一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系的建立

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。二00一年二月二十日建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例1建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員2現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–KPI選擇子公司級部門考核指標包括稅前利潤（70）、收入（30）、準備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級部門考核指標職能：工作任務(wù)（100）費用控制（20）事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金平臺：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責（50）費用控制（20）部門考核指標總裁室成員同時承擔神州綜合指標及本部門業(yè)績指標，其中神州綜合指標包括：財務(wù)類（50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價值經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度管理（25%）：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準備金率人事（5%）：平均收入、培訓率、人均創(chuàng)利本部門業(yè)績指標即子公司或職能部門考核指標一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核指標由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核指標3現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)–目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預算數(shù)據(jù)其它工作目標的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會談確定指標設(shè)定每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工部門考核結(jié)果對應子公司獎金發(fā)放總額，在LTL還對應一級部門員工KD值個人業(yè)績考核結(jié)果對應員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標準工資提升資格業(yè)績回顧與考核4神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應的考核標準現(xiàn)有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應職能部門的衡量難以量化，責權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導崗位承擔考核指標過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點個人考核標準制定的完全放權(quán)，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應解決的核心問題5現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI–LTL子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均收入人均利潤神州綜合指標70分30分10分4分6分單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造應收帳款和存貨與應付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI–LAS子公司稅前利潤銷售收入準備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標準作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標準不應是當期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例6會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例7高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項指標的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向，反映當年工作重點與個人獎金直接掛鉤高度透明，突出重點，以起到指導行為的作用關(guān)鍵業(yè)績指標不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造個人考核結(jié)果直接對應其獎金通過與工作重點緊密連接的各項營運指標指導行為關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別8職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：________2001年工作重點擴大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴大競爭領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用鞏固下級代理商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績得分關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重反映KPI的相對重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計算業(yè)績分值計算方`法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用目標值設(shè)定符合實際、可達到的同時具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動9關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標制制定定范范例例以多多家家分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例，，示示意意KPI數(shù)字字辦辦公公事業(yè)業(yè)本本部部總總經(jīng)經(jīng)理理PC事業(yè)業(yè)部部經(jīng)經(jīng)理理PC事業(yè)業(yè)部部銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理財務(wù)務(wù)類類投資資資資本本回回報報率率自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流稅前前利利潤潤營運運類類銷售售額額毛利利率率市場場占占有有率率重點點廠廠商商銷銷售售占占有有率率流動動資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率應收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率壞帳帳比比例例銷售售費費用用率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率原有有渠渠道道銷銷量量增增長長新渠渠道道收收入入占占總總收收入入比比例例組織織類類人均均銷銷售售額額PC事業(yè)業(yè)部部產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理說明明神州州銷銷售售該該廠廠商商產(chǎn)品品額額/廠廠商商總總銷銷售售額額營運運利利潤潤/營營運運占占用用資資本本………10投資資資資本本回回報報率率流動動資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率固定資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率1–所得稅率率息稅前利利潤資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績績指標應應來源于于公司價價值樹的的分解，，代表關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動因因素費用銷售毛利利銷售費用用一般管理理費用其它產(chǎn)品銷售售收入產(chǎn)品毛利利率市場規(guī)模模市場份額額XX+–X++其它應收帳款款周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率應付帳款款周轉(zhuǎn)率率+-X財務(wù)類指指標為主主營運類指指標為主主11KPI還還可通過過分析業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素得得出關(guān)鍵成功功因素品牌知名名度不斷創(chuàng)新新改進的的軟件產(chǎn)產(chǎn)品廣泛而密密切的合合作伙伴伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點：宜采用的的KPI核心能力力營銷能力力研發(fā)創(chuàng)新新能力保留和激激勵優(yōu)秀秀人才的的能力聯(lián)盟合作作能力擴張能力力建立優(yōu)秀秀的銷售售隊伍解決方案案軟件化化培養(yǎng)研發(fā)發(fā)能力，，積累研研發(fā)成果果建立合理理的人員員激勵考考核制度度建立戰(zhàn)略略合作聯(lián)聯(lián)盟市場份額額產(chǎn)品化周周期軟件產(chǎn)品品占銷售售收入比比例人員培訓訓時間員工滿意意度人均銷售售額戰(zhàn)略聯(lián)盟盟創(chuàng)造銷銷售收入入項目收費費率不宜采用用的KPI研發(fā)費用用控制營銷費用用控制人均創(chuàng)利利以軟件產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)務(wù)為例，，示意12在每個管管理層次，都都可以適當程度度地定義義和分解關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標，但是是這些關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標的基基礎(chǔ)是一一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵業(yè)績績指標貫貫穿公司司整體，，并在組組織的橫橫向和縱縱向保持持一致性性強調(diào)財務(wù)務(wù)強調(diào)經(jīng)營營運作神州數(shù)碼碼高級管管理層，，事業(yè)本本部事業(yè)部管管理層基層人員員稅前凈利利潤按業(yè)務(wù)種種類計的的銷售額額和市場場份額流動資金金周轉(zhuǎn)率率市場份額額毛利率廠商銷售售占有率率應收帳款款周轉(zhuǎn)率率銷售費用用率一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫公司和事事業(yè)本部部的投資資資本回回報率(ROIC)自由現(xiàn)金金流稅前利潤潤以分銷業(yè)業(yè)務(wù)為例例，示意意13精心設(shè)計計的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標具有有如下特特點特點可衡量的的/可定定量分析析的*確切的可控制/可影響響有重點的的重要的說明可以及時時的進行行衡量并并得到確確切的結(jié)結(jié)果對負責的的人員/小組而而言明確確而具體體，與考考核意圖圖統(tǒng)一在合理的的時間內(nèi)內(nèi)，可以以受到負負責人員員/小組組的影響響，得到到可衡量量的改善善數(shù)量有限限，集中中于負責責人員/小組最最主要的的職責代表業(yè)績績的顯著著驅(qū)動因因素，對對戰(zhàn)略目目標的完完成其重重要作用用* 業(yè)務(wù)務(wù)人員的的KPI應能夠客客觀量化化，但職職能性人人員的KPI趨向于主主觀定性性化14業(yè)績合同同中KPI的權(quán)權(quán)重應與與其重要要性和可可控性相相一致原則對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性高的的指標權(quán)權(quán)重高受約人影影響直接接且顯著著的指標標權(quán)重高高綜合性強強的指標標權(quán)重高高權(quán)重分配配在同級級別、同同類型崗崗位之間間應具有有一致性性，又兼兼顧每個個崗位的的獨特性性權(quán)重一般般不低于于5%，，加總為為100%15業(yè)績目標標設(shè)置應應具有挑挑戰(zhàn)性，，又不脫脫離實際際歷史增長長情況銷售收入入年份戰(zhàn)略評估估(包含含在經(jīng)營營計劃中中)市場需求求增長情情況競爭對手手的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)境境變化自身能力力評估等等公司的需需求公司增長長的需求求公司業(yè)務(wù)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化的需需求公司財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、、富有挑挑戰(zhàn)性的的目標僅僅“比比去年好好”是不不夠的，，應該綜綜合考慮慮公司的的需求以以及以事事實為依依據(jù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性評評估有效的目目標既不不能過于于理想，，使絕大大部分人人都無法法達到，，從而抑抑制積極極性；也也不能過過于保守守，使大大家均不不費努力力就可以以完成，，從而無無法發(fā)揮揮公司最最佳業(yè)績績16業(yè)績完成成情況通通過有針針對性的的分值計計算方法法轉(zhuǎn)化為為業(yè)績分分值業(yè)績分值值1000目標值業(yè)績完成成情況業(yè)績分值值1000業(yè)績完成成情況分區(qū)間的的業(yè)績分分值計算算方法連續(xù)變化化的業(yè)績績分值計計算方法法適用的指標舉例所需工作其連續(xù)變變化對公公司有連連續(xù)性影影響的指指標如：利潤銷售收入入界定兩者者之間變變化的相相對彈性性(斜率率)要求必須須在一定定限度內(nèi)內(nèi)變化的的指標，，如：營銷支出出占成本本比例軟件收入入比例界定關(guān)鍵鍵臨界點點和不同同區(qū)間的的對應關(guān)關(guān)系根據(jù)公司司戰(zhàn)略需需要確定定目標值17業(yè)績目標標的完成成情況對對應相應應業(yè)績分分值結(jié)果果示意財務(wù)類類1.投投資資資本回回報率率2.稅稅前前利潤潤B.營運類類1.市市場份份額2.毛毛利利率3.新新產(chǎn)產(chǎn)品收收入比比例C.組織類類1.員員工滿滿意度度30%20%10%10%20%10%10%1000萬萬元5%12%20%85%完成情情況一一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100萬萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總總分93.8完成情情況二二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900萬元元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總總分108.8雖然超超額完完成了了利潤潤、收收入等等指標標，但但由于于沒有有完成成投資資資本本回報報率，，新產(chǎn)產(chǎn)品收收入比比例等等其他他重要要指標標，業(yè)業(yè)績總總分未未達到到100利潤、、收入入指標標未完完成，，但其其它指指標完完成很很好，，業(yè)績績總分分仍可可能超超過100KPI權(quán)重目標值值業(yè)績合合同KPI權(quán)重完成值值業(yè)績得得分權(quán)重KPI權(quán)重完成值值業(yè)績得得分權(quán)重18業(yè)績考考核結(jié)結(jié)果應應與薪薪酬、、晉升升及其其它激激勵政政策掛掛鉤業(yè)績合合同業(yè)績分分值物質(zhì)獎獎勵獎金基本工工資增增長人才培培養(yǎng)*培訓職位晉晉升其它*與與個人人能力力評估估相結(jié)結(jié)合考考慮100%200%10012080獎金額額業(yè)績分分值薪酬曲曲線19會議日日程神州數(shù)數(shù)碼現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)績管管理體體系面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)高效的的業(yè)績績管理理體系系的主主要特特征業(yè)績管管理體體系的的主要要流程程設(shè)計業(yè)業(yè)績管管理內(nèi)內(nèi)容的的方法法及設(shè)設(shè)計舉舉例20業(yè)績管管理的的主要要構(gòu)成成步驟驟制定目目標，，起草草經(jīng)營營業(yè)績績合同同審批并并簽訂訂關(guān)鍵鍵崗位位人員員的業(yè)業(yè)績合合同召開每每季度度的業(yè)業(yè)績審審核會會議，，對業(yè)業(yè)績進進行評評估，，發(fā)掘掘失敗敗原因因或成成功經(jīng)經(jīng)驗，，尋求求解決決方案案根據(jù)評評估的的結(jié)果果，公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導提提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向上上的調(diào)調(diào)整各各層面面的領(lǐng)領(lǐng)導人人員修修改本本部門門/單單元的的經(jīng)營營計劃劃，制制定下下期的的行動動計劃劃明確公公司的的戰(zhàn)略略目標標和組組織結(jié)結(jié)構(gòu)研究制制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標聽取反反饋意意見，，進行行必要要修改改形成一一套關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標系系統(tǒng)設(shè)定目目標簽簽訂業(yè)業(yè)績合合同進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績審審核制定/修改改關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標21業(yè)績管管理的的內(nèi)容容貫穿穿公司司的三三大管管理流流程確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)進行嚴格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程程序經(jīng)營計計劃/預算算程序序人力資資源管管理程程序基于對對業(yè)務(wù)務(wù)深入入了解解基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的戰(zhàn)略略看法法跨越組組織等等級的的、透透明的的、公公開的的考核核與公平平的激激勵制制度掛掛鉤簽訂各層管理人員業(yè)績合同通過經(jīng)經(jīng)營計計劃/預算算程序序確定定年度度業(yè)績績目標標通過業(yè)業(yè)績審審核會會，定定期監(jiān)監(jiān)控各各有關(guān)關(guān)部門門的業(yè)業(yè)績達達成情情況22關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(KPI)的特特點和和價值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的特點點關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的價值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標基于對對公司司戰(zhàn)略略目標標的分分解，，并隨隨公司司戰(zhàn)略略的演演化而而被修修正是能有有效反反映關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因因素的的變化化的衡衡量參參數(shù)是對業(yè)業(yè)績結(jié)結(jié)果中中可影影響部部分的的衡量量是對關(guān)關(guān)鍵重重點經(jīng)經(jīng)營行行動的的反映映，而而不是是對所所有操操作過過程的的反映映是由高高層領(lǐng)領(lǐng)導決決定并并被考考核者者認同同的，，在組組織橫橫向和和縱向向保持持一致致性有力推推動公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行為業(yè)績績管理理和上上下級級的交交流溝溝通奠奠定客客觀基基礎(chǔ)使高層層領(lǐng)導導清晰晰了解解對公公司價價值最最關(guān)鍵鍵的經(jīng)經(jīng)營操操作的的情況況使管理理人員員集中中精力力于對對業(yè)績績有最最大驅(qū)驅(qū)動力力的經(jīng)經(jīng)營活活動使管理理人員員能及及時診診斷經(jīng)經(jīng)營中中的問問題并并采取取行動動定義關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標是是用來來衡量量管理理崗位位工作作業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)的量量化指指標，，是業(yè)業(yè)績合合同的的重要要組成成部分分23關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標能能驅(qū)動動業(yè)績績的改改善以以及未未來的的價值值創(chuàng)造造銷售收收入市場份份額單元成成本報廢率率人工生生產(chǎn)率率長期價價值創(chuàng)創(chuàng)造流程管管理投資者者觀念念管理理公司管管理近期業(yè)業(yè)績改改善增長管管理業(yè)績標標準應用損益(P&L)投資資資本回回報率率(ROIC)經(jīng)濟利利潤(EP)資本充充足度度清償能能力凈現(xiàn)值值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流(DCF)股價加權(quán)平平均資資本(WACC)專注于于關(guān)鍵鍵價價值驅(qū)驅(qū)動因因素運用于于公司司的各各個層層次，，用來來設(shè)定定目標標和衡衡量業(yè)業(yè)績衡量業(yè)業(yè)務(wù)單單元和和公司司的近近期業(yè)業(yè)績匯總?cè)杖粘I(yè)業(yè)績評價并并比較較增長長和投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略進行長長期利利弊的的權(quán)衡衡評估公公司的的總體體質(zhì)量量反映了了對高高層管管理層層的信信心度度24關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標分分類效益類類營運類類組織類類界定考核目目的類別細細分體現(xiàn)公公司價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的直接接財務(wù)務(wù)指標標全面衡衡量創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值的的能力力資產(chǎn)盈盈利效效率現(xiàn)金獲獲利能能力盈利水水平實現(xiàn)公公司價價值增增長的的重要要營運運結(jié)果果與控控制變變量衡量通通過各各種營營運活活動推推動整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標完完成的的能力力成本控控制收入管管理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化投資管管理進度管管理研發(fā)管管理實現(xiàn)積積極健健康工工作環(huán)環(huán)境與與公司司文化化的人人員管管理指指標衡量建建立企企業(yè)價價值觀觀與人人員組組織競競爭力力的能能力人員規(guī)規(guī)劃企業(yè)文文化建建設(shè)與與制度度建立立舉例投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流利潤總總額/稅息息前利利潤部門管管理費費用率率市場份份額平均毛毛利率率投資收收益產(chǎn)量計計劃完完成率率新產(chǎn)品品推出出平均均周期期員工人人均創(chuàng)創(chuàng)利培訓覆覆蓋率率員工滿滿意度度25業(yè)績合合同的的目的的業(yè)績合合同是是中層以以上管管理人人員與與上級級就應應實現(xiàn)現(xiàn)的工工作/業(yè)績績訂立立的正正式書書面協(xié)協(xié)議,它定義公公司各各管理理層的的主要要考核核方面面及關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標、、工作作目標標設(shè)定定確定各各主要要考察察內(nèi)容容的權(quán)權(quán)重參照歷歷史業(yè)業(yè)績及及未來來策略略重點點設(shè)定定業(yè)績績需達達標準準參與決決定合合同受受約人人薪酬酬與非非物質(zhì)質(zhì)獎懲懲目的保證公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的具體體實施施使管理理者把把精力力集中中在對對公司司價值值最關(guān)關(guān)鍵的的經(jīng)營營決策策上在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化以合同的方方式體現(xiàn)被被承諾的業(yè)業(yè)績達成的的嚴肅性26通過業(yè)績合合同可以實實現(xiàn)神州數(shù)數(shù)碼公司內(nèi)內(nèi)的層層管管控神州數(shù)碼總總裁室事業(yè)本部及及總公司職能部門各基層小組組及個人直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管理在需要時了了解細節(jié)在需要時了了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化化的、客觀觀的數(shù)據(jù)使使公司的整整套業(yè)績完完全透明公司內(nèi)每個個主要部門門/公司均均有明確的的被考核指指標，保證證責、權(quán)、、利的界定定高層領(lǐng)導集集中精力主主要管理直直接下屬，，但在必要要時可以了了解跨級下下屬的業(yè)績績表現(xiàn)。由由此保證對對問題的直直接發(fā)現(xiàn)，，并避免下下屬部門/公司負責責人對負面面信息的隱隱瞞和對其其下人員的的庇護管控原則每個領(lǐng)導層層直接通過過業(yè)績合同同監(jiān)控下一一層的業(yè)績績情況每個領(lǐng)導層層均有權(quán)跨跨級了解下下屬部門/公司的業(yè)業(yè)績指標事業(yè)部及本本部職能部門27業(yè)績審核會會應定期召召開并形成成行動計劃劃公司對事業(yè)本部事業(yè)本部對對下屬事業(yè)部部事業(yè)部對下屬個人R季度業(yè)績審審核會四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審審核會M月度業(yè)績審審核會RRR主要議題：：業(yè)績完成情情況與預測的差差異及原因因分析如何調(diào)整下下階段按經(jīng)經(jīng)營活動下階段的合合理目標為制定下年年目標作準備備28會議日程神州數(shù)碼現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)績管管理體系面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)高效的業(yè)績績管理體系系的主要特特征業(yè)績管理體體系的主要要流程設(shè)計業(yè)績管管理內(nèi)容的的方法及設(shè)設(shè)計舉例29建議的業(yè)績績合同制定定流程1.KPI生成步驟描述2.KPI篩選3.賦予予權(quán)重通過預算設(shè)設(shè)定目標，，完成業(yè)績績合同ROIC分解關(guān)鍵成功因因素：KPI矩陣KPIabcdef√√√√√√√√√√√√√√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配根據(jù)業(yè)務(wù)性性質(zhì)，將投投資資本回回報率按照照符合該業(yè)業(yè)務(wù)特點的的方式分解解，識別其其中的關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)動動因素根據(jù)該業(yè)務(wù)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素，，補充ROIC樹形圖上無無法體現(xiàn)的的其它業(yè)績績驅(qū)動因素素收集全部反反映業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素的的業(yè)績指標標，形成關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標列表根據(jù)各崗位位特點和公公司戰(zhàn)略，，明確各崗崗位2001年工作作重點根據(jù)工作重重點將產(chǎn)生生的業(yè)績結(jié)結(jié)果，在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標列表上上篩選出符符合各崗位位職責的年年度考核指指標通過KPI矩陣檢查所所選指標的的統(tǒng)一性、、重迭性和和完整性評價所選各各指標的重重要性、相相關(guān)性和綜綜合性根據(jù)評價結(jié)結(jié)果為各指指標賦予權(quán)權(quán)重確保各權(quán)重重不小于5%，加總總為100%%%%%%%%%30投資資本回回報率流動資金周周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤潤資本周轉(zhuǎn)率率1.根據(jù)投投資資本回回報率樹形形圖生成KPI費用銷售毛利銷售費用一般管理費費用其它老產(chǎn)品銷售售收入產(chǎn)品毛利率率市場規(guī)模收入占有率XX+–X++其它應收帳款周周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率率應付帳款周周轉(zhuǎn)率+-X財務(wù)類指標標為主營運類指標標為主關(guān)鍵成功因因素分銷規(guī)模營運成本控控制增值服務(wù)廠商合作關(guān)關(guān)系營運資本效效率以分銷事業(yè)業(yè)本部為例例312.分銷業(yè)業(yè)務(wù)的KPI篩選2001年年工作重點點擴大并優(yōu)化化渠道及產(chǎn)產(chǎn)品線以增增加收入加快資金周周轉(zhuǎn)，減少少占用鞏固下級經(jīng)經(jīng)銷商關(guān)系系通過增值服服務(wù)提高盈盈利水平事業(yè)本部總總經(jīng)理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流稅前利潤營運類銷售額網(wǎng)上收入比比例增值收入比比例原渠道收入入增長新渠道收入入比例市場份額重點廠商銷銷售占有率率廠商銷售計計劃完成率率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運費費用率銷售費用率率管理費用率率物流費用率率流動資金周周轉(zhuǎn)率應收帳款周周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率率壞帳比例組織類人均收入人均利潤人均管理費費用以分銷事業(yè)業(yè)本部為例例32通過KPI矩矩陣進行檢查查以分銷事業(yè)本本部為例33權(quán)重設(shè)定舉例例KPI–分銷事業(yè)本部部總經(jīng)理神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率已有渠道銷售售收入增長新增渠道銷售售收入比例人均銷售收入入戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.綜合性權(quán)重比例高低以分銷事業(yè)本本部為例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%權(quán)重分配34業(yè)績合同制定定范例1職位：分銷事事業(yè)本部總經(jīng)經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點優(yōu)化/擴大產(chǎn)產(chǎn)品線，以增增加收入，擴擴大競爭領(lǐng)域域擴大渠道數(shù)量量,優(yōu)化渠道道結(jié)構(gòu),鞏鞏固下級代理理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，減少資金金占用通過增值服務(wù)務(wù)提高盈利水水平主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率已有渠道銷售售收入增長新增渠道銷售售收入比例組織類：人均銷售收入入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于：數(shù)字辦公事業(yè)業(yè)本部企業(yè)解決方案案事業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)業(yè)本部通訊產(chǎn)品事業(yè)業(yè)本部35業(yè)績合同制定定范例2職位：軟件集集成事業(yè)本部部總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點建立/軟件服服務(wù)產(chǎn)品化機機制，培育產(chǎn)產(chǎn)品化能力營造軟件品牌牌，擴大產(chǎn)品品知名度和市市場份額加強專業(yè)服務(wù)務(wù)的項目管理理培養(yǎng)軟件及服服務(wù)銷售能力力企業(yè)文化培養(yǎng)養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃劃,人員激勵勵主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入自有軟件產(chǎn)品品收入比例總成本占收入入比例營銷支出占成成本比例新產(chǎn)品推出數(shù)數(shù)目服務(wù)項目收入入實現(xiàn)率組織類：員工滿意度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%總業(yè)績得分適用于軟件集集成事業(yè)本部部36業(yè)績合同制定定范例3職位：系統(tǒng)集集成事業(yè)本部部總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點發(fā)展硬件集成成銷售能力，，擴大銷售收收入削減硬件集成成成本，實現(xiàn)現(xiàn)硬件項目盈盈利控制硬件銷售售風險，加快快資金周轉(zhuǎn)提高網(wǎng)絡(luò)集成成等增值服務(wù)務(wù)的比例主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售額項目收入實現(xiàn)現(xiàn)率增值收入比例例流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率項目成本超預預算比例組織類：員工滿意度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于系統(tǒng)集集成事業(yè)本部部37業(yè)績合同制定定范例4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)本部部總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點增加高端產(chǎn)品品銷售收入發(fā)展新產(chǎn)品線線，進入通訊訊產(chǎn)品領(lǐng)域確立自有品牌牌，占領(lǐng)市場場份額，實現(xiàn)現(xiàn)快速增長培育產(chǎn)品研發(fā)發(fā)能力主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：神州投資資本本回報率事業(yè)本部投資資資本回報率率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類：銷售收入高端產(chǎn)品收入入比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率研發(fā)及營銷費費用占成本比比例組織類：人均銷售收入入員工滿意度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%總業(yè)績得分適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)本部部38業(yè)績合同制定定范例5職位：分銷多多家代理事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點擴大并優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)品線，以增增加收入利潤潤優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)構(gòu),擴大渠渠道數(shù)量,鞏鞏固下級代代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，減少資金金占用控制營運成本本通過增值服務(wù)務(wù)提高盈利水水平主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資資本回報率率事業(yè)部稅前利利潤營運類：產(chǎn)品市場份額額占重點廠商銷銷售比例毛利率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率已有渠道銷售售收入增長新增渠道銷售售收入比例組織類：人均銷售收入入客戶滿意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于數(shù)字辦公事業(yè)業(yè)本部各事業(yè)業(yè)部，筆記本本事業(yè)部除外外企業(yè)解決方案案事業(yè)本部各各事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)業(yè)本部各事業(yè)業(yè)部通訊產(chǎn)品事業(yè)業(yè)本部各事業(yè)業(yè)部39業(yè)績合同制定定范例6職位：分銷獨獨家代理事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點擴大并優(yōu)化渠渠道，鞏固下下級經(jīng)銷商關(guān)關(guān)系開拓市場，提提高產(chǎn)品市場場份額和收入入加快資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，減少資金金占用開發(fā)增值服務(wù)務(wù)主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資資本回報率率事業(yè)部稅前利利潤營運類：產(chǎn)品市場份額額廠商銷售計劃劃完成率毛利率流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率已有渠道銷售售收入增加新增渠道銷售售收入比例組織類：人均銷售收入入員工滿意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分適用于筆記本本事業(yè)部40業(yè)績合同制定定范例7職位：軟件行行業(yè)事業(yè)部總總經(jīng)理姓名：________主要工作職責責2001年年工作重點培養(yǎng)軟件服務(wù)務(wù)銷售能力，，擴大產(chǎn)品化化銷售比例加強專業(yè)服務(wù)務(wù)的項目管理理協(xié)助建立軟件件服務(wù)產(chǎn)品化化機制實現(xiàn)軟件服務(wù)務(wù)盈利主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資資本回報率率稅前利潤營運類：銷售收入行業(yè)自有軟件件產(chǎn)品收入比比例項目收入實現(xiàn)現(xiàn)率上項目人員比比例項目成本超預預算比例應收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率投入產(chǎn)品化開開發(fā)的課題數(shù)數(shù)組織類：員工滿意度5%15%15%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分適用于金融集成事業(yè)業(yè)部電信集成事業(yè)業(yè)部政府集成事業(yè)業(yè)部電子商務(wù)事業(yè)業(yè)部41業(yè)績合同制定定范例8職位：軟件產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部總總經(jīng)理姓名：________2001年工工作重點建立軟件產(chǎn)品品研發(fā)機制，，培育產(chǎn)品化化能力塑造軟件品牌牌，擴大產(chǎn)品品知名度和市市場份額主管人職位：：姓名：________時間：_____KPI權(quán)重目標值實際值業(yè)績分值財務(wù)類：事業(yè)本部投資資資本回報率率稅前利潤營運類：軟件產(chǎn)品銷售售收入新產(chǎn)品/版本本推出數(shù)目產(chǎn)品功能客戶戶評價滿意度度產(chǎn)品質(zhì)量客戶戶評價滿意度度總成本占銷售售收入比例營銷支出占總總成本比例組織類：員工滿意度5%5%25%20%10%10%5%10%10%總業(yè)績績得分分適用于于軟件件產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部42業(yè)績合合同制制定范范例9職位：：企業(yè)業(yè)發(fā)展展部總總經(jīng)理理姓名：：________2001年年工作作重點點提供企企業(yè)發(fā)發(fā)展大大規(guī)模模舉措措的參參照信信息及及研究究分析析組織大大規(guī)模模舉措措的實實施協(xié)調(diào)公公司內(nèi)內(nèi)部合合作主管人人職位位：姓名：：________時間：：_____KPI權(quán)重目標值值實際值值業(yè)績分分值財務(wù)類類：神州投投資資資本回回報率率營運類類：工作計計劃完完成率率管理層層滿意意度信息提提供充充分性性分析測測算客客觀性性重大合合作交交易談?wù)勁谐沙晒β事使芾碣M費用超超預算算比例例組織類類：員工滿滿意度度5%20%30%10%10%10%5%10%總業(yè)績績得分分適用于于神州州企業(yè)業(yè)發(fā)展展部43待討論論議題題2001年年各事事業(yè)本本部的的工作作重點點各事業(yè)業(yè)本部部可采采用的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標業(yè)績管管理體體系進進行調(diào)調(diào)整的的潛在在問題題及工工作計計劃449、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。03:09:1203:09:1203:091/5/20233:09:12AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2303:09:1203:09Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。03:09:1203:09:1203:09Thursday,January5,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2303:09:1203:09:12January5,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。05一一月20233:09:12上午午03:09:121月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月233:09上上午午1月-2303:09January5,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/53:09:1203:09:1205January202317、做做前前，，能能