XX通信公司內(nèi)部管理項目建議書

XX通信公司內(nèi)部管理

項目建議書內(nèi)容項目現(xiàn)狀項目問題診斷項目分析項目解決方案項目評估和反饋項目現(xiàn)狀背景XX通信公司主要從事機頂盒、服務器等通信設備生產(chǎn)和提供運營服務業(yè)務，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動，軟件開發(fā)團隊的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進而出現(xiàn)了產(chǎn)品質量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。問題診斷

禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團隊的訪談以及公司內(nèi)部問卷調查，發(fā)現(xiàn)如下問題：跳槽率高工作抑郁產(chǎn)品質量差決策慢普遍加班組織問題訪談和問卷調查原因分析經(jīng)過評估，矩陣管理結構存在缺陷總經(jīng)理項目1項目2項目3網(wǎng)絡部CDMA部多媒體部員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。員工1（CDMA）員工3（多媒體）員工4（多媒體）員工2（網(wǎng)絡部）員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情員工實際上因為部門增多從而造成管理費用高。￥經(jīng)費￥項目部門事業(yè)部門項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔負更多責任，項目經(jīng)理不愿承擔責任。項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。項目部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理員工？？？？？？？？？管理權責責不明，，制度不不完善部門經(jīng)理理項目經(jīng)理理員工沒有對員員工的壓壓力進行行有效管管理項目經(jīng)理理員工部門經(jīng)理理協(xié)調項目解決決方案優(yōu)化組織織結構壓力管理理培訓績效評估估設計管理制度度完善團隊培訓訓體系建建設案例一美國通信信集團VerizonCommunications07年委委任迪克克·林奇奇（DickLynch））為其執(zhí)執(zhí)行副總總裁兼首首席技術術官。這樣為了了建立一一個能夠夠令該公公司“更更有效地地將精力力集中在在把握機機遇上””的組織織結構案例二2006年，德德國電信信的傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢固固話業(yè)務務客戶流流失率比比上年增增加近35%，，這家歐歐洲電信信巨頭決決定把為為客戶提提供綜合合性信息息服務作作為戰(zhàn)略略目標，，積極進進行組織織架構調調整，縮縮減固話話業(yè)務，，大力發(fā)發(fā)展移動動業(yè)務，，推出了了基于固固定、移移動和互互聯(lián)網(wǎng)捆捆綁的套套餐服務務及一系系列融合合業(yè)務。。通過將將已有部部門合并并和新設設服務部部門，上上萬名員員工進行行了崗位位調整，，管理層層核心人人員的領領導權力力得到加加強，以以直銷模模式提高高運營效效率。調調整人員員過程中中曾遭到到工會因因為工資資降低的的抵制行行為，但但是最終終執(zhí)行計計劃減少少了企業(yè)業(yè)的成本本。新設設服務部部門還制制訂了合合作伙伴伴管理計計劃，包包括詳細細的合作作方式、、評估手手段以及及合作伙伙伴等級級政策，，并設有有專門的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴管理部部門，負負責維護護合作伙伙伴關系系，這些些舉措促促進德國國電信總總體業(yè)績績的提高高。啟示確定組織變革革目標升級矩陣式組組織結構優(yōu)化組織結構構矩陣式組織結結構與公司成成本的關系。。步驟1評測當前費用與產(chǎn)出的配比步驟2預測升級矩陣式組織結構后企業(yè)內(nèi)部交易費用降低情況，費用與產(chǎn)出的配比。步驟3使用國際權威統(tǒng)計方法檢驗新結構的合理性和可靠性。優(yōu)化組織結構構事業(yè)部和項目目部的設置是是否達到資源源利用最優(yōu)。。測量項目部執(zhí)執(zhí)行項目的流流暢性，包括括是否如期完完成項目；項項目質量是否否獲得客戶認認可；項目經(jīng)經(jīng)費使用合理理性檢查；項項目員工與管管理者溝通滿滿意度調查；；項目員工是是否有新啟發(fā)發(fā)。測量事業(yè)部配配合項目執(zhí)行行情況，包括括人員調派是是否符合項目目要求；因員員工問題導致致項目進程受受阻的困難解解決情況；是是否定期跟進進了解員工完完成項目中遇遇到的各種障障礙并及時解解決；是否及及時傳達組織織對員工企業(yè)業(yè)文化的宣傳傳教育。提出資源最優(yōu)優(yōu)利用規(guī)劃。。優(yōu)化組織結構構理順事業(yè)部和和項目部之間間的關系。檢驗事業(yè)部與與項目部是否否存在互相干干涉工作的情情況。針對兩部中存存在的管理層層次冗余進行行解剖并消除除多余層次。。如：項目部管管理層由項目目技術負責人人取代，提高高項目組工作作效率；事業(yè)部需要全全力配合項目目執(zhí)行，不允允許對項目核核心指手畫腳腳。方法管理制度完善善明確事業(yè)部和和項目部權利利和責任。按照組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求分別別對兩部制定定目標，確定兩部戰(zhàn)略略關系確定事業(yè)部和和項目部工作作內(nèi)容劃分事業(yè)部和和項目部工作作范圍分別對兩部工工作內(nèi)容進行行評估：按照必要性和和重要性排序序；按照工作作強度和難度度排序找出可能存在在的模糊地帶帶，制定特殊殊處理制度管理制度完善善明確事業(yè)部和和項目部負責責人的權利和和責任根據(jù)部門目標標制定負責人人各自對部門門應該承擔的的責任內(nèi)容和和范圍根據(jù)部門目標標制定負責人人可以使用的的部門資源以以及為實現(xiàn)目目標而獲得360度支持持確定部門之間間灰色地帶溝溝通和困難解解決管理制度完善善明確事業(yè)部和和項目部員工工的權利和責責任員工具有雙重重身份，人事方面隸屬屬于事業(yè)部，，工作隸屬于于項目部，員員工必須處理理好工作和人人際關系事業(yè)部負責員員工心理歸屬屬和職業(yè)發(fā)展展，所以員工工對于未來發(fā)發(fā)展的疑問通通過事業(yè)部解解決員工必須完成成項目部分配配的工作，這這是員工獲得得報酬的最主主要因素?？冃гu估設計計重新設立結構構調整后的部部門業(yè)績標準準業(yè)內(nèi)采用矩陣陣組織結構的的企業(yè)部門業(yè)業(yè)績標準分析析結合企業(yè)自身身設計經(jīng)濟、、執(zhí)行性高、、排異不明顯顯的標準績效評估設計計重新設立職位位變化后的業(yè)業(yè)績標準以HQ法為標標準分析研究企業(yè)職位位設置的特殊殊因素重設業(yè)業(yè)績標準績效評估設計計對管理人員和和員工付酬因因子進行重新新評估確定企業(yè)歷史史付酬因子并并加以分析根據(jù)改變后的的付酬要素擬擬設付酬因子子留出付酬修正正空間培訓體系建設設管理人員培訓體系根據(jù)公司戰(zhàn)略略目標要求確確定管理者需需要的知識、、技能和心理理素質定期查看管理理人員的管理理障礙，收集集管理人員的的培訓需求，，確定培訓方方向針對不同層次次的管理人員員制定不同的的培訓規(guī)劃執(zhí)行培訓、評評估效果進入入下一輪培訓訓準備培訓體系建設設項目團隊培訓訓體系每季度調研因因知識、技能缺乏而導導致團隊工作作缺陷分析知識、技技能缺乏的原原因，確定培訓能夠夠解決的問題題范圍制定培訓目標標、培訓重點和培培訓方式設置合適的課課程，自編和選購結結合聘請合適的講講師，內(nèi)外部講師資資源結合利用用評估培訓效果果，進入下一輪培培訓準備培訓體系建設設企業(yè)文化培訓訓定期總結企業(yè)的思想文化成就定期收集同類企業(yè)的思想文化精華定期分析選擇好的思想并傳揚這種企業(yè)文化吸收不同社會文化的精華并加以總結應用于企業(yè)培訓體系建設設員工培訓規(guī)劃劃根據(jù)公司發(fā)展展的戰(zhàn)略目標標把培訓分為為知識培訓、、技能培訓、、人際關系培培訓、心理培培訓等根據(jù)員工發(fā)展展規(guī)劃把培訓訓分為不同階階段的進階培培訓定期評估培訓訓效果進入下下一階段培訓訓準備定期針對培訓訓目標選擇適適當課程和講講師實施培訓訓壓力管理培訓訓管理者壓力培培訓人帶來的壓力解壓訓練自我抗壓訓練壓力管理培訓訓團隊壓力培訓訓人員和工作帶帶來的壓力調節(jié)人員關系訓練工作壓