研發(fā)項目管理實戰(zhàn)演練-培訓(xùn)課件

1研發(fā)工程管理實戰(zhàn)演練講師：徐旭2專業(yè)背景具備十八年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理及研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，是漢捷研發(fā)管理咨詢公司的創(chuàng)始人之一。曾效勞于國內(nèi)某大型通信企業(yè)和某大型證券企業(yè)，先后擔(dān)任過開發(fā)工程經(jīng)理、電子商務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等職位。曾參與了我國第一套掌握全部硬件技術(shù)的局用數(shù)字程控交換機的開發(fā)、升級、改造工作，主持了證券公司交易系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、證券CRM系統(tǒng)的開發(fā)及推廣工作。積累了豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢經(jīng)驗。徐旭——資深講師、資深參謀培訓(xùn)背景曾負(fù)責(zé)或參與完成二十多個研發(fā)管理咨詢工程，涉及：通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業(yè)，內(nèi)容包括：企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)組織設(shè)計、研發(fā)流程與工程管理、研發(fā)績效管理與鼓勵機制、產(chǎn)品平臺規(guī)劃等。局部咨詢效勞客戶：美的集團、中集集團、杭州士蘭微電子、廣州金發(fā)科技、北京四方繼保、青島歌爾電子、北京科銀京成、深圳晶辰電子、中山優(yōu)加電器、臺州新杰克、北京利亞德、深圳海洋王、廣州興森快捷等。咨詢背景自2004年開始講授IPD〔集成的產(chǎn)品開發(fā)〕、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)工程管理等系列研發(fā)管理課程，是國內(nèi)該領(lǐng)域最專業(yè)的講師之一。曾在北京、上海、深圳等地屢次舉辦研發(fā)管理公開課；為美的集團、海爾大學(xué)、中集集團、山特電子、晶辰電子、浙江萬豐集團、寧波蓋爾、中山優(yōu)加電器、北京利亞德、深圳海洋王、深圳元征科技等一百多家企業(yè)講授過產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)工程管理等內(nèi)訓(xùn)課程。3分組為小組命名選定工程經(jīng)理派代表發(fā)表4產(chǎn)品開發(fā)工程管理面臨的挑戰(zhàn)和問題外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高技術(shù)開展迅猛價格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑內(nèi)部問題工程本身的需求、范圍不確定關(guān)鍵人才短缺技術(shù)導(dǎo)向的工程經(jīng)理團隊缺少工程管理經(jīng)驗，缺少研發(fā)流程、標(biāo)準(zhǔn)支撐跨部門溝通協(xié)調(diào)困難組織及人員目標(biāo)的不同…5請根據(jù)案例材料，并結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，從以下三個方面給出意見〔8-12條〕：K公司產(chǎn)品開發(fā)工程管理方面存在哪些典型問題？我公司存在哪些類似的問題？時間安排：分組研討10-15分鐘，匯報交流15分鐘研討：產(chǎn)品開發(fā)工程管理存在的典型問題6產(chǎn)品開發(fā)工程成功需要先進(jìn)的體系保障7SPAN市場吸引力競爭地位FAN累計收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報率理解市場市場細(xì)分組合分析細(xì)分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量尺度/計算公式3財務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場業(yè)務(wù)方案xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案WHOWHATWHY各步驟主要活動：市場調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場/競爭分析自身分析SWOT分析市場地圖業(yè)務(wù)設(shè)計評估細(xì)分目的及框架誰購置？購置什么？為什么購置？初選細(xì)分市場驗證細(xì)分市場細(xì)分市場描述戰(zhàn)略地位分析財務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場更新細(xì)分市場描述產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長分析細(xì)分市場財務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場價值定位細(xì)分市場業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品策略分析識別潛在工程PDC組合分析輸出工程清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案制定工程任務(wù)書KPI考核表業(yè)務(wù)方案執(zhí)行績效監(jiān)控及改進(jìn)通過產(chǎn)品規(guī)劃優(yōu)化研發(fā)資源配置8基于產(chǎn)品平臺的系列化產(chǎn)品開發(fā)模式技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺平臺產(chǎn)品〔主版本Version〕產(chǎn)品〔子版本Release〕CBB1CBB2CBB3CBB7CBB8CBB4CBB5CBB6產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2核心技術(shù)1、關(guān)鍵技術(shù)2……..平臺產(chǎn)品12子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品11子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品13子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品21子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品22子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品23子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2

產(chǎn)品線3公共構(gòu)建模塊通用技術(shù)1、通用技術(shù)2……..9技術(shù)開發(fā)提前于產(chǎn)品開發(fā)開展10工程管理工程管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動中去，以滿足或超過工程干系人的要求和期望。工程干系人工程經(jīng)理、工程團隊客戶工程執(zhí)行組織發(fā)起人其它11PMI定義的工程管理九大知識領(lǐng)域范圍管理時間管理本錢管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理工程綜合管理滿足或超過工程干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)工程干系人的需求和期望12工程管理五大過程啟動過程〔Initiating〕：授權(quán)批準(zhǔn)一個工程或階段。方案過程〔Planning〕：界定和改進(jìn)工程目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，制定工程方案。實施過程〔Executing〕：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行方案?？刂七^程〔Controlling〕：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與方案存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)。收尾過程〔Closing〕：工程或階段的正式接收并到達(dá)有序的結(jié)果。啟動計劃控制實施收尾13工程管理過程是重疊的收尾14目錄一.工程啟動與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險管理五.工程方案控制六.工程溝通與團隊鼓勵15工程目標(biāo)例如某廚電產(chǎn)品開發(fā)工程2021年3月1日立項，其工程目標(biāo)為：在Lx802根底上增加免拆洗網(wǎng)、采用電子開關(guān)、吸力〔風(fēng)壓〕增加25%，噪音降低3dB，2021年11月20日上市。16工程目標(biāo)的多個組成局部時間，即進(jìn)度目標(biāo)本錢目標(biāo)：設(shè)計本錢目標(biāo)、開發(fā)本錢〔費用〕目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)、維修率等范圍目標(biāo)：關(guān)鍵產(chǎn)品特性〔功能/性能等〕、主要成果、

單型號還是多型號開發(fā)財務(wù)目標(biāo)：銷售收入、毛利率等市場目標(biāo)：市場份額、占有率等戰(zhàn)略目標(biāo)：品牌形象提升等17不同類型的工程目標(biāo)有差異產(chǎn)品開發(fā)工程定制產(chǎn)品開發(fā)工程技術(shù)開發(fā)工程〔含工藝改進(jìn)工程〕產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研工程18工程目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)——SMART原那么明確性〔Specific〕最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成？可度量性〔Measurable〕你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性〔Achievable〕最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性〔Time-bound〕你能夠?qū)φ麄€工程的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？19工程目標(biāo)多個組成局部的相互制約質(zhì)量成本時間范圍20工程目標(biāo)的平衡和選擇分析目標(biāo)的可達(dá)成性綜合考慮多種因素確定關(guān)鍵成功因素分析目標(biāo)各組成局部之間的沖突：不同功能/性能項之間功能/性能與本錢功能/性能與技術(shù)可實現(xiàn)性21研討：如何就工程目標(biāo)與相關(guān)干系人達(dá)成一致？22工程目標(biāo)與需求密切相關(guān)卡諾〔Kano〕模型：根本需求〔Basic〕滿意需求〔Satisfier〕興奮需求〔Attractor〕

/更有吸引力的庫柏提出的劃分方式：戰(zhàn)略性需求/決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求細(xì)節(jié)需求其他優(yōu)先等級劃分方式：1-5級，1-10級，......需求優(yōu)先等級/重要等級劃分方式：23需求優(yōu)先級劃分方式——Kano模式客戶滿意度：高低產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求滿意需求興奮需求Kano模式24演練每人選擇一個實際工作中的工程，寫下工程的名稱制定工程目標(biāo)，并分析目標(biāo)各個組成局部之間存在哪些沖突？如何平衡和選擇？每小組選擇一個典型工程作為代表進(jìn)行匯報注：所選工程要求稍復(fù)雜一些，不能太簡單25產(chǎn)品開發(fā)工程啟動過程確定工程目標(biāo)和初步的工程范圍指定工程經(jīng)理及主要成員明確工程所需資源制定工程過程手冊建立工程環(huán)境批準(zhǔn)工程并下達(dá)工程任務(wù)書召開工程啟動會26生命周期發(fā)布驗證開發(fā)方案概念成功經(jīng)驗：把工程啟動作為重要過程市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃IPD流程需求管理創(chuàng)意開發(fā)任務(wù)書開發(fā)決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審IPD工程啟動涉及的內(nèi)容和流程27產(chǎn)品開發(fā)工程任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容市場時機和目標(biāo)市場分析用戶需求分析銷售預(yù)測資源平衡風(fēng)險評估工程預(yù)算、財務(wù)分析任務(wù)書〔決策〕評審任務(wù)書開發(fā)的輸出：產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)方案書〔初稿〕?產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書?28定制產(chǎn)品開發(fā)工程任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容合同財務(wù)評估產(chǎn)品需求分析技術(shù)可行性評審風(fēng)險分析合同評審資源平衡任務(wù)書開發(fā)的輸出：?產(chǎn)品需求說明書??技術(shù)要求書??初步總體技術(shù)方案??產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書?下達(dá)任務(wù)書29產(chǎn)品開發(fā)工程任務(wù)書的主要內(nèi)容從高層面概述該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能；它會在哪里出售；它的銷售群是什么；競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣；產(chǎn)品本錢和費用目標(biāo)是多少；該產(chǎn)品在它的產(chǎn)品家族中定位何處；是否會有獨特的產(chǎn)品介紹；主要成員有哪些？提議的階段里程碑點。30資源調(diào)配分析工程成功所需人力資源，尤其是關(guān)鍵人員主動了解資源的可用性就資源保障獲取工程成員、相關(guān)部門管理人員確實認(rèn)和承諾確定主要團隊成員及分工 ……31演練：工程啟動時工程經(jīng)理如何與管理層溝通方案與資源？32立項決策評審工程是否仍有充分的業(yè)務(wù)潛力〔相對于其他產(chǎn)品/產(chǎn)品包而言〕？相對于其他可能爭奪資源的產(chǎn)品/產(chǎn)品包，該產(chǎn)品/產(chǎn)品包的優(yōu)先級如何？對產(chǎn)品時機的財務(wù)分析是否已足夠詳細(xì),可以對該方案進(jìn)行評估？〔銷售量、投資回報率、盈利時間〕該產(chǎn)品/產(chǎn)品包能否支持公司財務(wù)方案？相對于風(fēng)險和所需的資源，預(yù)期的收益〔市場分額，利潤率和投資回報率〕是否適當(dāng)？該建議是否繼續(xù)有業(yè)務(wù)意義？33工程開工會明確工程目標(biāo)描繪工程遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動團隊構(gòu)成及分工培訓(xùn) ……34IBM公司05101520253035概念階段方案階段產(chǎn)品開發(fā)周H公司〔1999年〕01020304050607080概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段周H公司〔2003年〕01020304050607080周例如：前期工作做充分對整個工程的好處35目錄一.工程啟動與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險管理五.工程方案控制六.工程溝通與團隊鼓勵36

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最正確結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量例如：“重度矩陣結(jié)構(gòu)〞模式的核心小組法，保證跨部門團隊高效運作。跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊構(gòu)成37團隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式一研發(fā)規(guī)劃辦公室審計部射頻技術(shù)開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)一部總裁生產(chǎn)管理部人力資源部財務(wù)部無線通信研究中心總裁辦公室副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)總工辦董事長董事會企業(yè)開展部市場營銷部工程部市場總監(jiān)公司辦公會企業(yè)管理部產(chǎn)品開發(fā)二部產(chǎn)品開發(fā)三部副總裁38團隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式二供給部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長效勞部長效勞部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃?xì)獠慨a(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供給部長銷售部銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部39領(lǐng)導(dǎo)整個工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對工程任命和期望值做溝通，將工程職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟開工程和保持工程正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)方案和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時提供工程的進(jìn)展情況；PDT經(jīng)理〔LPDT〕的角色及職責(zé)40管理整個工程小組：確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售方案互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的方案；制作和綜合工程交付件、預(yù)算和時間進(jìn)度承諾；對整個工程準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖〔WBS〕，并指導(dǎo)各功能部門的核心工程組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)工程方案，確保根據(jù)時間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動；進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理方案；跟蹤問題直到問題解決；管理工程更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。PDT經(jīng)理〔LPDT〕的角色及職責(zé)〔續(xù)〕41支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對工程的承諾防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能〔能力〕招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評持續(xù)改進(jìn)功能部門根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的工程〔如TDT、CBB〕執(zhí)行職能部門預(yù)算提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)職能部門經(jīng)理的職責(zé)管理“人〞，而不是“工程〞42PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計并解決問題代表功能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果〔管理工程方案，履行PDT與IPMT的合同〕對方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門外圍組的工程方案和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/工程進(jìn)行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的工程績效輸入PDT核心小組成員的職責(zé)43執(zhí)行工程方案，獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作〔關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit〞〕向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供工程時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供工程交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會議〔如需要〕在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面要更加積極主動外圍小組成員的職責(zé)44工程管理部工程管理辦公室專職的工程管理機構(gòu)定位不同的定位：工程管理決策和主管機構(gòu)工程管理專業(yè)指導(dǎo)機構(gòu)45工程經(jīng)理市場代表系統(tǒng)工程師產(chǎn)品開發(fā)工程團隊的三個關(guān)鍵角色或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)客戶需求、市場分析等，確保產(chǎn)品滿足市場需求。對工程負(fù)總責(zé)，確保工程成功技術(shù)負(fù)責(zé)人，或稱技術(shù)經(jīng)理，對技術(shù)負(fù)總責(zé)，確保工程的技術(shù)實現(xiàn)、技術(shù)，包括：技術(shù)方案設(shè)計、技術(shù)決策分析、技術(shù)指導(dǎo)、技術(shù)評審等工作。46專職工程經(jīng)理，同時技術(shù)能力突出專職工程經(jīng)理，但技術(shù)能力突出不強技術(shù)經(jīng)理/負(fù)責(zé)人兼任工程經(jīng)理+工程助理工程經(jīng)理及工程管理人員設(shè)置47研討：如何選擇產(chǎn)品開發(fā)工程經(jīng)理？48優(yōu)秀工程經(jīng)理的素質(zhì)模型摘自?哈佛商業(yè)評論?49預(yù)算范圍內(nèi)的資金使用和審批權(quán)工程成員選用權(quán)批準(zhǔn)后的人力資源使用權(quán)批準(zhǔn)后的設(shè)備使用權(quán)一定的考核和獎勵權(quán)工程經(jīng)理的權(quán)利例如一：某家電企業(yè)跨部門考核關(guān)系例如二：某照明企業(yè)跨部門考核設(shè)計50目錄一.工程啟動與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險管理五.工程方案控制六.工程溝通與團隊鼓勵51方案是承諾！方案就是命令！方案是就工程成功進(jìn)行籌劃的過程什么是工程方案？52全流程的、覆蓋所有階段的工程方案包括所有跨職能部門〔市場、開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、財務(wù)和采購〕的活動，確保各職能部門間的配合進(jìn)度、資源、本錢、風(fēng)險方案和控制過程有機的集成在一起跨部門產(chǎn)品開發(fā)工程方案53工程方案是一個上下溝通的過程由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層方案時均要充分考慮上下層方案的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的方案、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)70%30%資源線自上而下制定自下而上修訂54ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍方案ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活開工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度方案制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源方案CostEstimate本錢估算ProjectPlanDevelopmentandControl工程方案制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險管理方案風(fēng)險管理本錢管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理CostBudgeting本錢預(yù)算工程方案核心過程55工程方案書實例：質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制方案客戶試用方案測試與生產(chǎn)設(shè)備方案研發(fā)物料采購方案人力資源方案文檔歸檔方案知識產(chǎn)權(quán)方案安規(guī)認(rèn)證方案風(fēng)險管理方案……產(chǎn)品開發(fā)工程方案的主要載體——工程方案書56工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS：WorkBreakdownStructure〔工作分解結(jié)構(gòu)〕分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到工作單元被明確詳細(xì)的界定，以有助于未來工程的具體活動〔規(guī)劃、評估、控制和選擇〕的開展復(fù)雜→簡單，難以預(yù)測→易于預(yù)測，難以控制→易于控制57WBS的分解方法按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項活動分解到步驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，列出活動清單58將各領(lǐng)域工作按階段集成到產(chǎn)品開發(fā)流程角色/階段LPDT/市場

代表系統(tǒng)工程師/

硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、機械、工業(yè)設(shè)計工程師測試代表采購代表制造代表工藝工程師市場代表PMT團隊IPMTPQSPOPTRGCM產(chǎn)品概念開發(fā)子流程業(yè)務(wù)方案開發(fā)子流程系統(tǒng)設(shè)計子流程軟件開發(fā)子流程產(chǎn)品測試子流程研發(fā)采購子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程新產(chǎn)品上市子流程產(chǎn)品退市子流程概念方案開發(fā)生命周期驗證發(fā)布工程管理技術(shù)評審決策評審C

B

B

管理變更管理配置管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理過程質(zhì)量保障文檔管理業(yè)務(wù)類子流程支撐類子流程工業(yè)設(shè)計子流程硬件開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程機械開發(fā)等專業(yè)子流程物料選型和認(rèn)證子流程工藝開發(fā)子流程需求分析與跟蹤子流程可靠性工程子流程59研發(fā)工程師技術(shù)路線選擇系統(tǒng)設(shè)計原型機物料風(fēng)險采購申請工程經(jīng)理批準(zhǔn)風(fēng)險采購決策層關(guān)鍵物料清單關(guān)鍵物料復(fù)核采購代表制定初步供給商和關(guān)鍵物料選擇方案更新供給商和關(guān)鍵物料選擇方案概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計下達(dá)原型機物料采購方案供給商談判訂購原型機物料下發(fā)預(yù)測BOM原型機測試工程樣機測試下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購方案訂購初始產(chǎn)品物料鎖定BOM確定供給商下達(dá)生產(chǎn)物料采購方案長貨期生產(chǎn)物料采購各類物料方案、采購與設(shè)計活動的銜接60新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計劃……編制制造BOM工藝裝配圖紙設(shè)計制定工藝文件及作業(yè)指導(dǎo)書工裝夾具制作……發(fā)放技術(shù)工藝文件制定小批量試產(chǎn)計劃工藝驗證小批量生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線準(zhǔn)備和確認(rèn)……啟動量產(chǎn)持續(xù)工藝改進(jìn)……61通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和業(yè)務(wù)模式不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開發(fā)與定制開發(fā)不同的產(chǎn)品類型：全新產(chǎn)品開發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線，如抽油煙機廠家開發(fā)熱水器產(chǎn)品。新一代產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線根底上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)升級產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏或局部功能擴展的產(chǎn)品開發(fā)降本錢產(chǎn)品開發(fā)……公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā)62產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的主要步驟新產(chǎn)品開發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周期P1、P2、P3工程裁剪細(xì)那么組織級裁剪：業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類型開發(fā)類型工程級裁剪：技術(shù)復(fù)雜度工程周期工程規(guī)模人員技能工程風(fēng)險工程定義過程工程方案63銷售信息系統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測試Maggie實施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報告Rose會晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準(zhǔn)備報告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評估Cathy準(zhǔn)備報告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報告JackO級1級2級3級1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3WBS例如64WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)完整性：活動的總和完全定義了工程所有要完成的工作任務(wù)識別出各領(lǐng)域全部監(jiān)控點分解足夠深入、細(xì)化，可控性強

如：最底層工作包的歷時不超過80h〔PMI〕不超過20h〔IPD〕最底層工作包可分配給個人清晰的工作銜接難點任務(wù)與簡單任務(wù)別離，根據(jù)工程師級別分配不同難度的工作65里程碑方案1/2級工程方案1/2/3/4級工程方案周工作方案產(chǎn)品開發(fā)工程多級方案形式66產(chǎn)品開發(fā)工程的分層方案實施分層實施、分層監(jiān)控LPDT(工程經(jīng)理)各專業(yè)/職能領(lǐng)域代表子工程經(jīng)理/模塊負(fù)責(zé)人工程成員一級方案二級方案三/四級方案個人工作方案67各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原那么： A、里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控方案的表現(xiàn)形式為：方案監(jiān)控總攬圖和方案監(jiān)控一覽表。方案監(jiān)控總攬圖將各級方案的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。通過方案監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志。方案監(jiān)控設(shè)置68工程方案監(jiān)控點設(shè)置例如69分階段滾動按時間段滾動，如按月、周滾動出現(xiàn)明顯偏差時滾動1/2級方案保持穩(wěn)定，3/4級方案滾動滾動方案制定70制定方案的時機例如：產(chǎn)品開發(fā)工程制定方案的時機71完成—開始Finish-to-Start(FS)開始—開始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開始—完成Start-to-Finish(SF)某活動結(jié)束前另一活動必須開始。前后前后前后后前活動之間的四種依賴關(guān)系：活動的排序172活動緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問題界定報告1，24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測試報告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實施報告20，21制作活動和緊前事件序列表：活動的排序2731、估計的層次〔產(chǎn)品〕系統(tǒng)級估計；〔軟件/硬件〕子系統(tǒng)級估計；〔模塊〕工程級估計；活動級估計；2、估計的對象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期(進(jìn)度)＝工作量/資源(人數(shù))工期估計74類比/比較專家估計法三點估計法推測估計方法75步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格(匿名)4

協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細(xì)討論評審要素，對整個評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨填寫表格(匿名)6重復(fù)3～5，直至有一個趨于一致的結(jié)果Delphi專家估計法76采取對每項分工作估計三種時間的方法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的方案時間。1、最可能時間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間2、最樂觀時間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間方案時間T方案=〔T樂觀+4T可能+T不利〕/6三點估計法77類比/比較是工期估計的首要方法專家估計法是第2通用方法留有一定的余量〔10%-25%〕持續(xù)使用一種方法，逐步估計準(zhǔn)確估計方法應(yīng)用經(jīng)驗78PERT〔ProgramEvaluationandReviewTechnique：網(wǎng)絡(luò)方案評審技術(shù)〕是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項開發(fā)方案中各工作〔階段、模塊等〕的先后順序和相互關(guān)系；通過計算找出方案中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)方案，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；在方案執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。方案評審技術(shù)PERT79PERT圖例如需求分析1007/0107/10總體設(shè)計2107/1107/31A概要設(shè)計708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計708/0808/14B概要設(shè)計808/0108/08C概要設(shè)計1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計908/1208/20測試計劃1009/1109/20后續(xù)活動4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測試708/2108/27B單元測試808/2709/03C單元測試1009/0109/10總的開發(fā)時間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時差7天41天80研討：工程進(jìn)度方案分析閱讀并分析案例材料，從以下二個方面提出意見：

〔列出6-10點〕提出案例材料中做得比較好的地方提出如何完善工程方案81目錄一.工程啟動與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險管理五.工程方案控制六.工程溝通與團隊鼓勵82風(fēng)險及其影響83風(fēng)險管理步驟風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險響應(yīng)方案風(fēng)險監(jiān)控項目團隊風(fēng)險管理的4個步驟：84風(fēng)險識別標(biāo)識風(fēng)險的常用方法訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴〔Brainstorming〕專題討論會〔Workshop〕歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB〔HistoricalInformation〕專家建議法〔SMEs：SubjectMatterExperts〕確定項目有哪些風(fēng)險。分析風(fēng)險產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險來源，識別風(fēng)險觸發(fā)器，定義風(fēng)險。85風(fēng)險評估比較風(fēng)險的大小，確定風(fēng)險的性質(zhì)。通過對識別的風(fēng)險進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險優(yōu)先級排序。風(fēng)險評估維度發(fā)生概率〔RiskProbability〕得失量〔影響程度〕〔Amountatstake〕風(fēng)險影響〔RiskImpact〕=發(fā)生概率平P*得失量A86確定風(fēng)險等級〔定性〕MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度〕高中低低 中 高87風(fēng)險響應(yīng)方案制定風(fēng)險響應(yīng)的措施和實施步驟。按照風(fēng)險的優(yōu)先級，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。風(fēng)險應(yīng)對策略躲避轉(zhuǎn)移緩解接受88風(fēng)險控制/監(jiān)控風(fēng)險控制〔RiskControl〕對風(fēng)險管理和響應(yīng)方案進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實施的過程。這是一個在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動，所以在風(fēng)險控制過程中，必須注意識別新風(fēng)險。監(jiān)督、檢查風(fēng)險事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險措施的落實情況。通過對風(fēng)險事件及其來源的控制和對風(fēng)險落實情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險措施有效。89定量風(fēng)險分析預(yù)期貨幣價值分析決策數(shù)分析90例如：定量風(fēng)險分析提前備料的風(fēng)險分析：提前備料或小批量后備料提前備料先小批量后備料大量訂單少量訂單大量訂單少量訂單-120萬元200萬元65%80萬元90萬元35%-30萬元該方案預(yù)期貨幣價值：41.5萬元120萬元65%70萬元60萬元35%10萬元-50萬元該方案預(yù)期貨幣價值：

49萬元91做好工程風(fēng)險管理的幾個關(guān)鍵風(fēng)險識別要具體、明確風(fēng)險對策需要有備選方案將風(fēng)險對策納入整體工程方案定期風(fēng)險回憶和持續(xù)的風(fēng)險監(jiān)控92演練：每人選擇一個產(chǎn)品開發(fā)工程識別1-3項風(fēng)險。制定風(fēng)險響應(yīng)方案。每小組選擇一個典型工程作為代表進(jìn)行匯報93目錄一.工程啟動與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險管理五.工程方案控制六.工程溝通與團隊鼓勵94方案監(jiān)控的重要性95工程報告工程會議里程碑管理風(fēng)險管理技術(shù)評審工程變更控制：設(shè)計變更、方案變更工程問題管理機制方案測評非正規(guī)控制方案控制的主要手段96管理高層工程管理部部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反響—解決問題、風(fēng)險反響—解決問題、風(fēng)險反響—解決問題、風(fēng)險反響—解決問題、風(fēng)險工程狀態(tài)報告匯總報告工程狀態(tài)報告質(zhì)量周報質(zhì)量周報工程狀態(tài)報告升級問題匯報、反響相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，到達(dá)質(zhì)量與進(jìn)度的平衡控制手段：工程報告97報告關(guān)系例如常用的工程報告98產(chǎn)品開工會產(chǎn)品周例會產(chǎn)品月度例會產(chǎn)品階段決策評審會產(chǎn)品工程結(jié)束會議方案控制手段：工程會議99會議內(nèi)容〔以問題為中心〕里程碑方案為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動方案？何日才能回到方案進(jìn)度上來？〔如何保持會議高效？〕會議程序會前會中會后會議內(nèi)容與程序100階段進(jìn)展情況實際進(jìn)度與方案的偏差主要問題、困難和風(fēng)險糾偏措施階段性回憶101子過程子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束結(jié)束結(jié)束配合關(guān)系TR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審產(chǎn)品級評審：引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，對PDT提出改正建議。包括：需求評審、技術(shù)方案評審、概要設(shè)計評審、樣機評審、試產(chǎn)評審等。子評審〔功能級〕：對各功能領(lǐng)域活動輸出質(zhì)量把關(guān)。包括：軟件/硬件/測試/結(jié)構(gòu)評審、工藝/裝備開發(fā)評審、產(chǎn)品數(shù)據(jù)評審等。正規(guī)檢視/走讀〔模塊級評審〕：非正式，同行設(shè)計和問題討論。包括：PCB走查、軟件代碼走讀、零件圖紙走查等?？刂剖侄危杭夹g(shù)評審102走讀/走查走讀是最寬松的一種評審形式，被走讀的材料量比較少。走讀可兼有培訓(xùn)、指導(dǎo)的目的。通常情況下都是由作者兼任組織者、講解者、記錄員。在走讀過程中，收集數(shù)據(jù)無正規(guī)的工程要求，可就地做。在需做決定時，都由作者來決定。發(fā)現(xiàn)問題或缺陷的更改，是作者的權(quán)利。更改驗證留給其他工程控制人員。103正規(guī)檢視流程評審會議前，評審人員做好準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)問題評審會議上，確認(rèn)問題并尋找解決方案評審會議后，解決所有發(fā)現(xiàn)的問題104正規(guī)檢視流程說明計劃：確定產(chǎn)品是否滿足檢視入口標(biāo)準(zhǔn)，安排檢視資源和方案。介紹會議：可選階段。開發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息。如果檢視小組成員對被檢視對象很熟悉，可不用召開產(chǎn)品介紹會議。會議準(zhǔn)備：這是一個關(guān)鍵階段。本階段檢視小組的成員單獨對檢視對象進(jìn)行審查，檢查和發(fā)現(xiàn)錯誤。發(fā)現(xiàn)的問題將在檢視會議上進(jìn)行確認(rèn)。檢視會議：正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)、分類和記錄經(jīng)確認(rèn)的問題，但不討論問題的解決方法。第3小時會議：可選階段。主要討論無法確認(rèn)問題的解決方法，也包括其它問題的解決方法等。修改錯誤：修改已確認(rèn)的錯誤。問題跟蹤：確認(rèn)錯誤是否被改正，并保證修改正程中沒有引入新的錯誤。105技術(shù)評審常見問題沒有評審方案不適宜的評審專家評審專家投入缺乏過于依賴技術(shù)評審會議技術(shù)評審會議前充分準(zhǔn)備和溝通技術(shù)評審會議中偏離主題、過多的爭論沒有評審檢查單〔checklist〕106評審方案預(yù)審材料自檢預(yù)審材料審核預(yù)評審預(yù)審問題溝通及解決簽署并發(fā)布評審報告評審問題處理及跟蹤技術(shù)評審會議技術(shù)評審流程107預(yù)審材料自檢由工程組成員完成也可建立互審機制，不同工程組之間互相檢查對照評審要素表進(jìn)行檢查自我確認(rèn)是否到達(dá)評審要求108預(yù)評審是工程組和各評審專家在評審會前的溝通各評審專家要留出充分的時間閱讀評審材料各評審專家提出問題工程組就問題與各評審專家溝通工程組主動提出潛在問題和希望討論的重點能形成一致意見的按意見實施，需要解決的問題及時解決不能達(dá)成一致意見的留到評審會上討論109技術(shù)評審會議主要是就預(yù)評審不能達(dá)成一致意見的問題進(jìn)行討論工程組不在評審會議上介紹情況各評審專家不在評審會議上了解情況110技術(shù)評審中的角色和職責(zé)SE——“技術(shù)主持人〞PQA——“過程主持人〞PDT核心組——代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家——奉獻(xiàn)個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任PDTLeader——以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策IPMT——介入到PCR〔工程更改請求〕中111技術(shù)評審的三個結(jié)論通過：

沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題有條件通過：

遺留問題的解決存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動不通過：

遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決，然后再次進(jìn)行技術(shù)評審112做好技術(shù)評審的關(guān)鍵留出充分的時間和預(yù)算給評審工作評審前充分準(zhǔn)備和溝通安排合理的預(yù)審時間以便評審人員閱讀評審材料技術(shù)評審應(yīng)當(dāng)“就是論事〞，不要把評審會開成“批斗會〞，防止挖苦、挖苦等人身攻擊記錄評審中出現(xiàn)的問題，跟蹤改進(jìn)定期改進(jìn)技術(shù)評審檢查單，把檢查單作為知識經(jīng)驗積累的重要載體自查、走查、評審相結(jié)合，抓住容易出錯的環(huán)節(jié)重點評審評審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專家113研討：以下情況如何進(jìn)行變更控制？系統(tǒng)方案設(shè)計過程中，市場部提出增加藍(lán)牙功能。系統(tǒng)集成測試時，測試工程師發(fā)現(xiàn)某個重要模塊沒有自檢測功能，要求增加。結(jié)構(gòu)設(shè)計評審時，硬件工程師提出需要增加按鍵位。小批量試產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)某個電容的耐溫性缺乏，需要進(jìn)行換成其他型號的電容。批量試制過程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好，需要換成其他品牌的物料。114控制手段：設(shè)計變更管理

方案發(fā)布概念開發(fā)驗證生命周期BL(基線)BLBLBLBL各階段過程中應(yīng)進(jìn)行版本控制，對于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更，不需執(zhí)行變更控制流程產(chǎn)品開發(fā)工作的交付成果經(jīng)過評審并建立基線(BL)后，對該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更，都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制115變更控制流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實施116

提出變更描述變更請求原因〔變更可能來源于：客戶需求、評審、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷或不符合項、降低本錢、壓縮進(jìn)度等〕描述重要程度變更簡述變更詳細(xì)描述參考資料標(biāo)記變更類型117做好變更分析哪些系統(tǒng)/模塊、哪些工作、哪些文檔會受到影響？變更帶來的好處是什么？變更對本錢的影響有多大？變更對工程進(jìn)度的影響有多大？變更對產(chǎn)品質(zhì)量的影響有多大？變更對資源分配的影響有多大？當(dāng)前是否處于一個只要進(jìn)行變更就會給工程帶來很大影響的時刻？在工程中，變更是否能推遲進(jìn)行？在產(chǎn)品開發(fā)中，變更是否能推遲到下一版本？118建立設(shè)計變更影響分類標(biāo)準(zhǔn)例如：典型的變更影響程度分類標(biāo)準(zhǔn)A類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案變動，關(guān)鍵部件的更改將嚴(yán)重影響項目進(jìn)度的更改導(dǎo)致生產(chǎn)庫存物料報廢數(shù)額或金額較大的更改C類更改：功能模塊的局部設(shè)計優(yōu)化,不影響原設(shè)計思路或效果按照已確認(rèn)文件進(jìn)行的更改尚未設(shè)計確認(rèn)，生產(chǎn)批量極少時的更改客戶覺察不到，又不影響其使用的更改對生產(chǎn)、采購、發(fā)貨沒有影響的更改對已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新報備B類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案不變，產(chǎn)品主要功能不變，對關(guān)鍵物料、組件替換，或彌補設(shè)計漏洞的更改已設(shè)計確認(rèn)，但生產(chǎn)批量較少時的更改對已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新認(rèn)證D類更改：能現(xiàn)場決定實施方案，能夠得到立即驗證及實施的簡單更改119

變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級的CCB〔公司級、工程級〕進(jìn)行批準(zhǔn)

如：影響較大的變更由公司級CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由工程級CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項目CCB系統(tǒng)工程師工程師例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者120例如：變更控制委員會CCB的構(gòu)成項目經(jīng)理測試組長PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計師系統(tǒng)工程師工程級CCB項目經(jīng)理測試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級CCB市場部經(jīng)理............121控制手段：問題受理和升級機制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制定解決方案工程經(jīng)理制定解決方案IPMT決策工程組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策122控制手段：方案變更管理方案變更：對里程碑方案變動超過一定程度的變更影響程度：絕對時間，如：2周以上時間比例，如：總方案10%對客戶試用產(chǎn)生影響 ……123重新確定工程目標(biāo)重新定義工程任務(wù)確定任務(wù)先后順序分析資源需求協(xié)調(diào)所需資源確定任務(wù)分工重新制定方案就方案達(dá)成共識工程方案變更管理步驟124實戰(zhàn)演練與研討：如何推開工程進(jìn)展？125目前的方案完成率R=即：已完成階段的方案完成率的平均值其中：假設(shè)Ri≥1，Pi=1；Ri<1，Pi=Ri控制手段：方案測評UR通過評審SRS通過評審HLD通過評審LLD通過評審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項目任務(wù)書t1t2t3t4UR通過評審SRS通過評審HLD通過評審LLD通過評審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項目任務(wù)書t1