企業(yè)預(yù)算規(guī)劃與戰(zhàn)略管理框架三

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理二、組織與流程管理三、人力資本規(guī)劃與管理四、財務(wù)規(guī)劃與管理五、運營規(guī)劃與管理六、信息化規(guī)劃與管理企業(yè)預(yù)算、規(guī)劃與戰(zhàn)略管理框架管理體系。企業(yè)預(yù)算、規(guī)劃與戰(zhàn)略管理框架結(jié)構(gòu)圖

以企業(yè)戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向構(gòu)建和優(yōu)化人員、財務(wù)、信息、業(yè)務(wù)“四流”協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)

以企業(yè)組織架構(gòu)和流程為平臺戰(zhàn)略財務(wù)運營信息人力資本組織/流程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、企業(yè)重組與兼并3、集團管控模式戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和步驟戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析價值分析競爭分析市場分析企業(yè)內(nèi)部分析產(chǎn)品分析戰(zhàn)略分析資源/能力分析戰(zhàn)略制定使命愿景目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位競爭策略戰(zhàn)略規(guī)劃營銷戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定國際企業(yè)標(biāo)桿研究國內(nèi)同業(yè)比較研究同業(yè)企業(yè)優(yōu)秀管理模式適配戰(zhàn)略的管控系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)崗位說明薪酬方案流程原則業(yè)務(wù)流程年度目標(biāo)指標(biāo)體系考核流程薪酬原則組織原則戰(zhàn)略分析框架洞悉宏觀環(huán)境競爭對手的優(yōu)勢和劣勢同業(yè)信息情報交換技巧分析預(yù)測行業(yè)機會，提出相應(yīng)策略知天知彼用間示形知地知己相形行業(yè)景氣狀況組織自身的優(yōu)勢與劣勢考察競爭對手的動向戰(zhàn)略分析框架詳細(xì)圖宏觀分析政策環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭者行業(yè)分析供應(yīng)商企業(yè)分銷商顧客替代品競爭分析微觀分析企業(yè)內(nèi)部分析價值鏈分析SWOT分析關(guān)鍵成功因素行業(yè)遠景分析企業(yè)集團重組策略

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實施的業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組方案，并在方案實施過程中，就公司設(shè)立、估值、融資、債務(wù)重組和改制等方面提出方案。集團重組步驟與思路企業(yè)愿景使命和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)評價業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組方案協(xié)助企業(yè)實施重組方案盡職調(diào)查外部環(huán)境分析評價內(nèi)部資源能力評價業(yè)務(wù)盡職調(diào)查報告*業(yè)務(wù)整合整合目標(biāo)整合原則整合范圍和模式*資產(chǎn)重組重組模式重組手段*組織制度保障組織模式選擇制度保障*公司設(shè)立*業(yè)務(wù)估值分析*確定融資方案*確定改制方案*債務(wù)重組方案*新公司管理整企業(yè)并購框架設(shè)想方案：

以委托方的戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，分析并確認(rèn)行業(yè)發(fā)展模式，確定并購策略。在并購策略的指導(dǎo)下，選擇目標(biāo)公司，進行進職調(diào)查和價值評估，隨后為委托方設(shè)計并購方案，并協(xié)助委托方設(shè)計實施方案。取得目標(biāo)企業(yè)的管理權(quán)后，協(xié)助委托方對目標(biāo)企業(yè)進行管理整合，以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。委托方方戰(zhàn)略分分析目標(biāo)公公司甄別目標(biāo)公公司盡職調(diào)調(diào)查并購方方案設(shè)計并購方方案實施股權(quán)交交割及及管理整整合*分析析委托托方戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和規(guī)劃劃*分析析并購購協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)*確定定并購購策略略*尋找找目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)*收集集公開開信息息資料料*與目目標(biāo)公公司首首腦初初步協(xié)協(xié)商*目標(biāo)標(biāo)公司司動機機分析析*收購購的可可能性性、方方案、、價格格*行業(yè)業(yè)前景景分析析*企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)*產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)*經(jīng)營營狀況況*財務(wù)務(wù)狀況況*資信狀狀況*管理理水平平*稅務(wù)務(wù)、保保險*或有有事項項*知識識產(chǎn)權(quán)權(quán)*建立立估值值模型型，進進行財財務(wù)評評價*定價價模式式*心理理價位位*交易模模式*交易易程序序判斷并并解決決對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓形形成障障礙的的因素素*其他他轉(zhuǎn)讓讓條件件*代表表委托托方對對收購購方的的審計計、評評估和和估值值結(jié)果果發(fā)表表意見見以達達成一一致*協(xié)助助委托托方完完成轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)協(xié)議談?wù)勁?談判判策略略*出價價策略略*交易易價格格*其他他交易易條件件*協(xié)助助委托托方完完成內(nèi)內(nèi)部審審批程程序*協(xié)助助委托托方完完成股股東權(quán)權(quán)交割割*協(xié)助助委托托方完完成收收購后后目標(biāo)標(biāo)公司司的管管理整整合、、以提提高管管理水水平，，達到到收購購協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)集團管管理模模式框框架集團戰(zhàn)戰(zhàn)略及及利益益相關(guān)關(guān)者集團母母子公公司管管理定定位集團母母子公公司集集分權(quán)權(quán)設(shè)計計分析集集團母母公司司的權(quán)權(quán)利、、義務(wù)務(wù)根據(jù)資資源能能力分分析母母公司司價值貢貢獻根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略及及發(fā)展展戰(zhàn)略略，提出母母公司司管理理定位位分析并并確定定集團團母子子公司司管理模模式集團管管控程程度分分析集團母母子公公司間間職權(quán)權(quán)界面面的劃分分二、組組織與與管理理流程程設(shè)計計1、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計2、流程程優(yōu)化化設(shè)計計3、制度度體系系設(shè)計計1、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計企業(yè)診診斷：：外部部環(huán)境境、企企業(yè)發(fā)發(fā)展階階段、、管理理水平平、管管理手手段人力資資源、、企業(yè)業(yè)文化化、業(yè)業(yè)務(wù)特特點—SWOT分析實現(xiàn)企業(yè)價值最大化集團戰(zhàn)略定位發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵管理活動核心管理功能管理職能定位組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能分分解崗位設(shè)設(shè)置崗位描描述崗位價價值評評估最佳實實務(wù)對對比：：國內(nèi)內(nèi)外同同行業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)對標(biāo)標(biāo)調(diào)研研—企業(yè)發(fā)展方方向、、管理理現(xiàn)狀狀、人人力資資源、、信息息支持持手段段2、流程程優(yōu)化化設(shè)計計流程診診斷流程設(shè)設(shè)計配套體體系流程現(xiàn)現(xiàn)狀描描述流程診診斷價值鏈鏈分析析流程體體系的的建立立流程清清單確確定流程設(shè)設(shè)計流程配配套制制度體體系崗位體體系KPI指標(biāo)體體系表單體體系流程設(shè)計思路路與原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中將各地分散的資源視為一體從信息來源地一次性的獲取信息使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序單點接觸顧客

讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程3、管理制度體體系設(shè)計制度是企業(yè)管管理體系的重重要組成部分分，是公司企業(yè)文化化和戰(zhàn)略思想想的具體體現(xiàn)現(xiàn)，有助于優(yōu)秀企業(yè)文化化的形成。制度是組織結(jié)結(jié)構(gòu)運行的軟軟件，保障企企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。。制度體系設(shè)計計要體現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)性、規(guī)范性性和有效性管理制度體系系設(shè)計的流程程圖整理分析優(yōu)化調(diào)整1、對現(xiàn)有企業(yè)業(yè)內(nèi)部的各各項管理制度度進行分類整整理2、從時間上進進行整理，分分出有效和已已經(jīng)失效的制制度1、梳理公司的的戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)文化，以及及對制度的要要求2、以成功公司司為標(biāo)桿，建建立與本企業(yè)業(yè)相適應(yīng)的制制度體系1、以公司戰(zhàn)略略和企業(yè)文化化為基礎(chǔ)，驗驗證各項制度度是否與之相相一致2、整體上驗證證各項制度間間的匹配性1、將優(yōu)化后的的制度與相關(guān)關(guān)執(zhí)行人員進進行溝通，征征求意見，驗驗證可行性2、進行調(diào)整，，并最終形成成制度匯編，，以及進行修修訂的權(quán)限與與程序三、人力資源源管理戰(zhàn)略與與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略略和規(guī)劃員工能力提升升和勝任力應(yīng)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人力資源管理理系統(tǒng)優(yōu)化績效管理體系系薪酬和福利體體系設(shè)計人力資源審計計人力資源管理理系統(tǒng)優(yōu)化傳統(tǒng)人事管理理現(xiàn)代人力資源源管理成本價值被動反映執(zhí)行以事為中心非生產(chǎn)效益部部門進、管、出成本價值成本價值成本價值成本價值成本價值成本價值價值管理管理活動管理地位關(guān)注焦點部門定位管理職能人力資源審計計的方法成立人力資源源審計聯(lián)合工工作小組調(diào)研明確人力力資源審計的的領(lǐng)域設(shè)計不同領(lǐng)域域的審計問卷卷成立人力資源源審計聯(lián)合工工作小組成立人力資源源審計聯(lián)合工工作小組選取員工面談?wù)勥x取員工下發(fā)發(fā)問卷人力資源審計的目的在于揭示人力資源系統(tǒng)運行中的優(yōu)勢和弱勢四、企業(yè)財務(wù)務(wù)管理框架體體系戰(zhàn)略財務(wù)運營信息人力資本組織/流程1、財務(wù)管理體體系規(guī)劃2、全面預(yù)算管管理實施3、資金管理模模式設(shè)計4、內(nèi)部控制體體系建設(shè)5、會計核算辦辦法設(shè)計1、財務(wù)管理體體系整體框架架財務(wù)分析資產(chǎn)管理資金管理會計核算績效管理預(yù)算管理成本控制2、全面預(yù)算管管理實施3、資產(chǎn)管理、、資金管理和和成本控制資產(chǎn)管理、資資金管理和成成本控制之間間雖然各成體體系，但也緊緊密聯(lián)系、相相互作用。在在建立各管理理體系和內(nèi)部部控制方案時時，將其作為為一個系統(tǒng)考考慮，以期最最終達到企業(yè)業(yè)價值的最大大化資產(chǎn)管理、資資金管理和成成本控制管理理系統(tǒng)資產(chǎn)管理計劃購置控制使用固定資產(chǎn)管理理長期投資管理理存貨管理應(yīng)收帳款管理理資金需求攤銷成本價格性能談判工程質(zhì)量設(shè)備大修維護長期投資決策價格比例談判投資實體建設(shè)投資效益管理最佳訂貨決策商家價格談判及時性安全性銷售政策存貨領(lǐng)退管理合同商務(wù)談判帳齡分析催收帳款4、內(nèi)部控制體體系設(shè)計項目準(zhǔn)備第一階段第一階段第一階段第一階段評估現(xiàn)狀，識識別相關(guān)流程評估關(guān)鍵流程程設(shè)計控制文件件內(nèi)部控制改進方案設(shè)計內(nèi)部控制改進方案實施報告項目管理知識共享信息溝通持續(xù)改進集團財務(wù)信息系統(tǒng)制度集團財務(wù)組織管理制度財務(wù)報告制度財務(wù)分析制度管理報告制度內(nèi)部控制系統(tǒng)制度風(fēng)險管理系統(tǒng)制度稅務(wù)管理制度保險管理制度投資管理制度資產(chǎn)管理制度成本管理制度全面預(yù)算管理系統(tǒng)制度資產(chǎn)管理系統(tǒng)制度集團會計核算系統(tǒng)制度財務(wù)管理制度度框架五、企業(yè)運營營管理財務(wù)管理信息管理市場管理投融資管理資金管理運營管理1、企業(yè)運營營管理（見上上圖）2、運營管理理計劃3、內(nèi)部報告告體系2、企業(yè)運營管管理計劃1月2月3月4月5月6月總公司工作會議：總結(jié)上年工作，傳達發(fā)展重點高級領(lǐng)導(dǎo)人會議：公司高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部門領(lǐng)導(dǎo)、二級單位領(lǐng)導(dǎo)參加進行第四季度及全年預(yù)算考核情況分析模范個人及團隊經(jīng)驗交流會：根據(jù)考核結(jié)果，選取典型代表進行宣傳第一季度績效分析會議高級領(lǐng)導(dǎo)人會議：（季度會）公司高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部門領(lǐng)導(dǎo)、二級單位領(lǐng)導(dǎo)參加。進行季度預(yù)算考核情況分析總公司對部分二級單位進行考察，發(fā)現(xiàn)并解決存在問題2、企業(yè)運營管管理計劃12月11月10月9月8月7月戰(zhàn)略發(fā)展高層會議：總部高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部門領(lǐng)導(dǎo)、二級單位領(lǐng)導(dǎo)參加明確未來三年發(fā)展戰(zhàn)略及下一年具體發(fā)展目標(biāo)高級領(lǐng)導(dǎo)人會議：公司高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部門領(lǐng)導(dǎo)、二級單位領(lǐng)導(dǎo)參加進行季度預(yù)算考核分析；同時進行明年預(yù)算平衡討論，并確定預(yù)算方案各二級單位及總公司各職能部門制定預(yù)算草案次年戰(zhàn)略預(yù)備會議高級領(lǐng)導(dǎo)人會議：（季度會）公司高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部門領(lǐng)導(dǎo)、二級單位領(lǐng)導(dǎo)參加。進行季度預(yù)算考核情況分析總公司工作會議：對上半年的運作情況進行總結(jié)，確定下半年的發(fā)展目標(biāo)3、內(nèi)部管理報報告體系集團管理層財務(wù)人力資源研發(fā)…部業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C集團管理層報報告業(yè)務(wù)單元管理理層報告六、企業(yè)信息息化管理1、信息化規(guī)劃劃的目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、管管理模式和業(yè)業(yè)務(wù)流程及信信息化需求，，制定企業(yè)的的信息技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、信息結(jié)結(jié)構(gòu)和中長期期規(guī)劃，提供供統(tǒng)一的建設(shè)設(shè)框架和投資資依據(jù)，以減減少由此帶來來的低水平重重復(fù)投資浪費費，并充分發(fā)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)等IT基礎(chǔ)設(shè)施的作作用，促進信信息共享和資資源的有效管管理，提高信信息化建設(shè)投投資成效并促促進企業(yè)管理理創(chuàng)新和戰(zhàn)略略目標(biāo)的實施施。經(jīng)營戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略組織與流程信息結(jié)構(gòu)企業(yè)信息化管管理流程圖某大型國有集集團公司管理理模式及組織織機構(gòu)設(shè)計第一階段集團管理年模式組組織調(diào)整第二階段流程再造第二階段薪酬及效率改革集團戰(zhàn)略管理理集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部部門設(shè)置及職職能）職能調(diào)整和崗崗位設(shè)置制度和流程設(shè)設(shè)計集團定位薪酬和績效管管理集團戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略集團總部權(quán)利利和義務(wù)集團總部管理理定位（責(zé)任中心））集團總部核心心管理職能集團管理模式式分析集分權(quán)設(shè)計集團管理控制制程度分析集團母子公司司間職權(quán)界面面劃分現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計（部門職能設(shè)設(shè)置及職能））原則與方法圖1集團管理變革革思路圖2集團管理模式式分析模式戰(zhàn)略核心地位位戰(zhàn)略重點地位位戰(zhàn)略從屬地位位相關(guān)性高中低起步成長成熟發(fā)展階段相關(guān)性相關(guān)性起步起步成長成長成熟成熟發(fā)展階段發(fā)展階段圖例：財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型圖3集團對各業(yè)務(wù)務(wù)版塊的管理理模式集團總部總部職能層辦公廳發(fā)展計劃部人力資源部XXXXXXXXXXXX戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元XXXXXXXXXXXXA業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元