上市公司戰(zhàn)略

上市公司戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析框架企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略是否能夠保證公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)能否實(shí)施制定的戰(zhàn)略？企業(yè)能否保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并保持持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？盈利預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)模型中的各種假定都應(yīng)以行業(yè)分析和公司分析為基礎(chǔ)。我們應(yīng)不斷地問自己：這個(gè)假定是否從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況和公司策略上可得到支持？公司戰(zhàn)略分析能保證獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能能夠?qū)嵤┦ナ裁礄C(jī)會(huì)會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境變化業(yè)績(jī)分析不能戰(zhàn)略要與股東價(jià)值最大化相聯(lián)系在分析企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，分析師需要思考的幾個(gè)問題：企業(yè)如何在未來幾年保持穩(wěn)定持續(xù)的高增長(zhǎng)？是什么在驅(qū)動(dòng)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)？又是什么在毀壞企業(yè)的價(jià)值？除了成本控制，企業(yè)是如何保證利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)？企業(yè)的戰(zhàn)略是否在其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)文化中體現(xiàn)？市場(chǎng)是否高估或者低估了企業(yè)的價(jià)值？戰(zhàn)略選擇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析業(yè)務(wù)界定，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，價(jià)值驅(qū)動(dòng)能力，趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力－競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于行業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性

五力分析公司能力分析公司資源公司定位：舍取價(jià)值鏈布局組織結(jié)構(gòu)整體價(jià)值整合是否可被模仿確定行業(yè)吸引力：增長(zhǎng)和潛力，市場(chǎng)細(xì)分和盈利能力明確競(jìng)爭(zhēng)狀況：關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，行業(yè)結(jié)構(gòu)，主要對(duì)手，市場(chǎng)準(zhǔn)入和資源可獲取性目的：評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略制定，找出能力，防范風(fēng)險(xiǎn)公司能力：驅(qū)動(dòng)力和風(fēng)險(xiǎn)－明確資源市場(chǎng)總量和市場(chǎng)份額行業(yè)的平均利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)管理能力公司管理誠(chéng)信可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部環(huán)境分析內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析＋增長(zhǎng)速度和持續(xù)時(shí)間企業(yè)所處的階段戰(zhàn)略三角和資源連續(xù)體業(yè)務(wù)范圍寬窄資源性質(zhì)一般性專業(yè)性協(xié)調(diào)機(jī)制轉(zhuǎn)移分享控制系統(tǒng)金融經(jīng)營(yíng)組織規(guī)模小大有特殊資源的公司要比有更一般性資源的公司在更窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)資源越普通，公司越有可能通過轉(zhuǎn)移，而不是分享來有效的利用資源當(dāng)資源變得更特殊，從金融移向經(jīng)營(yíng)的價(jià)值控制增加資源越普通，分享的需要就越小，組織規(guī)模就應(yīng)越小(DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgomery)《公司戰(zhàn)略資源與企業(yè)范圍》遠(yuǎn)景近期目標(biāo)和目的體制結(jié)構(gòu)發(fā)展過程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)控制協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)組織資源戰(zhàn)略為什么難以貫徹 根據(jù)《Fortune》對(duì)美國(guó)最大的200家企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有10％的企業(yè)貫徹和實(shí)現(xiàn)了制訂的戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略和愿景不具有行動(dòng)性：調(diào)查表明只有40％的中層經(jīng)理和不到5％的員工能清楚地知道企業(yè)戰(zhàn)略和愿景；目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)沒有太大的關(guān)聯(lián)度：只有50％的決策層，20％的中層經(jīng)理和不到10％的員工的激勵(lì)和戰(zhàn)略掛鉤；資源的配置與戰(zhàn)略不符合：大部分資源放在了企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)上，而非長(zhǎng)期的戰(zhàn)略上企業(yè)內(nèi)部的反饋機(jī)制更多的是放在短期的盈利上，而非長(zhǎng)期的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)上。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略分析與評(píng)估框架公司利潤(rùn)水平的驅(qū)動(dòng)力利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率產(chǎn)品市場(chǎng)策略資本市場(chǎng)策略營(yíng)運(yùn)管理投資管理融資決策股利政策管理股利分配管理收入和成本管理營(yíng)運(yùn)資金和固定資產(chǎn)管理債務(wù)和股本股利政策和增長(zhǎng)率銷售額增長(zhǎng)毛利提升管理流動(dòng)資本固定資產(chǎn)投資債務(wù)和股權(quán)成本不同資產(chǎn)構(gòu)成新的戰(zhàn)略分析與評(píng)估工具－戰(zhàn)略平衡積分卡明確戰(zhàn)略的重點(diǎn)：平衡積分卡幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略的重點(diǎn)執(zhí)行：戰(zhàn)略的難點(diǎn)在于執(zhí)行，平衡積分卡幫助企業(yè)了解戰(zhàn)略執(zhí)行中所涉及地各方面的業(yè)務(wù)RobertKaplanandDavidNorton：1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論中提出新的戰(zhàn)略分析與評(píng)估工具－戰(zhàn)略地圖RobertKaplan在提出平衡積分卡后，提出新的工具，他的著作包括TheStrategy-focusedOrganization和StrategyMap戰(zhàn)略結(jié)果的評(píng)估 每股稅后利潤(rùn)并不能完全反映企業(yè)戰(zhàn)略是否有效實(shí)施。雖然從現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，EVA和CFROI與股價(jià)的相關(guān)度相對(duì)較少，但卻是用來評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)果的有效工具：不同的會(huì)計(jì)制度會(huì)帶來不同的利潤(rùn)水平會(huì)計(jì)報(bào)告不能反映企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資需求并沒有在財(cái)務(wù)報(bào)表中完全的反映出來股利政策沒有完全地反映出公司的價(jià)值現(xiàn)值沒有在報(bào)表中體現(xiàn)ROIC EVAEPS CFROIROE TSR（Totalshareholderreturn)TotalShareholderReturn(TSR)=(SharePriceEndOfPeriod-SharePriceBeginOfPeriod)+Dividents)/SharePriceBeginOfPeriodTotalShareholderReturn(TSR)representsthechangeincapitalvalueofalisted/quotedcompanyoveraperiod(typically1yearorlonger),plusdividends,expressedasaplusorminuspercentageoftheopeningvalue.TSRcanbeeasilycomparedfromcompanytocompany,andbenchmarkedagainstindustryormarketreturns,withouthavingtoworryaboutsizebias(TotalShareholderReturn(TSR)isapercentage).戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)和和評(píng)評(píng)估估工工具具公司業(yè)務(wù)介紹Supply&demandFiveforcesExternalconsistency行業(yè)分析企業(yè)內(nèi)部分析－競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)力競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化技術(shù)和行業(yè)變化

Costvs.WTP（Willingnesstopay）Internalconsistency--Fit

Substitutes,imitation,saturation,slack

CompetitivereactionsGametheoryanddecisiontreesRationalvs.VisceralRelatedandUnrelatedDiversificationTransactioncostsandCorporateResources

Howdofiveforceschange?BenefitsanddealsLargerresponsibilitiesFastchangeanduncertaintyToolsandimaginationmostcriticalWhatisstrategy?Planorevolutionofanidea?戰(zhàn)略略分分析析－－舉舉例例附錄錄戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃學(xué)學(xué)派派分分析析工工具具SWOT分析析、、波士士頓頓矩矩陣陣、、內(nèi)外外部部矩矩陣陣競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理論論分分析析工工具具行業(yè)業(yè)分分析析（（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)五五力力））、、企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部因因素素（價(jià)值值鏈鏈））、、戰(zhàn)略略選選擇擇和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析常常見見問問題題戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃學(xué)學(xué)派派分分析析工工具具SWOT分析析、、波波士士頓頓矩矩陣陣、、內(nèi)內(nèi)外外部部矩矩陣陣倫德德（（learned））等的的SWOT分析析和和波波士士頓頓矩矩陣陣－－戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃學(xué)學(xué)派派奶牛牛：：相關(guān)關(guān)多多元元化化，，可可能能衰衰退退則則馬馬上上收收縮縮、、剝剝離離；；明星星業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)：：一體體化化，，市市場(chǎng)場(chǎng)與與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)；；問號(hào)號(hào)：：市場(chǎng)場(chǎng)滲滲透透、、產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)、、市市場(chǎng)場(chǎng)開開拓拓瘦狗狗：：清算算、、剝剝離離、、收收縮縮外部部環(huán)環(huán)境境因因素素分分析析PEST企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部條條件件的的分分析析：：市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷分分析析銷售成績(jī)產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析促銷活動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境分析行業(yè)動(dòng)向消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場(chǎng)地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的強(qiáng)度產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過程開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道銷售計(jì)劃銷售活動(dòng)能力分析市場(chǎng)決策能力分析經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決策過程信息系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析分析分析分析財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動(dòng)比率速動(dòng)比率變現(xiàn)能力比率市價(jià)比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營(yíng)業(yè)周期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)負(fù)債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報(bào)酬率企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部條條件件的的分分析析：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部條條件件的的分分析析：：管管理理組組織織分分析析管理組織分析管理組織的分工狀況分析管理層次管理幅度空間結(jié)構(gòu)分析時(shí)間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部條條件件的的分分析析：：其其他他條條件件分分析析生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機(jī)制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫(kù)存勞動(dòng)力質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理論論分分析析工工具具波特特““競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)五五力力模模型型””波特特的的價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析－－企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部因因素素分分析析波特特的的價(jià)價(jià)值值鏈鏈行業(yè)盈余潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈直接價(jià)值鏈關(guān)系企業(yè)供應(yīng)商銷售渠道顧客間接價(jià)值鏈關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈波特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇波特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇戰(zhàn)略類型對(duì)技能和資源的一般性要求對(duì)組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；·低成本的營(yíng)銷渠道?！?yán)格成本控制；·頻繁、詳細(xì)的控制報(bào)告；·結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；·基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵(lì)。差異化戰(zhàn)略·較強(qiáng)的營(yíng)銷能力；·較高的工藝設(shè)計(jì)水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強(qiáng)大的研發(fā)能力；·質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽(yù)；·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營(yíng)銷渠道的強(qiáng)力配合?！ぱ邪l(fā)及營(yíng)銷的有力協(xié)同；·用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo)；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略·針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合波特特的的菱菱型型理理論論－－國(guó)國(guó)家家間間競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略價(jià)值值曲曲線線價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略的五個(gè)維變傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯產(chǎn)業(yè)假設(shè)產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定產(chǎn)業(yè)條件可以改變戰(zhàn)略重點(diǎn)一個(gè)公司應(yīng)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其目標(biāo)是在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)。一個(gè)公司應(yīng)在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展。顧客一個(gè)公司應(yīng)通過進(jìn)一步的市場(chǎng)分割和營(yíng)銷手段來保持和擴(kuò)大其顧客群。它應(yīng)關(guān)注顧客評(píng)價(jià)的差異。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客并愿意為此放棄一些原有顧客。它注重顧客評(píng)價(jià)的基本共同點(diǎn)。資產(chǎn)與能力一個(gè)公司應(yīng)調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債。一個(gè)公司一定不能受其過去的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新應(yīng)該怎么辦？提供的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個(gè)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。公司的目標(biāo)是使其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值最大化。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者根據(jù)顧客的要求來考慮其提供的產(chǎn)品和服務(wù)，即使這樣做可能會(huì)使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限。從價(jià)價(jià)值值捕捕捉捉到到價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值捕捉公司獲利能力注：：六六條條道道路路－－行行業(yè)業(yè)、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略群群體體，，買買方方群群體體，，產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)范范圍圍，，功功能能，，時(shí)時(shí)間間。。價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)新新和和價(jià)價(jià)值值曲曲線線－－Insead商商學(xué)學(xué)院院價(jià)值創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)取消哪些行業(yè)認(rèn)為當(dāng)然應(yīng)該存在的要素哪些要素應(yīng)當(dāng)降低到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平哪些要素應(yīng)當(dāng)提高到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造哪些行業(yè)從未提供過的要素工具：價(jià)值曲線分析由于取消和降低而節(jié)約了成本數(shù)量大而形成的成本優(yōu)勢(shì)由于提高和創(chuàng)造而產(chǎn)生的卓越價(jià)值成本買方價(jià)值其他他常常用用的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施和和評(píng)評(píng)估估工工具具ClarksonPrinciplesCompetitiveAdvantageNationsPorterCompetitiveStrategyframeworkCoreCompetenceHamelPrahaladCoreGroupsArtKleinerCost-benefitsanalysisCulturalDimensionsHofstedeDemingcyclePDSADialecticalInquiryDiamondModelPorterDimensionsofChangePettigrewWhippDistinctiveCapabilitiesKayERGTheoryAlderferExtendedMarketingMix7P'sGameTheoryNashGE/McKinseymatrixGEBusinessScreenGrowthShareMatrixBCGHierarchyofNeedsMaslowHofstedeNationalDifferencesImpact/valueHammerKaizenphilosophy其他他常常用用的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施和和評(píng)評(píng)估估工工具具LearningOrganization,TheM&AapproachesManagementbyObjectivesDruckerManagingforValueMfVInseadMarketingMix4P's5P'sMcCarthyModelingbusinesssimulationOrganizationalConfigurationsMintzbergOrganizationalLearningParentingAdvantageGooldCampbellPDSADemingcyclePerformancecategoriesBaldrigePerformancePrismPESTanalysisPortercompetitivestrategyPorterfivecompetitiveforcesPorterValueChainPortfolioAnalysisProduct/marketgridAnsoffProfitPoolsGadiesh,GilbertRealOptionsLuehrmanSDGRootCauseAnalysisScenarioPlanningSimulationmodelingStakeholderManagementStrategicTriangleOhmaeStrategyMapKaplanNortonSTRATPORTLarrecheSWOTanalysisTDCmatrixInternetvalueValueChainMichaelPorterValueDisciplinesTreacyWiersema競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略分析常常見問題題行業(yè)分析析行業(yè)分析析Whatistheindustry’sprofitability?Whichcompetitorsoutperformtheindustry?Whatistheindustry’ssupplycurve?Howdoesprofitabilityvaryacrosstheindustryvaluechain?Howhavestrategicmoveschangedrelativeprofitability?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)Whatisthecompany’sbasicobjectiveorpurpose?Whattrade-offsisthecompanymaking?Whatadvantageisittryingtocreate?Isitcostorwillingnesstopay?Howisthecompanycounteringorexploitingtheforcesdrivingcompetitionintheindustry?Whatactivitiesarecritical?Howdotheyfittogetherandreinforceeachother?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)Whatareafirm’’smarginalcosts,cashcosts,andaveragecosts?Whatactivitiesorpartsofthevaluechaincreatearelativecostadvantage?Howlowcanafirmpriceinapricewar?Inotherwords,whatareitsmarginalcosts?WhatactivitiesorpartsofvaluechainraiseWTP(Willingnesstopay)?Byhowmuch?戰(zhàn)略選擇擇Whatisthenetpresentvalueofsignificantcapitalinvestments?Whenwillacompanybreakevenonthecostsofaninvestment?Whenwillitcoverfixedcosts?EstimatingmarketsizeandlikelyshareWhatisthedemandforecast?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)持續(xù)力力Whatthreate