企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

巨人集團案例分析

巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，

又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的戰(zhàn)略決策失誤是很重要的一個方面。

該企業(yè)在1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在1993年國家有關(guān)進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時巨人集團的資金不足，又沒有得到銀行等金融機構(gòu)的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。

到了1994年，巨人集團管理當(dāng)局已經(jīng)意識到集團內(nèi)部存在的種種隱患：創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。

巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險更大。

總結(jié)巨人集團失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規(guī)范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計劃失控的原因之一等。

青島海爾集團案例分析

在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過了18年的奮斗，到2001年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過IS09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過IS014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。2000年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國《財富》雜志社評為全球“最佳營運公司”。海爾集團能夠在這么短的時間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。

首先，海爾集團的管理當(dāng)局重視基礎(chǔ)管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學(xué)習(xí)美國式的開放創(chuàng)新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行OEC賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核；堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗；對于在崗的干部每月考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進行，計效聯(lián)酬等方法。

第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。海爾的管理當(dāng)局認為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場鏈”管理，最終形成了責(zé)權(quán)明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責(zé)，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。

通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的；而海爾集團的成功經(jīng)驗也在于企業(yè)管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格、文化理念及先進的管理方法等。

總之，目前我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有：第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，“一股獨大”的現(xiàn)象比較普遍，獨立董事不獨立，“內(nèi)部人控制”問題嚴重，監(jiān)事會的功能有限，內(nèi)部審計職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營者的約束機制和激勵機制不健全等；第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。第三，組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限不明確。機構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴重。第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。

內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略制定過程中是同樣重要的。如果說外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果則明確了企業(yè)能夠做什么。一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的必要性

識別→評價→預(yù)測企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境是指企企業(yè)能夠加加以控制的的因素。企業(yè)在戰(zhàn)略目目標制定以及及戰(zhàn)略選擇的的過程中必須須要做到知己己知彼，才能能取得最終的的勝利。因此此，企業(yè)不僅僅要對外部環(huán)環(huán)境進行客觀觀的分析，也也要對企業(yè)的的內(nèi)部條件加加以正確的估估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境境分析的目的的就是通過對對企業(yè)資源和和能力的分析析，找出自身身的優(yōu)勢和弱弱點，特別是是明確作為企企業(yè)競爭優(yōu)勢勢根源和基礎(chǔ)礎(chǔ)的特異能力力。獨特資源、獨獨特能力、成成功關(guān)鍵因素素二、企業(yè)內(nèi)部部環(huán)境分析過過的內(nèi)容（一）分析的的過程識別→評價→→預(yù)測識別：營銷，，財務(wù)，技術(shù)術(shù)，生產(chǎn)，會會計、管理；；評價：與行業(yè)業(yè)標準或競爭爭對手比較，，或與歷史比比較；預(yù)測：確定競競爭優(yōu)勢與不不足（二）分析的的內(nèi)容1.企業(yè)的資源優(yōu)優(yōu)勢和劣勢是是什么？2.企業(yè)的價格和和成本是否具具有競爭力？？3.企業(yè)相對于對對手的競爭地地位如何？4.企業(yè)面臨的戰(zhàn)戰(zhàn)略性問題是是什么?識別資源劣勢勢與競爭劣勢勢劣勢是企業(yè)所所缺乏的或做做得不好的方方面，使得企企業(yè)處于某種種不利狀況資源劣勢與以以下因素有關(guān)關(guān)：缺乏技術(shù)、訣訣竅或技能缺乏重要的物物質(zhì)性資產(chǎn)、、組織的或無無形資產(chǎn)缺乏關(guān)鍵領(lǐng)域域的能力問題：什么是企業(yè)的的優(yōu)勢劣勢、、機遇威脅?戰(zhàn)略的制定必須適應(yīng)以下下兩點：企業(yè)的資源優(yōu)優(yōu)勢與劣勢企業(yè)面臨的外外部機遇與威威脅SWOTSWOT分析的主要方方面資源優(yōu)勢資源劣勢機遇威脅

有力的戰(zhàn)略雄厚的財務(wù)條件良好的品牌形象/商譽市場領(lǐng)導(dǎo)者專有性技術(shù)成本優(yōu)勢營銷能力強產(chǎn)品創(chuàng)新技能良好的顧客服務(wù)良好的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)盟或合資企業(yè)

戰(zhàn)略方向模糊過時的設(shè)備財務(wù)狀況惡化成本過高缺少某些關(guān)鍵技能或能力利潤水平低內(nèi)部經(jīng)營問題研究開發(fā)不足產(chǎn)品線狹窄營銷能力不足

服務(wù)于更多的消費群體向新的地理區(qū)域擴張拓展產(chǎn)品線向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能縱向一體化從對手處獲得市場份額的機會收購對手通過聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展市場占有率利用新技術(shù)的機會延伸品牌的機會

新加入的競爭者的威脅替代品搶占市場份額市場增長緩慢匯率或貿(mào)易政策的不利影響新法規(guī)增加了經(jīng)營成本易受經(jīng)濟周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響力量增強買方需求的變化人口統(tǒng)計的變化戰(zhàn)略運行狀況況的主要指標標市場份額趨勢勢利潤率趨勢凈利潤、投資資收益率趨勢勢銷售增長趨勢勢股票價格和股股東價值趨勢勢企業(yè)形象和聲聲譽技術(shù)、質(zhì)量等等方面的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用競爭優(yōu)勢與劣劣勢價值鏈分析一、價值鏈分分析的基本原原理企業(yè)每項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動都都是其為顧客客創(chuàng)造價值的的經(jīng)濟活動；；那么，企業(yè)業(yè)所有的互不不相同但又相相互關(guān)聯(lián)的價價值創(chuàng)造活動動疊加在一起起，便構(gòu)成了了創(chuàng)造價值的的一個動態(tài)過過程，即價值值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的的價值>成本，就能盈盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的的價值>競爭對手創(chuàng)造造的價值，就會擁有更多多的競爭優(yōu)勢勢。企業(yè)是通過比比競爭對手更更廉價或更出出色地開展價價值創(chuàng)造活動動來獲得競爭爭優(yōu)勢的。價值鏈由邁克克爾·波特1985年提出大體分為支持持性活動和主主體活動。原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運市場營運售后服務(wù)采購購管管理理人力資源管理理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)（財務(wù)、計計劃等）技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)支持活動主體體活活動動利潤利潤二、企業(yè)價值值鏈的構(gòu)成一條典型的企企業(yè)價值鏈向外物流

經(jīng)營向內(nèi)物流

銷售和營銷服務(wù)邊際利潤產(chǎn)品研發(fā),技術(shù),系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理管理活動主要活動

支持性活動三、企業(yè)價值值鏈與產(chǎn)業(yè)價價值鏈上游價值鏈企業(yè)自身價值值鏈下游價值鏈前向渠道、合作伙伴的活動、成本和利潤企業(yè)內(nèi)部從事事的活動、成本和利潤

供應(yīng)商的活動、成本和利潤買方/用戶的價值鏈價值鏈的例子子伐木搬運紙漿制造造紙印刷和出版造紙業(yè)價值鏈的例子子零部件制造裝配批發(fā)零售家電行業(yè)企業(yè)的價值鏈供應(yīng)商價值鏈鏈顧客價值鏈經(jīng)銷渠道價值值鏈原材料輸入（木材、鋼鐵鐵）中間品預(yù)處理理（木材廠、五五金廠、制革革廠）零售商（家具店）家具生產(chǎn)商運輸倉儲運輸運輸倉儲倉儲家具廠廠商的的縱向向產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈四、構(gòu)構(gòu)造企企業(yè)價價值鏈鏈構(gòu)造企企業(yè)價價值鏈鏈：根根據(jù)價價值鏈鏈分析析的目目的，，以及及自已已的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營特特點，，將進進行的的每一一項活活動進進行分分解。。分解解的適適宜程程度：：有不同同的經(jīng)經(jīng)濟含含義；；對差差異化化有巨巨大的的潛在在影響響；在在成本本上表表現(xiàn)為為一個個較大大的份份額或或不斷斷增長長的份份額。。按一般般工藝藝流程程進行行結(jié)果能能讓管管理者者從分分析中中得到到直觀觀的判判斷。。五、價價值鏈鏈分析析（一））關(guān)鍵鍵活動動的成成本標標桿學(xué)學(xué)習(xí)P98（二））獲得得成本本競爭爭力的的戰(zhàn)略略選擇擇（一））關(guān)鍵鍵活動動的成成本標標桿學(xué)學(xué)習(xí)比較不不同企企業(yè)從從事的的價值值鏈活活動：：采購原材材料支付供應(yīng)應(yīng)商庫存管理理培訓(xùn)員工工處理薪水水向市場推推銷新產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量控制制處理并并運輸顧顧客定貨貨標桿管理理的目的的判斷企業(yè)業(yè)從事價價值鏈活活動是否否高效理解從事事某項活活動的最最佳方法法判斷成本本是否能能夠與競競爭對手手相比學(xué)習(xí)如何何取得低低成本采取行動動提高成成本競爭爭力（二）獲獲得成本本競爭力力的戰(zhàn)略略選擇1、對于產(chǎn)產(chǎn)生于行行業(yè)價值值鏈的上上游部分分的成本本劣勢：：⑴通過談?wù)勁校瑥膹墓?yīng)商商那里獲獲得更有有利的價價格。⑵同供應(yīng)應(yīng)商進行行緊密的的合作，，以幫助助它降低低成本。。⑶改善供供應(yīng)商價價值鏈和和企業(yè)自自己價值值鏈之間間的聯(lián)系系。⑷嘗試使使用成本本更低的的替代品品。⑸盡力在在其他地地方砍掉掉成本以以補償這這個地方方的差異異。2、對于存存在于價價值鏈體體系下游游部分的的成本劣劣勢⑴促使分銷銷商和其其他前向向渠道減減少利潤潤。⑵同前向向渠道聯(lián)聯(lián)盟或客客戶緊密密合作，，以尋找找降低成成本的雙雙贏機會會⑶轉(zhuǎn)向更更具經(jīng)濟濟性的分分銷戰(zhàn)略略，包括括前向一一體化。。⑷試圖削削減價值值鏈體系系中其它它階段的的成本以以彌補這這里產(chǎn)生生的差異異。3、對存在在于企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的成本劣劣勢⑴簡化高成成本活動動的經(jīng)營營和運作作。⑵再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程和工作作慣例，，從而提提高員工工的生產(chǎn)產(chǎn)率，提提高關(guān)鍵鍵活動的的效率，，提高企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的利用用率，或或者改善善企業(yè)對對成本驅(qū)驅(qū)動因素素的管理理。⑶通過改改造價值值鏈消除除某些產(chǎn)產(chǎn)生成本本的活動動。⑷對高成成本的活活動進行行重新布布置，將將其安排排在活動動的展開開成本更更低的地地理區(qū)域域。⑸分析自己己的價值值鏈，對對它進行行分解，，看一看看是否有有一些非非關(guān)鍵的的活動由由外部的的合作商商來完成成比自己己更為合合適。⑹投資于于節(jié)約成成本的技技術(shù)改善善，如機機器人、、柔性制制造技術(shù)術(shù)、計算算機控制制系統(tǒng)等等。⑺圍繞棘棘手的成成本要素素進行革革新，如如對工廠廠和設(shè)備備追加投投資。⑻簡化產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計，使產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)更具具有經(jīng)濟濟性。⑼通過價價值鏈體體系的前前向和后后向部分分來補償償企業(yè)的的內(nèi)部成成本劣勢勢。從價值鏈鏈分析到到競爭優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)可以以通過管管理其價價值鏈來來創(chuàng)造競競爭優(yōu)勢勢：以具有競競爭價值值的方式式整合員員工的知知識和技技能發(fā)揮學(xué)習(xí)習(xí)和經(jīng)驗驗的經(jīng)濟濟性協(xié)調(diào)各項項相關(guān)活活動以建建立競爭爭能力在價值鏈鏈活動中中建立達達到顧客客滿意或或市場成功功的主要要技能問題1:企業(yè)的競競爭地位位如何？？如果繼續(xù)續(xù)目前的的戰(zhàn)略，，企業(yè)的的地位將將會改善善還是惡惡化？企業(yè)相對對于對手手在每種種關(guān)鍵成成功因素素上的強強弱對比比。企業(yè)是否否具有持持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢和或劣劣勢？企業(yè)能否有有效防御：：行業(yè)的驅(qū)動動力量競爭壓力對手的預(yù)期期行動評價企業(yè)相相對于競爭爭對手的競競爭優(yōu)勢1.羅列行業(yè)的的主要成功功因素以及及其他衡量量競爭優(yōu)勢勢的因素2.利用等級1-10（1弱，10強）給每個個企業(yè)與其其競爭對手手的每種因因素進行評評分3決定使用加加權(quán)或非加加權(quán)評分系系統(tǒng)4、總結(jié)各種種分值，得得到各個競競爭對手的的總體競爭爭實力5.判斷企業(yè)是是否具有競競爭優(yōu)勢一種非加權(quán)權(quán)的競爭能能力評價方方法關(guān)鍵成功因因素或競爭爭力度量指指標質(zhì)量/產(chǎn)品業(yè)績品牌/形象制造能力技術(shù)技能經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)新產(chǎn)品創(chuàng)新新財務(wù)資源相對成本地地位顧客服務(wù)能能力總體優(yōu)勢分分值A(chǔ)BC公司對手1對手2851087102104101794109410510751035710615871對手311535531125對手466181114432等級分值:1=非常弱;10=非常強一種加權(quán)的的競爭力評評價關(guān)鍵的成功功要素質(zhì)量/產(chǎn)品性能品牌制造能力技術(shù)技能經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)新產(chǎn)品創(chuàng)新新財務(wù)資源相對成本地地位顧客服務(wù)能能力對手對手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC公司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75對手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15對手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60權(quán)重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15權(quán)重總數(shù)1.00整體優(yōu)勢等級6.208.207.002.102.90等級分值:1=非常弱;10=非常強問題2:企業(yè)面臨哪哪些戰(zhàn)略性性問題企業(yè)管理者者應(yīng)該關(guān)心心什么？要求戰(zhàn)略性性思考：行業(yè)和競爭爭條件的變變化企業(yè)的資源源優(yōu)勢與劣劣勢以及其其競爭地位位好的戰(zhàn)略必必須解決任任何戰(zhàn)略性性問題!識別戰(zhàn)略性性問題目前戰(zhàn)略是是否足夠應(yīng)應(yīng)對競爭壓壓力和行業(yè)業(yè)驅(qū)動力量量?戰(zhàn)略是否與與行業(yè)關(guān)鍵鍵成功要素素匹配？企業(yè)是否需需要新的或或不同的資資源優(yōu)勢和和競爭能力力？目前戰(zhàn)略是是否能夠防防范外部資資源的不足足？企業(yè)是否易易受競爭攻攻擊?目前戰(zhàn)略的的優(yōu)勢與劣劣勢？亞當(dāng)斯密（（ADAMSMITH）1776年發(fā)表《國富論》：核心-市場與分工工“如果一名工工人沒有受受過專門的的訓(xùn)練，恐恐怕工作一一天也難以以制造出一一枚針來。。如果希望望他每天制制造20枚針那就更不不可能了。如如果把制針程程序分為若干干項目，每一一項就都變成成一門特殊的的工作了。一一個人擔(dān)任抽抽線工作，另另一個人專門門拉直，第三三個人負責(zé)剪剪斷，第四個個人進行磨尖尖，第五個人人在另一頭上上打孔并磨角角。這樣一來來，平均一個個人，每天可可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效效率提高的幅幅度是相當(dāng)驚驚人的?！绷?、核心競爭爭能力分析（一）核心競爭能力力的含義1990年，美國戰(zhàn)略略管理學(xué)者普普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評論論》上發(fā)表了《論公司核心能能力》一文中提出來的的.1、公司是能力力的組合2、核心能力就就是公司中有有獨特價值的的資源，可獲獲得競爭優(yōu)核心能力（corecompetencies）是組織內(nèi)的積積累性學(xué)識，，尤其是關(guān)于于如何協(xié)調(diào)各各種生產(chǎn)技能能和整合多種種技術(shù)流的知知識。本書的定義:某一企業(yè)內(nèi)部部一系列互補補的技能和知知識的組合，，這種組合可可以使企業(yè)的的業(yè)務(wù)具有獨獨特的競爭優(yōu)優(yōu)勢。核心競爭能力力至少具有三三個方面的涵涵義：核心能力特別別有助于實現(xiàn)現(xiàn)顧客所看重重的價值。核心能力是競競爭對手難以以模仿和難被被替代的，故故而能取得競競爭優(yōu)勢。核心能力具有有持久性，它它一方面維持持企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的持續(xù)性性；另一方面面又使核心能能力具有一定定的剛性(Leonard-Barton，2000)核心競爭能力力的例子夏普平面顯示技術(shù)術(shù)方面的專有有技術(shù)豐田汽車低成本、高質(zhì)質(zhì)量的制造能能力和較短的的設(shè)計到投入入市場的周期期英特爾設(shè)計和制造高高性能的微處處理器的能力力Motorola零缺陷制造手手機花邊餅干是核核心競爭能力力嗎？一家國際性食食品制造公司司的高層管理理者們正在參參加一個戰(zhàn)略略研討會，討討論公司各個個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單位的競爭優(yōu)優(yōu)勢基礎(chǔ)。會會上提出競爭爭優(yōu)勢需要建建立在對客戶戶感知需求的的了解上。一位來自餅干干公司、負責(zé)責(zé)質(zhì)量保證的的高層管理者者說到：“我完全贊同。。在我們公司司，我們了解解客戶想要什什么，并且已已經(jīng)做出了投投資，以提供供相應(yīng)的產(chǎn)品品。研究表明明，客戶很在在意餅干邊緣緣的皺褶，他他們喜歡整齊齊常規(guī)的皺褶褶。我們剛剛剛投資100萬英鎊購買了了新設(shè)備，新新設(shè)備生產(chǎn)出出的餅干剛好好能滿足客戶戶的這種需求求，并且很少少有浪費。我我們是這個領(lǐng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者者?！痹陔S后的討論論中，大家逐逐漸發(fā)現(xiàn)，該該管理者的講講話至少有三三個錯誤。首先，他在考考慮戰(zhàn)略時，，主要考慮的的是最終用戶戶，而事實上上公司應(yīng)該把把食品零售商商店作為“競爭對手”，原因是這些些零售點出售售本店品牌的的自制商品但但是，如果這這些控制著50%的餅干分銷市市場的大型零零售商店不存存放公司的產(chǎn)產(chǎn)品，公司的的產(chǎn)品就永遠遠不能到達消消費者手里。。消費者當(dāng)然然是非常重要要的，但是公公司戰(zhàn)略型客客戶卻是零售售商；然而，，該業(yè)務(wù)單位位卻沒有針對對零售商的競競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略略。其次，后來發(fā)發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)單單位對客戶需需求的識別是是建立在一個個事先規(guī)定了了某些餅干特特征的調(diào)查上上的基礎(chǔ)的（（其中一項餅餅干特征就是是“常規(guī)皺褶”）。這位負責(zé)責(zé)質(zhì)量保證的的管理者的同同事認為，“消費者在由研研發(fā)部門人員員設(shè)計出的想想法旁的方格格中進行選項項打勾”的事實不能作作為制定戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)，更更不用說作出出大筆投資的的決定了。第三，在受到到質(zhì)疑時，該該管理者不得得不承認，無無法阻止競爭爭對手購買類類似設(shè)備并生生產(chǎn)出同樣質(zhì)質(zhì)量的餅干；；如果該業(yè)務(wù)務(wù)單位有什么么競爭優(yōu)勢的的話——盡管這一點值值得懷疑——那也是易于模模仿的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢。核心競爭能力力是：核心能力的載載體是企業(yè)整整體，而不是是某個部門或或行業(yè)領(lǐng)域；；核心能力是從從企業(yè)過去的的成長歷程中中積累產(chǎn)生的的，而不是通通過交易獲得得的；核心能力的關(guān)關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”，而不是某種種可分散的技技術(shù)和技能；；核心能力的存存在形態(tài)基本本上是結(jié)構(gòu)性性的，隱性的的，而非要素素性的，顯性性的。核心競爭能力力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資資產(chǎn)負債表上上；不局限于個別別產(chǎn)品，而是是可打開多種種產(chǎn)品潛在市市場大門的能能力；不是企業(yè)可以以用來生產(chǎn)中中間產(chǎn)品或最最終產(chǎn)品的另另一種資源；；不是企業(yè)創(chuàng)造造價值的充分分條件；不是“必要的”能力，也不是是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變變的；不易為某個人人或某小組掌掌握。核心競爭能力力的評估我們的技能我們怎樣保持卓越性？核心能力能產(chǎn)生多大的價值？核心能力是我們價值商品的一部分嗎？

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普氏的論述

高度可持續(xù)性性(競爭對手難以以模仿)低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難難在新的環(huán)境境下復(fù)制自己己)最有價值的能能力最難轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。核心能力:-復(fù)雜-內(nèi)在性-公司特征-嵌入行動系統(tǒng)統(tǒng)-通過組織傳遞遞核心競爭能力力的兩面性核心競爭能力力轉(zhuǎn)移中的難難點舉例：歐洲的的林肯電氣“危機的根本本原因是包括括我在內(nèi)的林林肯領(lǐng)導(dǎo)對公公司能力和體體制日益增長長的過度自信信。我們一直直在夸耀我們們獨特的文化化和激勵機制制，以及對公公司忠誠、有有技能的員工工是林肯競爭爭優(yōu)勢的主要要來源。我們假設(shè)激勵勵機制和文化化能轉(zhuǎn)移到海海外，能快速速培訓(xùn)出相同同素質(zhì)的員工工?！盌onaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）（二）核心競爭能力力的特征1、獨特性2、擴散性3、增值性4、可變性核心競爭能力力樹核心競爭能力力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終終產(chǎn)產(chǎn)品品（三））核心競競爭能能力、、核心心產(chǎn)品品與最最終產(chǎn)產(chǎn)品微縮化化是索索尼公公司的的核心心競爭爭能力力，它它包括括一系系列的的核心心技術(shù)術(shù)，如如微處處理器器、微微型電電源、、電動動力系系統(tǒng)、、便捷捷裝置置以及及相關(guān)關(guān)制造造系統(tǒng)統(tǒng)；微微縮化化還需需要諸諸如““用戶戶友好好”、、“兼兼容””等方方面的的計算算機知知識與與技術(shù)術(shù)理解解以及及對其其產(chǎn)品品生命命周期期規(guī)律律的深深刻把把握等等等。。七、核核心競競爭能能力的的管理理（一））找出出現(xiàn)有有的核核心競競爭力力（二））制定定獲取取核心心競爭爭能力力的計計劃（三））培養(yǎng)養(yǎng)新的的核心心競爭爭能力力P（四））核心心競爭爭能力力的部部署（五））保持持核心心競爭爭能力力新核核心競競爭力力現(xiàn)現(xiàn)有有的10年后領(lǐng)領(lǐng)先為了保保持并并擴大大市場場份額額，需需要哪哪些核核心競競爭力力大商機機參與未未來最最誘人人的市市場、、需要要培育育哪些些新的的核心心競爭爭力填補空空白通過利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的核心心競爭爭力，，提高高企業(yè)業(yè)在現(xiàn)現(xiàn)有市市場中中地位位的機機會是是什么么？空白領(lǐng)領(lǐng)域通過創(chuàng)創(chuàng)造性性地重重新部部署或或重組組合現(xiàn)現(xiàn)有的的核心心競爭爭力，，企業(yè)業(yè)能夠夠創(chuàng)造造的新新產(chǎn)品品是什什么現(xiàn)有的的產(chǎn)產(chǎn)品品或服服務(wù)范范疇新新的（三））培養(yǎng)養(yǎng)新的的核心心競爭爭力建立領(lǐng)領(lǐng)先的的核心心競爭爭能力力的關(guān)關(guān)鍵在在于持持之以以恒。。而做做到這這一點點，首首先企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部對對建立立與支支持哪哪些能能力應(yīng)應(yīng)該意意見一一致。。其次次，負負責(zé)建建立能能力的的管理理班子子應(yīng)保保持相相對穩(wěn)穩(wěn)定。。培養(yǎng)新新的核核心競競爭力力的方方法P集中法法借用法法收購法法融融合法法重重復(fù)法法（四））核心心競爭爭力的的部署署1、將注注意力力集中中在能能發(fā)揮揮核心心競爭爭能力力作用用和增增強核核心競競爭能能力上上來。?？梢砸詫εc與企業(yè)業(yè)核心心競爭爭能力力無關(guān)關(guān)或關(guān)關(guān)系不不大的的業(yè)務(wù)務(wù)采取取收縮縮或撤撤退策策略；；或在在存在在合格格供應(yīng)應(yīng)商的的情況況下，，對企企業(yè)價價值鏈鏈上與與核心心競爭爭能力力關(guān)系系不大大的活活動采采取外外包策策略。。2、在可以以充分利利用企業(yè)業(yè)已有核核心競爭爭能力新新領(lǐng)域或或新產(chǎn)品品范圍，，根據(jù)具具體情況況，可以以分別采采取收購購、合資資、內(nèi)部部開發(fā)等等不同方方式增加加相應(yīng)的的產(chǎn)品和和服務(wù)。。3、核心競競爭能力力的內(nèi)部部擴散。。（五）保保持核心心競爭力力1、核心競爭能力力喪失的原因因：⑴核心競爭能能力攜帶者的的流失。⑵與其他企業(yè)業(yè)的合作。⑶放棄某些經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑷核心競爭能能力逐漸被競競爭對手所模模仿，成為行行業(yè)中必備的的能力2、保護核心競競爭能力的措措施：⑴加強對核心競競爭能力攜帶帶者的管理和和控制。⑵自行設(shè)計和和生產(chǎn)核心產(chǎn)產(chǎn)品。⑶謹慎處理某某些經(jīng)營不善善的業(yè)務(wù)。⑷加強對企業(yè)業(yè)核心技術(shù)的的保密措施與與管理制度。。⑸在現(xiàn)有核心心技術(shù)或技能能融合模式基基礎(chǔ)上，利用用全面質(zhì)量管管理或“小決策”不斷對其進行行改良與改進進。八、SWOT分析（一)SWOT模型簡介1971年肯尼思.R.安德魯在他的的《公司戰(zhàn)略的概概念》中正式提出SWOT矩陣模型,，用來確定企企業(yè)本身的競競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公公司的戰(zhàn)略與與公司內(nèi)部資資源、外部環(huán)環(huán)境有機結(jié)合合。因此，清清楚的確定公公司的資源優(yōu)優(yōu)勢和缺陷，，了解公司所所面臨的機會會和挑戰(zhàn)，對對于制定公司司未來的發(fā)展展戰(zhàn)略有著至至關(guān)重要的意意義。（二）SWOT模型優(yōu)點1、結(jié)構(gòu)化2、系統(tǒng)化3、分析直觀、使使用方便（三）SWOT模型隱含的假假設(shè)1、內(nèi)外區(qū)分2、利害區(qū)分的的假定3、靜態(tài)分析的的假定（四）