XX薪酬管理工具

賈長松是誰現(xiàn)任職務(wù)：北京六君橋企業(yè)管理顧問中心董事長社會活動：全國MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師CHRP（人力資源管理師）認(rèn)證特約講師受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問為數(shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢課程在中央電祝臺、支點商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)：中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)HR總監(jiān)北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理某著名家電零售商人力資源總監(jiān)行為、品質(zhì)心理、交往能力、思維素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)保考評、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價值團(tuán)隊、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、環(huán)境氛圍EV）完整人力資源管理戰(zhàn)略體系沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)、組織機構(gòu)、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)上班四性收入性公平性成長性快樂性進(jìn)步四性痛苦的競爭的啟發(fā)的無聊的離職四性公司前景薪酬績效上級關(guān)系發(fā)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系員工成長圖與需求分析員工時期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機會，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度中流砥柱，技術(shù)中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎金，豐厚工資績效期能量期治國尊重，社會地位，二次成長管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，高級技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之智者智者能者工者賢者品格創(chuàng)造力價值觀思維模式能力技能知識經(jīng)驗自我實現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入人性化薪酬財富健康享樂貢獻(xiàn)權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈于機會制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂薪酬走勢招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的發(fā)展時期的新員工薪酬特點一個理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻理論論點：勞動量不等于價值量工作時間不等于工作價值回報小于貢獻(xiàn)工作責(zé)任壓力與工作價值決定重要性生存源頭論點（善待生存源頭，中國與國外比較）貢獻(xiàn)責(zé)任值論點（薪酬的標(biāo)準(zhǔn)）利益損失者論點（利益損失者，經(jīng)銷商與員工）非常規(guī)發(fā)展論點（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展）不可替代性理論關(guān)鍵性崗理論三種人才的用人辦法及薪酬辦法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機會提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬酬由由經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性和和非非經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性報報酬酬兩兩部部分分組組成成薪酬酬非經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性薪薪酬酬經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性薪薪酬酬直接接的的間接接的的工作作其他他其它它企業(yè)業(yè)基本本工工資資加班班工工資資獎金金津貼貼期權(quán)權(quán)股股票票獎品品等等公共共福福利利保險險計計劃劃退休休計計劃劃培訓(xùn)訓(xùn)住房房餐飲飲等等有興興趣趣的的工作作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性責(zé)任任感感成就就感感等社會會地地位位個人人成成長長個人人價價值值的實實現(xiàn)現(xiàn)等等友誼誼關(guān)懷懷工作作環(huán)環(huán)境境便利利的的條件件等等有薪薪假假期期休息息日日病事事假假等薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計計的的六六個個核核心心工作作分分析析與崗崗位位設(shè)設(shè)計計崗位位價價值值評評估估薪酬酬調(diào)調(diào)查查與與定定位位員工工能能力力評評估估與定定位位薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施任務(wù)務(wù)權(quán)限限責(zé)任任能力力技能能知識識工作作分分析析工作作規(guī)規(guī)范范工作作說說明明HR計劃劃人員員招招聘聘人員員選選拔拔HR開發(fā)發(fā)績效效評評估估薪酬酬設(shè)設(shè)計計安全全與與健健康康員工工升升遷遷均等等就就業(yè)業(yè)工作作分分析析對對HR各方方面面的的影影響響信息息提提取取信息息分分析析信息息結(jié)結(jié)果果訪談?wù)剢柧砭砉ぷ髯魅杖罩局綡RM軟件件……部門門功功能能與與職職責(zé)責(zé)部門門任任務(wù)務(wù)清清單單部門門權(quán)權(quán)限限一一覽覽表表崗位位職職責(zé)責(zé)崗位位工工作作清清單單招聘聘要要素素學(xué)歷歷要要求求特定定能能力力特定定知知識識特定定經(jīng)經(jīng)驗驗考核核要要素素培訓(xùn)訓(xùn)要要素素工作作清清單單分分析析重點點工工作作分分析析任職職資資格格分分析析職位位說說明明書書工作作流流程程工具具模版版原則則工作作分分析析的的必必要要性性時機機（（三三新新））：：新組組織織建建立立時時、、新工工作作出出現(xiàn)現(xiàn)時時、、新技技術(shù)術(shù)、、新新方方法法、、新新工工藝藝或或新新系系統(tǒng)統(tǒng)出出現(xiàn)現(xiàn)而而使使工工作作發(fā)發(fā)生生變變化化時時參與與人人員員（（三三當(dāng)當(dāng)））：：HR部當(dāng)當(dāng)事事主主管管、、當(dāng)當(dāng)事事職職位位人人、、當(dāng)當(dāng)職職主主管管方法法：：問卷卷法法、、訪訪談?wù)劮ǚ?、、工工作作日日志志法法、、歸歸納納法法注意意事事項項：：立足足現(xiàn)現(xiàn)實實、、著著眼眼未未來來、、通通俗俗實實用用、、經(jīng)經(jīng)常常修修訂訂形式式：：三體體相相融融（（流流程程、、機機構(gòu)構(gòu)、、職職位位說說明明））確定定目目標(biāo)標(biāo)搜集集背背景景信息息搜集集工工作作分析析信信息息共同同審審查查編寫寫工工作作說明明書書與與規(guī)規(guī)范范選擇擇代代表表性性職位位選拔拔：訪訪談?wù)?、、任任資資資資格格薪酬酬：：問問卷卷：：工工作作排排列列組織織圖圖、、流程程圖圖、、現(xiàn)有有說說明明書書、、相相關(guān)關(guān)背背景景信信息息說明明：：任務(wù)務(wù)責(zé)責(zé)任任權(quán)權(quán)限限規(guī)范范：：知識識技技能能能能力力審查查：：HR專員員、、當(dāng)當(dāng)職職人人、、直直接接主主管管審查查重重點點：：W性質(zhì)質(zhì)、、W功能能典型型、、有有代代表表性性，，目目的的是是提提高高效效率率工作作活活動動結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、對對人人的的行行為為要要求求、、設(shè)設(shè)備備要要求求、、績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、工工作作環(huán)環(huán)境境、、承承擔(dān)擔(dān)工工作作者者的的深深層層勝勝任任特特征征與與表表層層素素質(zhì)質(zhì)要要求求工作作分分析析圖圖工作作日日志志的的四四大大功功能能一、、工工作作計計劃劃1、、把把沒沒有有寫寫上上的的內(nèi)內(nèi)容容寫寫上上2、、把把達(dá)達(dá)到到的的目目標(biāo)標(biāo)寫寫上上3、、把把寫寫上上的的進(jìn)進(jìn)行行修修訂訂4、、把把時時間間性性強強工工作作的的特特注注A、、B、、C、、D法二、、績績效效考考核核1、、把把工工作作分分為為120、、100、、80、、60、、40、、20、、02、、當(dāng)當(dāng)面面考考核核法法或或考考核核回回饋饋法法3、、雙雙方方簽簽字字三、、工工作作分分析析1、、把把工工作作按按本本職職、、部部門門、、公公司司劃劃分分2、、進(jìn)進(jìn)行行本本職職工工作作信信息息收收集集3、、至至少少需需要要同同部部門門多多職職位位分分析析4、、三三人人小小組組法法四、、崗崗位位層層級級1、、因因素素比比較較法法2、、部部門門內(nèi)內(nèi)歸歸類類后后部部門門間間歸歸類類3、、感感性性排排列列與與理理性性排排列列4、、與與點點值值法法結(jié)結(jié)合合工作作日日志志——職職位位說說明明書書分分析析法法職位位說說明明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知識技能素質(zhì)溝通薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接上級直接下級所屬部門本職工作崗位名稱崗位級別KPI指標(biāo)工作說明工作規(guī)范其它附件選擇項目本職工作部門工作公司工作制度建設(shè)績效管理技術(shù)管理三審工作配合工作要點點：：有監(jiān)監(jiān)督督環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)：：工工作作氣氣氛氛差差，，但但公公正正無監(jiān)督環(huán)環(huán)節(jié)：工工作氣氛氛好，但但容易出出現(xiàn)意外外流程的點點評：財務(wù)是事事情真假假上級是過過程質(zhì)量量老板是法法律權(quán)威威總經(jīng)理－－－張三三總經(jīng)辦－－－主任任－王五五秘書2人人－－李李小姐、、王先生生部門A經(jīng)理－李李四部門C經(jīng)理－馬馬六業(yè)務(wù)員3人－楊楊陽、張生、李李密技術(shù)員－－高明助理－劉劉小姐收銀員1人－趙趙麗組織機構(gòu)構(gòu)的分享享要點：垂直：：管理理壓力力小，，成本本高扁平：：管理理壓力力大，，成本本小組織機機構(gòu)的的分享享：1、高高級職職位與與副職職2、八八原則則3、財財務(wù)總總監(jiān)4、營營銷團(tuán)團(tuán)隊11個個以上上5、職職能團(tuán)團(tuán)隊8原則則6、技技術(shù)科科研8以下下職位說說明書書必備備的內(nèi)內(nèi)容（（不能能省略略的條條款）名稱直接上上級直接下下級本職工工作主要權(quán)權(quán)力本職職職責(zé)任職要要求要點：：詳細(xì)的的職位位說明明書：：員工工熟悉悉快，，使用用方便便不易修修改簡略的的職位位說明明書：：員工工熟悉悉工作作慢，，但修修改快快職位說說明書書的四四組詞詞審核、、審批批、審審定組織、、協(xié)調(diào)調(diào)、主主持本職、、部門門、公公司監(jiān)督、、執(zhí)行行、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作分分析原原則1、以以目的的定格格式2、直直接上上級有有權(quán)增增刪職職責(zé)與與工作作3、不不應(yīng)否否定問問句4、不不要使使用簡簡稱5、不不應(yīng)包包括將將來要要執(zhí)行行的工工作6、不不包括括暫時時性工工作7、不不要有有概括括性語語言8、成成立專專職負(fù)負(fù)責(zé)崗位說說明書書的目目的新上任任的員員工知知道本本職位位的期期望知道企企業(yè)需需要什什么樣樣的員員工自己與與企業(yè)業(yè)期望望的差差距員工閱閱讀完完員，，知道道自己己立即即著手手去做做什么么海氏法法認(rèn)為為所有有職務(wù)務(wù)所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三種：：●職職（智智）能能水平平●職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

智能水水平智能水水平指指的是是要使使工作作績效效達(dá)到到可接接受的的水平平，所所必需需的專專門業(yè)業(yè)務(wù)知知識及及其相相應(yīng)的的實際際運作作技能能的總總和，，這些些知識識和技技能可可能是是技術(shù)術(shù)性的的、專專業(yè)性性的，，也可可能是是行政政管理理性的的。它它包含含三個個方面面：專門知知識：：對該該職務(wù)務(wù)要求求從事事的職職業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的的理論論、實實際方方法與與專門門性知知識的的了解解。管理訣訣竅：：指的的是為為達(dá)到到要求求績效效水平平而具具備的的計劃劃、組組織、、執(zhí)行行、控控制及及評價價的能能力與與技巧巧。人際技技巧：：指該該職務(wù)務(wù)所需需要的的激勵勵溝通通、協(xié)協(xié)調(diào)、、培養(yǎng)養(yǎng)、關(guān)關(guān)系處處理等等方面面主動動而活活躍的的活動動技巧巧。智智能能有深深（綜綜合性性）與與廣（（徹底底性））之分分，即即一個個職務(wù)務(wù)是要要求了了解許許多事事情，，還是是要求求就少少數(shù)事事情了了解得得很多多?？偪偟闹侵悄芩綉?yīng)應(yīng)是深深度與與廣度度的乘乘積。。解決問題的的能力解決問題的的能力是指指考察與發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，，分清已找找出問題的的主次輕重重，診斷問問題產(chǎn)生的的原因，針針對性地擬擬定出若干干備選對策策，在權(quán)衡衡與評價這這些對策各各自利弊的的基礎(chǔ)上作作出決策，，然后據(jù)此此付諸實施施的能力。。一般說說來，，在組組織系系統(tǒng)中中層次次越低低，要要解決決的問問題越越簡單單、越越常規(guī)規(guī)，越越有既既定的的規(guī)章章制度度可依依循，，對他他發(fā)揮揮獨立立創(chuàng)造造性思思維的的要求求也越越低；；級別別越高高則反反之。。它包包含兩兩方面面：（1））思維維難度度：指指解決決問題題時當(dāng)當(dāng)事者者需要要進(jìn)行行創(chuàng)造造性思思維的的程度度。（2））思維維環(huán)境境：指指定環(huán)環(huán)境對對崗位位占有有者思思維所所設(shè)的的限制制的松松緊。。崗位所所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任這里的的責(zé)任任不是是指崗崗位規(guī)規(guī)定必必須履履行的的職責(zé)責(zé)或所所擁有有的權(quán)權(quán)限，，而是是指崗崗位擔(dān)擔(dān)任者者的行行動對對工作作最終終后果果可能能造成成的影影響。。它包包含三三個方方面：：（1））決策策的自自由度度。指指職務(wù)務(wù)能在在多大大的程程度上上對其其工作作進(jìn)行行個人人性的的指導(dǎo)導(dǎo)和控控制（2））崗位位對公公司目目標(biāo)實實現(xiàn)的的影響響程度度。（3））崗位位在影影響中中所起起的作作用，，這種種影響響作用用可分分為間間接的的影響響、輔輔助的的影響響、分分?jǐn)偟牡挠绊戫懞椭敝苯拥牡挠绊戫懰姆N種。定義：專業(yè)業(yè)理論知識識（智能水水平）等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔茖W(xué)的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家定義：管理理決竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO定義：人際際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總定義：解決決問題的能能力解決問題的的能力有兩兩個子因數(shù)數(shù)。思維環(huán)境:思維是是否可從他他人處或過過去的案例例中獲得指指導(dǎo)。思維難度：：指思維的的復(fù)雜程度度。定義：思維維環(huán)境的等等級劃分高度常規(guī)性性的：有非非常詳細(xì)和和精確的法法規(guī)和規(guī)定定作指導(dǎo)并并可獲得不不斷的協(xié)助助常規(guī)性的：：有非常詳詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)定并可可立即獲得得協(xié)助。半常規(guī)性：：有較明確確定義的復(fù)復(fù)雜流程，，有很多的的先例可參參考，并可可獲得適當(dāng)當(dāng)?shù)膮f(xié)助。。標(biāo)準(zhǔn)化的：：有清晰但但較為復(fù)雜雜的流程，，有較多的的先例可參參考，可獲獲得協(xié)助。。明確規(guī)定的的：對特定定目標(biāo)有明明確規(guī)定的的框架。廣泛規(guī)定的的：對功能能目標(biāo)有廣廣泛規(guī)定的的框架，是是某些方面面有些模糊糊、抽象。。一般規(guī)定的的：為達(dá)成成組織目標(biāo)標(biāo)和目的，，在概念、、原則和一一般規(guī)定的的原則下思思考，有很很多模糊、、抽象的概概念。抽象規(guī)定的的：依據(jù)商商業(yè)原則、、自然法則則和政府法法規(guī)進(jìn)行思思考。定義：思維難度的的等級劃分分1重復(fù)性的：：特定的情情形僅需對對熟悉的事事情作簡單單的選擇。。2模式化化的：相似似的情形僅僅需對熟悉悉的事情進(jìn)進(jìn)行鑒別性性選擇。3中間型型的：不同同的情形，，需要在熟熟悉的領(lǐng)域域內(nèi)尋找方方案。4適應(yīng)性性的：變化化的情形要要求分析、、理解、評評估和構(gòu)建建方案。5無先例例的：新奇奇的或不重重復(fù)的情形形，要求創(chuàng)創(chuàng)造新理念念和富有創(chuàng)創(chuàng)意的解決決方案。定義：承擔(dān)擔(dān)的職務(wù)責(zé)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)務(wù)責(zé)任有三三個子因數(shù)數(shù)。行動的自由由度職務(wù)對后果果的影響職務(wù)責(zé)任定義：行動動的自由度度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標(biāo)，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義：職務(wù)對后果果形成的影影響等級說明舉例A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)?/p>

此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要

此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁海氏法崗位位評估模型型智能與解決決問題能力力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型崗位模型的的不能職務(wù)務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，，解決問題題能力40%智能水平，，解決問題題能力70%智能水平，，解決問題題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏評估萬萬能公式：：崗位價值=智能（1+解決問題題能力）*權(quán)重1+承擔(dān)責(zé)任任*權(quán)重2海氏崗位評評估法是一一種非常有有效、實用用的崗位測測評方法，，在企業(yè)的的實際操作作中，必須須遵循一定定的操作程程序。很多多企業(yè)在實實施海氏測測評法時，，因沒有按按正規(guī)的操操作流程操操作，導(dǎo)致致測評結(jié)果果的準(zhǔn)確性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程規(guī)模稍微大一一點的企業(yè)，，崗位往往比比較多，如果果全方位進(jìn)行行崗位評估，，評估者往往往會因為被評評估的崗位過過多而敷衍了了事，或者因因崗位較多而而難于對不同同崗位進(jìn)行區(qū)區(qū)分，這樣會會使評估工作作出現(xiàn)較多的的偏差。標(biāo)桿崗位選擇擇有三個原則則：夠用（過多就就起不到精簡簡的作用，過過少非標(biāo)桿崗崗位就很難安安插、有些崗崗位價值就不不能得到厘定定）；好用（崗位可可以進(jìn)行橫向向比較）；中用（標(biāo)竿崗崗位一定要能能夠代表所有有的崗位）。。注意同一個部部門價值最高高和價值最低低的崗位一定定都要選取第二步：準(zhǔn)備備好標(biāo)桿崗位位的工作說明明書工作說明書是是崗位測評的的基礎(chǔ)，完善善的、科學(xué)的的崗位說明書書能大大提高高測評的有效效性。沒有詳細(xì)的工工作說明書做做基礎(chǔ)，測評評者就只能憑憑主觀印象對對崗位進(jìn)行打打分，尤其是是當(dāng)測評者不不是對所有標(biāo)標(biāo)桿崗位都很很清晰的時候候，測評者的的主觀性就會會增大。而事事實上，對所所有標(biāo)桿崗位位都很熟悉的的人在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不多。第三步：成立立專家評估小小組評估小組的人人員由兩部分分組成（外部與內(nèi)部部）企業(yè)外部的專專家顧問能站站在中立、客客觀的角度進(jìn)進(jìn)行測評，同同時還能培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部測評人人員的測評方方法和技巧。。企業(yè)內(nèi)部的測測評人員一般般要求在企業(yè)業(yè)任職時間較較長，對企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)和崗崗位非常了解解，在不同的的部門任過職職。企業(yè)內(nèi)部的測測評人員一定定要有良好的的品德，能客客觀公正的評評價事務(wù)。第四步：進(jìn)行行海氏評估法法培訓(xùn)這一步往往需需要借助外部部專家的力量量。海氏法是一門門比較復(fù)雜的的測評技術(shù)，，涉及到很多多的測評技巧巧。在測評前，測測評者一定要要經(jīng)過系統(tǒng)的的培訓(xùn)，對海海氏測評法的的設(shè)計原理、、邏輯關(guān)系、、評分過程、、評分方法非非常了解才能能從事測評工工作。（今天的培訓(xùn)訓(xùn)就是外部專專家培訓(xùn)）第五步：對標(biāo)標(biāo)桿崗位進(jìn)行行海氏評分海氏的評分工工作一定要慎慎重?？茖W(xué)的的做法法是海海氏法法的培培訓(xùn)講講師選選出兩兩個標(biāo)標(biāo)桿崗崗位進(jìn)進(jìn)行對對比打打分，，詳測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進(jìn)行第二輪測評會遭到很多人的反對。

第六步步：計計算崗崗位的的海氏氏得分分并建建立起起崗位位等級級計算崗崗位的的海氏氏得分分也很很有技技巧性計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。

減少內(nèi)內(nèi)部人人操作作的弊弊端降低測測評者者的主主觀偏偏差1、精精心挑挑選測測評者者2、職職位說說明書書3、試試測4、分分析，，差異異大的的除去去與調(diào)調(diào)整盡量結(jié)結(jié)合到到人的的因素素根據(jù)企企業(yè)的的發(fā)展展對測測評結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行階階段性性調(diào)整整特殊崗崗位特特殊對對待海氏測測評法法在實實際操操作中中應(yīng)注注意的的問題題工資分分布圖圖崗位價價值評評估的的基本本步驟驟成立評評估小小組評估方方法的的培訓(xùn)訓(xùn)熟悉崗崗位說說明書書熟悉評評估模模型評估練練習(xí)正式評評估審核與與結(jié)果果匯總總3-5人組組成部分崗崗位重重新評評估成立評評價小小組人力資資源總總監(jiān)管理副副總經(jīng)經(jīng)理銷售副副總經(jīng)經(jīng)理制造部部經(jīng)理理財務(wù)總總監(jiān)員工代代表每個成成員對對公司司全部部職務(wù)務(wù)進(jìn)行行評價價培訓(xùn)評評價機機制講求評評價態(tài)態(tài)度與與道德德簽訂公公平保保證書書進(jìn)行詳詳細(xì)評評價正式評評估需需要注注意的的問題題專門設(shè)設(shè)立監(jiān)監(jiān)督機機制評估數(shù)數(shù)據(jù)公公開評估數(shù)數(shù)據(jù)提提交崗崗位價價值委委員會會審核核差異化化選擇擇平均值值與實實際系系數(shù)的的差異異系數(shù)數(shù)差異系系數(shù)=（實實際數(shù)數(shù)據(jù)-平均均數(shù)））/平平均數(shù)數(shù)-15%≤≤非非差異異系數(shù)數(shù)≤≤15%時時，不不在區(qū)區(qū)間的的，說說明評評估小小組成成員對對崗位位有非非常大大的差差異，，數(shù)據(jù)據(jù)認(rèn)為為不是是差異異數(shù)據(jù)據(jù)處理：：放棄棄差異異數(shù)據(jù)據(jù)重新成成員的的此數(shù)數(shù)據(jù)評評估崗位價價值曲曲線模型法法層級級的確確定不同的的企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)組織織的要要求來來設(shè)定定不同同的層層級一般層層級以以組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)為準(zhǔn)準(zhǔn)5級為為（總總經(jīng)理理、總總監(jiān)級級、部部門經(jīng)經(jīng)理級級、主主任、、一般般管理理員、、員工工級））薪酬層層也分分為5級A、B、C、D、E每個層層級內(nèi)內(nèi)設(shè)訂訂3-8個個梯度度高層級級梯度度少，，低層層級梯梯度多多層級的的計算算級差=（（最高高-最最低））/（（級數(shù)數(shù)-1）層級崗位價值最高分崗位價值最低分梯級數(shù)平均梯級差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065員工的的職業(yè)業(yè)通路路員工的的職業(yè)業(yè)薪資資區(qū)間間最高不不能高高過層層級，，最低不不能低低過層層級可以全全部相相同，，也可可以不不同員工素素質(zhì)勝任力力欠資資格格上上崗崗三人人小小組組法法員工工本本人人員工工的的直直接接上上級級部門門經(jīng)經(jīng)理理評價價結(jié)結(jié)束束后后，，薪薪酬酬委委員員會會對對評評價價結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行審審核核確確認(rèn)認(rèn)，，若若發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)評評價價結(jié)結(jié)果果明明顯顯與與事事實實不不符符，，應(yīng)應(yīng)安安排排相相應(yīng)應(yīng)人人員員重重新新評評價價，，以以確確保保結(jié)結(jié)果果客客觀觀、、公公正正和和公公平平一、、影影響響薪薪酬酬的的因因素素內(nèi)部部因因素素外部部因因素素個人人因因素素企業(yè)業(yè)負(fù)負(fù)擔(dān)擔(dān)能能力力企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景工作作年年限限工作作技技能能薪酬酬政政策策企業(yè)業(yè)文文化化人才才價價值值觀觀勞動動價價格格水水平平工作作量量資歷歷水水平平工作作表表現(xiàn)現(xiàn)崗位位及及職職務(wù)務(wù)差差別別勞動動力力市市場場供供求求法律律法法規(guī)規(guī)社會會經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境現(xiàn)行行工工資資率率地區(qū)區(qū)及及行行業(yè)業(yè)差差導(dǎo)導(dǎo)地區(qū)區(qū)生生活活指指數(shù)數(shù)薪資資水水平平對對企企業(yè)業(yè)管管理理的的影影響響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低無工作效率高中低利潤積累高低低結(jié)論高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機薪資資調(diào)調(diào)查查調(diào)查查時時注注意意的的事事項項同一一行行業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)查查薪資資低低的的崗崗位位限限于于本本地地區(qū)區(qū)薪資資高高的的公公司司不不如如薪薪資資低低的的公公司司重重要要了解解別別人人公公司司政政策策對用用作作薪薪酬酬對對比比的的崗崗位位，，在在選選擇擇時時應(yīng)應(yīng)要要求求不同同級級別別的的崗崗位位都都要要包包含含調(diào)查查的的崗崗位位大大部部分分企企業(yè)業(yè)都都有有崗位位是是相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定的的有詳詳細(xì)細(xì)的的描描述述與與界界定定員工工薪薪酬酬的的定定位位層級級最最低低的的分分?jǐn)?shù)數(shù)為為1系系數(shù)數(shù)高級級別別/最最低低級級別別的的數(shù)數(shù)為為該該級級別別系系數(shù)數(shù)計算算出出各各級級別別的的系系數(shù)數(shù)最低低的的崗崗位位分分?jǐn)?shù)數(shù)為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最低低層層系系數(shù)數(shù)為為1崗位位價價值值系系數(shù)數(shù)等等同同于于薪薪酬酬層層級級系系數(shù)數(shù)K值的的選選定定由于于薪薪酬酬的的分分位位值值不不一一樣樣，，各各級級的的K值可可以以不不一一樣樣K值為為層層級級基基本本單單元元值值如何何確確定定K值？？根據(jù)據(jù)市市場場薪薪資資水水平平外部部薪薪酬酬競競爭爭性性內(nèi)部部薪薪酬酬的的激激勵勵性性K值的的選選定定生產(chǎn)產(chǎn)部部經(jīng)經(jīng)理理在在B1——B5區(qū)間間，，價價值值系系數(shù)數(shù)為為4.6——3.6根據(jù)據(jù)市市場場調(diào)調(diào)查查，，生生產(chǎn)產(chǎn)部部經(jīng)經(jīng)理理的的年年薪薪水水平平50000-80000之之間間K2就可可以以確確定定按最最高高水水平平計計算算K1=80000/4.6=17391接最最低低水水平平計計算算K2=50000/3.6=13888可何何選選擇擇：：1、、薪薪酬酬政政策策領(lǐng)領(lǐng)先先市市場場選選高高K2、、薪薪酬酬政政策策跟跟隨隨市市場場選選低低K2薪酬酬總總額額預(yù)預(yù)算算和和控控制制簡單單預(yù)預(yù)算算法法累加加預(yù)預(yù)算算法法經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績法法簡單單預(yù)預(yù)算算法法簡單單預(yù)預(yù)算算法法就就是是根根據(jù)據(jù)過過往往薪薪酬酬總總額額及及人人數(shù)數(shù)變變化化、、薪薪酬酬增增長長進(jìn)進(jìn)行行簡簡單單預(yù)預(yù)算算的的一一種種方方法法總額額值值=上上年年度度實實際際總總額額*（（平平均均增增幅幅+1））+增增加加人人數(shù)數(shù)*員員工工年年平平均均工工資資累加加預(yù)預(yù)算算法法總額額=12月月份份員員工工總總薪薪總總額額*（（1+企企業(yè)業(yè)利利潤潤的的實實際際增增長長率率一般般企企業(yè)業(yè)所所選選擇擇的的增增長長幅幅度度實實際際上上比比實實際際增增長長率率小小一一些些經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績法法上年年度度薪薪酬酬總總額額/員員工工總總?cè)巳藬?shù)數(shù)本本年年度度銷銷售售總總額額/員員工工總總?cè)巳藬?shù)數(shù)上年年度度銷銷售售總總額額/員員工工總總?cè)巳藬?shù)數(shù)本本年年度度薪薪酬酬總總額額/員員工工總總?cè)巳藬?shù)數(shù)本年年度度薪薪酬酬總總額額K=本年年度度預(yù)預(yù)算算銷銷售售總總額額上年年度度實實際際銷銷售售總總額額*上年年度度薪薪酬酬總總額額員工工薪薪酬酬總總額額預(yù)預(yù)算算固定定工工資資357萬萬績效效工工資資238萬萬加班班費費90萬萬福利利保保險險60萬萬總經(jīng)經(jīng)理理津津貼貼15萬萬學(xué)歷歷津津貼貼5萬萬技術(shù)術(shù)職職稱稱津津貼貼約約3萬萬節(jié)假假日日費費約約5萬萬年資資約約20萬萬月固固定定工工資資27.5萬萬，，雙雙薪薪27.5萬萬元元月度度獎獎金金11萬萬年底底獎獎金金107萬萬月度度加加班班費費7.5萬萬月福福利利保保險險5萬萬總經(jīng)經(jīng)理理津津貼貼1.25萬萬元元津貼貼年年資資2.75萬萬元元月支支出出共共計計約約55萬萬，，年年底底支支出出約約133萬萬793萬萬，，銷銷售售額額預(yù)預(yù)計計1.5億億，，計提提比比例例5.3%薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)----薪薪酬酬四四方方圖圖績效效薪薪酬酬保險險福福利利加班班薪薪酬酬基本本薪薪酬酬高穩(wěn)穩(wěn)定定性性低穩(wěn)穩(wěn)定定性性高差差異異性性低差差異異性性薪酬酬定定義義基本本薪薪酬酬：：層層級級、、職職務(wù)務(wù)、、資資質(zhì)質(zhì)、、承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任大大小小決決定定的的有有的的差差距距在在5-10倍倍績效效薪薪酬酬：：變變化化幅幅度度大大加班班薪薪酬酬：：以以時時間間為為衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)保險險福福利利：：高高穩(wěn)穩(wěn)定定表表現(xiàn)現(xiàn)，，并并可可能能人人人人平平等等三種種典典型型的的薪薪酬酬模模型型福利利津津貼貼固定定工工資資績效效工工資資福利利津津貼貼固定定工工資資績效效工工資資福利利津津貼貼固定定工工資資績效效工工資資高保保健健低低激激勵勵低保保健健高激激勵勵調(diào)和和型型薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計計的的基基本本原原則則公平平原原則則五個個基基本本原原則則競爭爭原原則則激勵勵原原則則經(jīng)濟(jì)濟(jì)