XX通信公司內(nèi)部管理項(xiàng)目建議書

XX通信公司內(nèi)部管理

項(xiàng)目建議書內(nèi)容項(xiàng)目現(xiàn)狀項(xiàng)目問題診斷項(xiàng)目分析項(xiàng)目解決方案項(xiàng)目評(píng)估和反饋項(xiàng)目現(xiàn)狀背景XX通信公司主要從事機(jī)頂盒、服務(wù)器等通信設(shè)備生產(chǎn)和提供運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時(shí)期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動(dòng)，軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進(jìn)而出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。問題診斷

禾清咨詢公司經(jīng)過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的訪談以及公司內(nèi)部問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如下問題：跳槽率高工作抑郁產(chǎn)品質(zhì)量差決策慢普遍加班組織問題訪談和問卷調(diào)查原因分析經(jīng)過評(píng)估，矩陣管理結(jié)構(gòu)存在缺陷總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3網(wǎng)絡(luò)部CDMA部多媒體部員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目成員來自不同事業(yè)部，團(tuán)隊(duì)工作需要長期磨合。員工1（CDMA）員工3（多媒體）員工4（多媒體）員工2（網(wǎng)絡(luò)部）員工沒有獲得發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，工作無熱情員工實(shí)際上因?yàn)椴块T增多從而造成管理費(fèi)用高。￥經(jīng)費(fèi)￥項(xiàng)目部門事業(yè)部門項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)費(fèi)不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費(fèi)充足，但是要求項(xiàng)目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理不愿承擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。項(xiàng)目部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理員工？？？？？？？？？管理權(quán)責(zé)責(zé)不明，，制度不不完善部門經(jīng)理理項(xiàng)目經(jīng)理理員工沒有對(duì)員員工的壓壓力進(jìn)行行有效管管理項(xiàng)目經(jīng)理理員工部門經(jīng)理理協(xié)調(diào)項(xiàng)目解決決方案優(yōu)化組織織結(jié)構(gòu)壓力管理理培訓(xùn)績效評(píng)估估設(shè)計(jì)管理制度度完善團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)訓(xùn)體系建建設(shè)案例一美國通信信集團(tuán)VerizonCommunications07年委委任迪克克·林奇奇（DickLynch））為其執(zhí)執(zhí)行副總總裁兼首首席技術(shù)術(shù)官。這樣為了了建立一一個(gè)能夠夠令該公公司“更更有效地地將精力力集中在在把握機(jī)機(jī)遇上””的組織織結(jié)構(gòu)案例二2006年，德德國電信信的傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢固固話業(yè)務(wù)務(wù)客戶流流失率比比上年增增加近35%，，這家歐歐洲電信信巨頭決決定把為為客戶提提供綜合合性信息息服務(wù)作作為戰(zhàn)略略目標(biāo)，，積極進(jìn)進(jìn)行組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整，縮縮減固話話業(yè)務(wù)，，大力發(fā)發(fā)展移動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)，，推出了了基于固固定、移移動(dòng)和互互聯(lián)網(wǎng)捆捆綁的套套餐服務(wù)務(wù)及一系系列融合合業(yè)務(wù)。。通過將將已有部部門合并并和新設(shè)設(shè)服務(wù)部部門，上上萬名員員工進(jìn)行行了崗位位調(diào)整，，管理層層核心人人員的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力力得到加加強(qiáng)，以以直銷模模式提高高運(yùn)營效效率。調(diào)調(diào)整人員員過程中中曾遭到到工會(huì)因因?yàn)楣べY資降低的的抵制行行為，但但是最終終執(zhí)行計(jì)計(jì)劃減少少了企業(yè)業(yè)的成本本。新設(shè)設(shè)服務(wù)部部門還制制訂了合合作伙伴伴管理計(jì)計(jì)劃，包包括詳細(xì)細(xì)的合作作方式、、評(píng)估手手段以及及合作伙伙伴等級(jí)級(jí)政策，，并設(shè)有有專門的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴管理部部門，負(fù)負(fù)責(zé)維護(hù)護(hù)合作伙伙伴關(guān)系系，這些些舉措促促進(jìn)德國國電信總總體業(yè)績績的提高高。啟示確定組織變革革目標(biāo)升級(jí)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣式組織結(jié)結(jié)構(gòu)與公司成成本的關(guān)系。。步驟1評(píng)測當(dāng)前費(fèi)用與產(chǎn)出的配比步驟2預(yù)測升級(jí)矩陣式組織結(jié)構(gòu)后企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用降低情況，費(fèi)用與產(chǎn)出的配比。步驟3使用國際權(quán)威統(tǒng)計(jì)方法檢驗(yàn)新結(jié)構(gòu)的合理性和可靠性。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部和項(xiàng)目目部的設(shè)置是是否達(dá)到資源源利用最優(yōu)。。測量項(xiàng)目部執(zhí)執(zhí)行項(xiàng)目的流流暢性，包括括是否如期完完成項(xiàng)目；項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量是否否獲得客戶認(rèn)認(rèn)可；項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)費(fèi)使用合理理性檢查；項(xiàng)項(xiàng)目員工與管管理者溝通滿滿意度調(diào)查；；項(xiàng)目員工是是否有新啟發(fā)發(fā)。測量事業(yè)部配配合項(xiàng)目執(zhí)行行情況，包括括人員調(diào)派是是否符合項(xiàng)目目要求；因員員工問題導(dǎo)致致項(xiàng)目進(jìn)程受受阻的困難解解決情況；是是否定期跟進(jìn)進(jìn)了解員工完完成項(xiàng)目中遇遇到的各種障障礙并及時(shí)解解決；是否及及時(shí)傳達(dá)組織織對(duì)員工企業(yè)業(yè)文化的宣傳傳教育。提出資源最優(yōu)優(yōu)利用規(guī)劃。。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)理順事業(yè)部和和項(xiàng)目部之間間的關(guān)系。檢驗(yàn)事業(yè)部與與項(xiàng)目部是否否存在互相干干涉工作的情情況。針對(duì)兩部中存存在的管理層層次冗余進(jìn)行行解剖并消除除多余層次。。如：項(xiàng)目部管管理層由項(xiàng)目目技術(shù)負(fù)責(zé)人人取代，提高高項(xiàng)目組工作作效率；事業(yè)部需要全全力配合項(xiàng)目目執(zhí)行，不允允許對(duì)項(xiàng)目核核心指手畫腳腳。方法管理制度完善善明確事業(yè)部和和項(xiàng)目部權(quán)利利和責(zé)任。按照組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求分別別對(duì)兩部制定定目標(biāo)，確定兩部戰(zhàn)略略關(guān)系確定事業(yè)部和和項(xiàng)目部工作作內(nèi)容劃分事業(yè)部和和項(xiàng)目部工作作范圍分別對(duì)兩部工工作內(nèi)容進(jìn)行行評(píng)估：按照必要性和和重要性排序序；按照工作作強(qiáng)度和難度度排序找出可能存在在的模糊地帶帶，制定特殊殊處理制度管理制度完善善明確事業(yè)部和和項(xiàng)目部負(fù)責(zé)責(zé)人的權(quán)利和和責(zé)任根據(jù)部門目標(biāo)標(biāo)制定負(fù)責(zé)人人各自對(duì)部門門應(yīng)該承擔(dān)的的責(zé)任內(nèi)容和和范圍根據(jù)部門目標(biāo)標(biāo)制定負(fù)責(zé)人人可以使用的的部門資源以以及為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而獲得360度支持持確定部門之間間灰色地帶溝溝通和困難解解決管理制度完善善明確事業(yè)部和和項(xiàng)目部員工工的權(quán)利和責(zé)責(zé)任員工具有雙重重身份，人事方面隸屬屬于事業(yè)部，，工作隸屬于于項(xiàng)目部，員員工必須處理理好工作和人人際關(guān)系事業(yè)部負(fù)責(zé)員員工心理歸屬屬和職業(yè)發(fā)展展，所以員工工對(duì)于未來發(fā)發(fā)展的疑問通通過事業(yè)部解解決員工必須完成成項(xiàng)目部分配配的工作，這這是員工獲得得報(bào)酬的最主主要因素。績效評(píng)估設(shè)計(jì)計(jì)重新設(shè)立結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整后的部部門業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)采用矩陣陣組織結(jié)構(gòu)的的企業(yè)部門業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分析析結(jié)合企業(yè)自身身設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、、執(zhí)行性高、、排異不明顯顯的標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估設(shè)計(jì)計(jì)重新設(shè)立職位位變化后的業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以HQ法為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分析研究企業(yè)職位位設(shè)置的特殊殊因素重設(shè)業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)管理人員和和員工付酬因因子進(jìn)行重新新評(píng)估確定企業(yè)歷史史付酬因子并并加以分析根據(jù)改變后的的付酬要素?cái)M擬設(shè)付酬因子子留出付酬修正正空間培訓(xùn)體系建設(shè)設(shè)管理人員培訓(xùn)體系根據(jù)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)要求確確定管理者需需要的知識(shí)、、技能和心理理素質(zhì)定期查看管理理人員的管理理障礙，收集集管理人員的的培訓(xùn)需求，，確定培訓(xùn)方方向針對(duì)不同層次次的管理人員員制定不同的的培訓(xùn)規(guī)劃執(zhí)行培訓(xùn)、評(píng)評(píng)估效果進(jìn)入入下一輪培訓(xùn)訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)體系建設(shè)設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)訓(xùn)體系每季度調(diào)研因因知識(shí)、技能缺乏而導(dǎo)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作作缺陷分析知識(shí)、技技能缺乏的原原因，確定培訓(xùn)能夠夠解決的問題題范圍制定培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)、培訓(xùn)重點(diǎn)和培培訓(xùn)方式設(shè)置合適的課課程，自編和選購結(jié)結(jié)合聘請(qǐng)合適的講講師，內(nèi)外部講師資資源結(jié)合利用用評(píng)估培訓(xùn)效果果，進(jìn)入下一輪培培訓(xùn)準(zhǔn)備培訓(xùn)體系建設(shè)設(shè)企業(yè)文化培訓(xùn)訓(xùn)定期總結(jié)企業(yè)的思想文化成就定期收集同類企業(yè)的思想文化精華定期分析選擇好的思想并傳揚(yáng)這種企業(yè)文化吸收不同社會(huì)文化的精華并加以總結(jié)應(yīng)用于企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)設(shè)員工培訓(xùn)規(guī)劃劃根據(jù)公司發(fā)展展的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)把培訓(xùn)分為為知識(shí)培訓(xùn)、、技能培訓(xùn)、、人際關(guān)系培培訓(xùn)、心理培培訓(xùn)等根據(jù)員工發(fā)展展規(guī)劃把培訓(xùn)訓(xùn)分為不同階階段的進(jìn)階培培訓(xùn)定期評(píng)估培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)入下下一階段培訓(xùn)訓(xùn)準(zhǔn)備定期針對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)選擇適適當(dāng)課程和講講師實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)壓力管理培訓(xùn)訓(xùn)管理者壓力培培訓(xùn)人帶來的壓力解壓訓(xùn)練自我抗壓訓(xùn)練壓力管理培訓(xùn)訓(xùn)團(tuán)隊(duì)壓力培訓(xùn)訓(xùn)人員和工作帶帶來的壓力調(diào)節(jié)人員關(guān)系訓(xùn)練工作壓