供應(yīng)商選擇決策與管理

1第五章供應(yīng)商選擇決策與管理本章引例：《波音公司商用飛機(jī)供應(yīng)商選擇與管理》【學(xué)習(xí)目的】1、使學(xué)生了解外包的概念、外包業(yè)務(wù)的方式以及供應(yīng)商管理的基本理論；2、明確供應(yīng)商的調(diào)查、績(jī)效評(píng)估的有關(guān)方法；3、掌握供應(yīng)商的選擇與關(guān)系管理。2第一節(jié)外包采購業(yè)務(wù)決策

一、外包的概念

指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。3二、外包戰(zhàn)略的興起

企業(yè)越來越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能力，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而對(duì)于非核心業(yè)務(wù)大多采用外包的方式，由供應(yīng)商提供核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)。

(P.110表5-1)4三、業(yè)務(wù)外包的起因

1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

2、使用企業(yè)不擁有的資源

3、降低和控制成本，節(jié)約資本資金5四、業(yè)務(wù)外包的方式(P.111-112)1、臨時(shí)性派遣

2、完全業(yè)務(wù)外包

3、業(yè)務(wù)外包合作

4、系列子公司6

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闆]有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)……零售型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。7

OEM(OriginalEquipmentManufacture,原始設(shè)備制造商)生產(chǎn)，即貼牌生產(chǎn)，也稱為定牌生產(chǎn)，俗稱“貼牌”，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡(jiǎn)稱OEM，承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。（微軟、IBM）什么時(shí)候需要業(yè)務(wù)外包8

吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國(guó)的制造型企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國(guó)的人力資源相對(duì)來說成本比較低，而且中國(guó)市場(chǎng)潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國(guó)來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活兒，干的時(shí)間長(zhǎng)了就成了專家。9

例子：NOKIA等公司，就是NOKIA自己掌握著關(guān)鍵的核心技術(shù)，主要從事產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研等主要工作，而把一些生產(chǎn)加工類的工作委托給世界各地的EMS企業(yè)（電子服務(wù)制造商）來做，主要專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這里EMS企業(yè)就是為NOKIA提供外包服務(wù)的企業(yè)，當(dāng)然NOKIA把生產(chǎn)性外包給外面公司可以更加專注與自己的產(chǎn)品研發(fā)呀市場(chǎng)開發(fā)什么的，就能更加的占領(lǐng)市場(chǎng)，提高利潤(rùn)了。10

ODM（Originaldesignmanufacture原始設(shè)計(jì)商)，是一家廠商根據(jù)另一家廠商的規(guī)格和要求，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品。受委托方擁有設(shè)計(jì)能力和技術(shù)水平，基于授權(quán)合同生產(chǎn)產(chǎn)品。11

例如：計(jì)算機(jī)公司如HP公司可能會(huì)就其想推向市場(chǎng)的一款筆記本電腦作出具體規(guī)格。它們會(huì)具體地列明產(chǎn)品的外觀要求，如屏幕的尺寸和技術(shù)要求、輸入／輸出端口、鍵盤的前傾度、電腦包的外形和顏色、揚(yáng)聲器的位置等。它們還通常會(huì)具體列明對(duì)產(chǎn)品的主要內(nèi)部細(xì)節(jié)如CPU或視頻控制器的規(guī)格要求。但是，它們并不設(shè)計(jì)圖樣，不具體列明電源用的交換晶體管的型號(hào)，也不對(duì)背光變流器頻率加以選擇。這些都是ODM的工作。ODM根據(jù)計(jì)算機(jī)公司提出的規(guī)格要求來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)筆記本電腦。有時(shí)候，ODM也可根據(jù)現(xiàn)有樣品來生產(chǎn)。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，購買方對(duì)產(chǎn)品的具體規(guī)格基本不參與意見。12OEM和ODM的主要區(qū)別

OEM是由委托方提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，且被委托方不得為第三方提供采用該設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；而ODM從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由生產(chǎn)方自行完成，在產(chǎn)品成型后貼牌方買走的。生產(chǎn)方是否能為第三方生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，取決于貼牌方是否買斷該設(shè)計(jì)方案。

OEM產(chǎn)品是為品牌廠商度身訂造的，生產(chǎn)后也只能使用該品牌名稱，絕對(duì)不能冠上生產(chǎn)者自己的名稱再進(jìn)行生產(chǎn)。而ODM則要看品牌企業(yè)有沒有買斷該產(chǎn)品的版權(quán)。如果沒有的話，制造商有權(quán)自己組織生產(chǎn)，只要沒有企業(yè)公司的設(shè)計(jì)識(shí)別即可?？傊?，OEM和ODM的不同點(diǎn)，核心就在于產(chǎn)品究竟是誰享有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如果是委托方享有產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，那就是OEM，而如果是生產(chǎn)者所進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，那就是ODM。

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物流業(yè)務(wù)外包，即制造或銷售等企業(yè)為集中資源、節(jié)省管理費(fèi)用，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司(第三方物流，3PL)運(yùn)作。物流外包是企業(yè)業(yè)務(wù)外包的一種主要形式，也是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流資源配置的一種新形式，其目的是通過合理的資源配置，發(fā)展供應(yīng)鏈，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物流業(yè)務(wù)外包14

國(guó)際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍．?dāng)物流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候也可以外包。15物流外包的注意事項(xiàng)◆注意外包成本。因?yàn)檫x擇外包主要是為了節(jié)約成本，所以外包的時(shí)候要注意成本是不是劃得來，是不是足夠低?！糇⒁馔獍鼤r(shí)對(duì)方的反應(yīng)速度，或者對(duì)方的速度是不是能夠達(dá)到要求?！糇⒁鈱?duì)方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。成本、速度、質(zhì)量哪個(gè)應(yīng)該排在第一位，哪個(gè)應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國(guó)、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對(duì)成本不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對(duì)不同企業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。16

案例一

上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)

上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。17

門到門運(yùn)輸配送使零部件庫存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì)：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。18

每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水。“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。19

案例二：

聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。20

友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀荆€采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。21外包里涉及到一個(gè)很重要的問題就是觀念問題（見下圖）

供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

22物流承包商考評(píng)用表

企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。

物流承包商考核用表考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率包裝破損率貨物丟失率信息反饋率反饋速度比平均價(jià)格比23

對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【忠告】

第一，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。24第二節(jié)供應(yīng)商選擇決策供應(yīng)商

是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。供應(yīng)商選擇

實(shí)際上，供應(yīng)商選擇融合在供應(yīng)商開發(fā)的全過程中。供應(yīng)商開發(fā)的過程包括了幾次供應(yīng)商的選擇過程：在眾多的供應(yīng)商中，每個(gè)品種要選擇5個(gè)～10個(gè)供應(yīng)商進(jìn)入初步調(diào)查。初步調(diào)查以后，要選擇1個(gè)～3個(gè)供應(yīng)商，進(jìn)入深入調(diào)查；深入調(diào)查之后又要做一次選擇，初步確定1個(gè)～2個(gè)供應(yīng)商。初步確定的供應(yīng)商進(jìn)入試運(yùn)行，又要進(jìn)行試運(yùn)行的考核和選擇，確定最后的供應(yīng)商結(jié)果。25供應(yīng)商管理

就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商管理的目的，就是要建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。26進(jìn)行供應(yīng)商管理的意義

供應(yīng)商，是一種客觀存在，而且自然地構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境的組成部分，它必然間接或直接地對(duì)企業(yè)造成影響。因?yàn)槿魏喂?yīng)商，不管是不是已經(jīng)與企業(yè)有直接關(guān)系還是沒有直接關(guān)系，它都是資源市場(chǎng)的組成部分。企業(yè)的采購，都只能從這個(gè)資源市場(chǎng)中獲取物資。所以企業(yè)采購物資的質(zhì)量水平、價(jià)格水平都必然受到資源市場(chǎng)每個(gè)成員的共同影響。27

供應(yīng)商的一個(gè)特點(diǎn)，就是它們都是一個(gè)與購買者獨(dú)立的利益主體，而且是一個(gè)追求利益最大化為目的的利益主體。按傳統(tǒng)的觀念，供應(yīng)商和購買者是利益互相沖突的矛盾對(duì)立體。對(duì)購買者來說，原材料供應(yīng)沒有可靠的保證、產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障、采購成本太高，這些都直接影響企業(yè)生產(chǎn)和成本效益。為了創(chuàng)造出一種良好的供應(yīng)商關(guān)系局面，克服傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系觀念，企業(yè)有必要非常注重供應(yīng)商的管理工作，通過多個(gè)方面持續(xù)努力，去了解、選擇、開發(fā)供應(yīng)商，合理使用和控制供應(yīng)商，建立起一支可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供穩(wěn)定可靠的物資供應(yīng)保障。28一個(gè)好的供應(yīng)商需要具備以下條件：企業(yè)生產(chǎn)能力強(qiáng)企業(yè)技術(shù)水平高企業(yè)管理水平高企業(yè)服務(wù)水平高

29一、供應(yīng)商選擇決策流程(P.113)

供應(yīng)商選擇的理念是，選擇優(yōu)秀的、穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴，而不是純粹的買賣交易關(guān)系。

1、供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查和競(jìng)爭(zhēng)分析

2、制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

(業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等)303、潛在供應(yīng)商評(píng)估

（工藝能力、供應(yīng)穩(wěn)定性、資源可靠性以及綜合競(jìng)爭(zhēng)能力）

4、合格供應(yīng)商詢價(jià)及報(bào)價(jià)分析

（材料成本、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用等）

圖5-1供應(yīng)商選擇決策流程圖(P.113-115)31擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑32二、供應(yīng)商選擇原則

供應(yīng)商選擇決策的基本準(zhǔn)則是“”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則?？傇瓌t：在綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議、售后服務(wù)等方面的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。

33三、供應(yīng)商選擇方法供應(yīng)商選擇的量化方法有很多種，如直觀判斷法、綜合評(píng)分法、招標(biāo)采購法、協(xié)商選擇方法、采購成本比較法、ABC成本法、層次分析法（AHP）等。

關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出科學(xué)的開發(fā)及選擇評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，把握準(zhǔn)則中的關(guān)鍵因素，把量化評(píng)價(jià)結(jié)果作為最終確定供應(yīng)商的重要參考依據(jù)。

34評(píng)分法35協(xié)商選擇方法由采購單位選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)供應(yīng)商，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定合適的供應(yīng)商。和招標(biāo)方法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，在商品質(zhì)量、交貨日前和售后服務(wù)等方面較有保證；但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當(dāng)采購時(shí)間緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)不激烈，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)方法更為合適。36選擇供應(yīng)商案例研討

Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商決擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。

4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國(guó)公司，在市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能并不能保證及時(shí)的維修。37

4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對(duì)此很反感這是因?yàn)椋?8①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時(shí)仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。39

這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比Ｂ公司還要低20%。這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，Ｂ公司雖然是家小公司，對(duì)老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢(shì)必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。40第三節(jié)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估一、供應(yīng)商績(jī)效考核

1、含義供應(yīng)商績(jī)效考核是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行定期監(jiān)控和考核。

2、目的供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)的目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進(jìn)供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。41

供應(yīng)商考評(píng)必須盡量公正、完備，如果考評(píng)做不到公正就會(huì)引發(fā)供應(yīng)商的不滿，結(jié)果適得其反。

持續(xù)進(jìn)行，要定期評(píng)估要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來進(jìn)行評(píng)估，確立整體的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要考慮到外在因素帶來的影響

42二、供應(yīng)商考核指標(biāo)

供應(yīng)商綜合考評(píng)體系示意圖43

1、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)

供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細(xì)考評(píng)。對(duì)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評(píng)具體包括對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行分析，對(duì)它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時(shí)性；對(duì)企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展前景、整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評(píng)。44

2、供應(yīng)商的生產(chǎn)能力

有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對(duì)供應(yīng)商能力的考評(píng)具體是指考評(píng)供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)（包括它的銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債等等這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動(dòng)等情況，對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考評(píng)的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。45

3、供應(yīng)商的質(zhì)量體系

供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強(qiáng)，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。

質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認(rèn)證。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測(cè)能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實(shí)實(shí)地全部完成生產(chǎn)。46

4、供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

這一點(diǎn)是最容易被忽略的一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。47常用到的考核指標(biāo)：（1）檢查產(chǎn)品質(zhì)量是否合格。（2）交貨是否準(zhǔn)時(shí)。（3）交貨數(shù)量是否滿足。（4）工作質(zhì)量水平。（5）價(jià)格的高低。（6）進(jìn)貨費(fèi)用水平。（7）信用度的考核。（8）配合度的考核。481、產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，在開始運(yùn)作的一段時(shí)間內(nèi)，主要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的檢查。檢查可分為兩種：一種是全檢，一種是抽檢。全檢工作量太大，一般采用抽檢的方法。質(zhì)量的好壞可以用質(zhì)量合格率來描述。如果在一次交貨中一共抽檢了n件，其中有m件是合格的，則質(zhì)量合格率為p，其公式為：49

顯然，質(zhì)量合格率p越高越好。如果在N次的交貨中，每次的產(chǎn)品合格率p都不一樣，則可以用平均合格率來P描述：50

有些情況下，企業(yè)采取對(duì)不合格產(chǎn)品退貨的措施。這時(shí)質(zhì)量合格率也可以用退貨率來描述。所謂退貨率，是指退貨量占采購進(jìn)貨量的比率。如果采購進(jìn)貨n次（或件、個(gè)），其中退貨r次（或件、個(gè)），則退貨率可以用公式表示：

退貨率顯然，退貨率越高，表明其產(chǎn)品質(zhì)量越差。51

2、交貨期

交貨期也是一個(gè)很重要的考核指標(biāo)參數(shù)?？疾旖回浧谥饕强疾旃?yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨率。準(zhǔn)時(shí)交貨率可以用準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)與總交貨次數(shù)之比來衡量：交貨準(zhǔn)時(shí)率

52

3、交貨量

考察交貨量主要是考核按時(shí)交貨量，按時(shí)交貨量可以用按時(shí)交貨量率來評(píng)價(jià)。按時(shí)交貨量率是指給定交貨期內(nèi)的實(shí)際交貨量與期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成交貨量的比率：按時(shí)交貨量率也可以用未按時(shí)交貨量率來描述：

未按時(shí)交貨量率

=1—按時(shí)交貨量率534、工作質(zhì)量考核工作質(zhì)量，可以用交貨差錯(cuò)率和交貨破損率來描述：交貨差錯(cuò)率交貨破損率

545、價(jià)格

考核供應(yīng)商的價(jià)格水平，可以和市場(chǎng)同檔次產(chǎn)品的平均價(jià)和最低價(jià)進(jìn)行比較，分別用市場(chǎng)平均價(jià)格比率和市場(chǎng)最低價(jià)格比率來表示：平均價(jià)格比率

最低價(jià)格比率556、進(jìn)貨費(fèi)用水平

考核供應(yīng)商的進(jìn)貨費(fèi)用水平，可以用進(jìn)貨費(fèi)用節(jié)約率來考核：進(jìn)貨費(fèi)用節(jié)約率

567、信用度

信用度主要考核供應(yīng)商履行自己的承諾、以誠(chéng)待人、不故意拖賬、欠賬的程度。信用度可以用公式來描述：信用度

57

8、配合度

主要考核供應(yīng)商的協(xié)調(diào)精神。

考核供應(yīng)商的配合度，主要靠人們的主觀評(píng)分來考核。主要找與供應(yīng)商相處的有關(guān)人員，讓他們根據(jù)這個(gè)方面的體驗(yàn)為供應(yīng)商評(píng)分。特別典型的，可能會(huì)有上報(bào)或投訴的情況。這時(shí)可以把上報(bào)或投訴的情況也作為評(píng)分依據(jù)之一。58加權(quán)法59

案例

Ｂ需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。60

根據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下：甲：（1，920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96．7

乙：（2，200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94．7

丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88．1

丁：（900÷1，000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94．4

得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。61成本比較法62

案例

Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元/噸，運(yùn)費(fèi)為5元/噸，采購費(fèi)用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠(yuǎn)，報(bào)價(jià)為300元/噸，運(yùn)費(fèi)30元/噸，采購費(fèi)共500元。成本比較計(jì)算如下：甲：200噸×320元/噸＋200噸×5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。63ＴＣＬ公司科學(xué)考評(píng)供應(yīng)商

ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評(píng)工作是由其供應(yīng)方惠州長(zhǎng)城公司負(fù)責(zé)。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評(píng)工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評(píng)體系，其考評(píng)原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個(gè)重要的有機(jī)組成部分。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供應(yīng)商考評(píng)體系，通常要確定考評(píng)的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。64

ＴＣＬ的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對(duì)每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。ＴＣＬ主要要考評(píng)的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績(jī)效考評(píng)的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：65◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡(jiǎn)介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等?！粼趯?shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場(chǎng)的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。ＴＣＬ會(huì)要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：66

①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖）；②生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。ＴＣＬ有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。

67

沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的九個(gè)考核指標(biāo)

第一個(gè)指標(biāo)——陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細(xì)的測(cè)量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。第二個(gè)指標(biāo)——資金回報(bào)比率，也就是零售商把某個(gè)地方給到供應(yīng)商來做陳列，它的資金回報(bào)比率是多少。這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重最大。第三個(gè)指標(biāo)——營(yíng)業(yè)外收入。向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)的零售商。68第四個(gè)指標(biāo)——財(cái)務(wù)收益。帳期天數(shù)（零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財(cái)政收益。第五個(gè)指標(biāo)——促進(jìn)支持頻率。一般來說每個(gè)超市，每個(gè)月都會(huì)有至少兩次的海報(bào)活動(dòng)。那么，供應(yīng)商愿意支持多少個(gè)促銷單品，就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。69第六個(gè)指標(biāo)——促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動(dòng)中，供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行多大幅度的降價(jià)。第七個(gè)指標(biāo)——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。沃爾瑪基于的理念是“總成本最低”，即產(chǎn)品的銷售成本和退貨成本的總和。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能讓客戶滿意而引起的退貨一樣會(huì)加大企業(yè)的成本。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，同時(shí)也可以在未經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商統(tǒng)一的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。70第八個(gè)指標(biāo)——送貨的少缺次數(shù)。對(duì)于零售業(yè)來說，資源就是競(jìng)爭(zhēng)的砝碼，特別是對(duì)暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此，一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對(duì)于零售商選擇長(zhǎng)期合作伙伴也是一個(gè)不可或缺的評(píng)價(jià)指標(biāo)。第九個(gè)指標(biāo)——退貨期限。很多時(shí)候，供應(yīng)商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會(huì)重視了。沃爾瑪會(huì)開出退貨通知單，希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個(gè)積極的配合。于是退貨期限內(nèi)，供應(yīng)商的配合情況，也就成了一個(gè)新的考核指標(biāo)。71

另外，沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對(duì)合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動(dòng)力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個(gè)，該工廠的供應(yīng)商資格就會(huì)被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時(shí)工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運(yùn)。72沃爾瑪重視對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理給我國(guó)企業(yè)的啟示重大：

對(duì)于任何行業(yè)的企業(yè)來說，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈入手，抓其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行績(jī)效管理，都是非常必要的。比如，在零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就在于零售商和供應(yīng)商的博弈，也就是零售商和其上游企業(yè)之間的關(guān)系。因此，就有必要對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行管理。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，關(guān)注顧客的利益。零售商不能只關(guān)注眼前的利益，而要時(shí)刻關(guān)注顧客的利益。比如，有的超市會(huì)進(jìn)假的東西，來獲得一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)，而沃爾瑪則是非?？量痰?，甚至讓第三方檢驗(yàn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。這樣就保證了自己產(chǎn)品的信譽(yù)。相關(guān)的，為了維護(hù)自己的信譽(yù)，沃爾瑪還對(duì)銷售人員是否廉政、生產(chǎn)商是否遵守地方法規(guī)等一系列問題進(jìn)行考核。73其他一些具體的可供參考的指標(biāo)

1、對(duì)于如今資源成為重要競(jìng)爭(zhēng)砝碼的時(shí)代，在零售行業(yè)，對(duì)供應(yīng)商的考核，應(yīng)該重點(diǎn)考核他們的供貨時(shí)間，比如運(yùn)用“財(cái)務(wù)收益”這個(gè)指標(biāo)。

2、對(duì)于零售行業(yè)來說，促銷是經(jīng)常的事情，那么供應(yīng)商對(duì)零售商促銷活動(dòng)的支持情況也就成為必不可少的指標(biāo)。但是，除了考察供應(yīng)商提供促銷的產(chǎn)品數(shù)量、降價(jià)幅度之外，也要考慮顧客的利益和自己的聲譽(yù)，因此，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的投訴情況，也是值得倍加關(guān)注的指標(biāo)。

3、退貨情況，應(yīng)該列入考核指標(biāo)之中，這在我國(guó)是常被忽略的考核指標(biāo)。74

4、在思想觀念上，避免“客大欺店”和“店大欺客”的觀念。認(rèn)識(shí)到零售商和供應(yīng)商是一種合作伙伴的關(guān)系，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)共贏共存的時(shí)代，這點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。同時(shí)，降低零售商自己成本的同時(shí)，也不能忽視對(duì)顧客服務(wù)質(zhì)量的保證。

5、對(duì)供應(yīng)商的考核，注意一定不能采取一刀切的方法，而是使得每個(gè)供應(yīng)商合作伙伴都有機(jī)會(huì)成為A類供應(yīng)商，這樣對(duì)供應(yīng)商才能起到真正的激勵(lì)作用。75通用電氣對(duì)供應(yīng)商的要求

通用電氣（GE）公司是有著悠久歷史的一家全球性公司，成立于1896年，目前主要有十三個(gè)全球性的商務(wù)操作部門，全球大約就30萬的員工，132個(gè)銷售部門。GE是一個(gè)非常全球化的公司，雖然他是在美國(guó)成長(zhǎng)的，但是可以看到GE有將近90％的員工是來自于美國(guó)以外，而有40％的銷售是來自于美國(guó)之外。

GE的采購模式不考慮國(guó)別限制，對(duì)全球各國(guó)的供應(yīng)商的要求都是一樣的，各個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商都要達(dá)到同樣的標(biāo)準(zhǔn)、同樣的程序、同樣的操作方式。

GE對(duì)供應(yīng)商的四個(gè)最基本的要求：價(jià)格、質(zhì)量、交貨和誠(chéng)信。76

首先，在價(jià)格方面，GE是全球采購，這種全球采購會(huì)將供應(yīng)商的價(jià)格壓得很低。因?yàn)槿蚍秶鷥?nèi)有很多的公司相互競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，GE看中的不僅是一開始的價(jià)格，和GE合作開始之后，它會(huì)要求供應(yīng)商第二年、第三年，每年都要往下降5-10％的價(jià)格。

GE的理念是：“我要成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，我的供應(yīng)商也要成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。我不光希望我自己內(nèi)部成本要降低，我希望供應(yīng)商的成本也要降低?！边@樣就要求供應(yīng)商改革自己的采購程序、供應(yīng)效率、生產(chǎn)成本等。如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價(jià)格，GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。77

在質(zhì)量方面，如果供應(yīng)商有一年質(zhì)量非常差，他就有可能不再和GE合作了，在質(zhì)量上就沒有任何商量，就是很嚴(yán)格的。

GE對(duì)全球供應(yīng)鏈的要求非常嚴(yán)格，供應(yīng)商一定要準(zhǔn)時(shí)交貨，如果不能準(zhǔn)時(shí)交貨，就要用飛機(jī)運(yùn)輸，而不是用船，成本就一下上去了。GE對(duì)供應(yīng)商的要求不僅是質(zhì)量和價(jià)格，還包括供應(yīng)商整體的質(zhì)量水平。如果供應(yīng)商有一個(gè)程式錯(cuò)誤，就會(huì)被GE取消供應(yīng)商資格，包括供應(yīng)商對(duì)GE的人行賄，供應(yīng)商自己人員的管理等等。很多供應(yīng)商通過和GE合作，不僅和GE的交易越做越大，而且提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。78舉例：供應(yīng)商選擇與評(píng)估

某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零部件需要從供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零部件，它們的價(jià)格不同。質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。詳細(xì)數(shù)據(jù)如表1：79表1三個(gè)供應(yīng)商的比較表（一）80表2三個(gè)供應(yīng)商的比較表（二）81表3三個(gè)供應(yīng)商的比較表（三）

按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名，有缺陷零部件的處理可根據(jù)不同供應(yīng)商的零部件質(zhì)量水平來計(jì)算。282表4三個(gè)供應(yīng)商的比較表（四）33383表5三個(gè)供應(yīng)商的比較表（五）84表6綜合評(píng)價(jià)表結(jié)論：通過對(duì)三家供應(yīng)商的供貨運(yùn)作績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)，在價(jià)格上、質(zhì)量上、交貨時(shí)間及批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。85第四節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理

一、供應(yīng)商關(guān)系管理概述供應(yīng)商關(guān)系管理（supplierrelationshipmanagement），是企業(yè)供應(yīng)鏈（SupplyChain）上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它是建立在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持的過程。86二、供應(yīng)商關(guān)系分類

1、依據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)狀況、采購業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的重要程度分：伙伴型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商、普通商業(yè)型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商本單位對(duì)供應(yīng)商的重要性普通型供應(yīng)商重點(diǎn)型供應(yīng)商供應(yīng)商對(duì)本單位的重要性優(yōu)先型供應(yīng)商872、按80/20規(guī)則分類(1)重點(diǎn)供應(yīng)商

(2)普通供應(yīng)商

占80%價(jià)值的20%的供應(yīng)商為重點(diǎn)供應(yīng)商，而其余只占20%采購金額的80%的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時(shí)間和精力進(jìn)行管理與改進(jìn)。

883、按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)品種分類

(1)“專家級(jí)”供應(yīng)商(2)“低產(chǎn)小規(guī)模”的供應(yīng)商(3)“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商(4)“量小品種多”的供應(yīng)商

89三、供應(yīng)商伙伴關(guān)系

伙伴型供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商之間達(dá)成的最高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的長(zhǎng)期合作關(guān)系。90供應(yīng)商伙伴關(guān)系包含下列含義：（1）發(fā)展長(zhǎng)期的、相互依賴的合作關(guān)系；（2）這種關(guān)系由明確或口頭的合約確定，雙方共同確認(rèn)并且在各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通；（3）雙方有著共同的目標(biāo)，并且為著共同的目標(biāo)，制定共同的有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)計(jì)劃；（4）雙方相互信任，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享信息；（5）共同開發(fā)、創(chuàng)造；（6）以世界最好的經(jīng)驗(yàn)與尺度來衡量合作表現(xiàn)，不斷提高。91

伙伴型供應(yīng)商關(guān)系中，有一個(gè)重要的概念，就是供應(yīng)商的早期參與和采購方的早期介入。在采購過程的早期，影響價(jià)值的機(jī)會(huì)比后期大得多。供應(yīng)商與采購方在早期的共同介入將大大改善工藝、設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)、價(jià)值分析等活動(dòng)?？s短循環(huán)周期、提高競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本等好處足以使許多企業(yè)將供應(yīng)商納入自己的職能交叉團(tuán)隊(duì)。供應(yīng)商會(huì)共同參與拯救企業(yè)的活動(dòng)，或自愿成為繼續(xù)發(fā)展的合作伙伴、聯(lián)盟關(guān)系的一部分。92

通過與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)商的靈活性；可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量；可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度；可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。93供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)

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供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢(shì)◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。平均可縮短30%～50%?！粲行Ы档烷_發(fā)成本。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)?！舾倪M(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。供應(yīng)商的專業(yè)水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能產(chǎn)生的設(shè)計(jì)更改?！舾?jìng)爭(zhēng)帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)，更專業(yè)可靠?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性。早期介入的供應(yīng)商能進(jìn)一步提高自己的開發(fā)能力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。

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案例洛克維爾參與克萊斯勒產(chǎn)品設(shè)計(jì)

美國(guó)克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。他們（汽車制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。96

兩家公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)的初期合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分。通過雙方的緊密合作，可以達(dá)到降低成本、縮短開發(fā)和制造周期等目標(biāo)，而且還有效地縮短了汽車進(jìn)入市場(chǎng)的周期。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周。

97扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

案例：美國(guó)本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商

位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田美國(guó)公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。因此，本田能做到制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。

1982年，只有27個(gè)美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國(guó)公司不超過150里。98

1997年，本田公司在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車零部件采購本地化率達(dá)到了90%。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；99

（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。100

本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。早在1986年開始，本田美國(guó)公司就選擇了都尼利公司為其生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)都尼利公司的核心能力就是生產(chǎn)內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額第一年就達(dá)500萬美元，到1997年，已高達(dá)6，000萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國(guó)銷售量最大、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。101四、如何建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系

企業(yè)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的道路上，要經(jīng)歷供應(yīng)商評(píng)價(jià)、供應(yīng)商改進(jìn)、供應(yīng)商合理化、供應(yīng)商結(jié)盟4個(gè)階段，才能最終達(dá)到供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。

圖5-3