XXXX年塑造企業(yè)營銷管理講義塑造企業(yè)價(jià)值管理文化

企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵路徑——塑造企業(yè)價(jià)值管理文化韓穎簡介女，祖籍山西，幼年隨父母遷居北京。1969年，初中畢業(yè)后參加黑龍江建設(shè)兵團(tuán)；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油總公司渤海分公司下屬的一家汽車廠做修理工；1976年，作為優(yōu)秀青工被選入公司機(jī)關(guān)，開始做會(huì)計(jì)；1979年，適逢總公司選拔懂英語的會(huì)計(jì)而調(diào)入海洋石油總公司財(cái)務(wù)部；1982年，廈門大學(xué)選學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)；1985年，從廈門大學(xué)畢業(yè)，回海洋石油總公司任財(cái)務(wù)分析師，負(fù)責(zé)動(dòng)輒數(shù)十億人民幣的大型投資、信貸、財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)；1988年，加盟惠普（中國）有限公司，10年間，從一個(gè)財(cái)務(wù)主管，歷經(jīng)四次躍遷，最后任職惠普中國財(cái)務(wù)總監(jiān)兼市場(chǎng)發(fā)展總監(jiān)；1998年，離開惠普加盟亞信科技（中國）有限公司，任職首席財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）兼執(zhí)行副總裁至今。鏡頭一：實(shí)達(dá)走進(jìn)ST鏡頭二：印度軟件公司10個(gè)人到16億，2.2億虧損走進(jìn)ST。產(chǎn)權(quán)問題解決后，離現(xiàn)代企業(yè)制度還有多遠(yuǎn)？最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國，但是不怕他們：相信未來10年，中國都沒有優(yōu)秀的管理人才，把他們的軟件企業(yè)做大。鏡頭三：NASDAQ兩支股票走勢(shì)圖鏡頭四：DELL10年內(nèi)收入增長了75倍，股票價(jià)值增長了79000%。他們認(rèn)為自己成功是因?yàn)樽寙T工象股東一樣思考的企業(yè)文化。投資人對(duì)CFO的要求：1、你可以說得到；2、你說到以后做到。2001年1月2001年4月

提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵(lì)體制六、財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)劃十步實(shí)例——從困惑到成功的全過程為股東創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值擁有忠誠的用戶，滿足用戶不斷增長的需求。擁有忠誠的員工，激勵(lì)員工有效的肩并肩工作。一、企業(yè)為何存在股東員工客戶企業(yè)的目標(biāo)一、企業(yè)為何存在麥當(dāng)勞成功是由于它持續(xù)地為股東創(chuàng)造財(cái)富，股東才能持續(xù)地支持它，從而促使企業(yè)不斷長大。企業(yè)舉例韓穎最深體會(huì)任何一天，你不再貢獻(xiàn)于股東價(jià)值，股東就會(huì)離你而去，隨之離去的便是你的員工和用戶……CFO要想修煉自己，前面的東西是基礎(chǔ)。一、企業(yè)為何存在利潤：爭(zhēng)取足夠利潤以支持企業(yè)的增長，并為企業(yè)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供資源，持續(xù)的盈利能力是衡量企業(yè)業(yè)績的絕對(duì)必要手段；在專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)增長：企業(yè)投資于能夠不斷發(fā)展自己的技術(shù)和客戶不斷增長的專業(yè)領(lǐng)域；用戶：為用戶提供最高質(zhì)量和最高價(jià)值的服務(wù)和產(chǎn)品，以保持他們對(duì)企業(yè)的尊重和信賴；員工：使員工分享他們創(chuàng)造的成功，按員工的工作業(yè)績提供就業(yè)保證，為員工提供良好的工作環(huán)境，承認(rèn)員工的成就，使員工獲得工作的滿足和成就感；管理：在明確的目標(biāo)下給予個(gè)人盡量大的行動(dòng)自由度，以鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；企業(yè)公民：在我們經(jīng)營的任何國家和地區(qū)，成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的財(cái)富，以盡我們對(duì)社會(huì)的義務(wù)。企業(yè)目標(biāo)的分解——惠普為例

提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵(lì)體制六、財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)劃十步實(shí)例——從困惑到成功的全過程二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟讀書要從頭看到尾。管理企業(yè)正好相反。你規(guī)劃了未來，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。

——HaroldGeneen管理企業(yè)的三句箴言韓穎注解事后報(bào)帳的CFO不行，CFO最棒的本事：幫助企業(yè)規(guī)劃未來，然后一步一步實(shí)現(xiàn)它。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟第一步步用用戶想想要什什么？？-所有的的企業(yè)業(yè)計(jì)劃劃從分分析用用戶需需求開開始第二步步競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的戰(zhàn)略略是什什么？？分析析對(duì)手手的優(yōu)優(yōu)勢(shì)及及劣勢(shì)勢(shì)第三步步企企業(yè)宗宗旨-我們給給用戶戶什么么？賣賣什么么？賣賣給誰誰？第四步步3-5年的目目標(biāo)–達(dá)到此此目標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素？？第五步步必必需的的產(chǎn)品品及服服務(wù)第六步步研研發(fā)及及實(shí)施施計(jì)劃劃第七步步財(cái)財(cái)務(wù)分分析及及資本本投資資計(jì)劃劃第八步步合合作伙伙伴第九步步潛潛在外外部問問題及及應(yīng)急急計(jì)劃劃第十步步第第一年年的計(jì)計(jì)劃企業(yè)計(jì)計(jì)劃十十步——惠普二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟韓穎注注解：：過程非非常重重要，，沒有有經(jīng)過過過程程的計(jì)計(jì)劃是是鎖在在抽屜屜里的的紙。。有兩種種計(jì)劃劃：——寫在紙紙上的的計(jì)劃劃——印在全全體利利益相相關(guān)者者心中中的計(jì)計(jì)劃PlanningiseverythingPlansarenothing（摘自自惠普普計(jì)劃劃流程程）二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟一、明明確分分工及及責(zé)任任1、總負(fù)負(fù)責(zé)人人–總裁（（CEO）決策者者，并并對(duì)計(jì)計(jì)劃及及執(zhí)行行結(jié)果果負(fù)責(zé)責(zé)。2、組織織者–財(cái)務(wù)總總監(jiān)（（CFO）1）制定定計(jì)劃劃統(tǒng)一一流程程，提提供統(tǒng)統(tǒng)一工工具。。2）判斷斷股東東期望望值及及企業(yè)業(yè)實(shí)際際盈利利能力力給出出計(jì)劃劃指南南。3）確保保計(jì)劃劃過程程的高高質(zhì)量量：支支持公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方方面，，集思思廣益益，切切實(shí)可可行。。4）使計(jì)計(jì)劃得得到董董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)。5）將計(jì)計(jì)劃分分解到到責(zé)任任人，，并確確保員員工的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制支持持計(jì)劃劃的實(shí)實(shí)施。。6）監(jiān)督督計(jì)劃劃執(zhí)行行，報(bào)報(bào)告偏偏差并并組織織改進(jìn)進(jìn)。3、計(jì)劃劃制定定者–各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理、分分公司司總經(jīng)經(jīng)理、、職能能系統(tǒng)統(tǒng)負(fù)責(zé)責(zé)人根據(jù)統(tǒng)統(tǒng)一的的計(jì)劃劃流程程制定定本部部門計(jì)計(jì)劃。。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟二、分分析用用戶的的需求求及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境（（會(huì)議議一））1、報(bào)告告者–市場(chǎng)部部負(fù)責(zé)責(zé)人2、聽眾眾–參與計(jì)計(jì)劃制制定的的全體體成員員3、報(bào)告告者要要回答答的問問題1）目標(biāo)標(biāo)客戶戶群體體？2）客戶戶的需需求及及其增增長預(yù)預(yù)測(cè)：：a）客戶戶明確確提出出來的的，企企業(yè)可可以滿滿足；；b）客戶戶提不不出來來的，，但相相信企企業(yè)能能夠滿滿足；；c）客戶戶沒想想到的的，給給客戶戶意外外的滿滿足。。3）把產(chǎn)產(chǎn)品送送達(dá)客客戶的的渠道道：分分銷/直銷？？4）競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的的戰(zhàn)略略企圖圖，優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)？5）我們們的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)？二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟二、分分析用用戶的的需求求及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境（（會(huì)議議一））消費(fèi)了了，但但是不不滿意意現(xiàn)實(shí)需需求沒沒有滿滿足三三個(gè)方方面企業(yè)增增長點(diǎn)點(diǎn)消費(fèi)了了，基基本滿滿意“局部部疲軟軟地區(qū)區(qū)”不會(huì)增增長消費(fèi)者者有需求求，但但是未未消費(fèi)費(fèi)未加入入消費(fèi)費(fèi)群體體的三三個(gè)主主要障障礙企業(yè)增增長點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為自自己沒沒需求求，未未消費(fèi)費(fèi)潛在需需求，，暴利利增長長點(diǎn)潛在消消費(fèi)者者二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟三、企企業(yè)宗宗旨（（會(huì)議議二））1、報(bào)告告者–總裁2、聽眾眾–參與計(jì)計(jì)劃制制定的的全體體成員員3、報(bào)告告者要要回答答的問問題1）我們們的用用戶是是誰？？2）能為為用戶戶提供供哪些些產(chǎn)品品及服服務(wù)？？3）用戶戶由于于我們們的存存在得得到什什么？？二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟四、未未來3-5年目標(biāo)標(biāo)及關(guān)關(guān)鍵成成功要要素（（會(huì)議議三））根據(jù)用用戶需需求增增長分分析，，預(yù)測(cè)企企業(yè)未未來3-5年增長長速度度。為未來來3-5年規(guī)劃劃找出出關(guān)鍵鍵成功功因素，，并集集中有有限資資源對(duì)對(duì)其投投資。。市場(chǎng)負(fù)負(fù)責(zé)人人總裁帶帶領(lǐng)計(jì)計(jì)劃制制定人人員共共同討討論，，并達(dá)達(dá)成統(tǒng)統(tǒng)一共共識(shí)。。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價(jià)值值取向向這種方方法將將企業(yè)業(yè)的策策略看看作是是穩(wěn)固固建立立在三三個(gè)相相互獨(dú)獨(dú)立支支柱上上的平平臺(tái)。。這些些支柱柱代表表企業(yè)業(yè)的價(jià)價(jià)值取取向，，即一一個(gè)企企業(yè)策策略的的核心心?？峡隙ǖ牡闹v，，要想想獲得得長期期而卓卓越的的業(yè)績績，就就必須將將精力力集中中于其其中的的某一一個(gè)價(jià)價(jià)值取取向。用戶至至上流程卓卓越產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價(jià)值值取向向———產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)先先定義義企業(yè)業(yè)向向客客戶戶提提供供具具有有革革命命性性、、超超出出客客戶戶期期望望和和公公認(rèn)認(rèn)的的明明顯顯優(yōu)優(yōu)于于其其他他同同類類產(chǎn)產(chǎn)品品的的技技術(shù)術(shù)性性產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)。。盡盡最最大大可可能能使使技技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為可可帶帶來來經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)。。特征征不會(huì)會(huì)提提供供雷雷同同的的、、特特點(diǎn)點(diǎn)繁繁多多且且不不明明顯顯的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。不會(huì)會(huì)在在產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期內(nèi)內(nèi)使使利利潤潤最最大大化化。。不會(huì)會(huì)支支持持開開發(fā)發(fā)每每一一個(gè)個(gè)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的想想法法。。不會(huì)會(huì)永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不擯擯棄棄現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品。。不會(huì)會(huì)放放慢慢向向市市場(chǎng)場(chǎng)介介紹紹新新技技術(shù)術(shù)的的進(jìn)進(jìn)程程。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)先先關(guān)鍵鍵成成功功要要素素1、注注重重產(chǎn)產(chǎn)品品獨(dú)獨(dú)特特的的特特點(diǎn)點(diǎn)和和好好處處。。2、不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新，，爭(zhēng)爭(zhēng)做做帶帶頭頭人人。。3、情情愿愿放放棄棄現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品。。4、各各部部門門之之間間開開放放交交流流。。5、具具有有敏敏銳銳的的市市場(chǎng)場(chǎng)洞洞察察力力。。6、新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的多多少少是是衡衡量量業(yè)業(yè)績績的的關(guān)關(guān)鍵鍵尺尺度度。。7、技技術(shù)術(shù)投投資資以以支支持持創(chuàng)創(chuàng)新新。。8、鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工獻(xiàn)獻(xiàn)計(jì)計(jì)獻(xiàn)獻(xiàn)策策。。9、技技術(shù)術(shù)過過硬硬的的員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍。。10、通通過過創(chuàng)創(chuàng)新新實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增增值值。。11、各各決決策策層層有有目目的的、、積積極極的的決決策策。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)先先企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)例例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的LaserJet、Server二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———流程程卓卓越越定義義低成成本本，，給給客客戶戶最最少少不不便便。。優(yōu)優(yōu)化化整整個(gè)個(gè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的每每一一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，瞄瞄準(zhǔn)準(zhǔn)廣廣闊闊市市場(chǎng)場(chǎng)。。最最低低成成本本創(chuàng)創(chuàng)造造最最大大價(jià)價(jià)值值的的理理念念。。特征征不會(huì)會(huì)以以最最低低價(jià)價(jià)格格提提供供最最滿滿足足需需求求的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。不會(huì)會(huì)因因?yàn)闉閮r(jià)價(jià)格格低低而而提提供供低低質(zhì)質(zhì)量量的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。不會(huì)會(huì)只只在在狹狹窄窄的的范范圍圍內(nèi)內(nèi)選選擇擇客客戶戶。。不會(huì)會(huì)興興建建工工序序繁繁雜雜的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線。。不會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)生生頻頻繁繁的的特特殊殊銷銷售售服服務(wù)務(wù)。。不會(huì)會(huì)提提供供眾眾多多的的產(chǎn)產(chǎn)品品品品種種供供選選擇擇。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———流程程卓卓越越關(guān)鍵鍵成成功功要要素素1、降降低低成成本本。。2、簡簡潔潔產(chǎn)產(chǎn)品品線線、、服服務(wù)務(wù)線線。。3、不不為為特特殊殊需需求求開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)。。4、注注重重提提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率。。5、價(jià)價(jià)值值鏈鏈中中各各部部分分簡簡潔潔明明了了。。6、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的經(jīng)經(jīng)營營模模式式以以達(dá)達(dá)到到一一致致性性。。7、市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額增增大大是是衡衡量量成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵尺尺度度。。8、任任勞勞任任怨怨的的員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍。。9、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神以以提提高高部部門門工工作作質(zhì)質(zhì)量量。。10、集集中中決決策策。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———流程程卓卓越越企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)例例1、Wal-mart2、DELLcomputer3、GEappliance4、McDonald′s二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———用戶戶至至上上定義義有選選擇擇的的客客戶戶，，提提供供需需求求方方案案，，量量體體裁裁衣衣。。特征征不會(huì)會(huì)有有龐龐大大客客戶戶群群。。不會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)較較每每一一筆筆生生意意得得失失。。不會(huì)會(huì)瞄瞄準(zhǔn)準(zhǔn)廣廣闊闊的的市市場(chǎng)場(chǎng)。。不會(huì)會(huì)為為自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)定定價(jià)價(jià)時(shí)時(shí)只只考考慮慮現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)成成本本。。不會(huì)會(huì)頻頻繁繁地地更更換換客客戶戶。。不會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)客客戶戶苛苛刻刻的的要要求求采采取取逃逃避避態(tài)態(tài)度度。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———用戶戶至至上上關(guān)鍵鍵成成功功要要素素1、使使客客戶戶成成功功。。2、有有極極其其周周到到的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目目。。3、愿愿意意為為個(gè)個(gè)別別客客戶戶提提供供解解決決方方案案。。4、在在公公司司內(nèi)內(nèi)部部廣廣泛泛的的相相互互交交流流專專業(yè)業(yè)技技能能。。5、與與客客戶戶建建立立長長期期、、深深厚厚的的關(guān)關(guān)系系。。6、謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎選選擇擇客客戶戶。。7、與與客客戶戶休休戚戚與與共共是是衡衡量量成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素。。8、具具有有各各種種行行業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和技技能能的的員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍。。9、內(nèi)內(nèi)、、外外部部特特殊殊技技能能的的良良好好溝溝通通。。10、著著眼眼于于來來自自客客戶戶終終身身利利潤潤的的管管理理。。二、、制制定定企企業(yè)業(yè)盈盈利利目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟戰(zhàn)略略決決策策的的價(jià)價(jià)值值取取向向———用戶戶至至上上企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)例例1、McKinsey2、Oracle3、HomeDepot4、RitzCarlton5、DTT二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略決策的價(jià)價(jià)值取向三種價(jià)值取向向的產(chǎn)品定位位產(chǎn)品領(lǐng)先：我我的產(chǎn)品最好好，沒人能做做。流程卓越：產(chǎn)產(chǎn)品大家都在在做，但我的的質(zhì)量最好，，成本最低。。用戶至上：你你要什么，我我有什么。對(duì)一種價(jià)值取取向的追求決決定了這個(gè)企企業(yè)全部的經(jīng)經(jīng)營之道。企企業(yè)的視角、、行為、文化化以及對(duì)員工工、產(chǎn)品和工工作流程的管管理都將因選選擇了不同的的價(jià)值取向而而產(chǎn)生極大的的差異?！皩Ｗⅰ笔沁@種種模式的關(guān)鍵鍵，但并不意意味著企業(yè)可可以忽視其他他兩個(gè)價(jià)值取取向。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略決策的價(jià)價(jià)值取向?yàn)楂@取市場(chǎng)主主導(dǎo)地位，你你應(yīng)該優(yōu)先投投資哪一個(gè)價(jià)價(jià)值取向？在哪些范圍內(nèi)內(nèi)我們靠最低低成本而制勝勝？或：我們是否否需要全力以以赴最大程度度的滿足用戶戶的全部要求求？或：我們靠不不斷推出新產(chǎn)產(chǎn)品而戰(zhàn)勝競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的依依賴性有多高高？選擇價(jià)值取向向優(yōu)先級(jí)：優(yōu)先第二位第三位用戶至上？產(chǎn)品領(lǐng)先？流程卓越？二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟五、產(chǎn)品、服服務(wù)及所需研研發(fā)及實(shí)施計(jì)計(jì)劃（會(huì)議四四）1、報(bào)告者–各事業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)人2、聽眾–計(jì)劃制定人員員3、報(bào)告者要回回答的問題1）我們的用戶戶想得到什么么？2）能夠服務(wù)于于客戶未來成成功的理想解解決方案是什什么？3）向用戶提供供理想解決方方案的具體實(shí)實(shí)施計(jì)劃是什什么？4）目前有哪些些主要發(fā)展障障礙影響我們們的實(shí)施計(jì)劃劃？如何解決決這些問題？？5）具體實(shí)施計(jì)計(jì)劃需要多少少資源？（員員工人數(shù)、固固定資產(chǎn)投資資、費(fèi)用等））6）是否需要借借助外部資源源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃？？（兼并、收收購、聯(lián)盟））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟六、財(cái)務(wù)分析析及資本投資資計(jì)劃（會(huì)議議五）1、報(bào)告者–CFO2、聽眾–計(jì)劃制定人員員3、報(bào)告者要回回答的問題1）匯總計(jì)劃給給公司帶來的的結(jié)果及對(duì)股股東價(jià)值的影影響？2）各事業(yè)部對(duì)對(duì)此的貢獻(xiàn)？？戰(zhàn)略方面，，價(jià)值取向是是否需要調(diào)整整？3）如果企業(yè)內(nèi)內(nèi)部增長不能能滿足股東期期望值，是否否通過收購、、兼并獲得外外部部增長？資本本投資風(fēng)險(xiǎn)？？4）哪些問題阻阻礙發(fā)展及應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃？（（融資能力、、信貸環(huán)境、、政策法規(guī)））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟亞信融資曲線線圖資金時(shí)間97年底私募98年99年私募銀行貸款公募這點(diǎn)融資，現(xiàn)現(xiàn)金>收入這點(diǎn)融資，現(xiàn)現(xiàn)金<收入供應(yīng)商信用二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟七、第一年計(jì)計(jì)劃（會(huì)議六六）1、報(bào)告者–事業(yè)部、職能能部門負(fù)責(zé)人人2、聽眾–計(jì)劃制定人員員3、報(bào)告者要回回答的問題1）為達(dá)長期目目標(biāo)，今年需需要完成的指指標(biāo)？用戶定單預(yù)測(cè)測(cè)、銷售收收入增長率毛利率各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用用增長率（員員工增長率））固定資產(chǎn)投資資計(jì)劃凈利率、凈現(xiàn)現(xiàn)金流2）完成上述目目標(biāo)的主要策策略？3）重點(diǎn)工作的的時(shí)間表？4）完成目標(biāo)所所采取的部門門組織結(jié)構(gòu)？？5）是否已將員員工的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃傳達(dá)到每每一位員工？？企業(yè)的結(jié)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體體結(jié)構(gòu)事事業(yè)部部結(jié)構(gòu)總公司公司A公司B公司C總公司產(chǎn)品A產(chǎn)品B服務(wù)（利潤中心））管理服務(wù)（成本中心））銷售（成本中心））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟企業(yè)的結(jié)構(gòu)責(zé)任明確不一一定要成立經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在在一個(gè)經(jīng)濟(jì)主主體內(nèi)分設(shè)利利潤中心和成成本中心，可可以：1、同樣明確責(zé)責(zé)任；2、避免重復(fù)投投資注冊(cè)資本本；3、避免流動(dòng)資資金分散到各各個(gè)賬戶；4、避免內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)稅；5、合并計(jì)算所所得稅，盈虧虧相抵；6、各個(gè)利潤中中心和成本中中心的資金調(diào)調(diào)配不受限制制；7、建立同一套套信息管理系系統(tǒng)；8、企業(yè)文化的的融合。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟將企業(yè)各部門門劃分為成本本中心和利潤潤中心企業(yè)收入增長長及利潤目標(biāo)標(biāo)利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心費(fèi)用分?jǐn)偠⒅贫ㄆ髽I(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟利潤中心/成本中心的責(zé)責(zé)任落實(shí)到哪哪一層最合適適？對(duì)于生產(chǎn)成本本，是落實(shí)到到產(chǎn)品線、產(chǎn)產(chǎn)品還是個(gè)人人？對(duì)于管理理費(fèi)用，是落落實(shí)到職能經(jīng)經(jīng)理、部門經(jīng)經(jīng)理還是個(gè)人人？權(quán)衡責(zé)任人的創(chuàng)造造力與靈活性性對(duì)員工的信任任與尊重徹底分解所有有管理指標(biāo)責(zé)任明確到人人管理資源的合合理利用長期穩(wěn)定的可可行性二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟政治路線確定定之后，干部部就是決定因因素。-毛澤東賞罰極端分明明管理部門（成成本中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、管理費(fèi)用增增長率；2、人員數(shù)量增增長率；3、一元收入承承擔(dān)的管理費(fèi)費(fèi)用；銷售部門（成成本中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、銷售定單增增長率；2、銷售折扣率率；3、銷售費(fèi)用增增長率；4、部門員工人人數(shù)增長率；；5、一元定單所所承擔(dān)的銷售售費(fèi)用；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟產(chǎn)品部門（利利潤中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、收入增長率率；2、成本增長率率；3、毛利率；4、費(fèi)用增長率率；（研發(fā)、、市場(chǎng)、銷售售、管理）5、凈利率；6、材料產(chǎn)品存存貨（服務(wù)部部門則為備件件存貨）；7、應(yīng)收賬款；；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟費(fèi)用的分?jǐn)偝坛绦蚺e例場(chǎng)地占用費(fèi)行政服務(wù)費(fèi)（成本中心））信息技術(shù)支持持費(fèi)（成本中心））技術(shù)服務(wù)（成本中心））培訓(xùn)費(fèi)（成本中心））分公司費(fèi)用（成本中心））銷售費(fèi)用（成本中心））管理費(fèi)用（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務(wù)（利潤中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務(wù)（利潤中心））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟韓穎注解小小費(fèi)用分?jǐn)倲偝绦颍梢砸詫?duì)管理效率率提高作很大大貢獻(xiàn)，關(guān)鍵鍵是流程。什么細(xì)分？什什么粗分？要要明確：分公司管理費(fèi)費(fèi)用：按各部部門在分公司司的辦公人數(shù)數(shù)分?jǐn)?；信息技術(shù)支持持費(fèi)：按公共共盤中所占空空間或上網(wǎng)時(shí)時(shí)間分?jǐn)偅浑娫捹M(fèi)用：按按實(shí)際通話時(shí)時(shí)間分?jǐn)?；培?xùn)費(fèi)用：按按實(shí)際參加培培訓(xùn)人數(shù)分?jǐn)倲偅欢?、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟提綱一、企業(yè)為何何存在二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)及盈利目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例五、企業(yè)薪酬酬管理體系及及員工激勵(lì)體體制六、財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的作用——讓員工象股東東一樣思考和和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)劃劃十步實(shí)例——從困惑到成功功的全過程三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)兩種不同的財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)1、會(huì)計(jì)電算化化——將企業(yè)帳務(wù)及及報(bào)表處理流流程電算化，，以提高工作效效率。2、建立財(cái)務(wù)管管理系統(tǒng)——計(jì)劃并監(jiān)控企企業(yè)最終利潤潤及價(jià)值目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立立現(xiàn)代企業(yè)管管理體系。兩套報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)1、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的的共有產(chǎn)品——向當(dāng)?shù)卣?，，股東及債權(quán)權(quán)人呈報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表。2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的的特有產(chǎn)品——內(nèi)部管理層決決策用報(bào)告系系統(tǒng)及主要業(yè)績指標(biāo)追蹤蹤報(bào)告系統(tǒng)。。內(nèi)部管理層決決策用報(bào)告系系統(tǒng)舉例根據(jù)企業(yè)內(nèi)部部管理需要制制定的一系列列用于計(jì)劃、、分析及決策策的具體管理理業(yè)績衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表種類主要包括項(xiàng)目銷售定單及銷售費(fèi)用報(bào)告銷售定單，折扣，銷售費(fèi)用，商務(wù)費(fèi)用，每一元定單所負(fù)擔(dān)的銷售費(fèi)用產(chǎn)品生產(chǎn)部門損益報(bào)告銷售收入，生產(chǎn)成本，毛利，直接費(fèi)用，管理費(fèi)用分?jǐn)偅瑑衾麧櫡?wù)部門損益報(bào)告服務(wù)收入，服務(wù)成本，毛利，直接費(fèi)用，管理費(fèi)用分?jǐn)偅瑑衾麧欃Y產(chǎn)項(xiàng)目狀況報(bào)告應(yīng)收銷貨款，存貨，展示用存貨，其他資產(chǎn)各部門成本費(fèi)用報(bào)告工資，福利費(fèi)，獎(jiǎng)金，差旅費(fèi)，其他費(fèi)用及公共費(fèi)用分?jǐn)側(cè)⑵髽I(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)利潤中心費(fèi)用用報(bào)表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)利潤中心資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)利潤中心損益益報(bào)表與考核相關(guān)三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)追蹤報(bào)告舉舉例（預(yù)算數(shù)、實(shí)實(shí)際數(shù)、及上上年同期比較較、各事業(yè)部部之間比較））關(guān)系企業(yè)生存存的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)追蹤報(bào)告例例會(huì)時(shí)間：每月第第X個(gè)工作日，各各事業(yè)部及主主要職能部門門負(fù)責(zé)人全體體參加主持人：總裁裁–上次會(huì)議所制制定計(jì)劃的落落實(shí)情況財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告告內(nèi)容：—主要經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)業(yè)績—與預(yù)算的偏差差及原因—主要收入驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素及盈利利驅(qū)動(dòng)因素各部門負(fù)責(zé)人人報(bào)告內(nèi)容：：—取得優(yōu)秀業(yè)績績或沒有完成成目標(biāo)的原因因—改進(jìn)計(jì)劃三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)韓穎注解一個(gè)企業(yè)好的的CEO40%的時(shí)間與用戶戶在一起；30%的時(shí)間與員工工在一起；20%的時(shí)間與CFO一起與投資人人接觸；10%的時(shí)間在“家家里”開會(huì)如何做到這一一點(diǎn)，CFO非常重要！通常我們會(huì)看看到這樣的現(xiàn)現(xiàn)象：CEO成天出不了門門，一會(huì)這有有一擋子事，，一會(huì)其他地地方需要救火火。幾個(gè)人來來這一趟商量量事情，討論論后決議的東東西，散會(huì)后后卻無人執(zhí)行行。三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)成本中心責(zé)任任人的權(quán)利和和義務(wù)及工作作成績的衡量量標(biāo)準(zhǔn)以Q2財(cái)務(wù)部門主主要管理指指標(biāo)追蹤為為例審計(jì)重點(diǎn)：：企業(yè)持續(xù)經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃及及執(zhí)行情況況企業(yè)計(jì)算機(jī)機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)的安全性性應(yīng)收賬款的的管理收入及費(fèi)用用的確認(rèn)過期存貨及及銷售退回回評(píng)估程序的的確認(rèn)第三方合作作伙伴關(guān)系系1、供應(yīng)商選選擇程序2、監(jiān)督第三三方業(yè)績的的程序三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)Q2財(cái)務(wù)部門主主要管理指指標(biāo)追蹤報(bào)報(bào)告舉例管理職能部部門的關(guān)鍵鍵指標(biāo)成績單的作作用：魅力力無限！三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)員工年度業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)定–財(cái)務(wù)部為例例2分只可以有有1年，第2年還是2分，必須離離開公司。。三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)一、工作目目標(biāo)與結(jié)果果二、業(yè)績分分解–正確是偶然然的，還是是必然的？？專業(yè)技術(shù)知知識(shí)計(jì)劃與組織織能力質(zhì)量效率獨(dú)立工作能能力團(tuán)隊(duì)精神判斷力客戶滿意度度主動(dòng)性工作環(huán)境、、安全性與與保障力靈活性三、業(yè)績總總結(jié)四、下一年年工作目標(biāo)標(biāo)五、下一年年員工發(fā)展展計(jì)劃三方簽字有有效：CFO的老板CFO員工三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)培訓(xùn)必須參加（（人力資源源部安排））：新員工培訓(xùn)訓(xùn)新經(jīng)理培訓(xùn)訓(xùn)其余培訓(xùn)：：由其直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定，，何時(shí)參加加何種培訓(xùn)訓(xùn)。因?yàn)閱T員工是干電電池還是充充電池，只只有他的直直接領(lǐng)導(dǎo)知知道。三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)企業(yè)對(duì)外報(bào)報(bào)表與內(nèi)部部管理報(bào)告告比較

企業(yè)的對(duì)外報(bào)表企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告依據(jù)美國及中國法律根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需要所制定的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)貨幣美元和人民幣美元所依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中國外商投資企業(yè)會(huì)計(jì)制度美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則報(bào)表使用者美國及中國政府企業(yè)的股東和董事會(huì)成員銀行家債權(quán)人

企業(yè)的管理層

編制目的提供財(cái)務(wù)狀況，用于總部編制合并報(bào)表及當(dāng)?shù)匦枰糜谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的管理業(yè)績衡量三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)這是由一種種信念衍生生出來的政政策和行動(dòng)動(dòng)，這種信信念是：相信任何人人都在工作作中追求完完美與創(chuàng)造造性，只要要賦予他們們適宜的環(huán)環(huán)境，他們們一定能成成功。BillHewlett惠普公司創(chuàng)創(chuàng)始人之一一于1960年在哈佛大大學(xué)講演時(shí)時(shí)三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告——發(fā)布成功、、鼓勵(lì)主動(dòng)動(dòng)與創(chuàng)造的的成績單責(zé)任人分解后的企企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)的衡量量標(biāo)準(zhǔn)賦予責(zé)任人人的權(quán)利韓穎注解成績單：把把人內(nèi)心自自尊自愛，，追求卓越越的東西調(diào)調(diào)動(dòng)出來，，獎(jiǎng)金、期權(quán)權(quán)只是配角角。三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)及及盈利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)體制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用——讓員工象股股東一樣思思考和行動(dòng)動(dòng)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例——從困惑到成成功的全過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例內(nèi)部控制程程序舉例——權(quán)責(zé)明確企業(yè)各級(jí)經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)權(quán)權(quán)限表生效日：單單位：：USD/RMB職位日常采購申請(qǐng)購買固定資產(chǎn)差旅費(fèi)零用金報(bào)銷及付款申請(qǐng)商務(wù)費(fèi)用應(yīng)收賬款劃銷……總裁（CEO）

首席財(cái)務(wù)官（CFO）

副總裁（VP）

各分公司總經(jīng)理

總監(jiān)

部門經(jīng)理

任何一位經(jīng)經(jīng)理都不能能批準(zhǔn)自己己的費(fèi)用支支出任何一位經(jīng)經(jīng)理的支出出都要親自自申請(qǐng)授權(quán)經(jīng)理在在批準(zhǔn)權(quán)限限內(nèi)不受限限制各項(xiàng)支出必必須符合公公司的經(jīng)營營準(zhǔn)則公司業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營準(zhǔn)則舉舉例Ourcompany’sreputationmeansalottous.It’sanassetmoneycan’tbuy.ThesestandardsareintendedtoinformallemployeesoftheirlegalandethicalobligationstoHP,itscustomers,competitorsandsuppliers.EveryHPemployeemustcomplywiththesestandards.-LewPlattPresident四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例公司業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營準(zhǔn)則——惠普為例四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例*對(duì)公司的義義務(wù)*對(duì)客戶戶的義務(wù)-利益沖突-與分銷商之之間的關(guān)系系-公司資料的的管理-同時(shí)適用于于最終使用用者-公司資產(chǎn)的的管理及及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)銷商的規(guī)規(guī)定-買方為政府府機(jī)構(gòu)時(shí)應(yīng)應(yīng)注意事項(xiàng)*對(duì)供應(yīng)商商的義務(wù)*對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的義務(wù)-選擇供應(yīng)商商-與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手接觸-以招標(biāo)方式式進(jìn)行采購購-參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手亦為會(huì)會(huì)員-機(jī)密資料的的交換的的組織織-有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的資料料取得-對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的評(píng)論韓穎注解任何員工違違反上面任任何規(guī)定，，當(dāng)場(chǎng)解除除聘用關(guān)系系。應(yīng)該在在公司小時(shí)時(shí)就開始推推行，大了了再推不易易。第一天就把把規(guī)則講給給大家聽，，執(zhí)行1、2個(gè)例子，以以后就輕松松了。有所控，有有所不控，，紅綠燈體體系，不是是警察。四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例內(nèi)部控制程程序舉例——公司內(nèi)部采采購程序任何關(guān)鍵流流程的突破破性改進(jìn)都都會(huì)給公司司帶來明顯顯的變化！！四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例預(yù)算供應(yīng)商選擇擇程序預(yù)算協(xié)調(diào)匯匯總審核是否在在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行預(yù)算預(yù)算審批選定的供應(yīng)應(yīng)商報(bào)價(jià)歸歸檔報(bào)價(jià)交貨結(jié)束批準(zhǔn)向選定的供供應(yīng)商下定定單根據(jù)采購部部報(bào)價(jià)填寫寫采購單交貨給申請(qǐng)請(qǐng)人申請(qǐng)付款將支票交付付供應(yīng)商并并將發(fā)票交交財(cái)務(wù)部付款并記錄錄固定資產(chǎn)產(chǎn)/存貨/費(fèi)用申請(qǐng)人驗(yàn)貨貨申請(qǐng)人批準(zhǔn)人財(cái)務(wù)部采購部供應(yīng)商第一步第二步第三步*同城支票付付款須寫清清收款人及及付款用途途*對(duì)異地付付款由財(cái)務(wù)務(wù)部直接匯匯款企業(yè)管理關(guān)關(guān)鍵流程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例企業(yè)戰(zhàn)略方針執(zhí)行情情況評(píng)價(jià)企業(yè)主要經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)完完成情況評(píng)評(píng)價(jià)信用&收款資產(chǎn)管理籌資計(jì)劃資源分配&效率產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)按時(shí)交付客客戶成本&費(fèi)用控制產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商&銷貨渠道管理客戶滿意度度公司形象價(jià)格策略了解用戶需需求財(cái)務(wù)計(jì)劃&報(bào)告系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定&業(yè)績衡量工作環(huán)境健康&安全管理信息系統(tǒng)銷售管理技術(shù)支持專業(yè)服務(wù)研發(fā)管理人力資源管理凈現(xiàn)金流管理基礎(chǔ)利潤收入定單責(zé)任人：有突破性改改進(jìn)仍需改進(jìn)急需改進(jìn)紅綠燈制度度，連續(xù)2年紅燈，流流程負(fù)責(zé)人人換人。提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)及及盈利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)體制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用——讓員工象股股東一樣思思考和行動(dòng)動(dòng)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例——從困惑到成成功的全過過程美國鋼鐵大大王AndrewCarnegie曾經(jīng)有過這這樣一句名名言：“帶走我的的員工，把把工廠留下下，不久后后工廠的地地板就會(huì)長長滿雜草；；拿走我的的工廠，把把我的員工工留下，不不久后我們們會(huì)有個(gè)更更好的工廠廠?！表n穎注解對(duì)亞信來說說，人工成成本越來越越大，公司司沒有看得得見的資產(chǎn)產(chǎn)，資產(chǎn)都都帶腿，晚晚上都回家家了。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制宗旨使員工明確確自己的努努力方向；；使員工的努努力得到認(rèn)認(rèn)可和公平平的回報(bào)。。韓穎注解電影鏡頭：：一國民黨黨軍官滿臉臉反面形象象，拿手槍槍捅一下帽帽子，喊道道：“弟兄兄們，沖啊?。_到那那個(gè)山頭，，五兩大煙煙土！”企企業(yè)家就是是那個(gè)喊沖沖啊的人。。如果沖之之前不講好好，而是含含含糊糊到到時(shí)候再說說，是無法法激勵(lì)屬下下的。剛到亞信時(shí)時(shí)，公司還還是校園文文化，一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，嘩嘩啦啦，人人全撲上去去。今天，，亞信已經(jīng)經(jīng)同時(shí)進(jìn)行行200個(gè)項(xiàng)目，如如還采取最最初的管理理方式，局局面難以想想象。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制韓穎注解進(jìn)亞信之之前，公司司是10級(jí)工資制，，下分ABCD。漲工資，，老板給人人事部打一一個(gè)電話就就可以。被被漲的人不不知道為什什么漲，周周圍的人很很不滿：離離老板最近近的人漲得得最多，離離用戶最近近的人，老老板看不見見。98年6月1日進(jìn)入亞信信，7月1日開始實(shí)施施薪酬體系系調(diào)整，到到10月25日完成，被被稱為“刮刮骨療毒””。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制主要流程程五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制告知全體員員工該體系系及機(jī)制的的宗旨根據(jù)企業(yè)目目標(biāo)的分解解設(shè)定職位位，制定詳詳細(xì)的職位位目標(biāo)并量量化衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客觀評(píng)價(jià)每每個(gè)職位對(duì)對(duì)企業(yè)的價(jià)價(jià)值并以工工資級(jí)別表表示根據(jù)客觀的的市場(chǎng)調(diào)查查決定每個(gè)個(gè)職位的基基本工資范范圍根據(jù)企業(yè)具具體需求決決定每個(gè)職職位的獎(jiǎng)金金與基本工工資比例根據(jù)每個(gè)職職位對(duì)企業(yè)業(yè)的價(jià)值決決定股票期期權(quán)份額培訓(xùn)各級(jí)經(jīng)經(jīng)理深知該該體系的宗宗旨并自如如運(yùn)用有關(guān)關(guān)工具與全體員工工充分溝通通根據(jù)企業(yè)目目標(biāo)的分解解設(shè)定職位位，并制定定詳細(xì)職位位目標(biāo)五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)造股東財(cái)財(cái)富，增加加股東價(jià)值值企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定韓穎注解過去的亞信信，目標(biāo)清清楚，但無無法量化：：把握信息技技術(shù)革命機(jī)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)科技報(bào)國國理想。職位設(shè)立的的要點(diǎn)：1、說明職位位存在的理理由和5個(gè)工作目標(biāo)標(biāo)，有理由由才有職位位；2、說明職位位的責(zé)任和和量化衡量量標(biāo)準(zhǔn)；3、將所有職職位和責(zé)任任匯總，進(jìn)進(jìn)一步優(yōu)化化調(diào)整，取取消重復(fù)部部分，補(bǔ)充充空缺；4、做出公司司職位全圖及每個(gè)職位的的說明書。韓穎注解以前有一位位將軍閱兵兵，走到炮炮兵營，看看到每一個(gè)個(gè)大炮前有有7個(gè)兵，6個(gè)人有事干干，1個(gè)人穿得很很漂亮，干干什么的？？其他人都都說不知道道，他一直直在這。這這位將軍不不甘心，回回去倒查幾幾十年前的的資料，原原來以前大大炮用馬拉拉，這個(gè)人人是拉馬的的兵，而現(xiàn)現(xiàn)在大炮已已經(jīng)改為車車?yán)?。找出出拉馬的兵兵，需要這這位將軍來來做，國外外企業(yè)通常常由CFO來做。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制韓穎注解剛進(jìn)進(jìn)亞亞信信，，放放眼眼看看去去，，就就知知道道誰誰是是拉拉馬馬的的兵兵，，但但如如何何做做，，需需要要策策略略。。什什么么時(shí)時(shí)間間請(qǐng)請(qǐng)顧顧問問：：有時(shí)時(shí)間間沒沒能能力力有能能力力沒沒時(shí)時(shí)間間丑話話別別人人講講按前前述述要要求求，，全全員員寫寫職職位位說說明明書書，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：1、市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)查查這這項(xiàng)項(xiàng)工工作作竟竟有有多多個(gè)個(gè)部部門門的的人人在在做做：：市市場(chǎng)場(chǎng)部部、、銷銷售售部部市市場(chǎng)場(chǎng)專專員員、、CEO助理理、、COO助理理。。2、135人，，沒沒有有一一個(gè)個(gè)人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)收收款款，，第第一一次次的的融融資資，，半半年年后后全全變變成成應(yīng)應(yīng)收收賬賬款款?。。ǎㄗ钭詈蠛蟠_確立立收收款款責(zé)責(zé)任任人人時(shí)時(shí)，，因因?yàn)闉樗杏协h(huán)環(huán)節(jié)節(jié)都都影影響響收收款款，，看看哪哪個(gè)個(gè)因因素素影影響響最最大大，，讓讓他他去去負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)收收款款。。））五、、企企業(yè)業(yè)薪薪酬酬管管理理體體系系及及員員工工激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制職位說明明書舉例例——CFO提高員工工滿意度度的量化化指標(biāo)6.1第一季度度第X個(gè)工作日日，召開開全體員員工交流流大會(huì)，，及時(shí)與與員工交交流公司司業(yè)績、、股東期期望及公公司下季季度的工工作重點(diǎn)點(diǎn)。6.2第一財(cái)季季末95%以上員工工完成崗崗位設(shè)定定。6.3第三季度度第X個(gè)工作日日，完完成上半半年員工工業(yè)績考考核與評(píng)評(píng)價(jià)，確確定下半半年工作作重點(diǎn)。。6.4第四季度度末，下下一年培培訓(xùn)內(nèi)容容及課程程時(shí)間表表。6.5員工流失失率，從從X%下降到Y(jié)%。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制評(píng)價(jià)職位位對(duì)公司司的價(jià)值值并以工工資級(jí)別別表示決定每個(gè)個(gè)職位的的價(jià)值，，評(píng)估因因素包括括每個(gè)職職位的職職責(zé)規(guī)模模、職責(zé)責(zé)范圍和和工作的的復(fù)雜程程度，據(jù)據(jù)此真實(shí)實(shí)和一致致地比較較不同部部門所有有職位的的級(jí)別，，做出公司職位位級(jí)別全全圖。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制知識(shí)與技技能管理人數(shù)數(shù)決策影響響（對(duì)股東東價(jià)值））解決疑難難問題的的程度公司大小?。ㄊ杖肴耄﹥?nèi)外部人人際關(guān)系系工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)8個(gè)副總，，當(dāng)事人人回避，，外請(qǐng)顧顧問帶著著其他人人一起打打分。通過市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查確確定工資資結(jié)構(gòu)確定一個(gè)個(gè)對(duì)內(nèi)公公平、對(duì)對(duì)外具有有競(jìng)爭(zhēng)力力的工資資結(jié)構(gòu)，，使公司司可以吸吸引、保保留并激激勵(lì)她的的員工，，做出企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)每個(gè)職職位的基基本工資資標(biāo)準(zhǔn)。。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制工資額級(jí)別實(shí)際市場(chǎng)高層管理理普通員工工1、高層換換的成本本很高，，所以按按照市場(chǎng)場(chǎng)曲線進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整，斜率率一樣，，高度低低一點(diǎn)，，但有期期權(quán)，不不能讓人人因這點(diǎn)點(diǎn)低而離離開。2、300個(gè)員工，，共70個(gè)職位，，250個(gè)崗位，，50個(gè)拉馬的的兵找出出來。3、按前面面的餅給給每個(gè)人人打分。。獎(jiǎng)勵(lì)制度度要點(diǎn)：根根據(jù)企業(yè)業(yè)實(shí)際需需求制定定，不可可盲目照照搬。獎(jiǎng)勵(lì)制度度的變遷遷五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)－提供供穩(wěn)定的的薪資和和良好福福利，吸吸引和保保留員工工－評(píng)價(jià)價(jià)個(gè)人的的工作績績效－統(tǒng)一一的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度－重視視長期服服務(wù)和忠忠誠度創(chuàng)業(yè)式組組織－底薪薪偏低，，配合高高獎(jiǎng)勵(lì)，，激發(fā)卓卓越工作作業(yè)績－評(píng)價(jià)價(jià)個(gè)人和和團(tuán)體雙雙重績效效，部分分報(bào)酬以以團(tuán)隊(duì)的的成果而而定－獎(jiǎng)金金風(fēng)險(xiǎn)系系數(shù)因崗崗位而異異，差別別較大－重視視崗位價(jià)價(jià)值和業(yè)業(yè)績韓穎注解解1、有幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵指指標(biāo)，全全體員工工共同承承擔(dān)：99年投資科科研；2000年，NASDAQ不要利潤潤，收入入、毛利利、應(yīng)收收帳款；；2001年，NASDAQ要利潤，，收入、、凈利、、應(yīng)收帳帳款。2、底薪和和獎(jiǎng)金的的比例有有8:2，7:3，6:4，5:5多種，甚甚至有0:10。如美林林的財(cái)財(cái)務(wù)顧問問無底薪薪，如果果無銷售售，就無無收入。。3、獎(jiǎng)金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)數(shù)越高，，成本越越高：風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)數(shù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金＝＝N×工資（月月）0.11.30.230.350.480.512N＝（基本本工資/（1－風(fēng)險(xiǎn)系系數(shù)）×風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)數(shù)）/（基本工工資/12）五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制提綱一、企業(yè)業(yè)為何存存在二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)及及盈利目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)體體制六、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的的作用——讓員工象象股東一一樣思考考和行動(dòng)動(dòng)七、企業(yè)業(yè)計(jì)劃十十步實(shí)例例——從困惑惑到成成功的的全過過程財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用職位目目標(biāo)：：塑造造企業(yè)業(yè)價(jià)值值管理理文化化。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用樹立一一種冷冷靜的的，以以價(jià)值值為取取向的的公司司活動(dòng)動(dòng)觀，，承認(rèn)認(rèn)商業(yè)業(yè)的本本來意意義，，即商商業(yè)就就是投投資于于生產(chǎn)產(chǎn)能力力，賺賺取高高于資資本機(jī)機(jī)會(huì)成成本的的收益益。價(jià)值管管理需需要在在整個(gè)個(gè)組織織內(nèi)發(fā)發(fā)展一一種管管理價(jià)價(jià)值的的理念念，使使之制制度化化并成成為決決策和和經(jīng)營營的一一個(gè)常常規(guī)部部分。。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用塑造企企業(yè)價(jià)價(jià)值管管理文文化——讓員工工像股股東一一樣思思考與與行動(dòng)動(dòng)韓穎注注解把你著著急的的事情情，變變成業(yè)業(yè)績考考核指指標(biāo)。。華爾爾街看看企業(yè)業(yè)，帳帳上收收入很很大，，應(yīng)收收帳款款也很很高，，說明明收入入確認(rèn)認(rèn)太早早，會(huì)會(huì)給企企業(yè)打打折扣扣。現(xiàn)現(xiàn)在亞亞信所所有項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理都都會(huì)算算，這這一筆筆100萬應(yīng)收收帳款款收回回來，，應(yīng)收收帳款款帳齡齡DSO(datesalesoutstanding）會(huì)縮縮小多多少天天。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍——實(shí)現(xiàn)觀觀念重重組韓穎注注解箭頭方方向非非常重重要。。很多多職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人，，空降降1年后折折了，，很多多人的的原因因是：：箭頭頭沒把把握好好，方方向弄弄反了了。組織企企業(yè)計(jì)計(jì)劃并并將目目標(biāo)分分解到到責(zé)任任人——實(shí)現(xiàn)組組織重重組運(yùn)用管管理報(bào)報(bào)告系系統(tǒng)作作為管管理工工具，，建立業(yè)業(yè)績衡衡量及及員工工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制——實(shí)現(xiàn)流流程重重組財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用——培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍企業(yè)需需要一一群具具備以以下四四方面面能力力的經(jīng)經(jīng)營型型管理理者：：預(yù)測(cè)收收入。。分析獲獲利能能力。。分配資資源設(shè)定責(zé)責(zé)任及及業(yè)績績衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用經(jīng)理管理（管人人）經(jīng)營（管事事）六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用韓穎注注解1、上述述4項(xiàng)能力力，任任何一一個(gè)經(jīng)經(jīng)理都都應(yīng)具具備。。2、CISCO每一個(gè)個(gè)員工工都知知道，，產(chǎn)品品毛利利低于于60％不能能賣。。中國國企業(yè)業(yè)，賣賣出去去就是是好樣樣的，，賣了了，公公司能能掙多多少錢錢，沒沒人關(guān)關(guān)心。。3、30年前，，中國國不缺缺企業(yè)業(yè)家（（廠長長完成成黨的的任務(wù)務(wù)不折折不扣扣），，缺少少戰(zhàn)略略家；；現(xiàn)在在，反反過來來了，，大三三的學(xué)學(xué)生就就能寫寫很漂漂亮的的BP，但如如何讓讓計(jì)劃劃書變變成盈盈利的的人才才奇缺缺。財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用——培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍對(duì)于現(xiàn)現(xiàn)代管管理人人員，，課堂堂式教教學(xué)效效果不不好。。模擬擬企業(yè)業(yè)生存存訓(xùn)練練可以以讓管管理人人員親親身經(jīng)經(jīng)歷企企業(yè)興興衰并并總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)。1、決策策基礎(chǔ)礎(chǔ)及企企業(yè)計(jì)計(jì)劃培培訓(xùn)——演練如如何管管理資資本循循環(huán)增增值（（貶值值）的的全過過程，，認(rèn)識(shí)識(shí)“做做事情情”與與“做做生意意”的的區(qū)別別。2、決策策基礎(chǔ)礎(chǔ)第二二輪培培訓(xùn)——演練如如何管管理企企業(yè)的的無形形資產(chǎn)產(chǎn)，認(rèn)認(rèn)識(shí)““做生生意””與““追求求企業(yè)業(yè)價(jià)值值”的的區(qū)別別。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用——培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍—衡量并并增加加公司司形象象的價(jià)價(jià)值（（擁有有忠誠誠用戶戶）。。—衡量并并增加加公司司知識(shí)識(shí)資產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)價(jià)值（（員工工的技技能、、研發(fā)發(fā)及培培訓(xùn)投投資））?！獰o形資資產(chǎn)與與企業(yè)業(yè)總價(jià)價(jià)值的的比例例（市市值最最高的的公司司，無無形資資產(chǎn)最最大））。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用有形資資產(chǎn)公司所所有無形資資產(chǎn)公公司司和個(gè)個(gè)人所有財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用——培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用組織設(shè)設(shè)定企企業(yè)目目標(biāo)培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍評(píng)估責(zé)責(zé)任人人業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)企企業(yè)主主要經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)完完成情情況評(píng)價(jià)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方方針執(zhí)執(zhí)行情情況經(jīng)營型管理理者設(shè)定業(yè)績衡衡量指標(biāo)分析價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用企業(yè)價(jià)值宏觀驅(qū)動(dòng)因因素具體驅(qū)動(dòng)因因素（舉例例）未來凈現(xiàn)金金流加權(quán)平均資資本成本折折成現(xiàn)值減債務(wù)收入現(xiàn)金利潤率率流現(xiàn)金稅賦固定資產(chǎn)營運(yùn)資金資本成本債務(wù)成本資金來源結(jié)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有有效期收入增長市市場(chǎng)份額額價(jià)格壓力稅稅務(wù)計(jì)劃劃事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)工作作流程收入組合服服務(wù)成成本現(xiàn)金稅賦率率遞延延稅賦公司架構(gòu)合合資結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)投資資資產(chǎn)壽壽命租賃費(fèi)用不不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)總量信用期限債債務(wù)務(wù)人存貨債債權(quán)人摘自PWC出版的《CFO》》財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用定義負(fù)責(zé)人人，制定目目標(biāo)并量化化業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)分析價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素及時(shí)與員工工溝通股東東的期望值值及其對(duì)企企業(yè)價(jià)值（（股票價(jià)格格）的影響響形成讓員工工像股東一一樣思考和和行動(dòng)的價(jià)價(jià)值管理文文化評(píng)估業(yè)績并并建立員工工激勵(lì)機(jī)制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用財(cái)務(wù)總監(jiān)——企業(yè)價(jià)值管管理的設(shè)計(jì)計(jì)者觀念重組組織重組流程重組推薦書目《CFO——ArchitectoftheCorporation’sFuture》提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)及及盈利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)體制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用——讓員工象股股東一樣思思考和行動(dòng)動(dòng)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例——從困惑到成成功的全過過程七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例96年，韓穎任任HP中國區(qū)財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)及市市場(chǎng)發(fā)展總總監(jiān)，負(fù)責(zé)責(zé)第六個(gè)目目標(biāo)——企業(yè)公民：：在我們經(jīng)營營的任何國國家和社區(qū)區(qū)，成為一一個(gè)經(jīng)濟(jì)和和社會(huì)的財(cái)財(cái)富，以盡盡我們對(duì)社社會(huì)的義務(wù)務(wù)。1、社會(huì)需要要什么？納稅捐資助學(xué)義務(wù)獻(xiàn)血保護(hù)古籍但杯水車薪薪七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例2、其它同行行如何做？？A向大學(xué)捐款款2500萬元大大量量金錢B請(qǐng)50名司局長海海外培訓(xùn)$200萬大大量金金錢C***公司大學(xué)，，培養(yǎng)學(xué)生生大大量資源HP的弱勢(shì)資金、資源源不足：負(fù)負(fù)責(zé)此目標(biāo)標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展部共4人，同時(shí)還還負(fù)責(zé)政府府關(guān)系、公公共關(guān)系及及財(cái)務(wù)分析析。韓穎上上任時(shí)，當(dāng)當(dāng)年預(yù)算是是前任做的的，已經(jīng)開開始執(zhí)行了了。HP的優(yōu)勢(shì)AHP的名譽(yù)B很早建立合合資廠，實(shí)實(shí)現(xiàn)管理方方式本地化化，并以HP的方式不斷斷改進(jìn)，這這些有說服服力的實(shí)例例可以被中中國本地公公司和政府府所接受，，并使其通通過學(xué)習(xí)得得到提高。。悟出道理：：高端投入，，都與教育有有關(guān)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例3、宗旨（賣賣什么，賣賣給誰？））將中國HP的成功管理理經(jīng)驗(yàn)介紹紹給國內(nèi)企企業(yè)。4、3-5年目標(biāo)到2000年底，30個(gè)5000人次的HP管理研討會(huì)會(huì)。達(dá)此目標(biāo)的的關(guān)鍵成功功因素A充分了解客客戶需求B制定出可被被政府部門門所接受的的合理方案案3小時(shí)以內(nèi)/實(shí)例分析/易學(xué)工具/不講HP產(chǎn)品C高層支持（（向國務(wù)院院匯報(bào)）鄒副總理批批示：小范范圍試試D通過媒體的的宣傳七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例5、解決方案案聽眾：大型型國企CEO/政府官員內(nèi)容：企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃企業(yè)文化利潤目標(biāo)和和控制系統(tǒng)統(tǒng)人力資源管管理質(zhì)量管理七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例6、實(shí)施障礙：管理理企業(yè)的是是司局級(jí)干干部，15大還沒開。。主要問題：：召集聽眾眾并提供設(shè)設(shè)施解決方法：：把我們的的演示加到到別人培訓(xùn)訓(xùn)中突破點(diǎn)：1000戶企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員，工工商管理培培訓(xùn)（10000人）。承擔(dān)培訓(xùn)：：