w第7章-績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用1

第七章績(jī)效改進(jìn)與評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用教學(xué)書(shū)目教學(xué)目標(biāo)2復(fù)習(xí)總結(jié)4課程導(dǎo)入31教學(xué)內(nèi)容33教學(xué)導(dǎo)入跟績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效改有關(guān)系嗎？“賈明,”主管王剛說(shuō)：“你下班前十五分鐘左右到我辦公室來(lái)一趟好嗎？我想把你的年度工作表現(xiàn)評(píng)定給你，不會(huì)要多少時(shí)間，我知道你想五點(diǎn)鐘前下班?！?/p>

賈明差點(diǎn)遺忘了這件事，但他始終在等待著這次談話，因?yàn)樗胩接懸幌拢樽约旱墓ぷ鳡顩r制定新的標(biāo)準(zhǔn)。此外，他對(duì)評(píng)定結(jié)果也有些擔(dān)憂，因?yàn)樗J(rèn)為自己在上一年中的工作表現(xiàn)不是太好。

四點(diǎn)四十五分時(shí)，賈明準(zhǔn)時(shí)地敲響了王剛辦公室的大門(mén)。當(dāng)賈明走進(jìn)辦公室時(shí)，他望見(jiàn)主管正忙于處理一些最終的訂單。賈明坐下后，王剛開(kāi)了腔：“我已經(jīng)填好了你的評(píng)定表，你干嗎不看看，簽上名吧？你可以看到，我在全部的方面都給你評(píng)了優(yōu)，不過(guò)今年大家都得了優(yōu)。因?yàn)檫@個(gè)月大家都加班加點(diǎn)把外高橋的工程趕了出來(lái)。這工程對(duì)公司實(shí)在是太重要了。所以我沒(méi)有什么可多說(shuō)的了，接著好好干吧，我會(huì)給你們加薪！

賈明看過(guò)評(píng)定后簽了字，他可以看出王剛確是很忙，所以他覺(jué)得自己還是離開(kāi)為好，而且，他也不想毀掉一個(gè)加工資的大好機(jī)會(huì)。可是，離開(kāi)王剛的辦公室時(shí)，他還是感覺(jué)到猛烈的悲觀。教學(xué)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)1、了解績(jī)效改進(jìn)的主要過(guò)程、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施步驟等。2、掌握績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理職能中的運(yùn)用技能目標(biāo)1、能夠初步運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，對(duì)員工及組織績(jī)效進(jìn)行診斷分析。2、熟知績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃制定步驟，能夠進(jìn)行初步的操作?？?jī)效診斷和分析績(jī)效改進(jìn)支配的制度績(jī)效改進(jìn)支配的實(shí)施和評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在各人力資源管理職能中的運(yùn)用教學(xué)內(nèi)容績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的緣由，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)支配和策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。即指實(shí)行一系列行動(dòng)提高員工的實(shí)力和績(jī)效?？?jī)效改進(jìn)的步驟診斷與分析：在績(jī)效反饋面談中，主管和員工通過(guò)分析和探討評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的緣由。制定支配第一步診斷與分析1、分析工作績(jī)效差距1)目標(biāo)比較法:將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效支配的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋求工作績(jī)效的差距和不足的方法。2)水平比較法：將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與上一期的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。3)橫向比較法：在各部門(mén)或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。2、查明產(chǎn)生差距的緣由1）診斷績(jī)效問(wèn)題的思路途徑一學(xué)問(wèn)技能看法環(huán)境：內(nèi)環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度；外：市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)（見(jiàn)后）2）診斷績(jī)效問(wèn)題的思路途經(jīng)二員工：性別、年齡、智力、實(shí)力、閱歷、閱歷、特性、看法、愛(ài)好、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、相識(shí)論主管：環(huán)境：診斷績(jī)效問(wèn)題的思路績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？結(jié)合3因素4因素兩種思路，達(dá)成一樣看法表7-1績(jī)效診斷表影響績(jī)效的維度績(jī)效不良的原因備注員工知識(shí)技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部案例外部縮短工作時(shí)間臺(tái)南紡織于1956年12月開(kāi)工，接受二班制，每班工作12小時(shí)。輪到夜班者，每到深夜三四點(diǎn)時(shí)，就有人打瞌睡。公司為了防患于未然，嚴(yán)格規(guī)定瞌睡者要記大過(guò)一次，三次就得開(kāi)除。

雖然規(guī)定很嚴(yán)，睡者照睡，甚至發(fā)覺(jué)平常表現(xiàn)良好的員工，有一夜被發(fā)覺(jué)連打瞌睡三次的情形，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理吳修齊為此事特殊困擾。

經(jīng)過(guò)吳修齊深化的探討調(diào)查后發(fā)覺(jué)，每班工作12小時(shí)，日班尚可忍耐，夜班則乏累不堪，到了深夜三四點(diǎn)，雖明知瞌睡會(huì)被重罰，但總是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。

為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問(wèn)題，吳修齊想出了一套勞資雙方均有利的方法：

一、以現(xiàn)有人員，由二班制改為三班制。

二、每班工作時(shí)間由12小時(shí)改為8小時(shí)，縮短4小時(shí)的工作時(shí)間。

三、雖然縮短工時(shí)，但員工每月的收入不變。

總生產(chǎn)量較未采三班制之前提高了20%，勞資雙方均蒙其利。

羅伯特?克力喬（RobertJ．Kriegel）是美國(guó)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的心理教練。有一次，他到某休閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進(jìn)午餐。克力喬很禮貌地請(qǐng)教中心的經(jīng)營(yíng)狀況，總經(jīng)理說(shuō)：一切都很好，只是這個(gè)露天自助餐始終虧本?！?/p>

“您有沒(méi)有深化分析檢討呢？”

總經(jīng)理說(shuō)：“當(dāng)然有??！我們逐一探討過(guò)了，裝潢有藝術(shù)感，景觀一流，顧客對(duì)餐點(diǎn)與服務(wù)也都贊揚(yáng)不已，然而就是不賺錢(qián)?！?/p>

“有沒(méi)有請(qǐng)教專家呢？”

總經(jīng)理有點(diǎn)激烈地說(shuō)：“我們不但聘好幾位顧問(wèn)，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內(nèi)色調(diào)、桌椅的擺設(shè)，甚至換餐廳經(jīng)理與餐點(diǎn)供應(yīng)商，照舊毫無(wú)起色?！?/p>

不久，克力喬上前排隊(duì)取餐點(diǎn)。他要了一個(gè)三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發(fā)覺(jué)甜點(diǎn)擺不進(jìn)餐盤(pán)內(nèi)。這時(shí)，他望見(jiàn)一個(gè)小孩牽強(qiáng)把甜點(diǎn)擺進(jìn)餐盤(pán)內(nèi)，結(jié)果將三明治擠落掉到地上。

克力喬突然靈光一現(xiàn)，快速回座并對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“我是探討運(yùn)動(dòng)心理學(xué)的，并非餐廳的專家，可是依據(jù)我取餐的過(guò)程，我建議你們更換大一點(diǎn)的餐盤(pán)。如此一來(lái)，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營(yíng)業(yè)額也會(huì)跟著增加??！”

總經(jīng)理接受了克力喬的建議。結(jié)果三個(gè)月后，更換后的大餐盤(pán)使得每人每餐消費(fèi)增加一點(diǎn)五美金，餐廳最終轉(zhuǎn)虧為盈。非金屬所CAE室老員工廖某某，2015年進(jìn)入長(zhǎng)安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。案例一、背景描述1GOODBAD學(xué)習(xí)力強(qiáng);模流分析技術(shù)實(shí)力過(guò)硬；有確定項(xiàng)目牽頭實(shí)力和管理的潛質(zhì)，待開(kāi)發(fā)；喜專研自己感愛(ài)好的技術(shù)點(diǎn)2014-2015上半年廖某某狀態(tài)始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學(xué)習(xí)老員工，工作不主動(dòng)，不情愿擔(dān)當(dāng)；做事情寵愛(ài)不按規(guī)則出牌；也寵愛(ài)鉆制度的空子【案例一、背景描述22014-2015上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績(jī)效管理問(wèn)題（以廖某某為例說(shuō)明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實(shí)力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作起先未規(guī)定而不做或者敷衍了事；由于多項(xiàng)目并行，室主任對(duì)實(shí)力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某支配多項(xiàng)實(shí)力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過(guò)忙時(shí)干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過(guò)程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問(wèn)，工作質(zhì)量無(wú)法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢(shì)效應(yīng)，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動(dòng)性，給他造成只能拿C的錯(cuò)覺(jué)；由于績(jī)效過(guò)程溝通與反饋不足，同時(shí)室主任缺乏有效的激勵(lì)措施，一度曾讓廖某某自己覺(jué)得工作沒(méi)啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；誘發(fā)其對(duì)感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動(dòng)化破除績(jī)效的定勢(shì)效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)時(shí)常贊美與責(zé)罵人性激勵(lì)強(qiáng)化執(zhí)行完善流程完善CAE室流程與制度統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建設(shè)工作讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃一個(gè)季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績(jī)效堅(jiān)持每日早會(huì)制度強(qiáng)化與員工（廖某某）過(guò)程溝通反饋不定期檢查發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時(shí)，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無(wú)進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)讓員工（廖某某）無(wú)法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動(dòng)力問(wèn)題。（做寵愛(ài)的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問(wèn)題。二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對(duì)標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。澆口與流動(dòng)樣式DB檢具/UCF檢測(cè)測(cè)樣式/數(shù)值3點(diǎn)固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準(zhǔn)缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)前期分析流試模短射試驗(yàn)分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對(duì)照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)翹曲評(píng)價(jià)區(qū)域與基準(zhǔn)典型零件翹曲拆解典型翹曲結(jié)構(gòu)DBDB=database結(jié)構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化對(duì)標(biāo)流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結(jié)判定基準(zhǔn)校正流動(dòng)模擬對(duì)照校正翹曲結(jié)構(gòu)拆解FEA合成驗(yàn)證快速M(fèi)ockup再檢具/UCF檢測(cè)理論導(dǎo)向?qū)な湛s源結(jié)構(gòu)破壞方案檢具測(cè)試驗(yàn)證(DOE)NO翹曲對(duì)比樣式對(duì)比關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析評(píng)價(jià)基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)OK二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡(jiǎn)介、有效的工作目標(biāo)！三、實(shí)施效果廖某某由C檔員工變?yōu)锳檔員工；廖某某精彩的完成A301內(nèi)外飾性能、工藝的牽頭工作，使得A301內(nèi)外飾首次UCF合格率達(dá)到95%以上。廖某某在2015年開(kāi)發(fā)完成了基于Moldflow的工藝自動(dòng)化轉(zhuǎn)化工具，將來(lái)將大量應(yīng)用到試模及工藝調(diào)試中去，預(yù)料將為每個(gè)項(xiàng)目節(jié)約200萬(wàn)試模費(fèi)以上。非金屬所內(nèi)外飾CAE將本案例所敘述方法應(yīng)用到多位員工，他們的工作主動(dòng)性和效率均大幅度。（一）選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)其次步制定績(jī)效改進(jìn)支配績(jī)效易改進(jìn)急需改進(jìn)不易改進(jìn)不急需改進(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)支配，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行暫不列入改進(jìn)最先改進(jìn)其次選擇舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱”第一步：診斷與分析二）不同要素改進(jìn)要領(lǐng)（三）考慮解決問(wèn)題的途徑員工：向主管或有閱歷的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參與企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參與相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書(shū)籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管：參與企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有閱歷的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家詢問(wèn)等。環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門(mén)內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門(mén)間人員溝通，以改善部門(mén)內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的狀況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。制定出改進(jìn)支配員工：客戶代表績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識(shí)”具體行動(dòng)措施在未來(lái)6個(gè)月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對(duì)客戶反映的情況做出記錄。通過(guò)參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識(shí)強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識(shí)”一項(xiàng)的得分資源保障客戶上司，同事，人力資源部完成時(shí)間6月15日12月5日前評(píng)估方法上級(jí)的觀察和反饋，客戶的反饋意見(jiàn)年終關(guān)于“客戶意識(shí)”的評(píng)價(jià)得分是否有所提高非金屬所CAE室老員工廖某某，2008年進(jìn)入長(zhǎng)安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。一、背景描述1GOODBAD學(xué)習(xí)力強(qiáng);模流分析技術(shù)實(shí)力過(guò)硬；有確定項(xiàng)目牽頭實(shí)力和管理的潛質(zhì)，待開(kāi)發(fā)；喜專研自己感愛(ài)好的技術(shù)點(diǎn)2011-2012上半年廖某某狀態(tài)始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學(xué)習(xí)老員工，工作不主動(dòng)，不情愿擔(dān)當(dāng)；做事情寵愛(ài)不按規(guī)則出牌；也寵愛(ài)鉆制度的空子一、背景描述22011-2012上半年CAE室組基礎(chǔ)管理及績(jī)效管理問(wèn)題（以廖某某為例說(shuō)明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實(shí)力建設(shè)的工作流不完善，廖某某常以某項(xiàng)工作起先未規(guī)定而不做或者敷衍了事；由于多項(xiàng)目并行，室主任對(duì)實(shí)力建設(shè)及項(xiàng)目工作缺乏統(tǒng)籌，某一季度內(nèi)給廖某某支配多項(xiàng)實(shí)力建設(shè)工作，當(dāng)這季度項(xiàng)目工作過(guò)忙時(shí)干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過(guò)程方法輔導(dǎo)及工作跟蹤，到季度末才詢問(wèn)，工作質(zhì)量無(wú)法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢(shì)效應(yīng)，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動(dòng)性，給他造成只能拿C的錯(cuò)覺(jué)；由于績(jī)效過(guò)程溝通與反饋不足，同時(shí)室主任缺乏有效的激勵(lì)措施，一度曾讓廖某某自己覺(jué)得工作沒(méi)啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實(shí)施根據(jù)員工特質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)，使老員工擔(dān)負(fù)責(zé)任，如廖某某擔(dān)任A301副總師；誘發(fā)其對(duì)感興趣的技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行思考并轉(zhuǎn)換為能力建設(shè)工作，如Moldflow工藝曲線自動(dòng)化破除績(jī)效的定勢(shì)效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)根據(jù)事實(shí)進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)時(shí)常贊美與責(zé)罵人性激勵(lì)強(qiáng)化執(zhí)行完善流程完善CAE室流程與制度統(tǒng)籌項(xiàng)目與能力建設(shè)工作讓員工（廖某某）充分參與年度規(guī)劃一個(gè)季度只做一件與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度小的能力建設(shè)工作堅(jiān)持周計(jì)劃月總結(jié)季績(jī)效堅(jiān)持每日早會(huì)制度強(qiáng)化與員工（廖某某）過(guò)程溝通反饋不定期檢查發(fā)現(xiàn)員工（廖某某）某項(xiàng)工作能力不足時(shí)，室主任立即為員工提供方法上的指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導(dǎo)致工作無(wú)進(jìn)展室主任立即協(xié)調(diào)讓員工（廖某某）無(wú)法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動(dòng)力問(wèn)題。（做寵愛(ài)的事，做有成就的事，做有結(jié)果的事培育員工（廖某某）職業(yè)化的工作習(xí)慣解決工作質(zhì)量和效果問(wèn)題。二、方案及實(shí)施-附件1完善和細(xì)化的流程之一模流對(duì)標(biāo)流程示例，將項(xiàng)目整改工作與大部分總結(jié)提升工作合一。澆口與流動(dòng)樣式DB檢具/UCF檢測(cè)測(cè)樣式/數(shù)值3點(diǎn)固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準(zhǔn)缺陷關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)前期分析流試模短射試驗(yàn)分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對(duì)照數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)翹曲評(píng)價(jià)區(qū)域與基準(zhǔn)典型零件翹曲拆解典型翹曲結(jié)構(gòu)DBDB=database結(jié)構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)模具優(yōu)化對(duì)標(biāo)流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結(jié)判定基準(zhǔn)校正流動(dòng)模擬對(duì)照校正翹曲結(jié)構(gòu)拆解FEA合成驗(yàn)證快速M(fèi)ockup再檢具/UCF檢測(cè)理論導(dǎo)向?qū)な湛s源結(jié)構(gòu)破壞方案檢具測(cè)試驗(yàn)證(DOE)NO翹曲對(duì)比樣式對(duì)比關(guān)重區(qū)數(shù)值偏差分析評(píng)價(jià)基準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)矯正(模流)OK二、方案及實(shí)施-附件2更明確、簡(jiǎn)介、有效的工作目標(biāo)！目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問(wèn)題1.結(jié)果反饋不剛好或沒(méi)有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)峻其次節(jié)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個(gè)體與組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策供應(yīng)科學(xué)依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)在HRM中運(yùn)用在HRM中的應(yīng)用有 用于表?yè)P(yáng)或懲處等措施 用于員工酬勞支配和調(diào)整用于聘請(qǐng)決策用于人員調(diào)配和職位變動(dòng)用于確定員工培訓(xùn)需求用于員工的個(gè)人發(fā)展用于薪酬或獎(jiǎng)金的發(fā)放安盛詢問(wèn)公司與澳大利亞管理探討院歷時(shí)3年，在對(duì)澳大利亞、美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工，其中包括160名學(xué)問(wèn)型員工，進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，得出了對(duì)學(xué)問(wèn)型員工的重點(diǎn)激勵(lì)因素，即：酬勞、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、對(duì)決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過(guò)實(shí)證探討，提出了位居中國(guó)學(xué)問(wèn)型員工激勵(lì)因素前五位的依次是：工資酬勞與嘉獎(jiǎng)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公允性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，員工的薪酬中都會(huì)有一部分與績(jī)效掛鉤?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金支配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。 某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金支配這是某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金支配方法。表8-1的獎(jiǎng)金系數(shù)是依據(jù)不同的績(jī)效等級(jí)狀況設(shè)定的，獎(jiǎng)金由季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。季度獎(jiǎng)是對(duì)員工本季度工作績(jī)效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定。季度獎(jiǎng)金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎(jiǎng)金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)議確定。如表8-1所示。年度獎(jiǎng)是對(duì)員工本年度工作績(jī)效的回報(bào)，年度獎(jiǎng)金系數(shù)為年終獎(jiǎng)金額占全年工資總額的比例，原則上不超過(guò)15%，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會(huì)議確定。見(jiàn)表8-2示?？?jī)效等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.51.310.80表8-1季度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)比照表考核結(jié)果ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.41.21.00.70.4表8-2年度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)比照表XYZ員工群體類別的劃分確定針對(duì)以下四類員工群體設(shè)計(jì)不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金支配：高層管理類銷售類行政支持類技術(shù)類高層管理類全年現(xiàn)金總收入構(gòu)成70%30%固定收入：基本工資津貼浮動(dòng)獎(jiǎng)金公司層面績(jī)效指標(biāo)人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售額部門(mén)層面績(jī)效指標(biāo)浮動(dòng)比例浮動(dòng)比例發(fā)放頻率發(fā)放頻率15%部門(mén)績(jī)效目標(biāo)年度發(fā)放定位市場(chǎng)

50分位值年度發(fā)放與績(jī)效考核掛鉤15%100%目標(biāo)完成XYZ的公司層面業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金矩陣80%80%80%75%70%60%95%95%90%80%72.5%65%120%115%110%75%70%125%120%110%105%80%75%140%130%115%110%85%75%150%135%115%110%85%75%人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售額100%80%90%110%130%120%80%門(mén)檻線130%封頂線100%80%120%110%90%130%80%門(mén)檻線130%封頂線目標(biāo)完成公司層面績(jī)效指標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算注：矩陣式的計(jì)算方法可以有效杜絕某一指標(biāo)的畸形發(fā)展此矩陣體現(xiàn)了XYZ的銷售額的完成相對(duì)與利潤(rùn)的達(dá)標(biāo)稍為重要。注：針對(duì)矩陣圖將作以下改進(jìn)：1)減緩獎(jiǎng)金發(fā)放隨業(yè)績(jī)完成狀況的遞增率；2)為更多層次的業(yè)績(jī)完成狀況確定獎(jiǎng)金發(fā)放的相應(yīng)比例；3)人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率的權(quán)重應(yīng)高于銷售額?？?jī)效

工資段中所處位置5=超出目標(biāo)5%及以上

4=超出目標(biāo)5%以下

3=達(dá)到目標(biāo)

2=完成目標(biāo)80%XYZ公司調(diào)薪原則1=完成目標(biāo)70%12%18%8%10%0%22%14%0%3%未達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)超標(biāo)將平均加薪限制在12%-18%低

中高（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)?jì)故斐潭?、所?dān)當(dāng)工作的困難程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基精確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績(jī)效考核結(jié)果所確定的加薪比例。上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級(jí)別：7級(jí)IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%績(jī)效薪級(jí)5,700元

IIIIII會(huì)計(jì)A原工資6000元原工資5000元會(huì)計(jì)B績(jī)效等級(jí)=B調(diào)薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE舉例：根據(jù)績(jī)效成績(jī)進(jìn)行工資調(diào)整具有正確的價(jià)值觀

GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)嘉獎(jiǎng)A類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的嘉獎(jiǎng)培育B類：每年加薪去除C類：沒(méi)有任何嘉獎(jiǎng)人員比例20%

70%10%薪酬與職業(yè)發(fā)展同等關(guān)注員工分類失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量最佳者，10～15％計(jì)劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅(jiān)力量，15～20％給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力能力潛力高中低中高低績(jī)效現(xiàn)狀表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，給予認(rèn)可，可用平移等方法來(lái)保持工作積極性績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，評(píng)估是否其它工作或環(huán)境更加適合績(jī)效不佳者，15～20％，警告，明確改進(jìn)要求，無(wú)迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級(jí)表現(xiàn)尚可者，25～30％保持在原地原級(jí)，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織用于聘請(qǐng)決策績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織作出招募支配的重要依據(jù)。在探討招募和甄選的效度時(shí)，通常都選用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代，在人員招募與甄選的過(guò)程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)作用。聘請(qǐng)決策的作用在于(1)、依據(jù)考評(píng)的結(jié)果，我們可以獲得空缺職位的要求，例如：實(shí)力要求、素養(yǎng)要求、業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)要求等。(2)、在篩選申請(qǐng)表及面試階段，可以依據(jù)事先確立的職位要求，選擇符合職位要求的新員工。(3)、在新員工上崗培訓(xùn)階段，我們可以依據(jù)績(jī)效考評(píng)的歷史記錄，加強(qiáng)培訓(xùn)，縮短新員工的上崗適應(yīng)期。人員調(diào)配（晉升、降職、待崗）人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。假如績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果說(shuō)明某些員工無(wú)法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就須要查明緣由并堅(jiān)決的進(jìn)行職位調(diào)換。另外，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)還可以發(fā)覺(jué)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。用于培訓(xùn)是是問(wèn)題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問(wèn)題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問(wèn)題？尋求其他解決辦法否員工績(jī)效問(wèn)題圖8-1基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策模型是否態(tài)度問(wèn)題？在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問(wèn)題與緣由，屬于學(xué)問(wèn)不足、實(shí)力欠缺、還是看法方面須要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問(wèn)題，提高培訓(xùn)績(jī)效無(wú)疑是個(gè)幫助。綜合素質(zhì)高基本稱職（有欠缺者）給予針對(duì)性職業(yè)指導(dǎo)暫停加薪及晉升晉機(jī)會(huì)要求努力工作提高績(jī)效必要時(shí)可參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效機(jī)會(huì)：學(xué)習(xí)及具有晉級(jí)的條件杰出者連續(xù)獲得職務(wù)晉升：高額加薪及獎(jiǎng)金其他各種獎(jiǎng)勵(lì)中有問(wèn)題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者給予職業(yè)指導(dǎo)對(duì)加薪和緊急均需考慮提出績(jī)效要求培訓(xùn)提高能力/技能優(yōu)秀者更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、晉升獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)會(huì)低失敗者立即淘汰有問(wèn)題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪基本稱職（有欠缺者）給予職業(yè)指導(dǎo)暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)要求努力工作提高績(jī)效必要時(shí)可參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)低中高工作績(jī)效個(gè)人發(fā)展支配（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在確定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作實(shí)力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)支配。它是一種干脆從績(jī)效考核延長(zhǎng)出來(lái)的實(shí)際且有效的由一系列表格組成的績(jī)效改進(jìn)支配。這個(gè)支配的建立基于兩個(gè)目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進(jìn)績(jī)效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過(guò)一系列學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能，其重點(diǎn)仍是改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。個(gè)人發(fā)展支配通常包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）有待提升的項(xiàng)目（2）提升這些項(xiàng)目的緣由（3）目前水平和期望達(dá)到的水平（4）提升這些項(xiàng)目的方式（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限（圖8-2）有待提升的項(xiàng)目提升這些項(xiàng)目的原因目前的水平和希望達(dá)到的水平提升這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限工作能力、方法、習(xí)慣工作水平低且又需要提高通過(guò)對(duì)比得出水平的差距培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、座談會(huì)等定出具體完成時(shí)間圖8-2制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的步驟用于職位的變動(dòng)

失敗者*淘汰出局中堅(jiān)力氣*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿足者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績(jī)效提升支配實(shí)力強(qiáng)績(jī)效差者*賜予警告*供應(yīng)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施績(jī)效勝任力低高高中中低人才開(kāi)發(fā)矩陣用于員工個(gè)人發(fā)展閱讀資料8-9王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)當(dāng)銷售代表有一年的時(shí)間。在這一年中，上級(jí)主管給他設(shè)定的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)是20萬(wàn)元，他完成了這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)際銷售額為21.9萬(wàn)元；但是，像王華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬(wàn)元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對(duì)一些專業(yè)學(xué)問(wèn)不夠熟悉。進(jìn)一步分析發(fā)覺(jué)，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先是銷售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶溝通時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何傾聽(tīng)客戶的須要上；另外，對(duì)于一些專業(yè)領(lǐng)域上的學(xué)問(wèn)他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告寫(xiě)得也不是很令主管滿足，在這方面須要學(xué)習(xí)提高。從主動(dòng)的方面來(lái)看，同事們普遍評(píng)價(jià)王華擅長(zhǎng)與人合作，與同事的關(guān)系相處得很好，也樂(lè)于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂(lè)于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶對(duì)王華的工作看法反映較好，只是有時(shí)對(duì)客戶須要的理解方面會(huì)出現(xiàn)些偏差。針對(duì)目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個(gè)人發(fā)展支配。姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門(mén)業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見(jiàn)客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書(shū)籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教2005年5月撰寫(xiě)銷售報(bào)告銷售人員需要以書(shū)面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫(xiě)的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月表8-4王華個(gè)人發(fā)展支配表制定支配時(shí)間：2005年3月5日閱讀資料8-10羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個(gè)部門(mén)的印刷