二、國(guó)際化產(chǎn)品與產(chǎn)品信息的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略（二）產(chǎn)品延展、信息傳遞適應(yīng)的策略

有些從某一主要市場(chǎng)（或母國(guó)中心市場(chǎng)）發(fā)展出來(lái)的產(chǎn)品，在其他市場(chǎng)上雖“轉(zhuǎn)換用途”，但使用情況不變，信息廣告詞句、拓銷(xiāo)主題仍可適用。

例如，作為交通工具的自行車(chē)與作為娛樂(lè)工具的自行車(chē)其廣告宣傳詞雖然不同，但其推銷(xiāo)主題方向仍一致。公司實(shí)行這種策略，其好處是可以節(jié)省生產(chǎn)成本、研制費(fèi)用、存貨成本．只需略作廣告宣傳改動(dòng)。二、國(guó)際化產(chǎn)品與產(chǎn)品信息的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略（三）產(chǎn)品適應(yīng)信息傳遞延展的策略

為適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不同的使用情況，對(duì)有些產(chǎn)品的功能作適當(dāng)修改，但產(chǎn)品信息傳遞方式方法仍然不變。

例如，聞名世界的快餐麥當(dāng)勞的漢堡包和炸薯?xiàng)l，它們具有統(tǒng)一的品質(zhì)、統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)程序以及適應(yīng)各地口味的特色。據(jù)說(shuō)，麥當(dāng)勞出爐的薯?xiàng)l一定不存放超過(guò)7分鐘，漢堡包不超過(guò)10分鐘，世界各地的麥當(dāng)勞幾乎完全一樣。世界各地的顧客走進(jìn)當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞快餐店，完全清楚他們可以得到些什么。二、國(guó)際化產(chǎn)品與產(chǎn)品信息的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略（四）產(chǎn)品雙重適應(yīng)策略

多國(guó)籍公司根據(jù)各地市場(chǎng)不同的需求情況，采用完全適用當(dāng)?shù)厍闆r的產(chǎn)品及產(chǎn)品信息傳遞策略。（五）新產(chǎn)品發(fā)明策略

當(dāng)產(chǎn)品的延展或適應(yīng)策略都不發(fā)生作用時(shí)，公司則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要及支付能力生產(chǎn)和銷(xiāo)售新的產(chǎn)品。

例如，日本索尼公司走的就是不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以創(chuàng)新制勝之路。為此，該公司每年拿出銷(xiāo)售額的6%~10%搞科技研發(fā)。相關(guān)鏈接：

中國(guó)企業(yè)追求卓越精神，創(chuàng)造卓越的企業(yè)制度，打造全球品牌。美國(guó)《福布斯》雜志2013年表彰了中國(guó)優(yōu)秀的家電和汽車(chē)等產(chǎn)品的品牌為全球品牌。它們是聯(lián)想、海信、華為、中興、TCL、格蘭仕、吉利汽車(chē)、奇瑞汽車(chē)、長(zhǎng)城汽車(chē)以及青島啤酒等。中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)始受到發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者的認(rèn)可，已成為發(fā)展中國(guó)家廣泛認(rèn)可的熱門(mén)產(chǎn)品。三、國(guó)際化產(chǎn)品擴(kuò)展策略（一）跨國(guó)公司擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售的方法

1．產(chǎn)品成本領(lǐng)先策略

成本領(lǐng)先策略能使企業(yè)獲得高于行業(yè)的平均利潤(rùn)，有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)?、?duì)抗強(qiáng)有力的買(mǎi)方、提高行業(yè)進(jìn)入的障礙和有效應(yīng)付來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。案例

美國(guó)西南航空公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

美國(guó)西南航空公司通過(guò)不設(shè)頭等艙，飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)，只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間只有55分鐘。公司雖僅對(duì)有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。三、國(guó)際化產(chǎn)品擴(kuò)展策略

2．產(chǎn)品差異化策略

產(chǎn)品差異化策略是指企業(yè)利用品牌優(yōu)勢(shì)向不同的市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，使其在行業(yè)范圍內(nèi)更具特色，可以給銷(xiāo)售帶來(lái)額外的加分，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)地位。

作為全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和客戶規(guī)模最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商,中國(guó)移動(dòng)以市場(chǎng)為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，全面提升服務(wù)與業(yè)務(wù)水平。

中國(guó)移動(dòng)針對(duì)目標(biāo)客戶群,區(qū)分品牌開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo),提供差異化服務(wù),提高客戶滿意度。截至目前,中國(guó)移動(dòng)已形成了“全球通”、“神州行”、“動(dòng)感地帶”三大全國(guó)統(tǒng)一的主導(dǎo)品牌產(chǎn)品,分別涵蓋高端用戶、流動(dòng)性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異神州行動(dòng)感地帶全球通“神州行”是中國(guó)移動(dòng)通信旗下客戶規(guī)模最大、覆蓋面積最廣的品牌產(chǎn)品。其客戶數(shù)量已占中國(guó)移動(dòng)通信客戶總數(shù)的70%以上?！吧裰菪小逼放飘a(chǎn)品包括“神州行”標(biāo)準(zhǔn)卡和“神州行”本地營(yíng)銷(xiāo)案兩大部分:針對(duì)不同細(xì)分客戶推出不同的資費(fèi)套餐,所有的這些資費(fèi)套餐被統(tǒng)稱(chēng)為“神州行”本地營(yíng)銷(xiāo)案;而之前的基于智能網(wǎng)、無(wú)月租費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)資費(fèi)0.06元/分鐘、預(yù)付費(fèi)、不需簽約的被稱(chēng)為“神州行”標(biāo)準(zhǔn)卡。

如果說(shuō)“全球通”、“神州行”是歷史形成的兩大品牌產(chǎn)品,那么“動(dòng)感地帶”是中國(guó)移動(dòng)從一開(kāi)始就精心打造的用戶品牌產(chǎn)品,原是“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”的一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容。中國(guó)移動(dòng)“全球通”是中國(guó)移動(dòng)的核心客戶品牌產(chǎn)品。從1994年在福建省率先開(kāi)通國(guó)內(nèi)第一個(gè)GSM數(shù)字移動(dòng)電話今,“全球通”已擁有139、138、137、136、135、134六個(gè)網(wǎng)號(hào)。已在全國(guó)所有地(市)和99%以上的縣(市)實(shí)現(xiàn)了全覆蓋,與世界五大洲176個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)通了國(guó)際漫游。針對(duì)人群&“全球通”針對(duì)中高端客戶（滿地球跑的人）&“神州行”針對(duì)低端大眾市場(chǎng)（全中國(guó)跑的人）&“動(dòng)感地帶”針對(duì)15～25歲的年輕人（基本在一個(gè)市里不怎么到處跑的人）產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)：&“全球通”主要優(yōu)點(diǎn)是信號(hào)覆蓋廣，在中國(guó)大陸以外的其他地區(qū)，全球通都可以游刃有余的為客戶提供全套中國(guó)移動(dòng)服務(wù)。缺點(diǎn)是資費(fèi)高。&“神州行”優(yōu)點(diǎn)是漫游費(fèi)低，但相應(yīng)的就是話費(fèi)高了。&“動(dòng)感地帶”的特點(diǎn)就是前衛(wèi)，它的話費(fèi)也比較低，但其他關(guān)于玩的業(yè)務(wù)就需要另外交錢(qián)，還有就是它的漫游費(fèi)比較高。三、國(guó)際化產(chǎn)品擴(kuò)展策略

3.產(chǎn)品集中經(jīng)營(yíng)策略

產(chǎn)品集中經(jīng)營(yíng)策略是指在特定的目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)特定的客戶進(jìn)行有針對(duì)性的銷(xiāo)售策略，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略遜一籌。三、國(guó)際化產(chǎn)品擴(kuò)展策略（二）跨國(guó)公司擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售的新策略1.產(chǎn)品促銷(xiāo)手段由內(nèi)向外延伸2.產(chǎn)品延伸，促銷(xiāo)手段改變3.產(chǎn)品改變，促銷(xiāo)手段不變4.產(chǎn)品、促銷(xiāo)手段的雙重改變5.產(chǎn)品創(chuàng)新相關(guān)鏈接：

跨國(guó)公司從營(yíng)銷(xiāo)角度考慮，注意產(chǎn)品的多樣化、級(jí)差化和同步化。產(chǎn)品多樣化可以體現(xiàn)大公司的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，也是降低風(fēng)險(xiǎn)的重要方法?？煽诳蓸?lè)、麥當(dāng)勞、肯德基、雀巢、寶潔等都采取了“全球產(chǎn)品——地方口味”的營(yíng)銷(xiāo)策略。如肯德基為適合日本人口味，取消土豆泥，改為涼拌卷心菜，少放糖。產(chǎn)品級(jí)差化，即將產(chǎn)品分為不同的檔次、款式等。產(chǎn)品同步化，也就是在經(jīng)濟(jì)水平相近、消費(fèi)相類(lèi)似的各國(guó)推出同種產(chǎn)品。此時(shí)，一國(guó)推出的產(chǎn)品會(huì)誘發(fā)另一個(gè)國(guó)家購(gòu)買(mǎi)，即示范效應(yīng)。第六節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本。——李世民間于天地之間，莫貴于人?！獙O臏優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)?！獪贰け说盟沟诹?jié)跨國(guó)公司的人力資源管理

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！▋?nèi)基第六節(jié)跨國(guó)公司的人力資源管理

一、跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)（一）因人、因地制宜的管理原則

跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)的環(huán)境下，實(shí)施國(guó)際人力資源管理，對(duì)不同國(guó)家不同的人員實(shí)行不同的管理。人力資源管理從母國(guó)角度可分為三種：東道國(guó)工作人員是指茌跨國(guó)公司所在國(guó)錄用的員工；母國(guó)工作人員是指來(lái)自跨國(guó)公司母國(guó)的員工；第三國(guó)工作人員是指那些既不是來(lái)自東道國(guó)也不是來(lái)自母國(guó)的員工。由于員工來(lái)源不同，需要進(jìn)行因人制宜、因地制宜的管理。華人高級(jí)副總裁

1999年2月下旬，當(dāng)中國(guó)人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日—春節(jié)的喜慶氣氛中時(shí)，英特爾公司宣布了一個(gè)舉世震驚的消息：推出奔騰Ⅲ處理器，其最高處理速度達(dá)到了550兆赫茲（ＭHz），這將為計(jì)算機(jī)上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的PⅢ，國(guó)人更是翹首以待，希望弄個(gè)明白。也不知是看穿了中國(guó)人的心思，還是中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在太大，以致于英特爾公司不得不重點(diǎn)關(guān)照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄先生專(zhuān)程來(lái)到北京，推廣英特爾的新型處理器。他的到來(lái)引起了人們極大的興趣：作為一個(gè)華人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級(jí)副總裁的？華人高級(jí)副總裁

用英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)睿杰的話說(shuō)：“因?yàn)樗馨簟?。英特爾的董事?huì)成員都認(rèn)為他很有能力，也很勤奮。虞有澄負(fù)責(zé)英特爾的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，是公司的核心業(yè)務(wù)。他有專(zhuān)業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他總喜歡制定一個(gè)目標(biāo)，然后激勵(lì)大家按時(shí)完成。在過(guò)去的近十年間，他領(lǐng)導(dǎo)他的部門(mén)取得了一系列輝煌的戰(zhàn)績(jī)，這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司，也使得他當(dāng)之無(wú)愧地成為英特爾高級(jí)副總裁。虞有澄能在世界最大的芯片制造商—英特爾公司出任要職，固然與他的個(gè)人能力和不懈奮斗分不開(kāi)，但更主要的還是得益于英特爾公司開(kāi)明的用人之道。一、跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)

（二）國(guó)際人力資源管理的特點(diǎn)1．按經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行人力資源管理2．按公平原則處理來(lái)自不同國(guó)家的人員3．逐步實(shí)現(xiàn)人員本地化4．規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)5．關(guān)心員工的生活跨國(guó)公司人力資源本土化的途徑◆

聘用本土員工

全球最大的零售商沃爾瑪在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其中國(guó)公司16000多員工中有99%來(lái)自當(dāng)?shù)?，而所有的商店都由中方員工負(fù)責(zé)直接管理。愛(ài)立信(中國(guó))有限公司12名總經(jīng)理（總裁）級(jí)管理人員中有9名是中方員工，25名部門(mén)總監(jiān)中有21名是本土人才。不久前，美中商業(yè)與貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)發(fā)布的“在華外企人力資源狀況分析”調(diào)查報(bào)告顯示，在華跨國(guó)公司和外資企業(yè)的本地化程度平均超過(guò)了90%，受訪外企的管理人才基本都實(shí)現(xiàn)了95%以上的本地化。◆在東道國(guó)開(kāi)設(shè)研發(fā)中心

目前，跨國(guó)公司在華設(shè)立各類(lèi)研發(fā)中心超過(guò)1200家，投資總額128億美元，注冊(cè)資本74億美元，主要集中在上海、北京、廣東、江蘇和浙江等地。

IBM中國(guó)研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學(xué)位，朗訊公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室共有科研人員500多人。微軟中國(guó)研究院約有60位中國(guó)研究人員，有20位研究員有國(guó)外留學(xué)前景，另外40位則大部分是我國(guó)著名高校的博士生。跨國(guó)公司人力資源本土化的途徑◆

設(shè)立培訓(xùn)中心

愛(ài)立信在北京建立中國(guó)愛(ài)立信管理學(xué)院，開(kāi)設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，每年都要從學(xué)院中選撥優(yōu)秀學(xué)員充實(shí)到愛(ài)立信在中國(guó)的各子公司?？系禄谥袊?guó)建有教育發(fā)展中心。這個(gè)基地成立于1996年，專(zhuān)為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次