MBA項目管理學(xué)員手冊

成功的項目管理SuccessfulProjectManagement國際項目管理資格認證IPMP天津考點MBA核心課程主講人學(xué)歷與資格工商管理碩士（MBA）管理學(xué)博士天津企聯(lián)特約研究員中國管理咨詢委員會委員中國項目管理委員會委員工作經(jīng)歷道特咨詢公司總經(jīng)理香港順風(fēng)行總經(jīng)理立飛集團管理副總裁太陽神集團區(qū)域經(jīng)理實戰(zhàn)經(jīng)驗咨詢：地鐵、房地產(chǎn)、電建等培訓(xùn)客戶：天津、武漢、重慶、杭州清華、南開、武漢大學(xué)施耐德、諾維信近百家企業(yè)現(xiàn)職IPMA認證項目管理專家IPMP授證培訓(xùn)師道特公司培訓(xùn)師、咨詢師E-mail:hanls@263.netMobile連勝中國企業(yè)的壽命危機——一個痛苦難題!我國中小企業(yè)的壽命只有3—4年，集團公司的平均壽命也只有7—8年；在企業(yè)最初成長的5年中，要有54.6%的企業(yè)走向倒閉，可見前5年又是企業(yè)發(fā)展的致命危險期。企業(yè)壽命企業(yè)數(shù)合計≤1年2年3年4年5年0—5年合計9.89.854.66—10年合計≥10年27.617.865000家企業(yè)壽命分布統(tǒng)計（%）第一部分前言：時代的挑戰(zhàn)當代的時代特征與應(yīng)對全球經(jīng)濟自由貿(mào)易顧客導(dǎo)向超級競賽環(huán)境多變?nèi)蝿?wù)多元知識經(jīng)濟信息時代后工業(yè)化社會CustomerChallengeCompete構(gòu)建現(xiàn)代化的管理模式管理方法的現(xiàn)代化管理組織的現(xiàn)代化管理思想的現(xiàn)代化管理工具的現(xiàn)代化管理現(xiàn)代化的評價標準項目管理課程目標通過本訓(xùn)練，您將能夠掌握：新管理新財富掌握當代國際(項目)管理的最新理念與知識了解當代最實效管理方法與工具沉淀已有的工作(項目)管理經(jīng)驗系統(tǒng)科學(xué)提升全面(項目)管理水平重新審視公司與組織的現(xiàn)狀與發(fā)展創(chuàng)造并享受組織與個人新一輪的發(fā)展成就第二部分項目管理概述一項目概念與范疇二項目管理概念與特征主要內(nèi)容：項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。企業(yè)發(fā)展與項目使命Mission價值觀Values方向/目標Goals/Objectives項目Projects/任務(wù)Task活動Action（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要達成什么結(jié)果？）（我們通過什么達到？）項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結(jié)束日期項目項目與作業(yè)的的比較項目特征運作特征獨一無二的重復(fù)的有限時間無限時間（相對的）革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以完成目標、目的為宗旨以完成任務(wù)、指標為宗旨風(fēng)險和不確定型經(jīng)驗型項目管理的定定義項目管理就是以項目為為對象的系統(tǒng)統(tǒng)管理方法，，通過一個臨臨時性的、專專門的柔性組組織，對項目目進行高效率率的計劃、組組織、指導(dǎo)和和控制，以實實現(xiàn)項目全過過程的動態(tài)管管理和項目目目標的綜合協(xié)協(xié)調(diào)與優(yōu)化。。簡單地說，項目管理就是把各種資資源應(yīng)用于項項目，以實現(xiàn)現(xiàn)項目的目標標項目管理的特特點◆項目管理的的對象是項目或被當當作項目來處處理的運作。?！繇椖抗芾淼牡乃枷胧窍到y(tǒng)管理的的系統(tǒng)方法論論?！繇椖抗芾淼牡慕M織通常是臨時性性、柔性、扁扁平化的組織織。◆項目管理理的體制是基于團隊隊管理的個個人負責(zé)制制?！繇椖抗芾砝淼姆绞绞悄繕斯芾砝?，包括進進度、費用用、技術(shù)與與質(zhì)量。◆項目管理理的要點是創(chuàng)造和保保持一種使使項目順利利進行的環(huán)環(huán)境?！繇椖抗芾砝淼姆椒?、工具和手段段具有有先先進進性性和和開開放放性性。。項目目管管理理學(xué)學(xué)科科和和其其它它學(xué)學(xué)科科領(lǐng)領(lǐng)域域的的關(guān)關(guān)系系項目目管管理理知知識識體體系系此圖表示示學(xué)科領(lǐng)領(lǐng)域之間關(guān)系系的概念念,搭接的范范圍并非非按比例的.一般公認認的項目目管理知知識和慣慣例一般管理理知識和和慣例各種應(yīng)用用領(lǐng)域的的知識和和方法項目管理理知識體體系（PMBOK）項目與項項目管理理概念項目核準準范圍規(guī)劃劃范圍定義義范圍核實實范圍改變變控制項目范圍圍管理項目質(zhì)量量管理質(zhì)量規(guī)劃劃質(zhì)量保證證質(zhì)量控制制項目風(fēng)風(fēng)險管管理風(fēng)險鑒鑒別風(fēng)險估估量風(fēng)險對對策風(fēng)險控控制項目時時間管管理活動定定義活動排排序活動時時間估估算進度計計劃進度控控制項目人人力資資源管管理組織規(guī)規(guī)劃人員招招聘隊伍組組織項目采采購管管理采購規(guī)規(guī)劃詢價與與招標標資源選選擇合同管管理合同終終結(jié)項目費費用管管理資源規(guī)規(guī)劃費用估估算費用預(yù)預(yù)算費用控控制項目溝溝通管管理溝通規(guī)規(guī)劃住處傳傳輸進度報報告驗收報報告項目集集成管管理項目目目標再再評估估機構(gòu)改改組經(jīng)營流流程改改造項目集集成計計劃項目變變革管管理變革規(guī)規(guī)劃變革過過程組織變變革人員變變革國際項項目管管理協(xié)協(xié)會項項目管管理知知識體體系（（ICB））ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝＝知識識＋經(jīng)經(jīng)驗＋＋個人人素質(zhì)質(zhì)知識和和經(jīng)驗驗的內(nèi)內(nèi)容：：2個層層次4個階階段5個步驟9大項目管管理職能42個項目目管理要素素88個知識識模塊WinnerInput輸入Output輸出出CustomersSatisfaction專業(yè)項目管管理工具專業(yè)項目管理專家中國經(jīng)營管管理環(huán)境國際項目管管理規(guī)范Key注注釋Value-addingactivities增增值活動Informationflow信信息流CustomersRequirementProcess(s)過程道特公司項目管理服務(wù)模型管理培訓(xùn)系統(tǒng)方案管理顧問專業(yè)服務(wù)Input輸入Output輸輸出道特項目目管理培培訓(xùn)中心心通用術(shù)語語通用過程單一方法基準比較持續(xù)改進基本知識過程定義過程控制道特企業(yè)項目目管理體系建建設(shè)不成熟成熟卓越項目管理培訓(xùn)訓(xùn)項目管理中心心項目管理體系系項目管理模型型項目管理流程程項目管理的發(fā)發(fā)展歷史項目管理有悠悠久的實踐歷歷史：古代長長城、埃及金金字塔、古羅羅馬的供水渠渠項目和項目管管理起源于工工程和工程管管理傳統(tǒng)的項目和和項目管理起起源于建筑業(yè)業(yè)現(xiàn)代項目與項項目管理開始始于大型國防防工業(yè)國際項目管理理學(xué)術(shù)組織的的出現(xiàn)標志著著項目管理走走向了科學(xué)國際項目管理理協(xié)會，成立立于1965年美國項目管理理學(xué)會，成立立于1969年當代項目與項項目管理是擴擴展了的廣義義概念，項目管理更加加面向市場和和競爭、注重重人的因素、、注重顧客、、注重柔性管管理項目管理的發(fā)發(fā)展過程項目管理實踐踐傳統(tǒng)項目管理理新項目管理完成任務(wù)滿足三重約束束從目標上來講講是讓利益相相關(guān)者滿意活動方法學(xué)科國際項目管理理發(fā)展的三個個趨向項目管理的全全球化:主要表現(xiàn)在國國際間的項目目合作日益增增多、國際化化的專業(yè)活動動日益頻繁、、項目管理專專業(yè)信息的國國際共享。項目管理的多多元化:行業(yè)領(lǐng)域及項項目類型的多多樣性，導(dǎo)致致了各種各樣樣的項目管理理方法，從而而促進了項目目管理的多元元化發(fā)展。項目管理的專專業(yè)化:突出表現(xiàn)在PMBOK的的不斷發(fā)展和和完善、學(xué)歷歷教育和非學(xué)學(xué)歷教育競相相發(fā)展、項目目與項目管理理學(xué)科的探索索及專業(yè)化項項目咨詢機構(gòu)構(gòu)的出現(xiàn)。中國企業(yè)管理理的變革當代中國企業(yè)業(yè)管理經(jīng)歷兩兩次大的變革革：第一次變革：：引進管理科學(xué)學(xué)、加強職能能管理（職能管理水水平、效率的的高低是競爭爭要素）第二次變革：：完善職能管理理、加強項目目管理（職能管理降降為資格要素素，項目管理理成為競爭要要素）第三部分項項目生命周期期管理1項目生命周期期管理概述2項目啟動階段段3項目規(guī)劃階段段4項目實施階段段5項目收尾階段段6項目生命周期期的延伸主要內(nèi)容：典型（通用））項目生命周周期項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間資源投入力量量項目啟動階段段項目啟動項目規(guī)規(guī)劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量需求識識別項目識識別項目研研究項目決決策項目啟啟動項目概概念階階段的的啟動動過程程項目啟啟動步步驟項目識識別項目研研究項目決決策項目立立項明確項項目要要求范圍費用、、時間間質(zhì)量、、風(fēng)險險人力資資源溝通、、采購購等需求識識別項目評評估與與研究究的內(nèi)內(nèi)容項目評評估與與研究究的主主要內(nèi)內(nèi)容：：1）技技術(shù)可可行性性；2）組組織體體制可可行性性；3）財財務(wù)可可行性性；4）經(jīng)經(jīng)濟可可行性性；5）社社會與與環(huán)境境可行行性。。聯(lián)合國國工業(yè)業(yè)發(fā)展展組織織推薦薦綱要要研究究內(nèi)容容:(1)地區(qū)區(qū)研究究(2)部門門研究究(3)資資源源研研究究項目目規(guī)規(guī)劃劃項目目啟啟動動項目目規(guī)規(guī)劃劃項目目實實施施項目目收收尾尾項目目生生命命周周期期時間間投入入力力量量項目目整整體體規(guī)規(guī)劃劃項目目各各子子過過程程規(guī)規(guī)劃劃項目目計計劃劃書書項目目整整體體規(guī)規(guī)劃劃規(guī)劃劃依賴賴性性的的過過程程（（必必要要時時反反復(fù)復(fù)進進行行））活動動排排列列活動動時時間間估計計費用用估估算算活動動定定義義資源源規(guī)規(guī)劃劃范圍圍規(guī)規(guī)劃劃項目目分分解解制定進度度計劃費用預(yù)算算項目計劃劃質(zhì)量規(guī)劃劃組織規(guī)劃劃應(yīng)對措施施風(fēng)險量化化風(fēng)險識別別溝通規(guī)劃劃詢價規(guī)劃劃采購規(guī)劃劃人員招聘聘接啟動接控制接實施保證性的的過程（（必要時時間斷地地進行））規(guī)劃整體規(guī)規(guī)劃與各子子規(guī)劃相互互之間的聯(lián)聯(lián)系項目實施項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周周期時間投入力量項目實施準準備項目執(zhí)行項目控制項目執(zhí)行執(zhí)行行項目計劃執(zhí)執(zhí)行接規(guī)劃接控制保證證性性過過程程信息發(fā)布班子建設(shè)詢價和招標標來源選擇合同管理質(zhì)量保證項目計劃執(zhí)執(zhí)行過程各各子過程及及相互關(guān)系系項目控制控制制接規(guī)劃接規(guī)劃保證證性性過過程程質(zhì)量保證進度控制費用控制風(fēng)險控制進展報告整體變更控控制范圍變更控控制若完成接收尾接執(zhí)行項目控制過過程各子過過程及相互互關(guān)系5項目目收尾項目啟動項目規(guī)劃項目實施項目收尾項目生命周周期時間投入力量范圍核實合同收尾行政收尾項目后評價價項目收尾內(nèi)內(nèi)容項目收尾階階段，包括范圍圍核實、行行政收尾和和合同收尾尾以及項目目后評價四四個方面。。收尾尾范圍核實行政收尾合同收尾控制階段項目后評價價回顧：項目目管理四步步曲項目啟動項目規(guī)劃劃項目實施施項目收尾尾項目生命命周期時間投入力量量范圍核實實合同收尾尾行政收尾尾項目后評評價實施準備備項目計劃劃實施項目控制制項目整體體規(guī)劃項目各子子過程規(guī)規(guī)劃項目計劃劃書項目選定定項目啟動動可行性研研究項目融資資第四部分分項目目管理十十八步需求與項項目識別別項目研究究與決策策項目描述述項目組織織項目里程程碑計劃劃項目工作作分解項目職責(zé)責(zé)分配項目網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃項目進度度計劃10.項項目目費用計計劃11.項項目目風(fēng)險應(yīng)應(yīng)對計劃劃12.項項目目綜合計計劃13.項項目目執(zhí)行14.項項目目控制15.項項目范圍圍核實16.項項目合同同收尾17.項項目行政政收尾18.項項目后評評價源于“降龍龍十八掌””的項目管管理秘籍項目概念項目規(guī)劃劃項目實施項目收尾ProjectSuccess項目管理十十八步A項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進度計劃J資源計劃K風(fēng)險計劃L綜合計劃M項目執(zhí)行N項目控制O范圍核實P行政收尾R項目評價Q合同收尾需求的產(chǎn)生生公共需求與與公共項目目個體需求與與個體項目目需求識別起始于需求求、問題或或機會的產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)束于需求求建議書的的發(fā)布清晰的需求求是承約商商規(guī)劃與實實施項目的的基礎(chǔ)。需求識別A項目識別別項目識別所謂項目識識別就是面面對客戶已已識別的需需求，承約約商從備選選的項目方方案中選出出一種可能能的項目方方案來滿足足這種需求求。項目識別與與需求識別別的不同：：需求識別是是客戶的一一種行為項目識別是是承約商的的行為.項目識別A項項目目識識別別項目目的的具具體體來來源源上級級管管理理者者的的要要員工個人的創(chuàng)意?，F(xiàn)存項目組中的一項。（組織戰(zhàn)略的分解）顧客的需求。需要解決的問題。審計出的問題（GMP/ISO/INTERNAL）A項項目目識識別別B項項目目研研究究需要要回回答答的的問問題題項目目在在技技術(shù)術(shù)上上是是否否可可行行？？項目目在在經(jīng)經(jīng)濟濟上上是是否否有有生生命命力力？？項目目在在財財務(wù)務(wù)上上是是否否有有利利可可圖圖？？項目目能能否否籌籌集集到到足足夠夠資資金金？？項目目需需要要時時間間能能否否得得到到保保障障？？項目目需需要要的的物物力力、、人人力力等等資資源源是是否否有有保保障障？？SWOT分分析析法法評估者1評估者2評估者3評估者4評估者5總分項目名稱Strength強項、優(yōu)勢（價值提升/滿足顧客需求）Weakness弱項、劣勢（能夠得到必要的資金/人力/物資供應(yīng)）Opportunity機會、機遇（與組織戰(zhàn)略的吻合程度）Threat/technical威脅/技術(shù)水平（在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平/能夠彌補與同行業(yè)先進水平間存在的差距）評分標準：1分強烈反對，2分反對，3分不反對，4分支持，5分：強烈支持SWOT要素素評估估判斷斷項項目目的的優(yōu)優(yōu)先先權(quán)權(quán)/通通常常由由最最高高管管理理團團隊隊完完成成B項目研研究內(nèi)容：用表格的的形式列列出項目目目標、、項目的的范圍、、項目如如何執(zhí)行行，項目目完成計計劃等。。目的：對項目的的總體要要求作一一個概要要性的說說明。用途：項目描述述是制作作項目計計劃和繪繪制工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)圖的的依據(jù)。。依據(jù)：項目的立立項規(guī)劃劃書、已已經(jīng)通過過的初步步設(shè)計方方案和批批準后的的可行性性報告。。制作者：項目管理理辦公室室或項目目主管人人員C項目描描述項目描述述C項目描描述項目描述述表項目目標描述表項目名稱項目利益干系人交付物工期費用交付物完成準則工作描述工作規(guī)范資源使用估計重大里程碑備注項目負責(zé)人審核D項目組組織項目組織織決策者/老板大項目(項目組組)經(jīng)理理A項目經(jīng)經(jīng)理項目組成成員B項目經(jīng)經(jīng)理項目團隊隊表格項目團隊表項目名稱項目來源（立項背景）：定義項目涉及核心部門定義項目涉及相關(guān)部門項目支持者項目經(jīng)理支持者職責(zé)：項目經(jīng)理職責(zé)：項目小組成員項目小組成員職責(zé)：來源于項項目SWOT評評估項目目的文字字描述根據(jù)《部部門職能能》的界界定，項項目計劃劃與實施施主要所所在部門門初核心部部門外項項目所涉涉及的所所有部門門D項目組組織職能式組組織形式式執(zhí)行主管管ChiefExecutive職能主管管FunctionalManager職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職能能主主管管FunctionalManager職能能主主管管FunctionalManager項目目協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)D項項目目團團隊隊項目目式式組組織織形形式式執(zhí)行行主主管管ChiefExecutive項目目主主管管ProjectManager職員員Staff職員員S職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員Staff項目主主管ProjectManager項目主主管ProjectManager項目協(xié)協(xié)調(diào)D項目目團隊隊強矩陣陣式組組織形形式執(zhí)行主主管ChiefExecutive項目經(jīng)經(jīng)理主主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主主管Func職能主主管FunctionalManager項目協(xié)協(xié)調(diào)職能主主管FunctionalManager項目經(jīng)經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理理ProjectmanagerD項目團團隊E里程程碑項目里程程碑計劃劃里程碑計計劃是以以中間產(chǎn)產(chǎn)品或可可實現(xiàn)的的結(jié)果為為依據(jù)形形成的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃或項目目框架。。里程碑是是一個項項目時間間點的概概念里程碑描描述了項項目在某某些階段段應(yīng)達到到的狀態(tài)態(tài)召開項目目小組會會議就小組選選定項目目進行里里程碑分分析出具項目目里程碑碑計劃圖圖E項目里里程碑項目訓(xùn)練練----第五五步目的：明確項項目所包包含的各各項工作作內(nèi)容：項目分分解就是是先把復(fù)復(fù)雜的項項目逐步步分解成成一層一一層的要要素（工工作），，直到具具體明確確為止．．工具：項目分解解的工具具是工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)ＷＢＢＳ原理理，它是是一個分分級的樹樹型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是一一個對項項目工作作由粗到到細的分分解過程程．項目分解解F工作分分解F工作分分解工作分解解一個項目目整體往往往無法法進行管管理，需需要把項項目的主主要可交交付物劃劃分為較較小的的、更便便于管理理的單元元。任務(wù)分解解圖(workbreakdownstructure)使用WBS將項項目“肢肢解”為為“工作作包”，，再進一一步成為為“工作作單元””WBS具具有完整整的、反反映項目目內(nèi)在功功能特征征的、層層次分明明的、便便于管理理的特性性。F工作分分解基于可交交付成果果的WBS分解解輪船動力系統(tǒng)電氣系統(tǒng)管道系統(tǒng)船體軸系木作系統(tǒng)輪機系統(tǒng)上層房間A段B段C段D段E段F段G段鋼材除銹小組裝下料加工配套存放大組裝船臺焊接子項目工作包工作單元元F工作分分解基于工作作過程的的WBS分解GLZ新新產(chǎn)品開開發(fā)項目目需求定義義設(shè)計測試市場培訓(xùn)顧客定義義市場調(diào)查查技術(shù)分析析成本/收收益分析立項評估估制定設(shè)計計方案計算機模模擬樣品制作作內(nèi)部測試試極限測試試試運行市場準備備產(chǎn)品發(fā)布布產(chǎn)品推廣廣產(chǎn)品手冊冊技術(shù)員培培訓(xùn)WBS工工作編碼碼編碼方式式一：多多位碼由高層向向下層用用多位碼碼編排，，要求每每項工作作有唯一一的編碼碼1000110011101111編碼方式二二：間隔碼碼由高層向下下層用間隔隔碼編排，，要求每項項工作有唯唯一的編碼碼F工作分解解WBS工作作分解表F工作分解解項目名稱：項目負責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責(zé)人審核意見：

簽名：日期：工作單元描描述F工作分解解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責(zé)單位本工作的負責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作召開項目小小組會議針對項目的的實施要求求及重大里里程碑事件件，對該項項目實施的的過程進行行分解，要要求分解后后的工作數(shù)數(shù)目為15～20個左右右，并用工工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)圖或工工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)表進行行表達，在在工作分解解結(jié)構(gòu)圖或或表中編制制工作編碼碼。F項目分分解項目訓(xùn)練----第第六步工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)(圖)100電動動自行車研研制120車體體121車體體設(shè)計122車體體試制130電動動機150總裝裝與測試132電動動機設(shè)計123車體體試驗134電動動機試驗133電動動機試制110總體體方案111總體體框架112單元元定義160PM131電動動機研究140電池池142電池池設(shè)計144電池池試驗143電池池試制141電池池研究152測試試151總裝裝工作單元描描述F工作分解解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負責(zé)單位本工作的負責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作G責(zé)任矩陣陣責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣目的：為項目的每每一項工作作單元分配配責(zé)任者。。用途：明確執(zhí)行項項目的各單單位或個人人的責(zé)任，，便于項目目管理部門門在項目實實施過程中中的管理協(xié)協(xié)調(diào)。依據(jù)：以工作分解解結(jié)構(gòu)圖表表和項目組組織結(jié)構(gòu)圖圖表為依據(jù)據(jù)制作此表表。結(jié)果：工作責(zé)任任分配表責(zé)任分配表表圖例：▲負責(zé)●輔助△審批

責(zé)任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱

項目負責(zé)人審核意見：

簽名：日期：G責(zé)任矩陣陣H1—工作作關(guān)系類型型工作之間的的關(guān)系分為為四種類型型：結(jié)束到開始始FSn結(jié)束到結(jié)束束FFn開始到開始始SSn開始到結(jié)束束SFn在項目計劃劃中，結(jié)束束到開始的的關(guān)系最為為常用（FS0），，它是一種種最為典型型的工作關(guān)關(guān)系。H網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)項目工作工工作關(guān)系表表任務(wù)編碼任務(wù)名稱緊前工作時間估計負責(zé)人

項目負責(zé)人審核意見：

簽名：日期：H網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖的繪繪制主要是是依據(jù)項目目工作關(guān)系系表，通過過網(wǎng)絡(luò)圖的的形式將項項目工作關(guān)關(guān)系表達出出來，主要要有兩種方方式：單代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃圖雙代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃圖H2—繪制制網(wǎng)絡(luò)圖H網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)H3—工作作單元工期期工作單元工工期的估計計是項目計計劃制定的的一項重要要的基礎(chǔ)工工作，它直直接關(guān)系到到完成整個個項目任務(wù)務(wù)所需要的的總時間。。工作單元工工期的估計計要做到客客觀正確。。這就要求求在對工作作作出時間間估計時，，不應(yīng)受到到工作重要要性及工程程完成期限限的影響，，要在考慮慮到各種資資源、人力力、物力、、財力的情情況下，把把工作置于于獨立的正正常狀態(tài)下下進行估計計，要做統(tǒng)統(tǒng)盤考慮，，不可顧此此失彼。H網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)目標：制定項目目的詳細安安排計劃，，明確每項項工作的起起始終止時時間，作為為項目控制制的有效手手段依據(jù)：項目內(nèi)容容的分解、、各組成要要素工作的的先后順序序、工作延延續(xù)時間的的估計結(jié)果果人員：安排時間間進度時，，項目主管管要組織有有關(guān)職能部部門參加，，明確對各各部門的要要求，據(jù)此此各職能部部門可擬定定本部門的的項目進度度計劃．形式：項目的進進度計劃目目前多采用用網(wǎng)絡(luò)計劃劃技術(shù)的形形式，其有有助于明確確反映項目目各工作單單元之間的的相互關(guān)系系，有利于于項目執(zhí)行行過程中各各工作之間間的協(xié)調(diào)與與控制．進度計劃II進進度度計劃劃甘特圖圖II進進度度計劃劃J資源源計劃劃項目資資源計計劃項目人人力資資源計計劃對項目目進行行過程程中不不同時時間段段所需需的各各類人人力資資源數(shù)數(shù)量、、種類類進行行全面面準備備項目人人力資資源負負荷圖圖項目費費用預(yù)預(yù)算對項目目進行行過程程中不不同時時間段段所需需的資資金進進行全全面準準備項目資資源負負荷圖圖項目資資源累累計圖圖J資源源計劃劃項目費費用預(yù)預(yù)算預(yù)算類型解釋項目預(yù)算項目定義與決策預(yù)算進行項目的可行性研究要進行翔實的各種調(diào)查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息資料。項目設(shè)計預(yù)算在制定項目計劃時投入的投入人力、物力。項目采購工作預(yù)算對于項目所需商品購買的詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同履約的管理、發(fā)招標需要發(fā)生費用。項目實施成本人工預(yù)算外聘項目實施人員的報酬。項目團隊/客戶的報酬不能記入這一部分。人工成本包括：工資、津貼和獎金等各種給付。物料預(yù)算項目實施需要所購買的各種原料、材料的成本，比如油漆、計算機、或者軟件等。顧問預(yù)算當項目團隊因缺少某項專門技術(shù)，雇用分包商或?qū)I(yè)顧問完成某些任務(wù)所支付的費用。設(shè)備預(yù)算購買或租用某種專用儀器、工具或設(shè)備。其他預(yù)算項目期間項目成員的項目相關(guān)差旅費，住宿、伙食費和出差補貼，各種臨時發(fā)生的日常支出。不可預(yù)見預(yù)算在項目發(fā)生意外事件（如返工）或風(fēng)險事件發(fā)生（如終止）時開支。工期優(yōu)優(yōu)化費用交交換：在進進度和和費用用之間間往往往存在在一定定的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換關(guān)關(guān)系，，這里里的目目的是是尋求求壓縮縮進度度所需需追加加的最最小費費用，，或者者在最最佳費費用限限額確確定下下如何何保證證壓縮縮的工工期最最大，，尋求求工期期和費費用的的最佳佳結(jié)合合點并行處處理：對于于一個個正常常進行行的工工作可可考慮慮按照照并行行方式式進行行，當當然這這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換容容易帶帶來一一定的的風(fēng)險險。J資源源計劃劃資源優(yōu)優(yōu)化資源優(yōu)優(yōu)化通通常目目標資源有有限，，工期期最短短：對對于確確定的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃劃，當當可供供使用用的資資源有有限時時，如如何合合理安安排各各項工工作的的進展展，使使得完完成計計劃的的總工工期最最短。。工期一一定，，資源源均衡衡：對對于確確定的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計劃劃，當當總工工期一一定時時，如如何合合理安安排各各項工工作的的進展展，使使得計計劃期期內(nèi)的的資源源使用用比較較均衡衡。J資源源計劃劃費用優(yōu)優(yōu)化優(yōu)化的的四個個含義義在規(guī)定定工期期的條條件下下，確確定項項目的的最低低費用用如果需需要縮縮短工工期，，考慮慮如何何使增增加的的費用用最小小如果要求求以最低低費用完完成項目目，確定定最佳工工期如果增加加一定數(shù)數(shù)量的費費用，可可使工期期縮短的的最大值值費用優(yōu)化化方法進行費用用優(yōu)化，，應(yīng)首先先求出不不同工期期情況下下的最低低直接費費用，然然后考慮慮相應(yīng)的的間接費費用的影影響和工工期變化化帶來的的其他損損益，最最后通過過迭加求求出項目目總費用用J資源計計劃K風(fēng)險險研究項目風(fēng)險險管理計計劃過程程風(fēng)險識別別風(fēng)險評估估風(fēng)險應(yīng)對對風(fēng)險監(jiān)控控方面類型風(fēng)險識別風(fēng)險等級風(fēng)險應(yīng)對措施環(huán)境氣象暴風(fēng)、大雨、寒流低密切注意天氣預(yù)報，提前采取防護措施。文物難以挖掘，或需要保護中請求業(yè)主與文物管理部門協(xié)商解決。公共服務(wù)斷水、斷電中備用電源、備用水源業(yè)主方資金不及時付款或無力付款中備用資金；警告業(yè)主承擔由此產(chǎn)生的后果；停工；仲裁。承擔義務(wù)業(yè)主不承擔某些合同義務(wù)低警告業(yè)主承擔由此產(chǎn)生的后果；仲裁。關(guān)聯(lián)方土地征用不能征到臨時的存儲和預(yù)制場地低請業(yè)主協(xié)助。政府許可郵電、環(huán)保、公安、交通等政府部門不予批準。低采取補救措施滿足政府要求；業(yè)主協(xié)助。風(fēng)險管理理計劃表表K風(fēng)險險研究項目完整整基準計計劃內(nèi)容容項目范圍圍計劃項目進度度計劃項目費用用計劃項目質(zhì)量量計劃項目組織織人力資資源計劃劃項目采購購計劃項目溝通通計劃項目風(fēng)險險計劃項目集成成計劃L綜合計計劃項目質(zhì)量量計劃現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的內(nèi)涵預(yù)期質(zhì)量量與感知知質(zhì)量現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的內(nèi)容產(chǎn)品質(zhì)量量與工作作質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃劃、質(zhì)量量控制、、質(zhì)量驗驗收與質(zhì)質(zhì)量保證證現(xiàn)代項目目質(zhì)量的的特征適度的預(yù)預(yù)期質(zhì)量量鍍金不得得金L綜合計計劃項目溝通通管理計計劃表項目利益相關(guān)者溝通目標溝通內(nèi)容溝通方法溝通頻度備注項目領(lǐng)導(dǎo)項目組織承包商供應(yīng)商政府L綜合計計劃項目計劃劃核實項目班子子對項目目計劃是是否完整整、合理理、現(xiàn)實實與可行行，所需需資源是是否有保保證，項項目班子子應(yīng)有權(quán)權(quán)限是否否得到有有關(guān)各方方承認進進行核實實。項目計劃劃簽署讓項目干干系人在在項目計計劃上簽簽字，承承擔責(zé)任任。實施動員員使項目各各方相信信，只要要共同努努力，將將項目計計劃付諸諸實施，，項目就就會變成成現(xiàn)實。。項目實施施準備M項目目執(zhí)行項目計劃劃（詳細細的計劃劃）執(zhí)行行，有如如下子過過程：1）項目目計劃執(zhí)執(zhí)行，展展開計劃劃中的各各項活動動2）信息息分發(fā)，，將必要要信息及及時提供供給項目目干系人人3）班子子建設(shè)，，提高項項目班子子對項目目高效管管理的綜綜合能力力4）質(zhì)量量保證，，采取措措施保證證項目質(zhì)質(zhì)量達到到規(guī)劃標標準5）詢價價，取得得報價、、標價、、報盤或或建議書書6）來源源選擇，，選定承承包商或或供應(yīng)單單位7）合同同管理，，對執(zhí)行行過程中中簽署的的合同進進行有效效管理項目計劃劃執(zhí)行M項目目執(zhí)行項目執(zhí)行行狀態(tài)報報告任務(wù)名稱

任務(wù)編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務(wù)能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務(wù)完成估測

潛在的風(fēng)險分析及建議

任務(wù)負責(zé)人審核意見：簽名：日期M項目目執(zhí)行關(guān)鍵點檢檢查報告告關(guān)鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責(zé)人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關(guān)鍵點的目標描述

關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責(zé)人的審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行任務(wù)完成成報告任務(wù)名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責(zé)人審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行重大突發(fā)發(fā)事件報報告事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發(fā)生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責(zé)人審核意見：簽名：日期：M項目目執(zhí)行項目名稱：項目負責(zé)人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單位：

項目負責(zé)人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：項目變更更申請報報告M項目目執(zhí)行制定基準準計劃（進度計計劃、預(yù)算）項目開始始執(zhí)行在每個報報告期內(nèi)內(nèi)收集有關(guān)關(guān)實際績績效的資資料（進度計計劃、成本））把變更內(nèi)內(nèi)容修訂訂進項目目計劃中中（工作范范圍、進度計計劃、預(yù)算））測估近近期的的項目目進度度計劃、預(yù)算算和預(yù)預(yù)測分析目目前狀狀況，，并與與基準準計劃劃做比較較（進