11種企業(yè)管理模型合集常用公司管理模型

11種《企業(yè)管理模型》合集：常用公司管理模型1、波特五力分析模型波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。競爭對手企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。I新進入者企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。I購買者當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。I替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。I供應商供應商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。2、SWOT分析模型“SWOT”MStrength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結果的一種方法。s一優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；W一劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；0—機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；T一挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。 從VOT分析模型: / 優(yōu)勢一J 弱R-W，機會-o+ so戰(zhàn)略- wo戰(zhàn)略產(chǎn)發(fā)出優(yōu)勢、利用機會,， 利用機會、克服弱點.威脅一口 ST戰(zhàn)略一 WT戰(zhàn)略? 利用優(yōu)勢、回避威脅， 減小弱點.國潮M這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應的分析，并且將分析進行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應該比較謹慎。在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下：?1.選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；?2.對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；?3.將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；I4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標在各自的數(shù)軸上；?5.將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點;

I6.自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量內(nèi)部被略處理.內(nèi)部被略處理.財務優(yōu)靜 投資收益/外部成嘲處理.環(huán)境穩(wěn)定性.一—技術變化.一一杠桿比率，一一杠桿比率， 償債能力.■ 流動資金」一一退出市場的方便性. 業(yè)務風險C一一通貨戚用一一需求變電性M——競爭產(chǎn)區(qū)的耳?格范圍「 市場進入壁縫- 競爭壓力.一一價格需求彈性」竟爭優(yōu)勢—市場冊竟爭優(yōu)勢—市場冊is」一一產(chǎn)品質(zhì)量一——產(chǎn)品生命周慚U 用戶忠減.度4一一競爭能力利用率.——專有技術知識―—對供應商和經(jīng)鋪商的控制.產(chǎn)業(yè)優(yōu)箝. 增長潛力. 盈利能力.—財務穩(wěn)定性.一一專有技術知識―一一資辟利用.，—賃本密集性.一一逑入市場的便利性浦一一生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力劑研券向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。4、ECIRM戰(zhàn)略模型ECIRM模型的構成包括了五個核心要素：一是E,代表企業(yè)家要素；二是C,代表資本要素；三是I,代表產(chǎn)業(yè)要素;四是R，代表資源要素；五是M，代表管理要素。

大公司小公司五項要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模型，構成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基本維度。產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現(xiàn)“逆時針”方向的成長路徑。5、SCP分析模型SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

外部沖擊.

(shock)杼業(yè)結構一、

(5gEtUTt企業(yè)杼為?外部沖擊.

(shock)杼業(yè)結構一、

(5gEtUTt企業(yè)杼為?(conduct)經(jīng)營結果，(perlbntuncfSCP分析模型外部沖H「主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境，收治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；/行業(yè)結樹：主震是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影晌，包括行業(yè)競爭的

變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模量的變化等.,企業(yè)行為；主要是指企業(yè)牡網(wǎng)外部的沖擊和行業(yè)培構的變化,有可能望取的應對招籟包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合，業(yè)務的擴騙與收蝎、營運方式的轉(zhuǎn)變管理的變革等一系列變動,,豌營結果；主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下,企業(yè)在蛀意利潤、產(chǎn)品成本市場份額等方面的變化喳勢。- 式干(6、戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：I1.這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低；I2.顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。

V低,價揄V低,價揄高J產(chǎn)戰(zhàn)略鐘+,系圣◎為學志戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務價格和產(chǎn)品/服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。I低價低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務的價格。I低價戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質(zhì)上是成本領先戰(zhàn)略。I差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務質(zhì)量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。1混合戰(zhàn)略：采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。1集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。I高價撇脂戰(zhàn)略：采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。7、波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。彼士頓矩陣* 患靛@方市場份額*彼士頓矩陣* 患靛@方市場份額*J金牛田在矩陣坐標軸上的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。I金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。1瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。1明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。I問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設基礎是經(jīng)驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復雜得多。8、GE行業(yè)吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。

中3 ? 1. "? 中3 ? 1. "? ? ?建立公口保持中□退出』GE行業(yè)吸弓I力矩陣川對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：?行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；?環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：|目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。I持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數(shù)。選擇性/收益2——重組/收割3——有風險/退出4——再投資/領導地位5——投資/增長6——目標增長通過確定業(yè)務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：.投資建立地位；.通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；.放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務和已發(fā)展業(yè)務的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務。9、三四矩陣三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5%?15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5%。在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：I1.在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的觸動經(jīng)驗性結論。I2.市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。“三四規(guī)則”只是從經(jīng)驗中得出的一種假設，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱小的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價后，各個企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化。在長虹第一次降價后，企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。10、價值鏈模型價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。設計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：I內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。1生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。1外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。1市場和營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。1服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：1采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等。1技術開發(fā)：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。1人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。1基礎設施：企業(yè)基礎設施支撐了企業(yè)的價值鏈條。對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

I1.是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變;?2.是否可以在提高價值的同時保持成本不變；13.是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變;