2023年一級人力資源管理師知識點問答題自己總結(jié)已一次性通過

第一章人力資源規(guī)劃.戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。行為角色理論：一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。人力資本理論：人力、人的知識和技能是資本的i種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平。公司重視員工的培訓(xùn)開發(fā)。交易成本理論：公司會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使他在執(zhí)行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本經(jīng)濟化。每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲得合法的權(quán)益,并對非合法利益進行有效控制。人力資源的各項措施如能發(fā)揮作用，對員工與公司形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高。資源基礎(chǔ)理論：組織存在三種基本資源-物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇（行為角色、資源基礎(chǔ)、人力資本、交易成本理論以及代理理論）和用戶基礎(chǔ)（制度管理、資源依賴）之上。.戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)：①基礎(chǔ)工作的健全限度；②組織系統(tǒng)的完善限度；③領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度；④綜合管理的創(chuàng)新限度；⑤管理活動的精確限度.公司戰(zhàn)略的一般特點：目的性；全局性；計劃性；長遠(yuǎn)性；大綱性；應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。.公司人力資源發(fā)展規(guī)劃的實行：①認(rèn)真組織貫徹；②實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理配置；③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)：④有效調(diào)動全員的積極因素：⑤充足發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實行中的核心和導(dǎo)向作用。.歐美型母公司的重要職能：①生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；②組織管理與協(xié)調(diào)：③財務(wù)管理；④投資的協(xié)調(diào)與控制；⑤子公司高級職工的聘任.公司集團管控的內(nèi)容：管控基礎(chǔ)（管控基礎(chǔ)是公司治理體系）、管控體系（涉及集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式）、職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控）、管控機制（是貫徹管控職能與業(yè)務(wù)，保證集團戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的手段）、管控環(huán)境理決定或仲裁裁決；③勞動者對勞動爭議仲裁裁決不服；④用人單位對勞動爭議仲裁裁決不服；⑤勞動者以用人單位的工資欠條為證據(jù)直接向人民法院起訴：⑥勞動報酬爭議達(dá)成調(diào)解協(xié)議，用人單位不履行給付義務(wù)；⑦用人單位支付加付補償金的；⑧勞動爭議仲裁委員會以無管轄權(quán)為由對勞動案件不予受理.人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件:①提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議當(dāng)事人；②必須是符合勞動爭議訴訟條件的案件；③必須有明確的被告、具體訴訟請求、事實依據(jù)；④起訴的時間、必須在《仲裁法》《民事訴訟法》規(guī)定的有效期；⑤起訴必須向有管轄權(quán)的所在地法院提出.勞動爭議訴訟的基本流程：①提起訴訟；②受理（7日內(nèi)）；③預(yù)交訴訟費：④庭前準(zhǔn)備;⑤開庭審理；⑥調(diào)解；⑦判決.提出反訴的條件：①由本訴的被告向本訴的原告提出；②在本訴被法院受理后直至結(jié)束前提出；③向受理本訴的法院提出，且本訴法院對反訴有管轄權(quán)；④與本訴合用同一訴訟程序;⑤反訴和本訴之間存在牽連關(guān)系.用人單位申請撤消仲裁裁決的法定理由：①合用法律、法規(guī)確有錯誤的：②勞動爭議仲裁委員會無管轄權(quán)的；③違法法定程序的；④裁決所根據(jù)的證據(jù)是偽造的；⑤對方當(dāng)事人隱瞞了足以影響公正裁決的證據(jù)的：⑥仲裁人在仲裁該案時有索賄受賄、徇私舞弊、枉法裁決行為的.工作組織中的壓力源：①工作自身；②組織中的角色；③職業(yè)發(fā)展；④組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境;⑤組織中的人際關(guān)系.EAP操作流程：①問題診斷階段；②方案設(shè)計階段；③宣傳推廣階段；④教育培訓(xùn)階段:⑤征詢輔導(dǎo)；⑥項目評估和結(jié)果反饋.工會可以請求本地人民政府依法作出解決：①克扣職工工資的：②不提供勞動安全衛(wèi)生條件的；③隨意延長勞動時間的；④侵犯女職工和未成年特殊權(quán)益的；⑤其他嚴(yán)重侵犯職工勞動權(quán)益的.公司集團組織機構(gòu)設(shè)計原則：管理高效原則、顧客滿意原則、合理運用資源原則、適應(yīng)外部環(huán)境原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則.公司集團的影響因素分析：外在影響因素（市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法）、內(nèi)在影響因素（共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有）.公司集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的程序：組織結(jié)構(gòu)的診斷分析、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、制度體系的健全完善、組織運營的反饋調(diào)整.公司集團診斷分析調(diào)查研究時的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法口.各級組織機構(gòu)的工作效率評估的考評指標(biāo)：決策機構(gòu)的反映速度、決策機構(gòu)的效率和效果、機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率、公文的審批效率、公文的傳遞效率.集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提：①社會需求、科技進步發(fā)生變化；②集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代；③業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；④集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化：⑤集團公司并購、剝離、下屬公司地位發(fā)生變化.集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理：①幅度與層級的原理；②核心的原理；③能級的原理；④系統(tǒng)的原理；⑤協(xié)作制衡的原理；⑥權(quán)責(zé)對等的原理.集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素：職能分工、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、權(quán)力分層、控制幅度、責(zé)任鏈.公司集團人力資本管理的內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本的獲得與配置、人力資本的價值計量、人力資本投資、人力資本績效評價、人力資本激勵與約束機制.制定與實行人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：①通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和運用狀況，制定未來人力資本配置計劃；②貫徹以人為本的思想；③控制人力資本的短期需求，增長人力資本供應(yīng)；④重視公司人力資本的投資；⑥招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本”.公司集團人力資本戰(zhàn)略的實行的相關(guān)因素?：①集團公司及成員公司的各級管理者的素質(zhì)；②組織結(jié)構(gòu)；③公司文化和價值觀；④資源分派；⑤計劃控制與員工激勵制度18.人力資本戰(zhàn)略實行的模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長型第二章1.構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序和具體環(huán)節(jié)：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)；②選取分析效標(biāo)樣本；③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任的數(shù)據(jù)資料（行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、觀測法）；④建立崗位勝任特性模型；⑤驗證閔位勝任特性模型2.沙盤推演測評法的特點：①場景能激發(fā)被試者的愛好；②被試者之間可以實現(xiàn)互動；③宜觀展示被試者的真實水平；④能使被試者獲得身臨其境的體驗；⑤能考察被試者的綜合能力.沙盤推演測評法的操作過程：①被試者熱身；②考官初步講解；③熟悉游戲規(guī)則；④實戰(zhàn)模擬；⑤階段小結(jié)；⑥決戰(zhàn)勝負(fù)；⑦評價階段4?.職業(yè)心理測試的種類：學(xué)業(yè)成就測試、職業(yè)愛好測試、職業(yè)能力測試、職業(yè)人格測試、投射測試.投射測試的局限性：①測試結(jié)果一般是由分析者的經(jīng)驗的主管推斷，科學(xué)性有待進一步考察；②投射測試在計分和解釋上相對缺少客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強，重測信度很低；③是否能真正避免防御反映的干擾，在研究上并未得出一致結(jié)論；④在應(yīng)用時存在不便之處.選擇心理測試方法時應(yīng)考慮的因素：時間、費用、實行、表面效度、測試結(jié)果.投射測試的反映方式：聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完畢法、逆境對話法.基于崗位分析的招募和整選流程應(yīng)關(guān)注和克服的問題：①招聘人員對人才空缺崗位缺少進一步全面的了解和分析;②無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗規(guī)定區(qū)別開來；③未能對面試小組進行對的的培訓(xùn)；④未能對面試小組進行協(xié)調(diào)和整合；⑤未能有效地進行背景審查或運用背景審查的結(jié)果；⑥在甄選過程中受非理性情感因素的影響.行為面試流程設(shè)計的重要環(huán)節(jié)：全面分析崗位信息；選定必測勝任特性指標(biāo)；設(shè)計行為面試體系；評估設(shè)計出的體系；行為面試流程的實行（17.5問）.內(nèi)部晉升制的作用：①節(jié)約一定的時間和管理成本；②最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、積極性和發(fā)明性；③避免各類專門人才的流失，維持公司人力資源的穩(wěn)定：④有助于保持公司工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性.實行晉升策略的措施：①管理者應(yīng)強調(diào)公司的內(nèi)部晉升政策；②鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；③建立并完善公司工作崗位分析評價與分類的制度；④公司定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況；⑤采用有效的措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；⑥公司員工晉升過程的正規(guī)化.員工晉升的程序：①部門主管提出晉升申請書；②人力資源部審核與調(diào)整：③提出崗位員工空缺報告；④選擇適合晉升的對象和方法；⑤批準(zhǔn)和任命；⑥對晉升結(jié)果進行評估（面談法和評價法）.選擇晉升候選人的方法：配對比較法、主管評估法、評價中心法、升等考試法、綜合選拔法.員工調(diào)動的目的：①滿足公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；②使晉升渠道保持通暢：③滿足員工的需要；④解決勞動關(guān)系沖突的有效方法；⑤獲得不同經(jīng)驗的重要途徑.員工工作輪換的好處：①新的工作或新的崗位往往能喚起員工新的工作熱情：②崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程，能增強與其他員工合作的精神；③增長員工就業(yè)的安全性；④為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會：⑤改善團隊小環(huán)境的組織氛圍；⑥對有毒有害的工作崗位實行輪換有效減少職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率.員工變動率測量與分析的重要變量：①員工對其工作滿意度的分析評價；②對員工在公司內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；③員工對其在公司外工作機會的預(yù)期和評價；④員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；⑤員工流動行為的傾向第三章.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開發(fā)體系的特性：①從公司的戰(zhàn)略目的出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要；②以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對公司面臨的不同環(huán)境；③注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題；④滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的規(guī)定；⑤避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)；⑥培訓(xùn)效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用.公司員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略實行的保障措施：文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風(fēng)險防范、效果保障.培訓(xùn)與開發(fā)運營的最佳模式：①為培訓(xùn)人員提供一個機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；②保證有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運營；③強調(diào)量化目的的重要性，使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)的需要，保證它與戰(zhàn)略目的的聯(lián)系；④將各種不同需求整合起來，為滿足這些需求做出安排；⑤不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此采用的方法也不同.公司大學(xué)引領(lǐng)公司變革的任務(wù)的職責(zé)：①幫助CEO制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目的，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；②負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力項FI的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；③為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)；④為客戶的管理人員進行培訓(xùn)；⑤各業(yè)務(wù)部門介紹最佳實踐，公司舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗；⑥傳播公司文化與價值觀.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅持的六個原則：①發(fā)明不斷學(xué)習(xí)的機會；②促進學(xué)習(xí)者之間的探討和對話；③鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)；④建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；⑤促使成員邁向共同志愿；⑥使公司的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng).組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化的六類因素：公司競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析：基于受訓(xùn)者層面的分析：培訓(xùn)能力、自然遺忘、受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層次基于工作環(huán)境層面的分析基于組織層面的分析.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略：①明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用；②通過激勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機③積極營造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境;④對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查;⑤開展培訓(xùn)全過程的溝通.邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：積極作用：發(fā)現(xiàn)問題、直接創(chuàng)新、篩選設(shè)想、評價成果、推廣應(yīng)用、總結(jié)提高局限性：常規(guī)性、嚴(yán)密性、穩(wěn)定性.智力激勵法（頭腦風(fēng)暴法）的基本原則：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時限人原則（30分鐘到1小時、10人左右）.智力激勵法的程序:準(zhǔn)備階段（產(chǎn)生問題，組建小組，告知與會者會議的時間、內(nèi)容、地點）、熱身活動（讓與會者盡快進入角色）、明確問題（介紹問題、重新敘述問題）、自由暢談、加工整理（設(shè)想的增長，評價和發(fā)展）.組織職業(yè)生涯管理的原則：利益整合原則、機會均等原則、協(xié)作進行原則、時間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評價原則.組織職業(yè)生涯掛你的任務(wù)：①幫助員工開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與開發(fā)工作；②擬定組織發(fā)展目的與職業(yè)需求規(guī)劃；③開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作；④職業(yè)生涯發(fā)展評估；⑤工作與職業(yè)生涯的調(diào)適；⑥職業(yè)生涯發(fā)展.職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用：①幫助個人擬定職業(yè)發(fā)展目的；②鞭策員工積極工作，努力學(xué)習(xí)；③有助于員工抓住工作的重點；④引導(dǎo)個人發(fā)揮自身的潛能；⑤評估員工目前工作的成績.通過員工自我評價的收集信息的方法：寫自傳、志向和愛好調(diào)查、價值觀調(diào)查、24小時日記、與兩個重要任務(wù)面談、生活方式的描寫.確立員工職業(yè)生涯規(guī)劃目的的原則：目的的明確性原則、目的的可測量性原則、目的的相關(guān)性原則、目的的時限性原則、目的的集中性原則、目的的可實現(xiàn)原則.在制定組織職業(yè)生涯規(guī)劃時注意的問題：①為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道；②使跨越不同部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；③為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展機會；④注重員工個人發(fā)展需要的滿足；⑤通過橫向與縱向工作變換提供在職培訓(xùn)以改善業(yè)績；⑥擬定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法.員工職業(yè)生涯中期的組織管理：①提拔晉升、職業(yè)通路通暢；②安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；③實行工作輪換：④繼續(xù)教育和培訓(xùn)：⑤賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；⑥改善工作環(huán)境和條件，增長報酬福利；⑦實行靈活的解決方案第四章.績效管理系統(tǒng)設(shè)計的環(huán)節(jié)：前期準(zhǔn)備工作：指標(biāo)體系設(shè)計；績效管理運作體系設(shè)計；績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度.績效棱鏡：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程、能力.績效考評管理機構(gòu)的職責(zé)：①考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的世界；②考評指標(biāo)體系的設(shè)計；③考評環(huán)節(jié)、考評時間及考評資源的安排協(xié)調(diào)；④考評主體的選擇與培訓(xùn)；⑤績效信息的收集與整理；⑥數(shù)據(jù)記錄分析和管理；⑦考評結(jié)果的管理.員工績效考評的一般程序：①擬定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；②擬定考評方法；③擬定考評的時間；④組織實行考評；⑤核算考評結(jié)果；⑥績效反饋面談與申訴；⑦制訂績效改善計劃.團隊績效考核指標(biāo)設(shè)計的流程：①績效管理專家根據(jù)團隊的工作職責(zé)初步提出同一層面各團隊KPI,最重要的是擬定考核標(biāo)準(zhǔn)；②專家組成員與團隊負(fù)責(zé)人溝通提出的KPI,并整理匯總溝通結(jié)果；③召集相關(guān)團隊開會，討論整理匯總的團隊KPI；④專家組整理出不同職系團隊的標(biāo)桿指標(biāo)；⑤參照標(biāo)桿指標(biāo)的KPI,由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)和團隊負(fù)責(zé)人協(xié)商擬定本團隊的KPI：⑥績效管理委員會在公司范圍內(nèi)討論擬定各團隊KP【，審核通過后正式實行.績效反饋面談的環(huán)節(jié)：①為雙方營造?個和諧的面談氣氛：②說明面談的目的、環(huán)節(jié)和時間；③討論每項工作目的考評結(jié)果；④分析成功和失敗的因素?；⑤與被考評者討論考評結(jié)果，進行進一步討論，并達(dá)成共識；⑥提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目的；⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；⑧雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字.績效反饋面談的技巧：①雙方具有共同目的的交流者，具有同向關(guān)系：②通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處；③提前向北考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；④應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和見解.，以核對考評結(jié)果是否合適；⑤針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目的與發(fā)展計劃.績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：①對管理制度的評估：②對績效管理體系的評估；③對績效考評指標(biāo)體系的評估；④對考評全面、全過程的評估；⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接評估.績效管理系統(tǒng)的總體評價法涉及：總體功能分析、總體結(jié)構(gòu)分析、總體方法分析、總體信息分析?、總體結(jié)果分析.績效管理系統(tǒng)總體評估的指標(biāo)設(shè)計：系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)（高層支持限度、績效考評至績效管理轉(zhuǎn)換條件的具有情況、績效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性、績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性、各層考評指標(biāo)劃分的合理性）系統(tǒng)實行指標(biāo)（實行績效管理系統(tǒng)機會成本的大小、績效信息客觀完整限度、考評公開公正限度、績效反饋的面談滿意度、績效改善方案的實操性）系統(tǒng)整體指標(biāo)（內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)立的合理性、各層次整合的有效性、內(nèi)部循環(huán)的有效性、對績效的改善提高限度、與公司其他方面的關(guān)聯(lián)限度）信息系統(tǒng)指標(biāo)（信息系統(tǒng)的經(jīng)濟性、信息傳遞的及時性、系統(tǒng)界面的滿意度、信息系統(tǒng)的實用性、與公司其他方面的關(guān)聯(lián)限度）.平衡記分卡的內(nèi)容：財務(wù)方面（站在股東及出資人立場）、客戶方面（市場份額、客戶保存度、客戶獲取率）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長方面.BSC的具體工作環(huán)節(jié)：①建立公司愿景和戰(zhàn)略；②平衡記分卡的設(shè)計；③部門平衡記分卡的建立；④崗位（個人）KPI指標(biāo)設(shè)計；⑤公司KPI庫的建立第五章薪酬管理.影響薪酬戰(zhàn)略的因素：①公司文化與價值觀：②社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢；③來自競爭對手的壓力；④員工對薪酬制度的盼望；⑤工會組織的作用；⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用.效率工資理論認(rèn)為高薪酬可以提高公司效率的因素：①吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；②減少跳槽人數(shù)，減少員工的流失率；③員工對公司的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；④由于被解雇的代價增長，工人會盡量避免怠工；⑤減少管理及其相關(guān)人員的配備.高級主管具體的薪酬政策和措施：①薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；②薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金;③通常享有特別的績效獎金或者目的達(dá)成獎金;④通常享有額外的福利，如汽車、保險等；⑤通常享有非財務(wù)性指標(biāo)，如頭銜、名片等.優(yōu)化薪酬制度的特性：從勞動者角度，應(yīng)達(dá)成的規(guī)定：①簡樸明了、便于核算；②工資差別是他們所認(rèn)同的；③同工同酬，同績效統(tǒng)籌；④至少保證基本生活：⑤對公司未來有安定感，能調(diào)動積極性從公司角度，應(yīng)達(dá)成的規(guī)定：①促進公司提供經(jīng)濟效益；②發(fā)揮員工的勞動能力；③有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；④有效的吸引高效率、合格的勞動力.對工資方案進行評價：①對工資方案管理狀況的評價；②對工資方案明確性的評價；③對工資方案能力性的評價；④對工資方案激勵性的評價；⑤對工資方案安全性的評價.團隊薪酬設(shè)計的原則：①激勵與控制相結(jié)合；②個人績效與團隊績效相結(jié)合；③內(nèi)部公平與外