《目標(biāo)管理與績效考核》

【目標(biāo)管理與績效考核】主講人：嚴(yán)曉風(fēng)先生【目標(biāo)管理】第一部分目標(biāo)管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人實力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT1994統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲岸與壞脾氣目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系定義：目標(biāo)管理就是每一個人依據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)支配、執(zhí)行、限制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在確定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特殊講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的支配3.執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成緣由，發(fā)掘及改善異樣現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán)目標(biāo)管理的P〔支配〕階段目標(biāo)管理的D〔實施〕階段目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度支配階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級單位目標(biāo)及工作支配。設(shè)定各二級單位目標(biāo)及工作支配。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)支配單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。考評階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評目標(biāo)管理推行成效與報告綜合績效評估與嘉獎設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI-

Key

Process

Indication）什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo)；通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和將來發(fā)展等方面的溝通；目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)銷售量或銷售額生產(chǎn)量利潤或利潤率市場占有率良品率投資回報率存活周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項目與進(jìn)度目標(biāo)人事考核制度及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)量管理體系

開展5S管理活動3、改善目標(biāo)降低生產(chǎn)成本提高設(shè)備開機(jī)率削減庫存削減員工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)員工素養(yǎng)4、集體目標(biāo)員工滿足度提案改善數(shù)量平安目標(biāo)團(tuán)隊建設(shè)SMART目標(biāo)Specific具體的Measurable可衡量的AgreeUpon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的目標(biāo)設(shè)定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客看法—越來越重要主管目標(biāo)同事的看法員工看法職位說明書市場/同行/競爭對手設(shè)定目標(biāo)的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕設(shè)定目標(biāo)的形態(tài)第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④單位目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥其次類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥單位目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③④第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個人目標(biāo)⑤⑥志向目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互協(xié)作依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分探討部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬探討所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)一、目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)有上下級人員共同會上確定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，敬重部屬的看法，多次溝通、探討，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力氣隨意叮囑。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思索切忌爭論做好記錄三、幫助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實施支配主管批閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨溝通，提出修正看法與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開探討，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作支配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個人目標(biāo)”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成休戚相關(guān)的目標(biāo)體系圖。目標(biāo)體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增加對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識；管理者可全盤駕馭部屬的目標(biāo)，輕松的作重點平衡的管理；可以清晰地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互幫助；目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)干脆相關(guān)程度高與組織目標(biāo)干脆相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕總目標(biāo)一、總目標(biāo)的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮將來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)探討發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)三、有誰來訂立總目標(biāo)最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標(biāo)等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布單位目標(biāo)一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有具體的實施支配支配的時間性、階段性要明確；支配要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響支配達(dá)成的因素及對策；KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI

部們級KPI：分解到人力資源部目標(biāo)管理卡課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標(biāo)：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；削減10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培育后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理目標(biāo)管理的追蹤一、目標(biāo)管理追蹤的目的發(fā)覺目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時、剛好的訂正；依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)隨意識；供應(yīng)上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會；二、目標(biāo)管理追蹤的原則確保目標(biāo)原則效率原則責(zé)任原則標(biāo)準(zhǔn)原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則三、目標(biāo)管理追蹤管制的留意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會議記錄目標(biāo)管理的修正一、原則上盡量避開修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下緣由：機(jī)遇外界形勢變更而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事務(wù)，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、目標(biāo)修正時機(jī)：半年三、目標(biāo)修正程序目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及緣由）在部門例會中組織探討最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署看法修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件目標(biāo)管理的績效評估以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的確定，帶有較強(qiáng)的主管色調(diào)，難免有失公允。一、目標(biāo)績效評估的重要性加強(qiáng)責(zé)任觀念保持目標(biāo)管理的正常功能促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與實力開發(fā)的參考二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評估什么達(dá)成結(jié)果的評價（績效凹凸？成果滿足否？偏差度多少？）達(dá)成過程的評價（目標(biāo)活動是否順當(dāng)進(jìn)行？是否安進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動是如何處理？）執(zhí)行者的評價（針對執(zhí)行者的實力、應(yīng)變狀況、實力成長狀況、處事方法等）四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標(biāo)或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底）舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會議問與答【績效考核】其次部分績效考核：出了什么問題?主管人員認(rèn)為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管人員擔(dān)憂與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工怕受指責(zé)或懲處；膽怯 自身的弱點暴露出來；有時又變得命運有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓(xùn)的機(jī)會，全部好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)沖突的導(dǎo)火索；績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)處季度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必需做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進(jìn)行管理為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理實力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金支配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。實施績效考核的關(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必需伴隨有績效的改進(jìn)與提高的支配和行動績效管理的位置一、人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢的工具競爭優(yōu)勢差異化的產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先以員工為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果人力資源管理實踐生產(chǎn)力價值公司形象勝任力動機(jī)看法人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓(xùn)體系二、績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標(biāo)的形成人員聘請選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效考核的基礎(chǔ)目標(biāo)管理工作分析實施績效考核的目的作為薪資或績效獎金調(diào)整的照舊作為賞罰的依據(jù)作為晉升或降級的依據(jù)作為員工提高競爭意識與危機(jī)意識的手段識別培訓(xùn)的需求將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來改進(jìn)員工的績效提高員工的工作實力績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)實力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的實力和行為存在哪些不足以便改善；確認(rèn)如何改善員工的實力和行為；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；實施績效考核的目的實施績效考核的目的考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：考核是直線管理者不行推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效；細(xì)致組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作看法。因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和實力的評定者！績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系一、績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析供應(yīng)了績效管理的一些基本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系績效是確定薪酬的重要因素。通常職位價值確定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則確定了薪酬中變更的部分。三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作。績效考核都考核員工的那些方面業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、創(chuàng)新。工作看法：主動性、主動性、責(zé)任感、協(xié)作、尊紀(jì)。業(yè)務(wù)實力：專業(yè)技術(shù)實力、支配實力、組織實力、限制實力、激勵實力、溝通實力探討：業(yè)績、看法、實力假如滿分是特殊的話，你如何支配三者的權(quán)重？業(yè)績：看法：實力：探討：業(yè)績、看法、實力實力為何為：0實力在業(yè)績中體現(xiàn)做中學(xué)不引起誤導(dǎo)低中高業(yè)績看法楷模一般需改進(jìn)××探討：業(yè)績、看法、實力生產(chǎn)性的企業(yè)：看法較為重要學(xué)問性的企業(yè)：實力較為重要實力的構(gòu)成：一是常識、專業(yè)學(xué)問和相關(guān)專業(yè)學(xué)問；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作閱歷；四是體力?？冃Э己酥笜?biāo)的來源業(yè)績指標(biāo)：目標(biāo)管理中的目標(biāo)、崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？捶ㄖ笜?biāo)：崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求。實力指標(biāo)：崗位說明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績指標(biāo)是定量的看法指標(biāo)是定性的在設(shè)計考核指標(biāo)時針對上述三個大的方面，再加以細(xì)分成若干小項目，并賜予權(quán)數(shù)。績效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒有定量的考核指標(biāo)時，要堅決的運用定性的考核指標(biāo)有時定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級主管介入委員會績效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解績效支配：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動支配。時間：新績效期間起先績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：視察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工探討。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展支配、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效支配一、績效支配是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約假如對績效進(jìn)行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達(dá)成一樣的標(biāo)準(zhǔn)，那么在績效評估的過程中就簡潔產(chǎn)成爭議和沖突。舉例：宏正公司績效目標(biāo)支配表受

約

人：XXX職

位：大客戶部經(jīng)理干脆主管：XXX績效期間：一年工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源所占權(quán)重完善《達(dá)客戶管理規(guī)范》修訂后的《達(dá)客戶管理規(guī)范》2000年8月底職責(zé)明確流程清晰規(guī)范體現(xiàn)客戶的需求主管評估20%完成對大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2000年12月底大客戶的數(shù)量達(dá)到30個銷售額達(dá)到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)2000年2月底能夠以小組的形式面對大客戶團(tuán)隊成員的優(yōu)勢能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮主管評估10%二、績效支配是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者說明和說明的是：組織整體的目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限？被管理這應(yīng)當(dāng)向管理者表達(dá)的是：自己對工作目標(biāo)和如何完成的相識。自己所存在的對工作的懷疑和不解之處。自己對工作的支配和準(zhǔn)備。在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效支配的前提人們堅持看法的程度和變更看法的可能性主要取決于兩個因素：是否參與看法的形成過程。是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾?？冃嵤┡c管理一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按支配開展工作？支配是否周全、考慮是否全面？激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？目的：通過持續(xù)溝通對績效支配進(jìn)行調(diào)整員工須要在執(zhí)行支配過程中了解有關(guān)信息經(jīng)理人員須要了解有關(guān)信息二、溝通方式1、書面報告工作日志周報月報季報年報2、會議溝通3、面談溝通績效考核（評估）一、確定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門：負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度負(fù)責(zé)組織績效考核的工作負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管負(fù)責(zé)監(jiān)督及限制考核的工作各階層主管：了解考核的程序及方法確?？己说墓省⒐冃Э己耍ㄔu估）二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最終的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是運用二級或三級考核，建議組織扁平化的運用二級考核，層級較多的運用三級考核。舉例：三級考核流程表績效考核（評估）三、績效考核的方法等級評定法排序法行為視察法目標(biāo)管理法四、考核時機(jī)月度、季度、半年、年度考核表應(yīng)用實例1、管理職位2、技能職位績效考核（評估）五、考核結(jié)果分等（在人數(shù)上做強(qiáng)制支配）3等分法：A（優(yōu)秀）、B（一般）、C（差）5等分法：A（優(yōu)秀）、B（優(yōu)）、C（一般）、D（差）、E（極差）考核支配舉例：績效考核（評估）六、績效考核的留意事項過于寬松或過于嚴(yán)厲這是考核者的性格因素對策：強(qiáng)制支配集中趨勢這是考核者怕得罪人對策：強(qiáng)制支配績效考核（評估）暈輪效應(yīng)考核者評感覺造成的偏差對策：制定具體的評價項目，盡量量化感情考核者與被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、摯友對策：同上壓力與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌對策：同上績效考核（評估）七、人力資源部門在績效考核中的作用發(fā)展一套適合企業(yè)運用的“績效考核系統(tǒng)”對參與考核這施予訓(xùn)練對“績效考核系統(tǒng)”的運行應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與限制建立申訴制度協(xié)同干脆主管的績效面談績效反饋面談一、績效反饋面談的目的對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一樣的看法使員工相識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)支配協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)績效反饋面談二、績效反饋面談前的準(zhǔn)備選擇適宜的時間做好支配、不宜選擇接近下班的時間。準(zhǔn)備適宜的場地建議面談位置準(zhǔn)備面談資料績效評估表、各種記錄績效反饋面談三、面談要點解除干擾因素解除驚惶氣氛目的與過程傾聽優(yōu)點與缺點問題對本人的影響著重發(fā)展員工建議支持但不承諾征求看法績效考核結(jié)果的應(yīng)用一、績效考核結(jié)果的用途用于薪酬的支配和調(diào)整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)績效考核結(jié)果的應(yīng)用二、整年績效不滿足的結(jié)果解雇換崗降級終止合同三、評估之后績效提高支配（PIP）。注：一般在外企應(yīng)留意的問題與實施的培訓(xùn)一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結(jié)果動身來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)假如將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決