2023年請談?wù)勗趯?shí)施人力資源管理過程中人力資源管理專業(yè)人員與一線管理者所起作用分別有哪些

1、請談?wù)勗趯?shí)行人力資源管理過程中人力資源管理專業(yè)人員與一線管理者所起作用分別有哪些？答：人力資源管理者的重要作用是溝通、協(xié)調(diào)，在工作中起到建議作用，一線經(jīng)理可以說是人力管理的直接實(shí)行者,人力管理者則起到輔助作用A舉個(gè)例子:在招聘中人力管理者編寫招聘計(jì)劃，相應(yīng)聘者進(jìn)行初步核選,而最后的擬定則是由一線經(jīng)理來擬定的2、請比較美國的人力資源開發(fā)與管理模式與日本的人力資源開發(fā)與管理模式并談?wù)剬ξ覈肆Y源管理模式的影響。答：一、跨國公司人力資源開發(fā)，管理的美國模式美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開發(fā)上都體現(xiàn)了個(gè)人主義文化的影響。美國公司采用各種類型的招聘戰(zhàn)略，涉及通過報(bào)紙廣告、雇員自薦、內(nèi)部提高、上門求職、大學(xué)、國家就業(yè)服務(wù)、私立就業(yè)服務(wù)等。對于所有類型的工作，美國經(jīng)理認(rèn)為報(bào)紙廣告都是最有效的招聘渠道之一。學(xué)院或大學(xué)招聘被認(rèn)為只對專業(yè)和技術(shù)工作有效。在招聘的過程中公司注重個(gè)人成就（如教育、天賦、經(jīng)驗(yàn)），而對如家庭背景、社會(huì)關(guān)系之類的非個(gè)人因素并不關(guān)心。經(jīng)理們相信雇員推薦的成功率很低。由于他們普遍認(rèn)為雇員推薦會(huì)導(dǎo)致招聘的人員與現(xiàn)雇員背景相似。美國公司選拔方式的特點(diǎn)是候選人的特質(zhì)技能與具體的工作規(guī)定相匹配。像招聘過程同樣，個(gè)人被視為組織可以購買的各種技能的一種組合。以往的工作經(jīng)驗(yàn)、測試成績以及通過面試觀測到的品質(zhì)都有助于人事經(jīng)理或雇傭經(jīng)理掌握有關(guān)候選人資格的信息。為避免歧視或偏袒，美國的法律和文化準(zhǔn)則規(guī)定,選拔過程中收集的信息必須是有效的。也就是說，與未來雇員相關(guān)的信息必須與空缺職位的工作有關(guān)，職位資格測試必須預(yù)測空缺職位的工作特點(diǎn)。美國公司人事選拔的典型環(huán)節(jié)為申請T初試T職業(yè)測試一證明檢查一初步選擇或拒絕一復(fù)試T雇傭決定。3、眾多和單一學(xué)科知識(shí)的浩瀚性、先進(jìn)性與發(fā)展性,決定了每個(gè)人都不能窮盡所有這些知識(shí)，并不是所有員工不懂的知識(shí)、技能都需要員工在有限的時(shí)間內(nèi)掌握之,應(yīng)有輕重緩急之分，選擇公司目前、近期或中期急需的知識(shí)技能進(jìn)行培訓(xùn)。A44、培訓(xùn)方式、類型多種多樣，有脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)、半脫產(chǎn);有短期、長期;有面授、函授、自修;有公費(fèi)、自費(fèi)、半公半私;尚有因特網(wǎng)、電視等遠(yuǎn)程教育這種無國界的家庭內(nèi)的培訓(xùn)方式。要根據(jù)公司對知識(shí)、技能的需求量、緩急限度及培訓(xùn)的內(nèi)容、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、施訓(xùn)單位等選擇不同的方式、類型。AA5、優(yōu)選施訓(xùn)單位、培訓(xùn)師。從事培訓(xùn)商務(wù)活動(dòng)的單位及培訓(xùn)師良莠不齊、魚目混珠，其中不乏借培訓(xùn)之名、搞商務(wù)投機(jī)賺錢的單位和個(gè)人，公司要善于辨別真假，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選好施訓(xùn)單位、培訓(xùn)師。A6、培訓(xùn)地點(diǎn)有國內(nèi)、外之分，國內(nèi)又有遠(yuǎn)近之分,尚有公司內(nèi)外之分，員工家內(nèi)、家外之分,公司應(yīng)當(dāng)綜合多方面的因素選擇好地點(diǎn)。A當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵一是強(qiáng)調(diào)知識(shí)和信息作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基礎(chǔ);二是強(qiáng)調(diào)人力資本和學(xué)習(xí)的重要性。新技術(shù)革命所開創(chuàng)的信息時(shí)代向傳統(tǒng)人事管理提出了一系列人力資源開發(fā)的新課題?！叭绾渭ぐl(fā)員工活力，如何開發(fā)員工的才干”這是全球公司特別是我國公司所要通過培訓(xùn)解決的問題。*會(huì)隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，“事''對人的規(guī)定越來越高、越來越新,人與事的結(jié)合處在動(dòng)態(tài)的矛盾之中?？偟内厔菔歉鞣N職位對工作人員的智力因素和非智力因素的規(guī)定都在迅速提高?！八{(lán)領(lǐng)工人”的比例不斷下降，"白領(lǐng)工人'’的比例不斷上升。今天還是很稱職的員工，如不堅(jiān)持學(xué)習(xí)，明年就有也許落伍。人與事的不協(xié)調(diào)是絕對的，要解決這一矛盾的方式之一就是人員的培訓(xùn)。即通過必要的培訓(xùn)手段，使其更新觀念、增長知識(shí)和能力，重新適應(yīng)職位的規(guī)定;從利益方面來講，公司培訓(xùn)著眼于提高員工的素質(zhì)，而人正是一個(gè)公司最主線、最重要的競爭優(yōu)勢。公司要想在現(xiàn)代社會(huì)的競爭中立于不敗之地，就必須要重視對組織內(nèi)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)。A中國公司在入世之后，面臨著來自外界的更多沖擊與挑戰(zhàn)，但也有了更多的發(fā)展契機(jī)。我們要從公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃著眼，解決好人才儲(chǔ)備的問題，做好人力資源開發(fā)的工作，把握機(jī)會(huì)。我們有理由相信中國的公司在未來全球大市場的競爭中將會(huì)大有作為。公4、在現(xiàn)代工業(yè)化國家白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)之間存在著工資差別。談?wù)勀壳拔覈母呒?jí)藍(lán)領(lǐng)短缺的因素。答：出席中國首屆國際裝備制造業(yè)博覽會(huì)的專家指出，在中國有也許在制造業(yè)大國的位置上更向前推動(dòng)一步的今天，出現(xiàn)了與制造大國地位極不相稱的尷尬局面:中國已經(jīng)成為了一個(gè)制造業(yè)人才特別是高級(jí)藍(lán)領(lǐng)稀缺的國家。A人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長曾湘泉說，中國加入世界貿(mào)易組織后，技術(shù)工人將面臨更大的挑戰(zhàn)。A他說，隨著對外開放的擴(kuò)大，中國將更加進(jìn)一步地參與國際分工。世界各國的公司和跨國公司紛紛來華投資設(shè)廠，越來越多的產(chǎn)品將打上“中國制造”而運(yùn)往世界各地。在這種情況下，制造“中國制造”的技能人才就成為事情的關(guān)鍵?！鲃趧?dòng)和社會(huì)保障部公布的最新報(bào)告表白，目前中國城鄉(xiāng)公司共有1.4億名職工，其中技術(shù)工人7000萬人。而在技術(shù)工人的隊(duì)伍中，高級(jí)工僅占3.5%,與發(fā)達(dá)國家高級(jí)工占40%的水平相差甚遠(yuǎn)。數(shù)據(jù)同時(shí)還顯示，中國目前還急需60萬名數(shù)控機(jī)床的操作工。中國社會(huì)科學(xué)院張曙光研究員指此過度強(qiáng)調(diào)學(xué)歷教育和對專業(yè)性職業(yè)教育投入資本的局限性是導(dǎo)致中國技術(shù)工人水平低、后備資源局限性的重要因素。技術(shù)工人的素質(zhì)低，帶來的影響是巨大的。目前中國公司平均產(chǎn)品合格率只有70%,不良品每年的損失近2億元。中國科技成果轉(zhuǎn)化率只有15%左右,技術(shù)進(jìn)步對經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)率只有29%,遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家60%—80%的水平。a“要提高‘中國制造’的競爭力，就要著力哺育高素質(zhì)的技術(shù)工人隊(duì)伍」曾湘泉說。a中國“十五”（2023—2023年）計(jì)劃提此要在5年內(nèi)將職工中的高級(jí)技能人才的比例提高到20%。為了培養(yǎng)和造就一大批“中國制造”的專業(yè)技能人才，教育的改革和發(fā)展就非常重要。勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)資格鑒定中心主任陳宇指出，在技術(shù)工人的培養(yǎng)上,要走國際化的道路。在技能工人之間，建立全球性的聯(lián)系和交流，這樣才干真正保證中國技能人才的水準(zhǔn)。他同時(shí)建議,技術(shù)培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)完善等級(jí)制,有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)尋求建立國際公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，這相稱于一種廣泛的資格認(rèn)證,要能得到國際范圍的認(rèn)可。亂、談?wù)勀阈哪恐械穆曂罡叩穆殬I(yè)是哪些？并說說理由。答：我心目中最佳的職業(yè)是有一技之長的職業(yè)。6、請談?wù)勀闼诘墓救肆Y源規(guī)劃方面的做法和你的評(píng)價(jià)答:我所在公司的人力資源方面，我覺得雖然是重視了人才的引進(jìn)，但人才到位后的培訓(xùn)機(jī)制以及用新人這方面存在相稱大的欠缺，我認(rèn)為新人肯定是按照新的思緒在公司，而不是簡樸的與老員工同樣的想法在工作，我們公司新人來了后,一般的情況就是先一邊涼著，等老員工去給機(jī)會(huì)做些事情。A美國公司非常重視對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式重要有以下三種:公司自設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；制定培訓(xùn)計(jì)劃；運(yùn)用專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；被派往國外的管理人員還要進(jìn)行職前國外訓(xùn)練。在IBM公司,組織的各個(gè)層次都要進(jìn)行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項(xiàng)So特別是還提供了下列項(xiàng)目：新經(jīng)理培訓(xùn)——美國的政策及實(shí)踐；新經(jīng)理學(xué)?！狪BM領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目;IBM經(jīng)營管理學(xué)院；IBM全球經(jīng)理項(xiàng)目。a美國許多公司都有鑒定和開發(fā)管理人才的計(jì)劃，其目的在于培養(yǎng)那些樂意終生為公司工作的合格的經(jīng)理人員。重要環(huán)節(jié)涉及擬定可以晉升的有才干的經(jīng)理，并使他們與組織對管理人才的需要相匹配。在許多美國公司中，上一級(jí)經(jīng)理人員有責(zé)任擬定潛在的管理人才，并且管理業(yè)績考核常涉及對管理后備力量的考察。如IBM公司，當(dāng)年輕的管理人員被任命到海外去時(shí)，導(dǎo)師往往要擔(dān)當(dāng)特別重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如運(yùn)用評(píng)估中心來鑒定經(jīng)理人員，評(píng)估中心是一種測試程序，它向個(gè)人提出一系列問題,由考察者判斷潛在經(jīng)理對情況或問題的反映的好壞限度，然后根據(jù)他們在評(píng)估中的表現(xiàn)，擬定具有高潛質(zhì)的經(jīng)理，有些美國公司還為注定要進(jìn)入較高管理層的下級(jí)經(jīng)理設(shè)立“快車道”職業(yè)生涯。公司對于“快車道”經(jīng)理通常在其職業(yè)生涯初期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們假如可以獲得成功，就會(huì)被迅速晉升。然而，在像美國這樣的個(gè)人主義的文化中，職業(yè)生涯管理仍然是個(gè)人的責(zé)任，而這些個(gè)人目的也許與完畢當(dāng)前的組織任命或參與管理開發(fā)不相一致。因此，美國公司間經(jīng)理人員的流動(dòng)是比較頻繁的。4對的選派國外子公司的經(jīng)理和重要管理人員，是跨國公司人力資源管理中特殊而又重要的工作。各國跨國公司總部對子公司管理人員選派工作的干預(yù)限度不盡相同。許多美國公司總部較少干預(yù)下面的人事配備工作，下屬的部門和單位自己招聘經(jīng)理人員或后備經(jīng)理人員，并依公司的規(guī)定來擬定人員的職位和提高。海外子公司較多地聘用東道國國民在其下屬單位的管理層中，中低檔的管理人員幾乎都是東道國國民，高級(jí)管理人員也有五六成來自東道國。a二、跨國公司人力資源開發(fā)與管理的日本模式第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的一些大型公司，如日本電氣、三菱、索尼、尼桑等，在人力資源開發(fā)上逐漸形成了獨(dú)特的模式，這種模式的特點(diǎn)是招聘卓越人才,在工作的競爭中不斷淘汰能力較差者，將最優(yōu)秀的管理人員提高到高層管理崗位上。a日本文化在不同限度上具有集體主義的特性，其公司在經(jīng)理的選擇中與高中和大學(xué)的聯(lián)系密切，日本的大型公司把招聘對象集中在著名大學(xué)的畢業(yè)生上，而不是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。公司認(rèn)為年輕人更容易塑造，以適應(yīng)特定的公司文化。在這一層次上也存在一種后門招聘，重要是通過與原先學(xué)校的關(guān)系，公司一般青睞某些特定大學(xué)的畢業(yè)生。日本的兩所公立大學(xué)(東京和京都)的畢業(yè)生在日本工商界占主導(dǎo)地位。從名大學(xué)畢業(yè)的行政人員運(yùn)用他們與大學(xué)專家之間的私人關(guān)系獲得公司有關(guān)招聘的有價(jià)值的信息，并經(jīng)常注重相應(yīng)聘者的主觀評(píng)價(jià)，而不太關(guān)心應(yīng)聘者所學(xué)的專業(yè)。以日本公司更注重管理人員的個(gè)人品質(zhì)而不是其技術(shù)能力,這意味著公司管理人員的開發(fā)必須有長遠(yuǎn)觀點(diǎn)，大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司工作的五到八年內(nèi)，公司一般不會(huì)對他們進(jìn)行篩選，他們被定期分派到不同崗位上工作，這幾年重要集中于學(xué)習(xí)和融入公司的文化，同時(shí)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)。公司的人事部門不斷對這些新員工進(jìn)行考核。經(jīng)歷了這一段熟悉公司工作環(huán)境的時(shí)期后，公司在同批進(jìn)入的員工中引入競爭機(jī)制。這是管理人員職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Ρ辉u(píng)為最優(yōu)的管理人員，每四年晉升一次。為了在這種爭取更高職位的競賽中不致敗北，管理人員必須保證每隔四年到五年晉升一次，否則，就沒有希望晉升到高層重要崗位上，除非到其他公司工作。那些八年才干獲得一次提高的管理人員，通常被安排到不重要的崗位。日本公司對管理人員的培訓(xùn)除諸如營銷技巧等技術(shù)因素外，還涉及人類學(xué)家托馬斯?羅倫所稱的“精神”教育。精神教育強(qiáng)調(diào)性格開發(fā)，如困難時(shí)刻的忍耐力、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任以及合作的習(xí)慣。由于經(jīng)理們是在完畢本科學(xué)業(yè)之后直接加入公司的,所以，公司內(nèi)部的技術(shù)管理培訓(xùn)重要強(qiáng)調(diào)公司特有的技能。工商管理碩士(MBA)等普通管理教育對于日本經(jīng)理幾乎沒有什么個(gè)人價(jià)值，也就是說,在同齡的經(jīng)理中，擁有MBA并不會(huì)更具有優(yōu)勢。-日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度，人們普遍認(rèn)為日本公司的員工終生就業(yè)并論資排輩晉升，這種見解并不完全符合實(shí)際。在日本模式中，員工在進(jìn)入公司后的五到八年內(nèi)是工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目己似?，跨國流?dòng)以及不同技術(shù)和職能管理工作的業(yè)績是考核的重點(diǎn)。通過考核期后引入競爭機(jī)制，每隔四年晉升一次，沒有獲得晉升的管理人員也許離開公司。a日本公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司范圍的人事配備工作，海外子公司總經(jīng)理由上級(jí)直接委派。高級(jí)經(jīng)理人員任命方面提供應(yīng)非母國公民的機(jī)會(huì)較少。-日本公司較多地采用強(qiáng)干預(yù)的方式，公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司的人事配備工作，由上級(jí)直接委派子公司經(jīng)理。在日本公司的下屬單位里，高級(jí)管理人員絕大部分為本國派遣，中低檔管理人員只有約一半是東道國國民。但是近年來日本公司也意識(shí)到發(fā)展管理層多元背景的重要性，開始聘用一些東道國或第三國國民。三、跨國公司人力資源開發(fā)與管理的德國模式a德國公司因其高質(zhì)量的技術(shù)產(chǎn)品而享譽(yù)世界。一個(gè)先進(jìn)的和標(biāo)準(zhǔn)化的全國性職業(yè)教育與培訓(xùn)體系為德國工業(yè)提供了重要的人力資源。德國模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)途徑。皿德國存在兩種重要的職業(yè)教育與培訓(xùn)形式，一種形式涉及一般的和專業(yè)化的職業(yè)技術(shù)學(xué)校以及學(xué)院；另一種形式稱為雙重體系，即將在職學(xué)徒培訓(xùn)和頒發(fā)純熟工人證書的業(yè)余職業(yè)學(xué)校培訓(xùn)相結(jié)合。雙重體系是德國職業(yè)培訓(xùn)中最重要的一部分，其中的培訓(xùn)和資格證書是全國標(biāo)準(zhǔn)化的，由此產(chǎn)生了一支訓(xùn)練有素的全國性勞動(dòng)大軍。但其具有的技能，并不是針對特定公司的。在德國傳統(tǒng)中，學(xué)徒是技術(shù)雇員和藍(lán)領(lǐng)工人必須經(jīng)歷的階段。學(xué)徒制度并不限于年輕人,年長者也常尋求作學(xué)徒的機(jī)會(huì),并取得證書，以促進(jìn)他們的發(fā)展，德國大約有近四百種全國認(rèn)可的職業(yè)培訓(xùn)的證書。雙重體系來自于雇主、工會(huì)和國家合作，費(fèi)用由公司和國家分?jǐn)?，其中公司支付費(fèi)用的大約三分之二，雇主有特定義務(wù)讓年輕人離崗參與職業(yè)培訓(xùn)。A除了國家職業(yè)教育體系之外，德國公司還大力技資于培訓(xùn)，接受過各種在職培訓(xùn)的工人占工人總數(shù)的8()%。在學(xué)徒階段，員工要接受二年到五年的公司在職培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的政策、業(yè)務(wù)、技術(shù)和貿(mào)易知識(shí)等。即使是大學(xué)畢業(yè)生,也要經(jīng)歷兩年學(xué)徒期，這一時(shí)期，他們要接受培訓(xùn)，并輪流在不同部門熟悉工作。這樣做可以達(dá)成兩個(gè)目的:一是給雇員機(jī)會(huì),全面了解公司情況；二是給他們提供機(jī)會(huì)擬定合適于自己的工作或職能，在以后的二十年中，每個(gè)人固定在合適的職能部門中向上發(fā)展，他們必須不懈地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，才干被提高到更高職位上。那些受過更好教育，如獲得博士學(xué)位的人，最終會(huì)升到董事的位置。A在德國模式中，考核期是員工進(jìn)入公司后的二到五年。在這段時(shí)期，員工通過職能部門之間的流動(dòng)全面了解公司情況，擬定合適于自己的工作，然后固定在合適的職能部門向上發(fā)展。四、跨國公司人力資源開發(fā)與管理的英一荷模式在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能，是英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)特性。近些年，北歐國家的公司也逐漸采用這種模式。按照跨國經(jīng)營對管理人員的規(guī)定，這種模式最合適于跨國公司的人力資源開發(fā)。在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技術(shù)或職能崗位的需要錄用大學(xué)畢業(yè)生。例如，在殼牌公司，新錄用的大學(xué)畢業(yè)生中80%是學(xué)習(xí)技術(shù)的。在這些新員工職業(yè)生涯的最初幾年，他們被安排到特定職能部門工作和發(fā)展，在經(jīng)歷了這一考核期后，被確認(rèn)為有較大發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T被提高到了重要崗位上。會(huì)英國和荷蘭公司普遍采用系統(tǒng)考核和評(píng)估的方式，擬定管理人員的發(fā)展?jié)摿?，涉及兩到三天的管理情景模擬測試，由通過心理學(xué)家培訓(xùn)的高層管理人員觀測和評(píng)估被考核人員的工作能力和素質(zhì)，最后結(jié)果在一定限度上取決于特定子公司高層管理人員的集體判斷。4許多歐洲公司以國家層面的地區(qū)單位為基礎(chǔ)來管理他們的人員選派工作。各附屬機(jī)構(gòu)管理自身的人事配備工作，但總部會(huì)委派人事專家到下屬機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)上下的協(xié)調(diào)。A五、啟示A跨國公司人力資源開發(fā)與管理的各種模式是在各國不同的文化法律背景、價(jià)值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國公司跨國經(jīng)營的具體實(shí)踐中形成的。人力資源開發(fā)與管理沒有最佳模式。我國公司在借鑒國外跨國公司人力資源開發(fā)與管理的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),要根據(jù)本國、本公司的特點(diǎn)摸索出適合自己的方式。A我國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)當(dāng)從公司目前及未來對人力資源的需要出發(fā)，制定全面、科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理計(jì)劃，明確公司現(xiàn)在及將來對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量以及運(yùn)用方向，并建立有助于人力資源開發(fā)運(yùn)用的各種激勵(lì)機(jī)制，以做到人盡其才，提高公司的國際競爭力。A3、就你所在單位的培訓(xùn)的存在的誤區(qū)及現(xiàn)代培訓(xùn)的發(fā)展趨勢談?wù)勀愕囊娊獯穑阂?、現(xiàn)代公司員工培訓(xùn)的新趨勢A隨著技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，國際上特別是歐美的一些公司的員工培訓(xùn)和教育出現(xiàn)了一些新趨勢，重要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1AA、公司借助培訓(xùn)和教育的功能，使公司成為“學(xué)習(xí)型公司”成功的公司將培訓(xùn)和教育作為公司不斷獲得效益的源泉?！皩W(xué)習(xí)型公司''的最大特點(diǎn)是:崇尚知識(shí)和技能，提倡理性思維和合作精神，鼓勵(lì)勞資雙方通過素質(zhì)的提高來保證公司的不斷發(fā)展。這種學(xué)習(xí)型的公司與一般的公司的最大區(qū)別就是,永不滿足地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，通過不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取和創(chuàng)新來提高效率。A2、公司培訓(xùn)呈現(xiàn)高科技趨勢A運(yùn)用高科技來豐富培訓(xùn)手段和提高培訓(xùn)質(zhì)量，是近年來國際上興起的公司培訓(xùn)的潮流。特別是電腦多媒體技術(shù)被廣泛地運(yùn)用于公司培訓(xùn)工作，如運(yùn)用光盤進(jìn)行人機(jī)對話、自我輔導(dǎo)培訓(xùn)、運(yùn)用終端技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行規(guī)模巨大的遠(yuǎn)距離培訓(xùn)等等，都使培訓(xùn)和教育方式產(chǎn)生質(zhì)的變化。這種技術(shù)創(chuàng)新，使員工獲得新知識(shí)和新技術(shù)的速度大大加快，使公司可以迅速適應(yīng)市場的快速變化。A、公司培訓(xùn)社會(huì)化A現(xiàn)代公司的許多要素，如管理、經(jīng)營、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，這就為培訓(xùn)的社會(huì)化發(fā)明了基本條件,同時(shí)，現(xiàn)代社會(huì)的分工和信息交流的暢通，使得培訓(xùn)能以社會(huì)化的形式出現(xiàn)，通過培訓(xùn)產(chǎn)品的組合來滿足各方面的需求。4、公司培訓(xùn)的深層次發(fā)展會(huì)許多公司已將公司員工的培訓(xùn)向各個(gè)領(lǐng)域滲透，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)自身。比如，一些公司除了員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)，還通過一定的形式，向培訓(xùn)公司文化、團(tuán)隊(duì)精神、勞資關(guān)系等方向發(fā)展，使公司行為進(jìn)入更深層次的領(lǐng)域。這是一個(gè)具有重要戰(zhàn)略意義的發(fā)展趨勢。5、培訓(xùn)質(zhì)量成為培訓(xùn)的生命一方面，培訓(xùn)者要認(rèn)清員工培訓(xùn)的特點(diǎn)，從員工的需求和公司的需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)。另一方面，培訓(xùn)還要有一個(gè)科學(xué)和規(guī)范的組織程序和操作程序，在時(shí)間和空間上最大限度地貼近公司管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際，用最佳方法幫助員工獲得知識(shí)和技能，最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。A講求公司培訓(xùn)的效益，檢查培訓(xùn)質(zhì)量的高低，可以通過效果評(píng)估追蹤員工培訓(xùn)在工作崗位上的表現(xiàn)，特別是在產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平上最能反映培訓(xùn)效果，為此，要遵循需求調(diào)查——培訓(xùn)實(shí)行——效果評(píng)估的運(yùn)作程序來保證培訓(xùn)效果。二、我國公司的員工培訓(xùn)存在的問題我國公司的員工培訓(xùn)工作近幾年才剛剛興起,大多是模仿西方國家的模式，培訓(xùn)工作還存在許多問題。A14、培訓(xùn)工作沒有與公司總體目的緊密結(jié)合。公司無論為員工提供何種培訓(xùn)，其目的都是為實(shí)現(xiàn)公司的總體目的，然而在實(shí)際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與公司總目的聯(lián)系不緊密的情況，培訓(xùn)只是流于形式。A2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)結(jié)果。實(shí)行培訓(xùn)關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少公司非常重視培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)結(jié)果如何卻不太關(guān)心,這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力,效果卻不好。a3、只培訓(xùn)少數(shù)成員。這種現(xiàn)象在不少公司都存在，這里有兩個(gè)誤區(qū):其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)培訓(xùn)那些通過挑選，有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們參與，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn):其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最重要。因此，只讓那些沒什么事的工作人員參與培訓(xùn)，于是培訓(xùn)就集中在某些人身上。導(dǎo)致了“閑人培訓(xùn)，忙人沒時(shí)間培訓(xùn),急需人員不培訓(xùn)I”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。AA4、培訓(xùn)的短視效應(yīng)，沒有為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。一個(gè)公司在其中長期發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)對要達(dá)成的中長期目的及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)，否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接。業(yè)務(wù)工作就沒辦法順利進(jìn)行，以至影響公司的整體發(fā)展。A5、培訓(xùn)方法簡樸，培訓(xùn)過程不連續(xù)。新員工只接受到基本的崗位培訓(xùn)，時(shí)間一般為一周左右。然后就自己開始獨(dú)立工作;并且，很多公司只有基本的崗位培訓(xùn),沒有連續(xù)的培訓(xùn)