公司危機(jī)管理培訓(xùn)課件

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公司危機(jī)管理

經(jīng)濟(jì)危機(jī)公司危機(jī)

1危機(jī)無處不在，但是我們要客觀看待危機(jī)中國(guó)人對(duì)危機(jī)的看法是：危機(jī)=危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)企業(yè)面臨的危機(jī)有兩種：經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)2經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的公司管理在艱難時(shí)刻，專注您的遠(yuǎn)景

困難時(shí)間是提高甚至是發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，最重要的事情就是保持目標(biāo)的一致性。整理您的公司，而不是經(jīng)濟(jì)大局

外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機(jī)來達(dá)到我們的目的。.向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展Branchoutintotheunfamiliar

管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實(shí)證明是可行的。

目標(biāo)不是恢復(fù)，而是重新定義。

忘記歷史優(yōu)勢(shì)，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢(shì)?？朔淮_定性

經(jīng)濟(jì)周期象天氣一樣不可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，但是您可以預(yù)測(cè)公司的周期。3公司危機(jī)類型主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷(e.g.三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回)重要工廠和設(shè)備故障(e.g.北京的變電站高壓電纜被撞斷事件)重大的工業(yè)事故(e.g.聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件)敵意收購(e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購)證券欺詐(e.g.內(nèi)部交易、操縱市場(chǎng)等)非法的財(cái)務(wù)交易(e.g.第一波士頓涉及洗錢、中國(guó)銀行紐約分行非法貸款)現(xiàn)場(chǎng)破壞、罷工(e.g.pollutingmeatproductsatHormel)4公司危機(jī)類型（二）非現(xiàn)場(chǎng)破壞(e.g.強(qiáng)生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件)活動(dòng)分子攻擊(e.g.綠色和平組織以及動(dòng)物保護(hù)組織等的活動(dòng))恐怖主義(e.g.911事件)管理者拐騙(e.g.最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件)自然災(zāi)害(e.g.水災(zāi)、龍卷風(fēng)、地震)偽造(e.g.計(jì)算機(jī)軟件和時(shí)裝行業(yè))5公司危機(jī)的特點(diǎn)突然爆發(fā)采取行動(dòng)的時(shí)間壓力決策信息不完善苛刻的審查質(zhì)疑公司管理層經(jīng)常陷入混亂。股價(jià)突然下跌

6引發(fā)危機(jī)的不同因素CELL3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計(jì)算機(jī)系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購社會(huì)危機(jī)大規(guī)模系統(tǒng)故障CELL4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會(huì)內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟(jì)外部7科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障+危機(jī)8危機(jī)管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)墨非定律：某件事情會(huì)發(fā)生，他一定會(huì)發(fā)生預(yù)防可以避免的推遲不可避免的9危機(jī)管理和危害控制

恢復(fù)

準(zhǔn)備和預(yù)防

信號(hào)探測(cè)

組織學(xué)習(xí)

危機(jī)管理模式10危機(jī)管理的的任務(wù)危機(jī)管理結(jié)結(jié)構(gòu)化危機(jī)救援和和緊急事態(tài)態(tài)管理股東溝通專業(yè)發(fā)言人人盡量提供書書面文字信信息不以信息不不完全作為為擋箭牌搪搪塞新聞媒媒體沖突解決經(jīng)營(yíng)恢復(fù)和和學(xué)習(xí)11公司策略公司的技術(shù)術(shù)組合矩陣陣公司危機(jī)審審計(jì)危機(jī)管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)12事業(yè)部層面面的策略加強(qiáng)戒備，，減少弱點(diǎn)點(diǎn)全行業(yè)安全全規(guī)范社區(qū)關(guān)系13技術(shù)組合矩矩陣A有選擇性加加固設(shè)施B游說當(dāng)局發(fā)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施.C定期安全檢檢查.A配合發(fā)展和和社區(qū)及當(dāng)當(dāng)局的緊急急計(jì)劃.建設(shè)必要的的設(shè)施B重新布局在在合適的位位置.定期安全檢檢查(SME).C多元化布局局A確定設(shè)施的的弱點(diǎn)，強(qiáng)強(qiáng)化加固加強(qiáng)工廠的的安全措施施B定期基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施審計(jì)/檢查.C定期安全檢檢查.安全管理的的適應(yīng)變化化.多元化布局局A加大廠區(qū)的的安全.B安全管理的的適應(yīng)變化化.C定期安全檢檢查基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)質(zhì)量技術(shù)的潛在在危機(jī)程度度LowHighL低H高A=高度戰(zhàn)略工工具B=中度戰(zhàn)略工工具C=非戰(zhàn)略工具具14技術(shù)潛在危危機(jī)的評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)危害的意向向性(高,中,低)危害的空間間范圍(平方公里或或者以設(shè)施施為中心的的半徑范圍圍)可釋放能量量的中心(災(zāi)難,高,…低)危害的持久久期(天、周、年年…)危及的人口口(數(shù)量，中心心)爆發(fā)到危害害的遲延時(shí)時(shí)間(分鐘,小時(shí),天)死亡人數(shù)(平均和最大大)非人類死亡亡數(shù)量(平均和最大大)環(huán)境破壞($清除成本)對(duì)后代的危危害和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(%影響下代)15危機(jī)管理四四階段模型型潛伏期：危危機(jī)意識(shí)、、居安思危危；發(fā)作期：危危機(jī)處理、、臨危不懼懼；善后期：危危機(jī)控制、、轉(zhuǎn)危為安安；重建期：危危機(jī)化解、、重整旗鼓鼓。16第一階段：：潛伏期增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者者的危機(jī)意意識(shí)重視危機(jī)管管理，把它它放在企業(yè)業(yè)管理的決決策層次上上來考慮要要有遠(yuǎn)見、、未雨綢繆繆，事先制制定危機(jī)應(yīng)應(yīng)急方案抓住危機(jī)征征兆，及時(shí)時(shí)處理17第二階段：：發(fā)作期臨危不懼，，控制局面面。盡量控控制危機(jī)的的發(fā)展速度度、強(qiáng)度、、爆發(fā)的時(shí)時(shí)間與地點(diǎn)點(diǎn)，減少損損失白宮新聞發(fā)發(fā)布會(huì)的啟啟迪18第三三階階段段：：善善后后期期回顧顧總總結(jié)結(jié)、、自自我我檢檢討討調(diào)查查、、分分析析、、審審計(jì)計(jì)，，收收拾拾殘殘局局19第四四階階段段：：重重建建期期重整整旗旗鼓鼓、、塑塑造造形形象象做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備、、應(yīng)應(yīng)付付危危機(jī)機(jī)強(qiáng)生生案案例例20新加加坡坡企企業(yè)業(yè)同同行行做做的的如如何何？？ACNIELSON200SME21過去五年受過過危機(jī)打擊否否？有否否35.3%64.7%22與西方比較遭遭受危機(jī)的可可能性百分比比較不可能8.8一樣41.2更加可能50.023貴公司有否危危機(jī)處理機(jī)構(gòu)構(gòu)?有:43%無無:57%24危機(jī)經(jīng)歷與危危機(jī)處理機(jī)構(gòu)構(gòu)有否否過去5年內(nèi)遭遭受過危機(jī)44.9%55.1%過去5年內(nèi)未未遭受過危機(jī)機(jī)42.0%57.3%25公司有否建立立危機(jī)處理計(jì)計(jì)劃?有:42%無無:57%26本地中小企業(yè)業(yè)與跨國(guó)企業(yè)業(yè)比較有危機(jī)有有危危機(jī)提提供危機(jī)計(jì)劃中中心處處理理訓(xùn)練本地企業(yè)44.4%44.4%59.3%跨國(guó)企業(yè)42.0%40.4%46.2%27企業(yè)性質(zhì)與危危機(jī)計(jì)劃有否否本地中小企業(yè)本地跨國(guó)企業(yè)外國(guó)跨國(guó)企業(yè)案例：新航SQ006航班失事事處理28企業(yè)規(guī)模與危機(jī)管理企業(yè)規(guī)模備有危機(jī)計(jì)劃設(shè)有危機(jī)管理機(jī)構(gòu)員工有危機(jī)管理訓(xùn)練YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企業(yè)規(guī)模與危危機(jī)管理29中國(guó)案例研究究古人云：人無無遠(yuǎn)慮，必有有近憂。30勞資沖突發(fā)生生400多名工人集體體上訪，工人人堵住了部委委大門，正常常的辦公秩序序被破壞，造造成了不良的的社會(huì)影響。。上訪工人集體體和部委接待待小組面談，，由于工人在在推選代表問問題上有顧慮慮，一直僵持持不下，會(huì)談?wù)勔恢背掷m(xù)到到第二天早上上。部領(lǐng)導(dǎo)要要求工人回到到工廠正常上上班，政府一一定會(huì)妥善處處理他們反映映的問題。由由部領(lǐng)導(dǎo)委派派工作組到工工廠現(xiàn)場(chǎng)辦公公，解決工人人反映的問題題。在多方努力之之下，工人答答應(yīng)回到工廠廠正常上班31組織機(jī)構(gòu)關(guān)系系圖某部下屬公司電子工廠合作房地產(chǎn)公司55%股份100%100%32背景及原因分分析“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工工”是指由于于城市規(guī)模迅迅速擴(kuò)展農(nóng)民民集體由農(nóng)村村戶口轉(zhuǎn)為城城鎮(zhèn)戶口，國(guó)國(guó)家提供補(bǔ)償償和負(fù)責(zé)安排排工作。按照照政府有關(guān)規(guī)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工工無重大過失失，接受單位位五年內(nèi)不得得單方面解除除勞動(dòng)合同。。他們一般文文化程度不高高，以30-45歲的婦女居多多，既有農(nóng)民民淳樸善良的的一面，也有有小市民狡黠黠潑辣的一面面。33工廠原有的規(guī)規(guī)模較小，主主要靠接受委委托加工維持持生計(jì)，技術(shù)術(shù)、管理水平平較低。工廠一次性接接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)工，工廠一一直處于虧損損狀態(tài)。為了扭轉(zhuǎn)局面面，廠領(lǐng)導(dǎo)利利用工廠原有有的土地和外外商合作開發(fā)發(fā)房地產(chǎn)，該該項(xiàng)目投資達(dá)達(dá)1億美元，全部部由外方投入入資金，預(yù)計(jì)計(jì)在三年后將將取得良好的的經(jīng)濟(jì)利益。。另一方面希希望通過大幅幅度提高工人人定額增加收收入，通過減減少職工福利利等措施減少少開支，但還還是無法扭虧虧為盈，相反反造成工人意意見極大，勞勞資雙方對(duì)立立嚴(yán)重，埋下下了日后沖突突的隱患。34沖突的發(fā)展：：逐步升級(jí)在集體上訪之之前，少數(shù)工工人已經(jīng)多次次向公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)反映企業(yè)存存在的困難和和問題，要求求公司協(xié)調(diào)工工人和工廠領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之間的矛矛盾。由于每次都是是幾個(gè)人，一一直被當(dāng)成孤孤立事件，沒沒有引起公司司領(lǐng)導(dǎo)的足夠夠重視，只是是敷衍一下，，沒有認(rèn)真調(diào)調(diào)查研究，了了解全面情況況，自然也就就沒有采取相相應(yīng)的措施。。工人認(rèn)為上級(jí)級(jí)公司沒有誠誠意解決問題題，決定直接接向公司的主主管上級(jí)———部委反映問問題。工人一一方面到合作作開發(fā)的房地地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)阻止止施工；另一一方面，工人人集體到市政政府上訪，要要求保護(hù)他們們的切身利益益。因工廠不不屬于市政府府管轄，工人人就集體到部部委上訪，向向部領(lǐng)導(dǎo)反映映問題。中外外合作的房地地產(chǎn)項(xiàng)目如果果工程下馬或或延誤，將造造成巨大的經(jīng)經(jīng)濟(jì)損失和不不良的國(guó)際影影響。同時(shí)集集體上訪直接接影響了部委委的正常辦公公秩序，造成成了不良的社社會(huì)影響，引引起了各級(jí)政政府的高度重重視。35最終的結(jié)果：：大事化小雙方抱著合作作務(wù)實(shí)的態(tài)度度，在各自的的立場(chǎng)都有較較大的妥協(xié)，，加上各級(jí)政政府的大力支支持，問題得得到了圓滿解解決。工人的的要求得到了了滿足，工廠廠的合作房地地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目按計(jì)劃開工工，公司和工工廠的長(zhǎng)期利利益得到了保保證。一場(chǎng)沖沖突到此圓滿滿化解。36善后工作：組組織學(xué)習(xí)在解決工人的的問題以后，，公司領(lǐng)導(dǎo)及及時(shí)改組工廠廠領(lǐng)導(dǎo)班子，，從公司抽調(diào)調(diào)得力的干部部接管了工廠廠，積極推進(jìn)進(jìn)工廠的改組組計(jì)劃，順利利地完成了過過渡。爭(zhēng)取外方的支支持，雙方合合資成立新的的公司，將工工廠剩余的員員工全部轉(zhuǎn)入入合資企業(yè)，，既解決了員員工的就業(yè)問問題，也為企企業(yè)的發(fā)展奠奠定了一個(gè)堅(jiān)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。。公司領(lǐng)導(dǎo)痛定定思痛，深刻刻反省，主動(dòng)動(dòng)從沖突中吸吸取教訓(xùn)，對(duì)對(duì)下屬的企業(yè)業(yè)進(jìn)行全面的的檢查，防微微杜漸，防止止類似的事件件再度發(fā)生。。37心得全面部署，傾傾力全為：財(cái)財(cái)政、新聞、、官方大事化小：將將問題的性質(zhì)質(zhì)和范圍有效效控制分化陣營(yíng)：激激進(jìn)、中立、、消極團(tuán)體抓住主要矛盾盾：分清主次次，逐個(gè)解決決善用第三方：：利用部委、、仲裁、公證證部門趁機(jī)變革：變變被動(dòng)為主動(dòng)動(dòng)38全面部署，傾傾力全為危機(jī)發(fā)生后，，企業(yè)必須調(diào)調(diào)動(dòng)企業(yè)的全全部資源應(yīng)付付危機(jī)，一方方面控制范圍圍，一方面減減少企業(yè)的損損失。成立危機(jī)處理理機(jī)構(gòu)：分頭頭負(fù)責(zé)處理有有關(guān)新聞機(jī)構(gòu)構(gòu)的關(guān)系，指指定了唯一的的新聞信息渠渠道，確保一一致性。申請(qǐng)請(qǐng)官方的協(xié)助助，內(nèi)部溝通通，信息通報(bào)報(bào)，必要的財(cái)財(cái)力和支持。。39處理的技巧1：大事化小小在危機(jī)的早期期，對(duì)危機(jī)的的定性和范圍圍控制非常重重要。很多事情可大大可小，一旦旦擴(kuò)散，控制制和收拾的難難度非常大。。比如說中國(guó)國(guó)常說的公了了/私了，就就是一個(gè)可以以考慮的選擇擇模式。40處理技巧2：：分化對(duì)方也不一定定是鐵板一塊塊，要巧妙利利用其內(nèi)部的的矛盾和分歧歧。分化對(duì)手手，有利于低低成本低烈度度解決危機(jī)。。團(tuán)結(jié)大多數(shù)，，孤立少數(shù)41處理技巧3：：主要矛盾各方的利益和和出發(fā)點(diǎn)不完完全一致。一一定要集中精精力解決主要要矛盾。在案例中，政政府、總公司司、工廠、工工人的利益和