并購不能讓失敗的商業(yè)模式重生

并購不能讓失敗的商業(yè)模式重生企業(yè)把并購作為了迅速膨脹的一種捷徑，但它卻不是萬靈之藥。艱巨現(xiàn)狀下尋求再增長出路現(xiàn)已能夠看出時代的變革將如何重新定義管理理論和實務。競爭態(tài)勢的加劇迫使人們再次回到基本原則――但比以經營為重點的20世紀80年代要徹底得多。如今的回歸原則意味著首先要明白你的企業(yè)如何才能賺錢――根據外部企業(yè)環(huán)境和企業(yè)能力實際評估。主要工具將是商業(yè)模式，你的目標將是創(chuàng)建基本價值、有機增長和自由的現(xiàn)金流。聚焦基本原則的一個主要原因是，實現(xiàn)增長不會那么輕松。在上個時代稀松平常、甚至成了必然目標的兩位數(shù)增長現(xiàn)已鳳毛麟角。這一點在短期內不會改變。對于許多企業(yè)來說，為了堅守或者提高激烈競爭，緩慢增長的市場份額而展開的激戰(zhàn)將以市場份額和利潤率的微乎其微的點數(shù)取勝。有些企業(yè)會找到前景比較輝煌的增長機會，但前提是他們必須花大力氣尋找新的商業(yè)模式。 IBM的首席執(zhí)行官塞繆爾?J?帕爾米薩諾說得很直白：“你要么發(fā)明創(chuàng)新，要么徹底完蛋?！比绻悴幌霃氐淄甑?，你就不得不格外留心商務環(huán)境的變化，并有能力迅速采取行動利用這種變化。收購不一定是好主意希望通過兼并和收購來實現(xiàn)發(fā)展、取得成功的領導人最好三思。收購看起來常常是個好主意，因為這樣有希望提高規(guī)模經濟或者通過增效作用而產生效率――或者至少表現(xiàn)出看來像是進步的收入增長。有時的確如此。而有些公司確實通過收編戰(zhàn)場上的殘兵敗將并將他們錘煉成材來實現(xiàn)興旺。通用電氣在20世紀80年代收購困境中的RCA之舉在當時看起來像是一次盤算失誤的多元化經營戰(zhàn)略。但是，在出售了RCA的電子消費品和太空業(yè)務之后，通用電氣最后成功地獲得了全國廣播公司（NBC），將它扭虧為盈，并接著將它建設成為年復一年地產生巨大利潤的網絡搖錢樹。但是，在錯誤的緣故下進行的收購行為太多了，而這些收購的比例要比成功者大得多。其中有許多都是數(shù)字拼圖游戲，目的是收入增長?！斑@次收購會提高收益?！笔紫瘓?zhí)行官這么說。他的意思是，此舉至少在一到兩年內將促進每股收益的提高，從而使得股票更有吸引力。但是，財務目的驅動下的收購行為與經濟現(xiàn)實并沒有什么具體的聯(lián)系。它可能會產生現(xiàn)金流或投資回報方面的根本性提高――但也可能做不到。當收購行為實現(xiàn)不了這個目的的時候，收益增加帶來的益處可能在一夜之間蒸發(fā)。當行業(yè)面臨整合之時，小角色也希望進行兼并，他們的并購欲望背后是同等程度的恐懼和激動。在恐懼感的驅使下，有些公司進行了防衛(wèi)性兼并，期望因此能夠保護自己免于被大企業(yè)吞并。還有些公司迫切地希望以收購足夠的企業(yè)而生存下來。無論是哪一種情形，就像增收型兼并一樣，這些交易的經濟意義都屈從于管理層能夠看到的短期利益。有時，公司進行收購的目的是為了壓縮所在行業(yè)中的多余產能。他們希望此舉能夠平衡供需關系，改善與贏利相關聯(lián)的壞局面。在大多數(shù)情況下，整合只是為了贏得時間。這種戰(zhàn)略的失敗在結構有缺陷的行業(yè)里最為顯著，例如在航空、汽車、日用化工品和鋼鐵行業(yè)里的許多整合行為。而在有的行業(yè)里，某個企業(yè)在用一種新的商業(yè)模式淘汰其他的商業(yè)模式，正如戴爾在個人電腦領域的作為。如果結構變化已經淘汰了某個行業(yè)的商業(yè)模式，則整合行為并不能使該行業(yè)的局面回歸正常。當大多數(shù)或者所有企業(yè)都在按照已經無效的商業(yè)模式經營時，整合行為只是將若干不良企業(yè)綜合成一家較大的不良企業(yè)。且以IT業(yè)里的諸多并購失敗案例來看，兼并行為絲毫沒有解決該行業(yè)無效商業(yè)模式的問題，而且甚至可能因為讓管理層從他們需要應對的核心問題上分了心而使得問題更加嚴重。收購行為惟一站得住腳的理由是提高一個企業(yè)的根本價值：換句話說，必須是對企業(yè)商業(yè)模式的補充和加強。在有缺陷的行業(yè)里為了增長的緣故而采取的收購行為很少能實現(xiàn)這一目標。另一種進入歷史垃圾堆的老手法是20世紀90年代遺留下來的――短期內實現(xiàn)股東價值的最大化。正如網絡公司現(xiàn)象所充分表明的那樣，企業(yè)的市值與其根本價值無關。劇烈的動蕩形勢應當已經