人力資源考試試題

人力資源管理考試題目分析第一套1、 人的自然屬性和社會(huì)屬性綜合體現(xiàn)是指人的（C）A操作能力 B勞動(dòng)能力 C管理能力 D執(zhí)行能力2、 各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐提供方法與手段，起著支持作用的是（D）A職務(wù)分析 B績(jī)效管理 C薪酬管理 D員工評(píng)估3、 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)適合采?。ˋ）A誘引型人力資源戰(zhàn)略 B投資型或參與性人力資源戰(zhàn)略C激勵(lì)性人力資源戰(zhàn)略 D發(fā)展型人力資源戰(zhàn)略4、 人力資源的根本特性是（C）A再生性B資本性C能動(dòng)性D社會(huì)性5、 人力資本的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是（B）A勞動(dòng)者的體能 B勞動(dòng)者的職能C勞動(dòng)者的知識(shí) D勞動(dòng)者的技能6、 雙因素理論中的雙因素指的是（D）A人和物的因素 B信息與環(huán)境C自然因素和社會(huì)因素 D保健因素與激勵(lì)因素7、 下列哪個(gè)不是工作日志法的優(yōu)點(diǎn)（B）A收集的信息可靠性比較高B可用于多用途的工作分析C可以作為了解工作內(nèi)容的補(bǔ)充D適合對(duì)高水平工作進(jìn)行分析8、 不適用于包含思維性較多的復(fù)雜活動(dòng)及不確定性，變化較多的工作是哪種工作分析法（A）A觀察法B訪談法C問(wèn)卷調(diào)查法D工作日志法9、 下列關(guān)于觀察法說(shuō)法不確定的是（A）A觀察法是一種新興的職位分析方法B要求工作應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定C不適用于腦力勞動(dòng)為主的工作D要求觀察者有足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)10、 訪談法是工作分析方法一種，訪談的主要內(nèi)容中最為核心的是（C）A工作目標(biāo) B工作內(nèi)容 C工作的性質(zhì)和范圍 D工作環(huán)境人力資源管理考試題目分析第二套1、員工培訓(xùn)有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量，其中工作質(zhì)量不包括（A）A員工質(zhì)量 B過(guò)程質(zhì)量 C產(chǎn)品質(zhì)量D客戶服務(wù)質(zhì)量2、 培訓(xùn)效果評(píng)估的四個(gè)層次中，衡量?jī)?nèi)容是受訓(xùn)者在培訓(xùn)前后，在知識(shí)、技能及態(tài)度的掌握方面有多大程度的提高的層次是（B）A行為層B學(xué)習(xí)層C反應(yīng)層D結(jié)果層3、 根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的不同方面，一般可以把激勵(lì)理論分為（D）AX理論和Y理論 B需要層次論、雙因素理論和后天需要理論C公平理論和期望理論 D激勵(lì)的內(nèi)容理論、激勵(lì)的過(guò)程理論和激勵(lì)的強(qiáng)化理論4俗話說(shuō)“饑寒起盜心”，但古人云“廉者不受嗟來(lái)之食，志士不飲盜泉之水"，根據(jù)激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)原理，以下哪一項(xiàng)對(duì)這一俗語(yǔ)、格言所做的解釋比較恰當(dāng)（B）A此俗語(yǔ)體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，而格言與馬斯洛的需求層次理論相倬B此俗語(yǔ)、格言均符合馬斯洛的需求層次理論，只不過(guò)需求層次不同C此俗語(yǔ)符合馬斯洛的需求層次理論，而格言符合赫茲伯格的雙因素理論D此俗語(yǔ)符合期望理論，格言符合需求層次理論5、 根據(jù)雙因素理論，下列可激勵(lì)員工的因素是（D）A工資、成就、公司的政策、責(zé)任 B晉升、工作條件、良好的工作關(guān)系C成就，承認(rèn)、良好的人際關(guān)系和成長(zhǎng) D工作本身、成長(zhǎng)、成就和責(zé)任6、 績(jī)效管理的著眼點(diǎn)在于（D）A人員的招聘B員工的培訓(xùn)C員工的晉升 D個(gè)人業(yè)績(jī)的提高和發(fā)展7、 符合績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置要求的陳述是（D）A讓顧客完全滿意 B熟悉設(shè)備的使用和維護(hù) C盡量節(jié)約時(shí)間D廢品率不超過(guò)1%8、 行為錨定法主要側(cè)重考核（A）A要素指標(biāo) B關(guān)鍵事件 C目標(biāo)完成 D工作態(tài)度9、 目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的管理組織形式都采用（B）A項(xiàng)目式組織形式 B職能式組織形式 C強(qiáng)矩陣式組織形式 D隨意組織形式10、 從20世紀(jì)60年代到當(dāng)今，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)經(jīng)歷了一系列的變化，你認(rèn)為下面的哪一項(xiàng)最準(zhǔn)確的表征了變化歷程（A）A效率一質(zhì)量一創(chuàng)新一應(yīng)變一信譽(yù) B質(zhì)量—?jiǎng)?chuàng)新—效率—信譽(yù)—應(yīng)變C信譽(yù)一創(chuàng)新一質(zhì)量-效率一應(yīng)變 D質(zhì)量-應(yīng)變—效率—?jiǎng)?chuàng)新—信譽(yù)人力資源管理考試題目分析第三套1、 人力資源與其他資源最根本的區(qū)別是（D）A時(shí)效性B時(shí)代性C生物性D能動(dòng)性2、 下列哪項(xiàng)不是影響人力資源質(zhì)量的因素（B）A遺傳和其他先天因素 B環(huán)境因素C營(yíng)養(yǎng)因素D教育因素3、 企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過(guò)渡時(shí)期是（B）A20世紀(jì)80年代中后期 B20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初C21世紀(jì)初至今 D20世紀(jì)70年代至80年代4、 以下描述體現(xiàn)人力資源管理將更注重以人為本的是（C）A人力資源管理部門要圍繞開(kāi)發(fā)員工能力、調(diào)動(dòng)員工積極性等方面來(lái)開(kāi)展好各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的最大化B人才可以憑借其所擁有的人才資本擁有產(chǎn)權(quán)C人才本土化戰(zhàn)略日益為更多的跨國(guó)公司所青睞D人力資本、人才資本成為計(jì)酬的主導(dǎo)因素5、 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其中最低層次的需要是（A）A生理需要 B安全需要 C感情和歸屬需要 D地位和收入尊重需要6、 促使管理理論從“以人適應(yīng)物”轉(zhuǎn)向“以人為中心"的人性假設(shè)理論是（C）A經(jīng)紀(jì)人假設(shè) B自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) C社會(huì)人假設(shè)D復(fù)雜人假設(shè)7、 通過(guò)尋找人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化的人力資源需求預(yù)測(cè)方法是（C）A趨勢(shì)外推法B人員比率法 C回歸分析法 D轉(zhuǎn)換比率8、 對(duì)企業(yè)的人力資源供過(guò)于求的情況不應(yīng)采用的主要措施為（A）A提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率 B鼓勵(lì)員工提前退休C鼓勵(lì)員工自謀職業(yè) D適當(dāng)減少員工的工作時(shí)間，降低員工的工資水平9、 下列關(guān)于職位問(wèn)卷調(diào)查法的說(shuō)法中正確的是（D）A調(diào)查樣本量比較小 B職系調(diào)查的用途比較專一化C調(diào)查的資源難以進(jìn)行量化研究D調(diào)查的質(zhì)量難以保證10、 下列哪個(gè)不是工作分析的執(zhí)行階段（D）A收集工作的背景資料 B設(shè)計(jì)調(diào)查方案 C巧妙運(yùn)用各種調(diào)查方法 D有效的溝通人力資源管理考試題目分析一一名詞解釋1、 公文處理一P96給每位參加者發(fā)一套模擬工作的文件筐中的待處理材料，需要參加者對(duì)信息進(jìn)行優(yōu)化并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)其做出反應(yīng)2、 工資一P160指用人單位依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬，一般包括計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼、延長(zhǎng)工作時(shí)間的工資報(bào)酬以及特殊情況下支付的工資等。3、 職業(yè)選擇職業(yè)選擇是指人們從職業(yè)的評(píng)價(jià)、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)愿望和興趣憑借自身能力挑選職業(yè)，使自己能力素質(zhì)與職業(yè)需求特征相符合的過(guò)程。職業(yè)選擇是人生的一種決策職業(yè)選擇是個(gè)人能力意向與社會(huì)崗位的統(tǒng)一，職業(yè)選擇是一種現(xiàn)實(shí)化的過(guò)程。4、 案例分析法（案例教學(xué)）一P112案例分析通常是將實(shí)際工作中的一些典型的事例或特殊事例進(jìn)行詳細(xì)描述，讓接受培訓(xùn)的人員根據(jù)描述的事實(shí)、提供的信息進(jìn)行分析，提出解決方案。5、 動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)體通過(guò)艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某種需要。6、 彈性福利也可以成為自助式福利，即由企業(yè)所提供的，允許員工在規(guī)定的時(shí)間和資金范圍內(nèi)，根據(jù)自己的需要自愿進(jìn)行選擇和調(diào)整的福利項(xiàng)目。7、 薪酬一P159企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)（包括員工付出的腦力、體力、時(shí)間、基數(shù)、創(chuàng)新以及實(shí)現(xiàn)的績(jī)效），所給付的相應(yīng)的報(bào)酬或答謝。8、 脫產(chǎn)培訓(xùn)一P111指受訓(xùn)員工離開(kāi)自己的工作崗位，利用一段專門時(shí)間集中學(xué)習(xí)一門知識(shí)或是掌握一項(xiàng)技能。9、 人力資源開(kāi)發(fā)指開(kāi)發(fā)者通過(guò)學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動(dòng)。10、 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論一P96指把幾個(gè)應(yīng)聘者組成一個(gè)小組，給他們提供一個(gè)議題事先并不指定主持人，讓他們通過(guò)小組討論的方式在限定時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)決策，評(píng)委們則在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評(píng)價(jià)。11、 培訓(xùn)需求分析一P103是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的知識(shí)、技能、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么的活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求反應(yīng)了員工和企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的期望。12、 績(jī)效考核-130績(jī)效考核就是管理者運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定、測(cè)量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績(jī)的管理方法，是對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行定性和定量評(píng)價(jià)的過(guò)程。人力資源管理考試題目分析一一簡(jiǎn)答題1、 影響招聘的影響因素有那些？一-P78企業(yè)外部影響因素 (2)企業(yè)內(nèi)部影響因素2、 簡(jiǎn)述薪酬管理中需要注意的事項(xiàng).薪酬的支付必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；薪酬制度的實(shí)施必須支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施薪酬支付必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心能力薪酬管理必須有利于營(yíng)造相應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化.3、 簡(jiǎn)述制定職業(yè)生涯規(guī)劃的階段性原則職業(yè)生涯規(guī)劃的階段性主要?jiǎng)澐侄唐凇⒅衅?、長(zhǎng)期三個(gè)階段.短期規(guī)劃：一般為3年，這一階段職業(yè)生涯規(guī)劃主要是確定近期目標(biāo)和明確期間需要完成的任務(wù)。中期規(guī)劃：一般為5年，這一階段職業(yè)生涯規(guī)劃的重點(diǎn)是要規(guī)劃處3-5年內(nèi)職業(yè)生涯的目標(biāo)與任務(wù)以及具體實(shí)施途徑。長(zhǎng)期規(guī)劃:一般為5-10年，這一階段的職業(yè)生涯規(guī)劃重點(diǎn)是要設(shè)定較長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo).4、 簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)的意義培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵培訓(xùn)能夠滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑培訓(xùn)是有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量培訓(xùn)有利于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、 簡(jiǎn)述麥克萊蘭的三種需要理論答：麥克萊蘭通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究，歸納出三大類的社會(huì)性需要：成就、權(quán)利和社交需要。具有成就需要的人有強(qiáng)烈的成功愿望、事業(yè)心強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、敢于冒險(xiǎn)、比較實(shí)際的多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者;具有社交需要的人喜歡與人溝通，并希望與人建立友善關(guān)系，獲得他人的友誼,維持融洽的社會(huì)關(guān)系，并從中得到樂(lè)趣，也樂(lè)于幫助別人；追求權(quán)利需要的人渴望能夠影響別人，控制別人的行為，也希望受到別人的贊許.6、 簡(jiǎn)述薪酬的影響因素一P173影響企業(yè)薪酬管理的因素主要有以下三類：企業(yè)外部因素：國(guó)家法律法規(guī)、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展情況和物價(jià)水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給

7、8、9、10、11、狀況、其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r7、8、9、10、11、（2） 企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)揮狀況、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；（3） 員工個(gè)人因素:員工所處的行業(yè)和職位、員工的績(jī)效表現(xiàn)、員工的工作年限。簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)的特點(diǎn)（1） 培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性（2） 培訓(xùn)的廣泛性（3） 培訓(xùn)的層次性（4） 培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)下（5） 培訓(xùn)形式的靈活性與多樣性（6） 培訓(xùn)投資的有效性簡(jiǎn)述應(yīng)該如何實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（1） 立以人為本的人力資源哲學(xué)，首先，管理者應(yīng)了解組織內(nèi)人力自愿的價(jià)值及在獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用；其次，管理者應(yīng)通過(guò)各種方式向每一個(gè)員工表達(dá)組織對(duì)人力資源高度重視的態(tài)度，把人力資源哲學(xué)貫徹于具體的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的政策、制度與實(shí)踐之中。（2） 開(kāi)展積極主動(dòng)的組織學(xué)習(xí).在實(shí)踐中應(yīng)做到：加強(qiáng)個(gè)人學(xué)習(xí)的目的性、重視創(chuàng)新性學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)員工分析錯(cuò)誤。（3） 進(jìn)行立體多維的職業(yè)開(kāi)發(fā).具體體現(xiàn)在：組織不僅應(yīng)該提供靈活多樣的職業(yè)開(kāi)發(fā)的方式，而且任何一種開(kāi)發(fā)方式都應(yīng)與具體的工作崗位和相應(yīng)的員工聯(lián)系，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以識(shí)別和模仿。簡(jiǎn)述工作分析的原則（1） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工作與組織和流程的有機(jī)銜接（2） 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)的是職位而不是在職者（3） 以分析為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握（4） 以假設(shè)為前提，明確工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向簡(jiǎn)述薪酬管理之于人力資源管理的意義一一-P162（1） 吸引和保留優(yōu)秀的員工（2） 實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)（3） 提升企業(yè)的績(jī)效（4） 塑造良好的企業(yè)文化簡(jiǎn)述職業(yè)選擇的類型（1） 先期確定型職業(yè)選擇:指人們?cè)诼殬I(yè)準(zhǔn)備期接受方向明確的職業(yè)、專業(yè)教育，并在準(zhǔn)備期確定自己的職業(yè)方向，有時(shí)教育培訓(xùn)單位還協(xié)助介紹對(duì)口的職業(yè)（2） 標(biāo)準(zhǔn)型職業(yè)選擇：指在人的職業(yè)生涯歷程中順利完成職業(yè)準(zhǔn)備、職業(yè)選擇、職業(yè)適應(yīng)期，比較成功地進(jìn)入職業(yè)穩(wěn)定期；（3） 反復(fù)型職業(yè)選擇：指當(dāng)一個(gè)人選擇職業(yè)走上工作崗位后，不能順利完成職業(yè)適應(yīng)，或者自己的職業(yè)期望提高，導(dǎo)致第二次選擇，甚至三次、四次選擇人力資源管理考試題目分析-一論述題1、 論述德?tīng)柗品A(yù)測(cè)技術(shù)的實(shí)施步驟（1） 設(shè)計(jì)人力資源調(diào)查表，在表中應(yīng)簡(jiǎn)要說(shuō)明調(diào)查的注意事項(xiàng)，列出有關(guān)人力資源預(yù)測(cè)的各類問(wèn)題（2） 選擇20余名熟悉人力資源問(wèn)題的專家，分為兩組，第一組為被調(diào)查組第二組為分析組，并未專家們提供相關(guān)的背景資料（3） 做第一輪調(diào)查后將調(diào)查表送交第一組專家，由專家匿名并獨(dú)立地對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行判斷或預(yù)測(cè)；然后，第二組專家對(duì)反饋回來(lái)的調(diào)查表進(jìn)行分析，并用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行綜合處理，第一輪調(diào)查結(jié)束（4） 根據(jù)第一輪調(diào)查的專家意見(jiàn)與統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，設(shè)計(jì)第二輪調(diào)查表，并請(qǐng)第一組專家對(duì)第二輪調(diào)查表中的問(wèn)題進(jìn)行判斷、預(yù)測(cè)，第二組專家對(duì)反饋的第二輪調(diào)查表進(jìn)行分析并打分。（5） 對(duì)第二輪調(diào)查反饋的信息進(jìn)行處理后，進(jìn)行第三輪的調(diào)查、預(yù)測(cè)和分析。（6） 根據(jù)第三輪調(diào)查結(jié)果的情況和人力資源專家事先確定的滿意度指標(biāo)，決定是否終止調(diào)查，如果決定終止，此時(shí)確定分值最高的方案就是最佳方案。一般到這一步驟時(shí)，專家們的意見(jiàn)趨于一致。（7） 用圖、表和文字相結(jié)合的方式總結(jié)預(yù)測(cè)結(jié)果，發(fā)布專家們的預(yù)測(cè)分析結(jié)論2、 試論述薪酬中激勵(lì)常用的方法（1） 加大可變工資的比例（2） 加大績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和福利的比例（3） 靈活的彈性工時(shí)制度（4） 讓員工參與企業(yè)政策制訂（5） 以技能和績(jī)效而非工作量，作為計(jì)酬的基礎(chǔ)（6） 采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)，各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉，寬帶型薪酬等級(jí)較適用于扁平化組織（7） 薪酬股權(quán)化，雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化3、 試論述培訓(xùn)目標(biāo)（1） 通過(guò)員工培訓(xùn)能夠達(dá)成員工對(duì)企業(yè)文化、價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同（2） 達(dá)成對(duì)企業(yè)規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)的掌握（3） 提高員工的知識(shí)水平,增強(qiáng)員工的工作能力，改善工作績(jī)效（4） 端正工作態(tài)度，提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍（5） 配合員工個(gè)人和企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)具有潛在能力的員工，通過(guò)有計(jì)劃的人員開(kāi)發(fā)使員工個(gè)人的事業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合4、 試論述企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核的步驟—P124考核是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須按照以下的步驟進(jìn)行：（1） 要確定工作要項(xiàng)和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2） 評(píng)價(jià)實(shí)施（3） 績(jī)效面談（4） 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（5） 改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)5、 論述需要層次理論與雙因素理論的異同一P5雙因素理論與需求理論一樣，認(rèn)為人的需求是由高到低劃分為不同層次的，都認(rèn)為低級(jí)需要主要是從外部使人得到滿足，而高級(jí)需要是從人的內(nèi)心使人得到滿足.但雙因素理論認(rèn)為涉及一些較高層次需要的因素，如成就、責(zé)任、獲得他人的賞識(shí)、晉升機(jī)會(huì)等是工作本身的因素，可以激發(fā)人的進(jìn)取心，提高工作效率，屬于激勵(lì)因素.而涉及一些較低層次需要的因素如工資、工作環(huán)境、同事關(guān)系、福利與保障等是工作以外的因素這些因素屬于外在因素或保健因素，沒(méi)有激勵(lì)人的作用，但會(huì)起到防止人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿的作用.6、 論述績(jī)效管理和績(jī)效考核的關(guān)系（1） 兩者的聯(lián)系是：績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分。通過(guò)績(jī)效考核為組織績(jī)效管理的改善提供依據(jù)，幫助組織不斷提高績(jī)效管理的水準(zhǔn)和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助組織或得理想的績(jī)效水平（2） 兩者區(qū)別是：績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，績(jī)效考核是管理過(guò)程中一個(gè)環(huán)節(jié)或手段；績(jī)效管理是結(jié)果與過(guò)程并重，績(jī)效考核是階段性總結(jié);績(jī)效管理是組織與個(gè)人雙贏，績(jī)效考核是排序、確定優(yōu)劣；績(jī)效管理是規(guī)劃性、前瞻性績(jī)效考核是回顧過(guò)去；績(jī)效管理是完善的計(jì)劃、監(jiān)督、控制手段，績(jī)效考核是只有考核一個(gè)手段;績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，績(jī)效考核是注重成績(jī)的大??；績(jī)效管理事先信息溝通和承諾，績(jī)效考核是判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)估.人力資源管理考試題目分析一-案例題諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對(duì)電信業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒(méi)有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛(ài)立信等老牌電信巨頭手中奪過(guò)手機(jī)老大的寶座.在中國(guó)，諾基亞更是如日中天不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó)市場(chǎng)上“手機(jī)時(shí)尚”的代名詞，為了解讀諾基亞公司的成功。諾基亞的薪酬體系制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺(jué)受重視，受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思想到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的，自己身邊的事。幫助員工明確工作目標(biāo)在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)"職業(yè)偏好病”一即做了過(guò)多經(jīng)理沒(méi)有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)，造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標(biāo)設(shè)定或者沒(méi)有把目標(biāo)清晰地傳遞給員工。這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期為人忽視的問(wèn)題一在許多情況下，員工的低效業(yè)績(jī)，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，二十因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。而績(jī)效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到了這個(gè)問(wèn)題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性。諾基亞則認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過(guò)程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。通過(guò)IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這就為整個(gè)薪酬體系打下來(lái)良好的基礎(chǔ)。薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)如果行內(nèi)A層次的員工或得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒(méi)有行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的。然而這里又存在一個(gè)問(wèn)題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì)消減。這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的。重酬精英員工巴雷特法則又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營(yíng)銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤(rùn)，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績(jī)效。根據(jù)前者，營(yíng)銷界衍生出一套大客戶管理營(yíng)銷管理理論的方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論一重要員工管理的產(chǎn)生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：3-5級(jí)員工中，在其薪酬比較率為1。05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17。也就是說(shuō)，越是重要，越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來(lái)的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性，而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃,其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征，基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增，現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低，績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。前兩點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性，而第三個(gè)特征則注重鼓勵(lì)高層員工對(duì)企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。因?yàn)楦邔訂T工的績(jī)效對(duì)企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至數(shù)10倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同事也給低層次員工開(kāi)拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。注重本土化與人性化的薪酬制度如果說(shuō)以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用，讓人感受到一種自理性制度的優(yōu)越，那么,諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來(lái)自感性上的歡暢。諾基亞北京公司薪酬體系的"現(xiàn)金福利”部分，春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵100元，中秋200元,國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元。諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來(lái)設(shè)計(jì)的.其中體現(xiàn)出對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼.在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們受尊重，被確定的組織認(rèn)同需求得到滿足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)。“以人為本”，諾基亞不但這樣說(shuō)了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。它深刻的展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。問(wèn)題：結(jié)合案例材料，簡(jiǎn)述諾基亞薪酬體系的結(jié)構(gòu).人力資源管理考試題目分析一一案例題林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法，該公司90%的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)孤焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的6年終,平均獎(jiǎng)金金額是基本工資的95.5%。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入44000美元左右，遠(yuǎn)p遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒(méi)有辭退過(guò)一名員工，當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到:在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定;要接受工作調(diào)換的決定，有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，同意調(diào)整到一