w超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域

超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域成本與品質(zhì)優(yōu)勢時機與專業(yè)知識優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢新的分析工具超優(yōu)勢競爭概述在超優(yōu)勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。固守過去的優(yōu)勢和試圖延緩變革的進行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢法則，在不斷擴大、激蕩的超優(yōu)勢競爭下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個出局的可能就是你！超優(yōu)勢競爭概述傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭觀念的源起應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S超優(yōu)勢競爭概述1、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭源于全球各企業(yè)間的策略運作超優(yōu)勢競爭的四個基礎(chǔ)：價格—品質(zhì)的定位競爭創(chuàng)造新專業(yè)知識和建立先驅(qū)者優(yōu)勢的競爭既有產(chǎn)品或地理性市場的攻防競爭以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競爭“競爭會趨向白熱化。以前我說1980年代會是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當時我或許低估了它的激烈程度?！?--GECEOJackWelch價格、品質(zhì)競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等；時機、專業(yè)知識競爭越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時代使得“進入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對手以計謀打倒。超優(yōu)勢競爭概述2、超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭的四個競爭領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競爭時機和專業(yè)知識的競爭建立和摧毀碉堡的競爭累積和削減雄厚資本的競爭超優(yōu)勢競爭概述3、超優(yōu)勢競爭觀念的源起管理實踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實踐多學派、多種管理理論的整合策略研究學者和思想家的貢獻多種管理理論的啟迪超優(yōu)勢競爭概述4、應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動對每個領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動每個領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來改變企業(yè)在每個領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個產(chǎn)業(yè)或競爭對手，找出自己面對超優(yōu)勢競爭者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢和弱勢。超優(yōu)勢競爭概述5、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論優(yōu)勢一：成本和品質(zhì)；優(yōu)勢二：時機和專業(yè)知識；優(yōu)勢三：碉堡；優(yōu)勢四：雄厚的資本。每一個優(yōu)勢都會瓦解*；一味地維持優(yōu)勢可能會致命；以摧毀優(yōu)勢取代維持優(yōu)勢為目標；以一連串的小行動來掌握先機**。一連串可模仿的行動帶來的利潤51015時間（年）一連串短暫的行動積累積成持久的優(yōu)勢展開利用反擊企業(yè)已轉(zhuǎn)移到第二個優(yōu)勢來自競爭優(yōu)勢的利潤10時間（年）每一種競爭優(yōu)勢最后都會瓦解*展開利用反擊超優(yōu)勢競爭概述6、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢動態(tài)策略互動策略是相對的四個競爭領(lǐng)域的趨勢成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢時機和專業(yè)知識領(lǐng)域的趨勢碉堡領(lǐng)域的趨勢雄厚資本領(lǐng)域的趨勢高高策略相對論低低品質(zhì)印象價格B2AB1A是不是低成本制造商？超優(yōu)勢競爭概述7、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭兩種擴展類型：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴展跨越不同領(lǐng)域無人掌握優(yōu)勢、沒有不正常利潤的完全競爭發(fā)展成大型企業(yè)和跨國聯(lián)盟，以建立均衡競爭企業(yè)累積財務(wù)資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進入障礙以限制競爭對手大幅躍進很快就遭人模仿，或風險太大、成本太高企業(yè)運用大幅躍進策略跳到新的處女市場高品質(zhì)、低價位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價格與品質(zhì)上競爭第二個競爭領(lǐng)域（時機/專業(yè)知識）結(jié)果第一個競爭領(lǐng)域（成本/品質(zhì)）結(jié)果第三個競爭領(lǐng)域（碉堡的建立/侵襲）結(jié)果第四個競爭領(lǐng)域（雄厚的資本）超優(yōu)勢競爭爭概述7、競爭大大勢：擴展展階梯和超超優(yōu)勢競爭爭低密度競爭中密度競爭高密度競爭極端競爭無競爭：獨占透過專利取得的合法獨占持續(xù)多年的超額利潤避免競爭：企業(yè)的定位相鄰。但無直接沖突就市場加以區(qū)隔，因此每個區(qū)隔只有一個競爭者運用進入障礙限制競爭者進入市場如有輕微的區(qū)隔/利基重疊，企業(yè)會進行秘密合作，以限制這個重疊部分或各方的競爭行為可能會有長期持久的優(yōu)勢與利潤，但僅限于所有競爭者互相合作或遵守進入障礙的情況超優(yōu)勢競爭：企業(yè)激烈競爭，試圖讓對手居于劣勢企業(yè)建立新的競爭優(yōu)勢，并排除或抗衡對手在一或多個領(lǐng)域中的優(yōu)勢企業(yè)努力在一或多個領(lǐng)域中領(lǐng)先競爭對手企業(yè)轉(zhuǎn)移競爭到另外一個領(lǐng)域，建立新的競爭優(yōu)勢，淘汰對手的優(yōu)勢在競爭對手趕上或超越出擊者最后的競爭行動前，可以獲致暫時的優(yōu)勢和短暫的利潤完全競爭：四個傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢全部消失，所以競爭者在四個領(lǐng)域中旗鼓相當企業(yè)在價格上競爭，直到所有的企業(yè)都沒有不當?shù)睦闷髽I(yè)通常不愿意見到完全競爭的產(chǎn)生，它們寧可選取低程度的競爭，因為低程度的競爭有更多獲利的機會獨占（單一競爭者）寡占（少數(shù)競爭者）熊彼得式競爭（若干競爭者）完全競爭（很多競爭者）超額利潤持久利潤中、低度利潤無不當利潤演變趨勢超優(yōu)勢競爭爭：朝永遠也無無法達到的的完全競爭爭之境界發(fā)發(fā)展超優(yōu)勢競爭爭概述8、超優(yōu)勢勢競爭的新新規(guī)則：新新七S搭配理論失失靈：麥肯肯錫的舊七七S架構(gòu)（競爭優(yōu)勢勢來自于企企業(yè)就其關(guān)關(guān)鍵的組織織特性予以以適當?shù)拇钆渑?，并運用用這些特性性來達成一一個目標或或使命。））結(jié)構(gòu)（Structure））策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風格（Style））技術(shù)（Skills）員工（Staff））超乎尋常的的目標（Superordinategoals）新七S更高的股東東滿意度（（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預測（（StrategicSoothsaying）速度的定位位（positioningforSpeed）出其不意的的定位（positioningforSurprise））改變競爭的的規(guī)則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意意圖（SignalingStrategicintent）同時和一連連串的策略略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）超優(yōu)勢競爭爭與四個競競爭領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢時機與專業(yè)業(yè)知識優(yōu)勢勢碉堡與進入入障礙優(yōu)勢勢雄厚的資本本優(yōu)勢成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢理論傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢理論傳統(tǒng)的成本本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢理論的的缺失動態(tài)的理論論動態(tài)策略互互動與擴展展階梯第一個動態(tài)態(tài)策略互動動：價格戰(zhàn)戰(zhàn)第二個動態(tài)態(tài)策略互動動：品質(zhì)與與價格的位位置第三個動態(tài)態(tài)策略互動動：中間之之道第四個動態(tài)態(tài)策略互動動：全面出出擊第五個動態(tài)態(tài)策略互動動：側(cè)面攻攻擊和開辟辟利基第六個動態(tài)態(tài)策略互動動：朝最終終價值趨近近第七個動態(tài)態(tài)策略互動動：重新啟啟動競爭循循環(huán)超越成本與與品質(zhì)：產(chǎn)產(chǎn)品的位置置優(yōu)勢無法法持久擴展到下一一個競爭領(lǐng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢1、傳統(tǒng)的的成本—品品質(zhì)優(yōu)勢理理論

傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢理論波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先/差異化/集中化成本和品質(zhì)與競爭優(yōu)勢的關(guān)系：以會計學為基礎(chǔ)的靜態(tài)理論

業(yè)主權(quán)益報酬率=利潤/業(yè)主權(quán)益=銷售報酬率銷售量/資產(chǎn)（1–負債/業(yè)主權(quán)益）或 業(yè)主權(quán)益報酬率=獲利銷售量財務(wù)政策傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢理論過于被動，缺乏主動精神傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢理論只考慮到它們塑造了市場的局勢，以及目前的標準價格和品質(zhì)，但并沒有就可能發(fā)生的競爭回應(yīng)，以及市場未來的行動加以探討傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢理論對成本—品質(zhì)定位的演進研究不夠動態(tài)的理論競爭是這樣的激烈，市場是這樣的變幻無常，所以產(chǎn)業(yè)的演進已然成為戰(zhàn)略行動的主導。企業(yè)已不能再單靠一個總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因為競爭最重要的障礙不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動態(tài)互動所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（1）：：價格戰(zhàn)傾力出擊的的戰(zhàn)爭：泰泰雷諾（Tylenol）的的頭痛（Datril和Tylenol的止止痛藥之戰(zhàn)戰(zhàn)）限制產(chǎn)能隱蔽式的價價格戰(zhàn)偽裝價格戰(zhàn)戰(zhàn)虛幻價格戰(zhàn)戰(zhàn)價格戰(zhàn)的風風險殘酷損失巨大價格認知品質(zhì)價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（2）：：品質(zhì)和價價格的位置置差異化廠商商改進產(chǎn)品品價值價格認知品質(zhì)價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/

PC=QD/

PD價格認知品質(zhì)賓士凱迪拉克StanzaYugo價格認知品質(zhì)DL價格認知品質(zhì)DL價格認知品質(zhì)DL低成本制造造商改進產(chǎn)產(chǎn)品價值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競競爭總體性演進進：一般性性戰(zhàn)略成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（3）：：中間之道道價格認知品質(zhì)SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（4）：：全面出擊擊價格認知品質(zhì)凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車的全線產(chǎn)品雪佛萊成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（5）：：側(cè)面攻擊擊和開辟利利基價格認知品質(zhì)FL運用側(cè)面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進入市場的典型LODFFHI低檔的側(cè)面攻擊高檔的側(cè)面攻擊開辟利基的機會傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價格認知品質(zhì)#5樂芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金貝貝（金百利）#2幫寶遞（寶潔）#1低品質(zhì)（會漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（6）：：朝最終價價值趨近價格認知品質(zhì)溫娣速食漢堡業(yè)順勢趨近最終價值的情形漢堡王麥當勞W1W2B1M1M2B2UV價格認知品質(zhì)朝最終價值趨近第一條價值線第二條價值線第三條價值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢2、動態(tài)策策略互動與與擴展階梯梯（7）：：重新啟動動競爭循環(huán)環(huán)價格認知品質(zhì)改變競爭走勢以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來的價值線第二次轉(zhuǎn)移---創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉(zhuǎn)移改變競爭的的走勢*重新定義客客戶的認知知品質(zhì)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變變?yōu)榉?wù)個體行銷成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢3、超越成成本與品質(zhì)質(zhì)：產(chǎn)品的的位置優(yōu)勢勢無法持久久需要轉(zhuǎn)移到新的競爭領(lǐng)域重回價格戰(zhàn)商品化的市場所提供的價格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價值趨近開辟利基與側(cè)面進攻全線生產(chǎn)者價格—品質(zhì)競爭價格戰(zhàn)成本與品質(zhì)質(zhì)優(yōu)勢4、擴展到到下一個競競爭領(lǐng)域成本與品質(zhì)質(zhì)的一系列列動態(tài)策略略互動最后后會把產(chǎn)業(yè)業(yè)推向完全全競爭。在在完全競爭爭的環(huán)境里里，每個價價格—品質(zhì)質(zhì)點上的所所有企業(yè)都都提供類似似的產(chǎn)品組組合，所以以產(chǎn)品的特特性和價格格都不再是是優(yōu)勢。為為了逃離這這個在價格格和品質(zhì)上上激烈競爭爭的領(lǐng)域，，公司會用用創(chuàng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，進入入尚未展開開的新的市市場。因此此，超優(yōu)勢勢競爭的企企業(yè)必須妥妥善安排以以回避完全全競爭，可可采取的方方法有以下下三種：以超越競爭爭對手的速速度爬上擴擴展階梯，，讓其它競競爭對手無法趕上其其領(lǐng)先的品品質(zhì)與價格格；以其它競爭爭對手尚未未用來競爭爭的方法賦賦予品質(zhì)新新的定義，，重新啟動擴擴展階梯；；轉(zhuǎn)移到第二二個領(lǐng)域的的競爭，即即時機和專專業(yè)知識的的競爭。時機與專業(yè)業(yè)知識優(yōu)勢勢時機與專業(yè)業(yè)知識優(yōu)勢勢的傳統(tǒng)理理論無形資產(chǎn)的的限制和策策略位置資源理論競競爭優(yōu)勢的的啟示以時機為基基礎(chǔ)的策略略與動態(tài)策策略互動第一個動態(tài)態(tài)策略互動動：奪取先先驅(qū)者優(yōu)勢勢第二個動動態(tài)策略略互動：：后進者者的模仿仿和改良良第三個動動態(tài)策略略互動：：建立模模仿障礙礙第四個動動態(tài)策略略互動：：克服障障礙第五個動動態(tài)策略略互動：：轉(zhuǎn)變或或大幅躍躍進第六個動動態(tài)策略略互動：：往下游游進行垂垂直整合合時機和專專業(yè)知識識優(yōu)勢均均無法持持久擴展到下下一個競競爭領(lǐng)域域時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢1、時機機與專業(yè)業(yè)知識優(yōu)優(yōu)勢的傳傳統(tǒng)理論論無形資產(chǎn)產(chǎn)的限制制和策略略位置革命式和和漸進式式發(fā)展新新的專業(yè)業(yè)知識革命性躍躍進的資資源投資資資源理論論競爭優(yōu)優(yōu)勢的啟啟示以專業(yè)知知識建立立核心能能力監(jiān)控無形形資產(chǎn)的的價值塔賓的Q值時間長期下來無形資源的改變Q=市場價值/帳面凈值競爭者A產(chǎn)業(yè)平均競爭者B產(chǎn)品精密力學精致光學微電子學基本的照相機迷你照相機電子照相機EOS自動對焦照相機靜態(tài)影像照相機雷射印表機彩色影像印表機噴墨印表機基本的傳真機雷射傳真機計算機一般紙影印機用電池的一般紙影印機彩色影印機雷射影印機彩色雷射影印機NAVI靜態(tài)影像系統(tǒng)雷射影像機CellAnalyzerMaskAlignersStepperAlignersExcimerLaserAligners佳能的核核心能力力經(jīng)濟價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。業(yè)主權(quán)益成長的速度，是投資在可以賺取租金的獨特核心能力的機會，以及在這些機會上的真正投資所構(gòu)成的函數(shù)。預期可以維持特定利差/成長模式的時間長度（例如多少年）。經(jīng)濟價值值由三個個策略因因素決定定：利差差、成長長與為期期經(jīng)濟價值值的因素素經(jīng)濟價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長（業(yè)主權(quán)益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應(yīng)真正無風險的比率通貨膨脹的預期避免風險的費用既有競爭對手和潛在進入者的行動科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口皇冠可樂樂與沛普普博士的的比較

經(jīng)濟價值/帳面

1975

1980皇冠1.470.77沛普1.971.73

業(yè)主權(quán)益成長

1975

1980皇冠20.6%4.0%沛普17.9%17.6%

利差

1975

1980皇冠4.0%-4.1%沛普10.2%8.7%

業(yè)主權(quán)益報酬率

1975

1980皇冠17.7%11.9%沛普25.9%26.4%

業(yè)主權(quán)益成本

1975

1980皇冠13.7%16.0%沛普15.7%17.7%

凈資產(chǎn)報酬率*

1975

1980皇冠16.3%10.3%沛普25.9%25.8%

財務(wù)攤付額

1975

1980皇冠1.4%1.6%沛普-0.6%

銷售報酬率

1975

1980皇冠5.4%3.9%沛普8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷售/凈資產(chǎn)）

1975

1980皇冠3.022.64沛普2.943.04

負債率

1975

1980皇冠0.150.46沛普-0.03

扣除股權(quán)的凈資產(chǎn)報酬率

1975

1980皇冠9.5%3.5%沛普25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權(quán)益益報酬率率是用扣扣除優(yōu)先先股股息息后的凈凈收入除除以一般般股的業(yè)業(yè)主權(quán)益益。（2）凈凈資產(chǎn)報報酬率（（）是完完稅后、、扣除股股權(quán)之前前的盈利利除以凈凈資產(chǎn)。。（3）銷銷售報酬酬率是完完稅后、、扣除股股權(quán)之前前的盈利利除以銷銷售額。。*只有營營運攤付付額*以五年年加權(quán)平平均績效效為基礎(chǔ)礎(chǔ)所求得得的值。。時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（1））奪取先先驅(qū)者優(yōu)優(yōu)勢奪取先驅(qū)驅(qū)者優(yōu)勢勢還擊時差差：在第第二家廠廠商抵達達市場之之前的確確時間內(nèi)內(nèi)先驅(qū)者者以暫時時的獨占占者的身身份獲得高高額利潤潤規(guī)模經(jīng)濟濟：在后后進者抵抵達之前前，先驅(qū)驅(qū)者有時時間達成成規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟聲譽與轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本：先驅(qū)驅(qū)者可以以先建立立起客戶戶的品牌牌忠誠度度廣告和銷銷售管道道的擁擠擠：等后后進者抵抵達之時時，可能能很難找找到井然然有序的的廣告空空間和銷售售網(wǎng)絡(luò)用戶群的的效應(yīng)：：有些產(chǎn)產(chǎn)品的價價值會隨隨用戶數(shù)數(shù)目的增增多而提提高，如如電話生產(chǎn)者學學習：比比競爭對對手更早早走過生生產(chǎn)和技技術(shù)的經(jīng)經(jīng)驗曲線線先占據(jù)稀稀有的資資產(chǎn)：先先驅(qū)者可可選擇獨獨特的天天然資源源、高價價值土地地或展示示空間先驅(qū)者必必須要發(fā)發(fā)展的特特殊專業(yè)業(yè)知識創(chuàng)新能力力客戶知識識打入市場場的能力力彈性的制制造能力力時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（2）后進者的的模仿和和改良先驅(qū)者-創(chuàng)新者后進者-模仿者皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個人電腦）松下（VHS錄放影機）精工（石英表）皇冠可樂（健怡可樂）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計算器）DeHavilland（Comet）柯達（拍立得照相技術(shù)）Northrup（F20）迪吉多（個人電腦）后進者的的模仿與與改良：：專利制制度、主主導市場場的設(shè)計計規(guī)范和和互補性性資產(chǎn)另類的后后進者戰(zhàn)戰(zhàn)略純模仿增加特性性簡化側(cè)面進攻攻重新定義義產(chǎn)品加深產(chǎn)品品印象相容產(chǎn)品品時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（3）建建立模仿障礙礙嚇阻式定定價秘密資訊訊規(guī)模經(jīng)濟濟合約關(guān)系系報復的威威脅專利產(chǎn)品群轉(zhuǎn)換成本本限制性授授權(quán)單位價格（元）時間嚇阻式定價與價格傘政策上市價格價格傘后進者加入價格競爭市場開始發(fā)展時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（4）克克服障礙嚇阻式定定價：后后進者若若有充分分的資源源，就可可以追平平先驅(qū)者者的價格格秘密資訊訊：將先先驅(qū)者的的員工挖挖過來或或是分解解先驅(qū)者者的產(chǎn)品品規(guī)模經(jīng)濟濟：就產(chǎn)產(chǎn)品加以以改良，，并能以以較高的的價格進進入市場場合約關(guān)系系：找到到或發(fā)展展出新的的供應(yīng)商商和新的的產(chǎn)品銷銷售通路路報復的威威脅：時時常出現(xiàn)現(xiàn)的威脅脅回喪失失其可信信度與信信譽專利：研研究表明明，專利利只會讓讓模仿者者的費用用增加20%，，而且60%獲獲得專利利的成功創(chuàng)新新，在四四年內(nèi)就就遭人模模仿產(chǎn)品群：：透過垂垂直整合合或合資資企業(yè)轉(zhuǎn)換成本本：透過過廣告、、折扣和和顯示后后進者較較好的直直接比較較限制性授授權(quán)：充充實自己己的科技技背景來來復制先先驅(qū)者的的產(chǎn)品或或推出下下一代產(chǎn)產(chǎn)品還擊時差差：透過過內(nèi)部制制程改良良、科技技的持續(xù)續(xù)提升來來改進因因內(nèi)部限限制所造造成的還擊時時差時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（5）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變或大大幅度躍躍進資源的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變大幅度躍躍進戰(zhàn)略略：建立立新資源源第一次互動第二次互動第三次互動產(chǎn)品復雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進者后進者后進者先驅(qū)者與與后進者者角逐領(lǐng)領(lǐng)導地位位的示意意圖單位價格（元）時間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價格傘PIIIEPEEPIPE推出新產(chǎn)品價格傘帶來的利潤下列兩項因素所造成的價格滑動：新進入者和下一個計劃的研究成本時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢2、以時時機為基基礎(chǔ)的策策略與動動態(tài)策略略互動：：（6）往往下游進進行垂直直整合如果先驅(qū)驅(qū)者因為為代價昂昂貴或是是困難度度太高而而無法從從事大幅幅度躍進進或是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變時，，有時侯侯就會往往下游發(fā)發(fā)展，提提供客戶戶較高的的價值以以及更多多的產(chǎn)品品種類。。這個戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動和大幅幅度躍進進戰(zhàn)略一一樣，等等模仿者者復制了了這些新新資源之之后，新新的競爭爭循環(huán)就就會隨之之而起。。面對這這樣的行行動，競競爭對手手典型的的動作就就是購并并或建立立類似的的下游機機構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變變策略和和往下游游的垂直直整合行行動會綁綁死公司司的資源源，因此此，企業(yè)業(yè)應(yīng)該要要以滿足足其核心心事業(yè)的的一切需需要為先先，如果果還有剩剩余的資資源，才才能采用用這些戰(zhàn)戰(zhàn)略。只只是有些些時候，，競爭的的演進讓讓核心事事業(yè)的機機會變得得非常渺渺茫，所所以公司司不得不不另辟管管道尋求求利潤。。但放棄棄可以帶帶來可觀觀收益的的核心事事業(yè)，將將資金移移作它用用，這是是很多公公司垂直直整合行行動的共共同錯誤誤。時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢3、時機機與專業(yè)業(yè)知識優(yōu)優(yōu)勢均無無法持久久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢接著率先進入新的市場后進者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙后進者克服障礙復制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計與科技為基礎(chǔ)的方法建立資源趕上后進者的制造技能價格戰(zhàn)時機與專專業(yè)知識識競爭的的循環(huán)時機與專專業(yè)知識識優(yōu)勢4、擴展展到下一一個競爭爭領(lǐng)域雖然我們們不能禁禁絕模仿仿和大幅幅度躍進進的行為為，超優(yōu)優(yōu)勢競爭爭的公司司卻能阻阻止某些些市場里里面的模模仿和大大幅度躍躍進的行行為。它它們采取取的方法法不是阻阻止對手手模仿，，而是限限制它們們在先驅(qū)驅(qū)者的地地盤內(nèi)從從事銷售售和生產(chǎn)產(chǎn)的能力力。先驅(qū)驅(qū)者可能能讓后進進者在不不同的地地理市場場或客戶戶市場里里面制造造并銷售售其產(chǎn)品品。只要要后進者者進不了了先驅(qū)者者的主要要市場，，就不會會對先驅(qū)驅(qū)者構(gòu)成成威脅，，先驅(qū)者者就能擁擁有保護護周密的的碉堡。。已經(jīng)站站穩(wěn)腳跟跟的公司司可能會會劃定區(qū)區(qū)域防止止競爭對對手的進進入，把把對手阻阻絕在市市場之外外。這就就導出下下一個領(lǐng)領(lǐng)域的競競爭：建建立進入入障礙和和地盤爭爭奪戰(zhàn)。。碉堡與進進入障礙礙優(yōu)勢限制競爭爭對手碉堡與進進入障礙礙優(yōu)勢的的傳統(tǒng)理理論成本—品品質(zhì)優(yōu)勢勢理論的的啟示碉堡的動動態(tài)理論論：地盤盤爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突破破進入障障礙障礙逐一一失守第一個動動態(tài)策略略互動：：設(shè)立障障礙以建建立碉堡堡第二個動動態(tài)策略略互動：：進攻競競爭對手手的碉堡堡第三個動動態(tài)策略略互動：：既占廠廠商的短短期反攻攻第四個動動態(tài)策略略互動：：既占廠廠商為時時已晚的的行動第五個動動態(tài)策略略互動：：克服障障礙第六個動動態(tài)策略略互動：：長期的的反擊第七個動動態(tài)策略略互動：：后知后后覺者與與既占廠廠商的回回應(yīng)行動動第八個動動態(tài)策略略互動：：暗潮洶洶涌的均均勢碉堡與進進入障礙礙優(yōu)勢無無法持久久擴展到下下一個競競爭領(lǐng)域域碉堡與進進入障礙礙優(yōu)勢1、限制制競爭對對手限制競爭對手手的優(yōu)勢競爭對手間的的秘密合作左右買者的力力量左右潛在的進進入者和替代代產(chǎn)品的力量量碉堡與進入障障礙優(yōu)勢的傳傳統(tǒng)理論波特歸納出六六個可以用來來建立碉堡的的主要進入障障礙，分別是是規(guī)模經(jīng)濟、、差異化的產(chǎn)產(chǎn)品、資金需需求、轉(zhuǎn)換成成本、銷售管管道的取得、、規(guī)模以外的的成本劣勢，，以及政府政政策。成本—品質(zhì)優(yōu)優(yōu)勢理論的啟啟示波特以限制競競爭可以提高高獲利這個理理論為依據(jù)，，主張影響公公司獲利的因因素五個：新新進入者的威威脅、產(chǎn)業(yè)中中敵手的密集集程度、替代代品的威脅、、供應(yīng)商的談?wù)勁心芰唾I買方的談判能能力。限制競競爭者的數(shù)目目可以提高獲獲利，因為這這樣能降低產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中競爭對對手間的敵對對程度、買方方左右企業(yè)的的力量、供應(yīng)應(yīng)商左右企業(yè)業(yè)的力量，以以及潛在進入入者以類似的的或替代產(chǎn)品品所造成的威威脅。碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：障礙逐逐一失守規(guī)模經(jīng)濟：新新進者利用自自家地盤內(nèi)的的大型工廠出出口，善用自自己的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟產(chǎn)品的差異化化：直接模仿仿或創(chuàng)造差異異或更高的認認知品質(zhì)等資金投資：形形成雄厚的資資本轉(zhuǎn)換成本：降降低嘗試新產(chǎn)產(chǎn)品的風險，，如免費提供供樣品或改進進產(chǎn)品設(shè)計等等銷售管道的取取得：買下銷銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以外的成成本劣勢：運運用成本優(yōu)勢勢和制程創(chuàng)新新政府政策：尋尋求政府的幫幫助購并：企業(yè)常常采用并購或或聯(lián)盟來克服服產(chǎn)品與市場場、地理上的的進入障礙障礙逐一失守守針對293位位企業(yè)經(jīng)理人人所做的研究究發(fā)現(xiàn)，只有有半數(shù)多的企企業(yè)經(jīng)理人表表示，他們經(jīng)經(jīng)常運用一種種或多種進入入障礙來阻止止競爭對手。。其主要原因因有競爭激烈烈、產(chǎn)品線成成長、或是阻阻止策略的費費用過高。而而根據(jù)研究人人員針對波特特的進入障礙礙的效果如何何，向49家家公司當中的的137位主主管所做的另另一項調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)，他們的的回答是只有有成本優(yōu)勢才才算得上是有有效的障礙。。新進入者若若能趕上或是是擊敗既占廠廠商的成本，，在進入市場場的道路上就就幾乎是通行行無阻。至于于其它的進入入障礙，不同同的受訪者也也有差異相當當大的評價。。因此，單一一個進入障礙礙無法阻擋所所有的潛在進進入者。這種種認知在產(chǎn)業(yè)業(yè)市場和消費費品市場都一一樣。針對247個個制造業(yè)所做做的抽樣研究究發(fā)現(xiàn)，并非非只有大型的的國外企業(yè)才才能摧毀進入入障礙，創(chuàng)意意獨具的小型型公司在回避避和克服進入入障礙上也有有斐然的成績績。小型公司司可運用產(chǎn)品品創(chuàng)新和“彈彈性專門化””等策略，進進入它們在規(guī)規(guī)模和成本都都不如人的市市場并成功地地存貨下來。。并非每一個潛潛在進入者都都有摧毀進入入障礙的能力力。事實上，，進入障礙可可以組織大部部分的進入者者，但是必須須要能阻擋所所有的進入者者，才算有有效。只要一一個超優(yōu)勢競競爭的進入者者有突破障礙礙的能力，進進入障礙就會會全盤瓦解，，而且這種可可能性相當高高。此外，只只要技術(shù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其其它的斷層，，降低進入障障礙的難度，，那么即使只只是暫時的降降低，企圖心心旺盛的競爭爭對手就非常?？赡芾眠@這個“策略窗窗戶”來突破破障礙。產(chǎn)業(yè)年份事件重要性斷層類型新廠商既有廠商水泥1872美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當?shù)脑虾椭R的引進開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專利有效運用高效率的旋轉(zhuǎn)窯摧毀能力5之45之11909Edison申請取得長窯（150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出加強能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運用制程控制讓窯發(fā)揮相當高的效率加強能力8之18之7航空1924第一家航空公司運送郵件的合約讓空中運輸成真開發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機第一部夠大、夠快的飛機，讓旅客運輸合乎經(jīng)濟效益加強能力4之04之41959第一部商用噴射飛機速度改變飛行的經(jīng)濟效益加強能力4之04之41969廣體噴射客機首次登場乘客量和效率都更為提高加強能力4之04之4迷你電腦制造1956BurroughsE-101第一臺低于5萬美元的電腦開發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺積體電路的迷你電腦加強能力6之36之31971DataGeneralSuper-novaSC半導體記憶體的速度快過中央記憶體加強能力7之07之7三個產(chǎn)業(yè)的新新廠商利用重重要技術(shù)斷層層的情形碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（1））設(shè)立障礙以以興建碉堡對客戶的了解解客戶對地區(qū)品品牌的忠誠度度近距離運作的的低成本阻止國外企業(yè)業(yè)進入的政府府障礙控制當?shù)氐匿N銷售系統(tǒng)地方的風俗所在國獨特因因素的優(yōu)勢控制本土市場場的占有率碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（2））進攻競爭對對手的碉堡盡可能避免或或拖延報復的的行動運用適當?shù)馁Y資源集中全力于一一點先攻擊弱點減低失敗的風風險保護自家基地地碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（3））既占廠商的的短期反攻案例一：強勢勢的既占廠商商靜觀其變迅雷不及掩耳耳的價格戰(zhàn)新產(chǎn)品案例二：弱勢勢的既占廠商商建立新的障礙礙并改變游戲戲的規(guī)則象征性地抵抗抗一下退步任其進入入，棄守放任與姑息碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（4））既占廠商為為時以晚的行行動既占廠商若為為了要靜觀其其變，沒有全全力保護自己己的地盤的話話，最后會落落到為防御自自己而戰(zhàn)的地地步。尤其是是，既占廠商商若沒有保護護好自己的地地盤，會讓進進入者的數(shù)目目和大膽的程程度雙雙提高高，造成市場場占用率大幅幅下滑。既占占廠商會運用用自家庭院的的優(yōu)勢和源自自進入障礙的的優(yōu)勢來反擊擊，但它們往往往只是將進進入者牽制在在灘頭陣地上上，只有少數(shù)數(shù)才會將進入入者完全趕出出市場外。所所采取的反擊擊的方式，可可能會有價格格戰(zhàn)、推出新新產(chǎn)品、鞏固固客戶忠誠度度、留住既有有的客戶，以以及其它善用用上述進入障障礙優(yōu)勢的各各種活動。碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（5））克服障礙進入者若不能能用游擊戰(zhàn)來來回避障礙，，或是遇到報報復性的反攻攻，出現(xiàn)新的的障礙，就必必須以不會耗耗盡其資源的的方式來突破破這些障礙。。即便現(xiàn)階段的的進入者都無無法突破防衛(wèi)衛(wèi)碉堡的障礙礙，最后總會會出現(xiàn)一個進進入者，帶著著適當?shù)馁Y源源打進碉堡中中的市場。這這種情況一旦旦發(fā)生之后，，既占廠商的的弱點往往會會造成更大的的問題。進入入者的成功可可能吸引更多多的競爭者來來到這個市場場，所以既占占廠商不得不不采取長期的的反攻來阻止止其它的進入入者。碉堡與進入障障礙優(yōu)勢2、碉堡的動動態(tài)理論—地地盤爭奪戰(zhàn)與與突破進入障障礙：（6））長期的反攻攻守勢—修墻：：除去新進者者所覬覦的弱弱點。是否以以強勢反攻則視情況而定定攻勢—示威以游擊戰(zhàn)還擊擊游擊戰(zhàn)，逼逼迫進入者退退出把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到到進入者的地地盤上碉堡與與進入入障礙礙優(yōu)勢勢2、碉碉堡的的動態(tài)態(tài)理論論—地地盤爭爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突突破進進入障障礙：：（7）后后知角角者與與既占占廠商商的回回應(yīng)行行動選擇一一：在在對方方的基基地展展開懲懲罰戰(zhàn)戰(zhàn)選擇二二：在在對方方的基基地展展開征征服戰(zhàn)戰(zhàn)碉堡與與進入入障礙礙優(yōu)勢勢2、碉碉堡的的動態(tài)態(tài)理論論—地地盤爭爭奪戰(zhàn)戰(zhàn)與突突破進進入障障礙：：（8）暗暗潮洶洶涌的的均勢勢公司區(qū)域勢力：美國市場區(qū)域勢力：日本市場公司一碉堡立足點公司二立足點碉堡跨地理理市場場暗潮潮洶涌涌的均均勢碉堡與與進入入障礙礙優(yōu)勢勢3、碉碉堡與與進入入障礙礙優(yōu)勢勢無法法持久久進入新的市場因而重新啟動這個循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場建立進入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進攻行動避開競爭對手的障礙并進攻B市場的利基進入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價格戰(zhàn)進入者在自己的本土市場（A）或既占廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風在B市場建立進入障礙排除競爭對手短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng)為時略晚的行動既占廠商趕造進入障礙將進入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中隨著既占廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的碉堡卻越來越弱長期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個市場價格戰(zhàn)如果一方取得主動權(quán)進入者既占廠商碉堡與與進入入障礙礙優(yōu)勢勢4、擴擴展到到下一一個競競爭領(lǐng)領(lǐng)域碉堡一一旦瓦瓦解，，以產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)區(qū)隔和和地理理區(qū)域域為基基礎(chǔ)的的市場場就會會合并并在一一起，，最后后競爭爭者被被迫在在全球球的舞舞臺上上一較較長短短。緊緊接著著戰(zhàn)爭爭轉(zhuǎn)變變成誰誰能在在超優(yōu)優(yōu)勢競競爭的的情況況下?lián)螕蔚贸殖志?。。這往往往決決定在在誰的的資金金最雄雄厚。。由于于每家家公司司都能能跨區(qū)區(qū)域攻攻擊其其它的的公司司，所所以長長久下下來誰誰能發(fā)發(fā)動最最多的的攻擊擊，承承受最最多的的打擊擊就能能享有有優(yōu)勢勢。雄厚的的資本本優(yōu)勢勢資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢的的傳統(tǒng)統(tǒng)理論論寬廣的的錯誤誤空間間遍布全全球或或全國國各地地的勢勢力政治上上的影影響力力規(guī)模取取勝的的銀行行業(yè)資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢理理論的的啟示示動態(tài)的的理論論第一個個動態(tài)態(tài)策略略互動動：驅(qū)驅(qū)逐出出場第二個個動態(tài)態(tài)策略略互動動：法法院或或國會會上的的角力力第三個個動態(tài)態(tài)策略略互動動：大大公司司阻撓撓反托托拉斯斯訴訟訟第四個個動態(tài)態(tài)策略略互動動：小小公司司化解解資本本雄厚厚的優(yōu)優(yōu)勢第五個個動態(tài)態(tài)策略略互動動：敵敵對力力量的的興起起資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢的的擴展展階梯梯資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢領(lǐng)領(lǐng)域的的超優(yōu)優(yōu)勢競競爭行行為雄厚的的資本本優(yōu)勢勢1、資資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢的的傳統(tǒng)統(tǒng)理論論寬廣的的錯誤誤空間間雄厚的的資本本可以以提供供強力力的優(yōu)優(yōu)勢，，競爭爭對手手再高高明也也無濟濟于事事。遍布全全球或或全國國各地地的勢勢力政治上上的影影響力力規(guī)模取取勝的的銀行行業(yè)資本雄雄厚優(yōu)優(yōu)勢理理論的的啟示示雄厚的的資本本優(yōu)勢勢2、動動態(tài)的的理論論：（（1））驅(qū)逐逐出場場資本雄雄厚的的公司司運用用較大大的財財勢讓讓競爭爭對手手破產(chǎn)產(chǎn)、爭爭奪市市場占占用率率，并并創(chuàng)造造高度度集中中的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。。資本本雄厚厚的公公司運運用具具有高高度民民主競競爭力力，乃乃至于于掠奪奪性的的價格格，投投注高高過致致勝所所需的的財力力，籍籍此擊擊垮競競爭對對手。。雄厚的的資本本優(yōu)勢勢2、動動態(tài)的的理論論：（（2））法院院或國國會上上的角角力野心勃勃勃、、資本本雄厚厚的公公司的的最大大對手手是法法院和和立法法機關(guān)關(guān)，至至少在在美國國是這這樣。。在有關(guān)關(guān)國家家安全全的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中，有有時侯侯政府府可以以提供供直接接的津津貼或或援助助，讓讓小公公司獲獲得較較雄厚厚的資資本，，如國國防、、農(nóng)業(yè)業(yè)、航航太、、鐵路路、超超級電電腦等等。雄厚的的資本本優(yōu)勢勢2、動動態(tài)的的理論論：（（3））大公公司阻阻撓反反托拉拉斯訴訴訟許多大大型的的美國國公司司雖遭遭受起起訴，，卻能能在不不造成成嚴重重傷害害的情情況下下，設(shè)設(shè)法洗洗脫侵侵犯反反托拉拉斯法法的罪罪名。。很難對對資本本雄厚厚的公公司施施加反反托拉拉斯訴訴訟之之威脅脅的這這個事事實，，意味味著小小公司司必須須尋求求其它它的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)反反制資資本雄雄厚的的侵略略者。。雄厚的的資本本優(yōu)勢勢2、動動態(tài)的的理論論：（（4））小公公司化化解資資本雄雄厚的的優(yōu)勢勢方法一一：擴擴充資資源以銀行行和其其它金金融機機構(gòu)的的所有有權(quán)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的聯(lián)聯(lián)盟和員工工及供供應(yīng)商商聯(lián)盟盟加盟其它的的聯(lián)盟盟方法二二：除除掉攻攻擊者者—小小魚吃吃大魚魚：在在股票票市場場中進進行收收購以以扳回回一城城方法三三：暗暗中合合作，，群起起進攻攻方法法四四：：合合作作策策略略：：與與其其它它小小公公司司聯(lián)聯(lián)合合或或與與資資本本雄雄厚厚的的進進攻攻者者建建立立授授權(quán)權(quán)約定定，，分分享享它它們們的的利利潤潤方法法五五：：避避免免與與資資本本雄雄厚厚公公司司直直接接競競爭爭結(jié)論論：：智智力力與與財財力力，，誰誰才才是是贏贏家家？？雄厚厚的的資資本本優(yōu)優(yōu)勢勢2、、動動態(tài)態(tài)的的理理論論：：（（5））敵敵對對力力量量的的興興起起資本本雄雄厚厚的的公公司司一一旦旦主主宰宰整整個個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，就就會會發(fā)發(fā)展展出出勝勝過過競競爭爭對對手手的的力力量量，，同同時時也也建建立立起起左左右右供供應(yīng)應(yīng)商商和和客客戶戶的的力力量量。。而而供供應(yīng)應(yīng)商商和和客客戶戶為為了了重重振振自自己己的的勢勢力力，，也也可可能能發(fā)發(fā)展展成成敵敵對對力力量量，，以以互互相相合合并并或或發(fā)發(fā)展展成成聯(lián)聯(lián)營營公公司司的的方方式式，，好好對對資資本本雄雄厚厚的的公公司司施施壓壓。。雄厚厚的的資資本本優(yōu)優(yōu)勢勢3、、資資本本雄雄厚厚優(yōu)優(yōu)勢勢的的擴擴展展階階梯梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個競爭領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗新的的分分析析工工具具軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析四透透鏡鏡分分析析軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析1、、軟軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)過過去去在在四四個個領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的行行動動時代成本/品質(zhì)時機/專業(yè)知識碉堡雄厚的資本可口可樂獨霸1886-1930在美國消費者的心目中，可口可樂是品質(zhì)的主導。可口可樂保護它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡?？煽诳蓸防塾嬂麧?，并運用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。命運不濟的百事可樂1893-1930以小品牌起家的百事可樂，1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價波動而大傷元氣。百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。百事可樂發(fā)展出勢均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤則持續(xù)上升。百事可樂發(fā)動價格戰(zhàn)1930-1940百事可樂將12盎斯瓶裝可樂售價降到美金5分，大眾認為很劃算，占有率因此提高?？煽诳蓸穼π碌呐浞交虬b都沒有反應(yīng)?？煽诳蓸吠瞥鲐溬u機及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟（1932）。（1）低價使百事可樂的獲利提高到400萬以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂被視為強力的競爭對手?？煽诳蓸诽岢鲈V訟禁止百事可樂使用“可樂”這個名稱，但結(jié)果敗訴。戰(zhàn)爭時代/全球擴展1940-1950百事可樂售價慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了70%（1946）?？煽诳蓸烦闪⒖煽诳蓸烦隹诠荆?930年已在28國成立64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（1934）。（1）可口可樂運用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應(yīng)。（1943）（2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊，領(lǐng)導外交勢力走入拉丁美洲。法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂殖民主義”，可口可樂施壓以克服他們反抗。軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的四四領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析1、、軟軟性性飲飲料料產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)過過去去在在四四個個領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的行行動動（（續(xù)續(xù)））時代成本/品質(zhì)時機/專業(yè)知識碉堡雄厚的資本百事可樂的反攻1950-1860百事可樂以人數(shù)日多的中產(chǎn)階級為廣告的訴求，成功拿下這個市場。百事可樂率先推出24盎斯的家庭號，而可口可樂遲遲才推出10、12和26盎斯的新包裝。（1）百事可樂和Schweppes以采用共同加盟（co-franchise）的方法，進入英國市場并擴展其產(chǎn)品線。（2）百事可樂擴展到販賣機。（3）百事可樂海外廠從67家成長到237家，可口可樂仍以647家遙遙領(lǐng)先。（1）百事可樂的利潤提高了15%，自信滿滿的可口可樂的利潤則下降了8%（1954）。（2）百事可樂的廣告預算從1400萬提高到3000萬（1955-1959）。多元化產(chǎn)品1960-1970新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭開打。可口可樂：雪碧、Tab、Fresco。百事可樂：Patio、健怡可樂，以及MountainDew。易拉罐上市。百事可樂運用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。資金缺乏的百事可樂