遠(yuǎn)卓精品-易得方舟管理改善咨詢項(xiàng)目中期報(bào)告

易得方舟管理改善咨詢項(xiàng)目

項(xiàng)目中期報(bào)告

機(jī)密1ppt課件一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題的診斷三、管理改善的初步建議北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告2ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告方案實(shí)施經(jīng)過半個(gè)月的調(diào)研、分析，遠(yuǎn)卓管理顧問已完成前一階段工作，形成中期報(bào)告Kick-off提交中期報(bào)告3月2日—3月15日3月16日—3月24日小組工作內(nèi)部資料收集外部資料收集問卷調(diào)查內(nèi)部訪談外部訪談一周對易得方舟的管理現(xiàn)狀進(jìn)行初步診斷確定管理改善整體思路和方向制定管理改善方案的初稿一周中期報(bào)告匯報(bào)與易得方舟高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入研討管理改善建議認(rèn)同與確定，撰寫組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)作流程、考核激勵體系四天有關(guān)的培訓(xùn)一周時(shí)間方案研討修改確定終期報(bào)告撰寫中期報(bào)告調(diào)研、分析3ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告通過訪談、調(diào)查問卷，遠(yuǎn)卓管理顧問組更加深了對易得方舟管理現(xiàn)狀的認(rèn)識兩輪訪談問卷調(diào)查調(diào)研事項(xiàng)完成情況具體工作深入訪談了10余位中、高層經(jīng)理人員：總裁、副總裁：5人部門經(jīng)理/主管：6人總共有45位公司員工填寫了問卷,，問卷涉及五部分內(nèi)容：公司概況的了解溝通渠道管理模式激勵體系項(xiàng)目運(yùn)作4ppt課件一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題的診斷三、管理改善的初步建議北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告5ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告部門之間協(xié)作差，職責(zé)、業(yè)績考核劃分不清部門之間協(xié)作急需加強(qiáng)技術(shù)部和市場部在合作進(jìn)行同一項(xiàng)目時(shí)，分別提出各自計(jì)劃，計(jì)劃都是從本部門出發(fā)，最后效果當(dāng)然不好……….—內(nèi)部訪談業(yè)績考核劃分不清對六月底完成15萬人次/天的任務(wù)分擔(dān)責(zé)任和付出努力劃分不清，市場營銷部和網(wǎng)站對完成目標(biāo)貢獻(xiàn)大小認(rèn)識不一—內(nèi)部訪談職責(zé)、業(yè)績考核劃分不清項(xiàng)目組的運(yùn)作無考核、監(jiān)督、激勵，缺乏相應(yīng)責(zé)任承擔(dān)人?！獌?nèi)部訪談員工認(rèn)為公司內(nèi)部需要加強(qiáng)交流溝通的方面部門內(nèi)部部門之間上下級之間1140256ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告員工積極性高，投入大，但是激勵體系明顯不足員工對工作投入大員工認(rèn)為考核制度透明度不夠股票期權(quán)對員工激勵作用很大，但相應(yīng)方案遲遲未推出完全投入24比較投入16一般2較少投入3非常有效22基本有效10一般6基本無效5完全無效1比較透明3一般11不太透明18完全不透明1非常透明員工認(rèn)為考核激勵公平性不足非常公平比較公平7一般24不太公平10非常不公平3數(shù)據(jù)來自調(diào)查問卷7ppt課件一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的比較（二）完善工作流程，加強(qiáng)項(xiàng)目管理（三）以激勵、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高公司凝聚力北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告8ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮易得方舟戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高度不確定性1能迅速對市場變化做出反應(yīng)，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會變得經(jīng)常2鼓勵參與，較多分權(quán)3較多的功能更細(xì)分的部門4能很好地整合部門之間的差異公司規(guī)模較小1決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層2管理者可以更多地通過個(gè)人觀察控制3組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單4管理人員比例較低互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要求專注于核心能力1

技術(shù)要求集中在一個(gè)細(xì)分層面2管理要求一定的規(guī)范3傾向于向能人分權(quán)4更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求迅速抓住市場機(jī)會

簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員分權(quán)化以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神采用成本預(yù)算進(jìn)行控制，盈利不是近期目標(biāo)投資者組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)、文化組織特點(diǎn)公司戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模強(qiáng)調(diào)組織的可變性和靈活性，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)需要管理規(guī)范，以利于知識積累。公司目前面臨的主要問題在于提高運(yùn)營效率和吸引投資，因此組織要簡單，易改變，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程整合9ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告CFOCEO常務(wù)副總裁市場推廣部銷售部信息推廣部CMO系統(tǒng)運(yùn)營(網(wǎng)管)外部研發(fā)研發(fā)部CTO人力資源部行政管理部美術(shù)部策劃部資訊頻道娛樂頻道IT頻道UI部運(yùn)營部CIOe-book財(cái)務(wù)游戲主編軟件主編DIY新聞主編音樂主編電影主編易得方舟現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖：10ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告按照職能式組建易得方舟公司CEOCFO網(wǎng)站總監(jiān)運(yùn)營部市場推廣部行政副總CTOCMO銷售部信息合作部UI部人力資源部BD項(xiàng)目組行政部財(cái)務(wù)部融資組WEB制作部美工部策劃部頻道頻道主編主編信息合作部從事網(wǎng)站與其他媒體合作，與網(wǎng)站有很強(qiáng)互動性，劃到網(wǎng)站減少協(xié)調(diào)溝通成本W(wǎng)EB制作作為網(wǎng)站改版等流程的一個(gè)環(huán)節(jié)歸入U(xiǎn)I部研發(fā)部不再從事深層次技術(shù)開發(fā)，采用外包方式，易控制進(jìn)度CTO負(fù)責(zé)公司未來技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，技術(shù)、軟件平臺選擇，技術(shù)外包，尋找外部技術(shù)資源行政副總兼BD項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)管理部11ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告職能式設(shè)置變革成本低，但是將業(yè)務(wù)流程割裂，協(xié)調(diào)成本高機(jī)構(gòu)重疊小，重復(fù)工作少相對于原來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不大，阻力小公司運(yùn)作涉及所有部門，有助于凝聚在同一個(gè)目標(biāo)之下人員易調(diào)動合作部調(diào)到網(wǎng)站，有助于網(wǎng)站建設(shè)，提高與媒體的合作網(wǎng)站與市場銷售部協(xié)調(diào)成本高各部門業(yè)績目標(biāo)不易區(qū)分，影響員工對考核激勵公平性看法市場銷售部既做銷售、市場營銷，又要提升公司品牌，注意力分散對公司發(fā)展e-campus推進(jìn)不力新業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，機(jī)構(gòu)設(shè)置難優(yōu)勢劣勢12ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告按照事業(yè)部式設(shè)計(jì)的易得方舟結(jié)構(gòu)CEOCFOE-campus事業(yè)部E-book事業(yè)部CTO推廣部項(xiàng)目組網(wǎng)站組市場銷售部財(cái)務(wù)部融資部運(yùn)營部市場銷售部UI部WEB制作部美工部策劃部頻道頻道主編主編網(wǎng)絡(luò)管理部人事行政部技術(shù)規(guī)劃部推廣部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在北京以外各地區(qū)的營銷和公司形象推廣技術(shù)規(guī)劃部負(fù)責(zé)公司未來技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，技術(shù)、軟件平臺選擇，技術(shù)外包，尋找外部技術(shù)資源人事行政部為各事業(yè)部提供平臺支持13ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告事業(yè)部式設(shè)置有利于新業(yè)務(wù)方向的發(fā)展，不利于資源的共享具有良好的孵化器功能,易于在此平臺上不斷復(fù)制,符合未來戰(zhàn)略各SBU目標(biāo)明確,責(zé)、權(quán)、資源清楚,整體運(yùn)作效率高推廣部獨(dú)立可強(qiáng)化營銷，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有利便于各SBU分別融資解決原有的部門間溝通問題，減少內(nèi)耗目前情況e-campus與e-book兩部分結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)部分機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，有一定的資源浪費(fèi)，提高了運(yùn)營成本打亂了管理層原有的職責(zé)劃分,對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較大，完成調(diào)整的代價(jià)較高對原組織中的部分利益者會有較大沖擊,可能難以實(shí)施

e-campus和e-book兩個(gè)運(yùn)作中心可能會相互爭奪資源事業(yè)部之間溝通會發(fā)生問題人員設(shè)置難于安排優(yōu)勢劣勢14ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為固化結(jié)構(gòu)中的柔性組織能迅速抓住市場機(jī)會，保持公司的領(lǐng)先優(yōu)勢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司層網(wǎng)站層關(guān)系公司發(fā)展方向，組建脫離原有組織框架的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，直接對CEO負(fù)責(zé)，如e-money關(guān)系網(wǎng)站的升級、改版，與媒體合作，在網(wǎng)站那組建以任務(wù)為目標(biāo)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，如新增板塊整合資源，目標(biāo)明確，高效運(yùn)作公司尊崇團(tuán)隊(duì)合作，不斷創(chuàng)新的文化是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功強(qiáng)有力的支撐**數(shù)據(jù)來自調(diào)查問卷15ppt課件一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）完善工作流程，加強(qiáng)項(xiàng)目管理（三）以激勵、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高公司凝聚力北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告16ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告完善業(yè)務(wù)流程是解決目前混亂無序狀態(tài)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程不完善造成問題不能通過正式途徑解決，只有推到上級甚至越級決策積壓，問題不能及時(shí)解決。上級每天處理的事務(wù)太多，自身處于忙亂狀態(tài)實(shí)施項(xiàng)目管理有助于業(yè)務(wù)流程的改善17ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告網(wǎng)站業(yè)務(wù)流程提出建議審核建議制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃評估總結(jié)欄目改版由欄目編輯提出網(wǎng)站升級由網(wǎng)站總監(jiān)、研發(fā)部門提出頻道經(jīng)理審核由總裁或相應(yīng)機(jī)構(gòu)審核由建議人提出詳細(xì)目標(biāo)、所需資源及進(jìn)度計(jì)劃由欄目負(fù)責(zé)，實(shí)施中建議由網(wǎng)站的總監(jiān)助理進(jìn)行協(xié)調(diào)網(wǎng)站總監(jiān)負(fù)責(zé)實(shí)施由網(wǎng)站總監(jiān)負(fù)責(zé)評估由總裁或相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)評估提交項(xiàng)目完成報(bào)告收集市場反饋意見18ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告以零基預(yù)算制為手段的靈活的項(xiàng)目管理可實(shí)現(xiàn)更高的工作效率及更有效的資源利用以零基預(yù)算制為手段的靈活的項(xiàng)目管理不同部門溝通困難，不易協(xié)調(diào)責(zé)、權(quán)不清，目標(biāo)不明總體計(jì)劃不明確，進(jìn)度不易控制,所需資源不能準(zhǔn)確估計(jì)更高的工作效率更有效的資源利用保持公司的領(lǐng)先優(yōu)勢解決實(shí)現(xiàn)19ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在于建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的基準(zhǔn)計(jì)劃準(zhǔn)確定義項(xiàng)目目標(biāo)利用WBS把項(xiàng)目實(shí)施工作分成獨(dú)立單元確定各單元的具體內(nèi)容以網(wǎng)絡(luò)圖描繪出各單元的執(zhí)行次序和相關(guān)性確定完成各單元所需的資源和時(shí)間、成本預(yù)算估算項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算20ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告從“做事的沒有權(quán)，有權(quán)的不做事”到“誰做事，誰有權(quán)”最高管理層將項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理管理調(diào)度項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)各種資源的權(quán)力在目標(biāo)規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算框架內(nèi)調(diào)整工作計(jì)劃的權(quán)力分配該項(xiàng)目所獲獎懲的權(quán)力21ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告決策層通過計(jì)劃與預(yù)算相結(jié)合的手段控制項(xiàng)目的運(yùn)作分階段考查項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度績效評估實(shí)行零基預(yù)算控制可根據(jù)不同情況以項(xiàng)目階段或時(shí)間段劃分通過計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度的對比及預(yù)算使用情況評估項(xiàng)目工作績效根據(jù)階段的績效評估決定下一階段的預(yù)算撥給決策層可以把精力從關(guān)注具體項(xiàng)目的實(shí)施轉(zhuǎn)移到制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略22ppt課件一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）運(yùn)作流程設(shè)計(jì)（三）以激勵、溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)提高公司凝聚力北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告23ppt課件創(chuàng)業(yè)期的易得方舟需要進(jìn)一步增強(qiáng)公司的凝聚力北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告有效的考核與激勵體系是公司增強(qiáng)凝聚力的制度保障培養(yǎng)精英團(tuán)隊(duì)，延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情公司凝聚力有效溝通有助于員工增強(qiáng)與公司共同成長的成就感24ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告凝聚力Passion溝通考核與激勵公司的輝煌例：新浪現(xiàn)象：1.無正式成為的溝通機(jī)制2.部門之間協(xié)作好：協(xié)作只對事不對人不管你是否認(rèn)識對方部門，主要對方有空，你的要求一般能得到滿足借鑒：融洽的公司氛圍現(xiàn)象：經(jīng)常主動的加強(qiáng)，不計(jì)報(bào)酬現(xiàn)象：1.只對結(jié)果業(yè)績進(jìn)行考核，不強(qiáng)調(diào)考核方式2.強(qiáng)調(diào)ESOP3.中文雅虎雙倍于新浪的薪金吸引不到新浪人借鑒：1.員工注重自己在新浪的資歷2.新浪所提供的個(gè)人發(fā)展機(jī)會3.分享未來收益4.分享與公司共同發(fā)展的喜悅借鑒：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激情分享25ppt課件KPI業(yè)績考評體系的定義與功能KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告26ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告KPI所要考評對象的對象是在易的方舟公司肩負(fù)重任的精英骨干：

根據(jù)工作性質(zhì)、對集團(tuán)的貢獻(xiàn)和重要程度，將人員分兩級，一是中高層經(jīng)理人員，二是部門主管各部門經(jīng)理級總部副總裁級職位特征適用人員：各總監(jiān)負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作考核期間為一個(gè)月主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)公司管理部一個(gè)部門的工作考核期間為一個(gè)月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況27ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告與被KPI的考評實(shí)施

每月由總裁主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)及下月的工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由CEO主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排各部門按照下月工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計(jì)劃28ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告與被考核人的交流溝通是KPI體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：被考核人匯報(bào)本月工作總結(jié)要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)直接上級向被考核人通報(bào)KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問題的機(jī)會被考核人直接上級被考核人約半小時(shí)29ppt課件激勵措施的選擇：物質(zhì)性的獎勵應(yīng)有多種手段，包括獎金、ESOP、培訓(xùn)、提升等。不能忽視非物質(zhì)性獎勵，如表彰、對其業(yè)績進(jìn)行宣傳等。對不合格人員的淘汰應(yīng)堅(jiān)決果斷，但要事實(shí)清楚。北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告30ppt課件PASSION公司戰(zhàn)略需要有強(qiáng)有力的核心能力來支持，精英團(tuán)隊(duì)則是核心能力的載體。精英團(tuán)隊(duì)用自己的核心技能成功的實(shí)施項(xiàng)目，其結(jié)果是造就一流的公司和卓著的信譽(yù)，因而更能夠吸引一流的人才。由此，形成一個(gè)正反饋的循環(huán)。北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告選拔和培養(yǎng)公司的精英團(tuán)隊(duì)作為公司核心能力的載體選拔，培養(yǎng)保留人才卓越的核心技能創(chuàng)建一流組織和卓著的信譽(yù)超群的項(xiàng)目決策、成功的項(xiàng)目管理創(chuàng)業(yè)激情的延續(xù)——精英團(tuán)隊(duì)計(jì)劃理念優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢31ppt課件公司應(yīng)有意識地將經(jīng)理層職業(yè)化納入精英人才的戰(zhàn)略考慮。發(fā)掘現(xiàn)有員工能力是提高其素質(zhì)的重要策略。要制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以提升甄選出的人才的素質(zhì)和能力。除了最高層的重視外，要有一個(gè)“能力”開發(fā)系統(tǒng)，如“重點(diǎn)培養(yǎng)人才計(jì)劃”，“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”，“專業(yè)系列生涯計(jì)劃”等。要有相應(yīng)的預(yù)算用于精英人才戰(zhàn)略的實(shí)施，如篩選，培訓(xùn)等。北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告為了配合整體精英人才戰(zhàn)略，公司要制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃和支援。人力資源及各部門的人員配置應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整。近98%的員工強(qiáng)烈關(guān)注公司的培訓(xùn)制度，其中70%的員工明確表明了對培訓(xùn)的強(qiáng)烈要求32ppt課件北京易得方舟有限責(zé)任公司中期報(bào)告營造員工與公司共同成長的自豪感——有效的溝通

89%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)部門之間的溝通在調(diào)查訪問之中，有58%的員工認(rèn)為組織活動這種方式是最好的，而其余溝通方式的有效性都不超過10%PASSION與凝聚力業(yè)績的提升效率的增加溝通形式的選擇：公司活動的組織（整體、部門間、部門內(nèi)）員工大會（行業(yè)前景、公司遠(yuǎn)景、公司狀況及措施）高層人溝通形式的選