公司流程管理(一)

河南思念食品股份有限公司流程管理（十二門系列課程之四，）

北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典案例談起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采購定單貨款供應(yīng)商發(fā)票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部……….。。。。。------------------。。。。。。。采購定單副本

審查14項不同的數(shù)據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使考慮到規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，差距也是巨大的。

能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫采購定單副本收貨供應(yīng)商采購部應(yīng)付賬戶結(jié)果經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統(tǒng)并進行自動核對，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。本講座分以下主要內(nèi)容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理論信息技術(shù)與流程管理1.流流程及及流程程管理理1.1組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與流程程（1）定義義組織結(jié)結(jié)構(gòu)：：指企業(yè)業(yè)內(nèi)各各構(gòu)成成要素素以及及它們們之間間的相相互聯(lián)聯(lián)系，，描述述了公公司的的框架架體系系。一個簡簡單的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖：：直線線/職能部部門CEO財務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營銷部設(shè)備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室流程是是一系系列活活動的的組合合，這這一組組合接接受各各種投投入要要素，，包括括：信信息、、資金金、人人員、、技術(shù)術(shù)、文文檔等等。最最后通通過流流程產(chǎn)產(chǎn)生所所期望望的結(jié)結(jié)果，，包括括產(chǎn)品品、服服務(wù)或或某種種決策策結(jié)果果。一個簡簡單的的流程程：工工資發(fā)發(fā)放財務(wù)審審核制表主管審審核高層審審核發(fā)放對比ISO9001:2000的8項質(zhì)量量管理理原則則Customerfocus以顧客客為關(guān)關(guān)注焦焦點Leadership領(lǐng)導(dǎo)作作用Involvementofpeople全員參參與Processapproach過程方方法Systemapproachtomanagement管理的的系統(tǒng)統(tǒng)方法法Continualimprovement持續(xù)改改進Factualapproachtodecisionmaking基于事事實的的決策策方法法Mutuallybeneficialsupplierrelationships與供方方互利利關(guān)系系Process過程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs”(ISO9000:2000)“一組將將輸入入轉(zhuǎn)化化為輸輸出的的相互互關(guān)聯(lián)聯(lián)或相相互作作用的的活動動”。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses為了增增值，，通常常對過過程進進行策策劃并并使其其在受受控條條件下下運行行。（2）企業(yè)業(yè)的活活動由由流程程組成成企業(yè)活活動可可以定定義為為一系系列相相互關(guān)關(guān)聯(lián)的的“流程”，這些些流程程持續(xù)續(xù)地、、按照照一定定邏輯輯演化化著，，以滿滿足一一系列列以顧顧客為為導(dǎo)向向組織織目標標。Input輸入（IncludesResources）(包括資資源)PROCESS過程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一組相相互關(guān)關(guān)聯(lián)或或相互互作用用的活活動””)Output輸出PRODUCT產(chǎn)品（“Resultofaprocess”）(過程的結(jié)結(jié)果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES監(jiān)視和測測量時機機

（在在過程之之前、之之中和之之后）ProcessModel過程模式式質(zhì)量管理理體系的的持續(xù)改改進Customer顧客Requirements要求ManagementResponsibility管理職責(zé)責(zé)ResourceManagement資源管理理ProductRealization產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)Measurement測量analysis分析improvement改進Input輸入Output輸出Product產(chǎn)品Customer顧客Satisfaction滿意4.1質(zhì)量管理理體系過程程5.最高管理理者過程程制定質(zhì)量量方針和和目標的的過程溝通過程程管理評審審6.資源管理理過程確定并提提供資源源人力資源源確定基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施確定工作作環(huán)境7.產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)過程策劃，與與顧客有有關(guān)的過過程，設(shè)設(shè)計和開開發(fā)過程程，采購購過程，，生產(chǎn)和和服務(wù)提提供，監(jiān)監(jiān)視和測測量裝置置的控制制8.測量、分分析和改改進過程程證實下述述的過程程：·產(chǎn)品的符符合性能能·管理體系系的符合合性·持續(xù)改進進（上圖））APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternalCustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA輸入APROCESSA（3）流程圖圖理解現(xiàn)有有流程最最有效的的方法是是將它畫畫在圖上上，即畫畫流程圖圖。流程程圖的目目的是通通過圖示示的方法法使得流流程易于于閱讀和和理解。。繪制流程程圖，本本身就是是學(xué)習(xí)的的過程。。方法一：：簡單的的流程圖圖描述方方法ANSI(美國國家家標準學(xué)學(xué)會)符號流決策點任務(wù)/活動開始/終止方法二：：“國際化定定義”（IDEFO）控制公司政策策法律法法等……輸出產(chǎn)品信息息等……輸入物料信息息等…機制人員制度度等…流程如果需要要，從IDEFO流程圖可可以導(dǎo)出出關(guān)系圖圖，有些些計算機機軟件可可以自動動地進行行這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，輔輔助軟件件開發(fā)設(shè)計工具具介紹PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理理流程管理理強調(diào)：：公司實實際上如如何跨部部門、跨跨職能去去“做那些應(yīng)應(yīng)當(dāng)去做做的事情情”的。流程管理理的焦點點是說明明思念公公司為顧顧客創(chuàng)造造價值時時是如何何“一起工作作”的，而不不是公司司是如何何構(gòu)成的的。流程是有有生命的的，能看看出企業(yè)業(yè)在呼吸吸。由于傳統(tǒng)統(tǒng)組織中中的“一項產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的提供供流程被被不合理理地在企企業(yè)內(nèi)部部各部門門之間分分割和支支解”，人們開開始重視視流程管管理。例例如政府府的集中中辦公。。鐵路警察察，各管管一段。。組織和文文化的演演變--大企業(yè)里里的官僚僚和呆板板業(yè)務(wù)流程程管理按按變革的的程度可可分為三三個層次次（1）業(yè)務(wù)流流程建立立和規(guī)范范：設(shè)計計原則要從工作作的目標標而非工工作的過過程出發(fā)發(fā)，定義義崗位職職責(zé)工作目標標是可衡衡量的只有達到到預(yù)期的的工作目目標，工工作過程程才是有有意義的的如果只考考慮工作作過程中中的活動動，最多多只能簡簡化現(xiàn)有有的過程程剔除對內(nèi)內(nèi)部客戶戶和外部部客戶不不增值的的活動使企業(yè)對對內(nèi)部和和外部客客戶反應(yīng)應(yīng)速度加加快在工作的的過程當(dāng)當(dāng)中設(shè)置置質(zhì)量檢檢查機制制質(zhì)量控制制是工作作過程的的一個部部分，只只有工作作的成果果符合質(zhì)質(zhì)量標準準，工作作才告完完成對于任何何工作，，在工作作過程中中發(fā)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問題題比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高質(zhì)量的的產(chǎn)品是是做出來來的，而而不是檢檢驗出來來的使決策點點盡可能能靠近需需進行決決策的地地點做出出在決策點點和實際際工作點點之間的的時間延延遲會導(dǎo)導(dǎo)致工作作進程的的停止，，造成成成本增加加部門之間間的溝通通、決策策和問題題的解決決應(yīng)在直直接參與與作業(yè)的的層面進進行凡事匯報報給部門門領(lǐng)導(dǎo)，，由部門門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進行溝溝通和解解決問題題的方式式導(dǎo)致時時間浪費費和企業(yè)業(yè)成本增增加部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對具體體問題的的了解比比基層人人員少部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該利利用其經(jīng)經(jīng)驗給出出適當(dāng)?shù)牡慕ㄗh，，而不是是替基層層人員做做出決定定反復(fù)的上上下溝通通可能會會帶來信信息的失失真盡可能使使同一個個人完成成一項完完整的工工作（職職責(zé)完整整性原則則）完整的工工作增加加員工的的工作積積極性和和成就感感完整的工工作使得得對員工工的績效效評價有有可衡量量的依據(jù)據(jù)由一個人人完成一一項完整整的工作作減少了了交接和和重復(fù)工工作在工作過過程中盡盡量減少少交接的的次數(shù)工作過程程中的交交接對工工作的結(jié)結(jié)果不增增加價值值大多數(shù)的的工作過過程中的的問題是是由交接接引起的的大多數(shù)的的工作交交接引起起扯皮的的現(xiàn)象，，導(dǎo)致時時間延遲遲在工作過過程中建建立績效效考核機機制對工作效效果的評評價和反反饋以及及必要的的糾正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作過程的的內(nèi)在激激勵機制制不能單純純依賴外外在的激激勵機制制，內(nèi)在在的激勵勵機制更更有效果果內(nèi)在的激激勵機制制可以減減少外在在的對工工作過程程的監(jiān)控控盡可能將將組織的的目標分分解到基基層將工作結(jié)結(jié)果盡可可能量化化，以增增強員工工的時間間和成本本觀念對基層員員工授權(quán)權(quán)，以增增強員工工的責(zé)任任感減少工作作過程中中的非工工作時間間工作過程的的等待時間間是一種浪浪費識別不增值值的工作過過程不增值的工工作并非不不重要的工工作對不增值的的工作過程程進行判斷斷設(shè)計有效的的手段，盡盡可能將企企業(yè)的資源源從不增值值的工作中中解放出來來明確定義職職責(zé)、相互互關(guān)系和工工作的協(xié)作作關(guān)系（2）流程優(yōu)化化理解和總結(jié)結(jié)企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)有做法；；面向客戶需需求，建立立衡量流程程改進標準準體系；執(zhí)行改進流流程；評估改進流流程；改進流程改改進方案并并貫徹實施施；持續(xù)實施以以上步驟。。BPI（業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化）的的簡化步驟驟（3）流程再造造BPR出發(fā)點：顧顧客的需要要，面向顧顧客對象：企業(yè)業(yè)的流程，，徹底打破破傳統(tǒng)分工工理論主要任務(wù)：：對企業(yè)流流程進行根根本性反省省，徹底地地再造，是是一場管理理革命目標：績效效的巨大飛飛躍BPR的理論基礎(chǔ)礎(chǔ)英國經(jīng)濟學(xué)學(xué)家亞當(dāng)?斯密提出勞勞動分工是是建立在企企業(yè)“以大量生產(chǎn)產(chǎn)為中心”的基礎(chǔ)上的的，精細的的勞動分工工可以提高高工作的熟熟練程度（（經(jīng)驗曲線線）并節(jié)約約因變換工工種而損失失的時間。。集中專家力力量，取得得分工效益益易引入專門門領(lǐng)域最新新思想專業(yè)化發(fā)展展，易促進進專門領(lǐng)域域最佳運作作是手工管理理方式下對對企業(yè)運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)控制的必必然選擇“科層制””管理曾經(jīng)經(jīng)擁有的優(yōu)優(yōu)點以產(chǎn)品導(dǎo)向向轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈愈殘酷環(huán)境、技術(shù)術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動下下，人類社社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進入到到“電子商務(wù)”時代時代發(fā)展對對科層制管管理提出挑挑戰(zhàn)面向新經(jīng)濟濟時代：客客戶、競爭爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟時代代的特點：：客戶需求呈呈現(xiàn)個性化化特征過剩經(jīng)濟中中的庫存是是企業(yè)經(jīng)營營的最大風(fēng)風(fēng)險快速響應(yīng)才才能留住客客戶2.流程管理的的重要性企業(yè)的績效效來自哪里里？安達信咨詢詢公司的業(yè)業(yè)務(wù)整合模模型（BusinessIntegrationModel）市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器和圖像界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標戰(zhàn)略人員業(yè)務(wù)流程技術(shù)企業(yè)業(yè)的的金金字字塔塔結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)典型型的的舊舊式式組組織織HIERARCHICAL層級級式式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)（緩緩慢慢、、官官僚僚式式的的溝溝通通））NewFocusonProcess現(xiàn)在在關(guān)關(guān)注注于于過過程程DeptADeptBDeptCDeptD橫跨跨各各部部門門的的簡簡潔潔業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)過過程程（INPUT（輸輸入入））FINALDELIVERY最終終交交付付（（OUTPUT）（（輸輸出出））企業(yè)業(yè)必必須須建建立立為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的流流程程管管理理機機制制3.流程程管管理理的的基基本本理理論論3.1流程程三三要要素素層次次+規(guī)模模+范圍圍（1）層層次次是是指指某某一一流流程程在在思思念念公公司司流流程程體體系系中中所所處處位位置置。。流程程是是分分層層的的，，從從高高層層組組織織流流程程向向下下分分解解，，具具體體化化為為下下一一層層次次的的流流程程，，后后者者還還可可以以繼繼續(xù)續(xù)分分解解，，直直至至到到達達具具體體的的單單項項任任務(wù)務(wù)。。synear公司司的的流流程程體體系系分分為為三三級級。。第一層第二層第三層思念公司的流流程戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)開開發(fā)/新流程程的開發(fā)運作流程：贏贏得顧客、滿滿足顧客、顧顧客支持、現(xiàn)現(xiàn)金與收支管管理、財務(wù)報報告等保障流程：人人力資源管理理、管理會計計、信息系統(tǒng)統(tǒng)等戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃分分核心業(yè)務(wù)流程程識別（2）流程的范圍圍指穿越的經(jīng)經(jīng)營部門或職職能科室等組組織單位的數(shù)數(shù)量。窄范圍的流程程可能只發(fā)生生在一個經(jīng)營營部門或職能能科室內(nèi)，如如物料出入庫庫流程；寬范范圍的流程可可能穿越幾個個經(jīng)營部門或或職能科室，，如生產(chǎn)任務(wù)務(wù)申請和安排排流程。（3）流程的規(guī)模模取決于它的的業(yè)務(wù)內(nèi)容。。有的流程僅僅有幾個非常常簡單的任務(wù)務(wù)組成，有的的則可能包括括眾多高度復(fù)復(fù)雜且又相互互關(guān)聯(lián)的任務(wù)務(wù)，如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的規(guī)規(guī)模顯然大于于新產(chǎn)品創(chuàng)意意篩選流程。。3.2流程分類（1）波特的價值值鏈模型早期的價值鏈鏈是由麥卡錫錫公司提出的的，后來由波波特在80年年代的《競爭爭優(yōu)勢》中發(fā)發(fā)揮。價值鏈分析的的核心是將組組織的所有資資源、價值活活動和組織的的戰(zhàn)略目標緊緊密連接起來來，以價值增值為目目的，形成一個簡簡明而清晰的的管理框架。。一般價值鏈模模型：主要活活動和支持活活動基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采購輔助活動主要活動利潤進料運籌生產(chǎn)作業(yè)出貨運籌營銷與銷售服務(wù)企業(yè)的價值活活動分為9項項主要活動是那那些涉及產(chǎn)品品實體的創(chuàng)造造、分銷、配配送，以及售售后的支援與與服務(wù)性活動動。輔助活動動則提供那些些能讓主要活活動順利進行行，如基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施等活動。。每項活動都會會牽扯到采購購原料、人力力資源和技術(shù)術(shù)的組合。企企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施包含一般般管理、法律律事務(wù)、會計計等功能，支支援整個價值值鏈。根據(jù)行行業(yè)不同，企企業(yè)會提供各各自需要的活活動。如服務(wù)務(wù)通常包括安安裝、維修、、調(diào)整、升級級和零件庫存存等活動?，F(xiàn)代價值鏈：：從客戶開始始銷售渠道客戶偏好產(chǎn)品服務(wù)投入，原材料料資產(chǎn)/核心能能力價值系統(tǒng)供應(yīng)商的價值鏈企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈客戶的價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈（2）核心業(yè)務(wù)流流程（KOTLER）新產(chǎn)品的實現(xiàn)現(xiàn)過程存貨管理過程程顧客探測和維維系訂單——付款過程顧客服務(wù)過程程思念公司核心心業(yè)務(wù)流程：：6個（2級流程）戰(zhàn)略開發(fā)流程程：這個流程中中包括了確定定思念公司方方向的各種決決策流程。這這一流程的主主要目標是按按照長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖來整整合思念公司司的活動，以以便最好地滿滿足顧客的需需要。產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)流程程：這個流程也也屬于戰(zhàn)略范范疇，包括確確定思念公司司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)務(wù)組合的各種種決策流程。。顧客界面流程程：這一流程位位于思念公司司的前線，旨旨在理解、確確定并超越顧顧客的期望。。這一目標的的實現(xiàn)取決于于對于顧客知知覺的積極管管理以及對顧顧客滿意的高高度重視。集成供應(yīng)鏈流流程：這一流程屬屬于戰(zhàn)術(shù)層次次，它通過整整合市場信息息和運營計劃劃，來實現(xiàn)思思念公司資源源配置最佳化化。它是對源源自供應(yīng)商、、流至制造系系統(tǒng)和主要分分銷商的信息息流和物流的的有機協(xié)調(diào)，，旨在實現(xiàn)系系統(tǒng)成本的最最小并維持一一定的服務(wù)水水準。訂單實現(xiàn)流程程：這一流程的基基本目的在于于以最有效的的方式精確地地實現(xiàn)顧客的的要求?；A(chǔ)設(shè)施和能能力開發(fā)流程程：這一流程力力求思念公司司的有形資產(chǎn)產(chǎn)與其他核心心流程的協(xié)調(diào)調(diào)開發(fā)，旨在在為現(xiàn)在及未未來的思念公公司運營創(chuàng)建建一個反應(yīng)靈靈敏且是成本本效益的平臺臺。3.3流程評價由于思念公司司是一個市場場驅(qū)動型企業(yè)業(yè)，設(shè)計和評評價其業(yè)務(wù)流流程時，需要要明確市場和和市場上顧客客的需求。評估是基于部部分現(xiàn)狀、部部分未來了解現(xiàn)狀流程程設(shè)計未來流程程評估現(xiàn)狀評估時兩類流流程都考慮流程中發(fā)生的的一切可以歸歸為兩個范疇疇：增值活動+非增值活動。。流程評價表流程流程目標目標衡量目標評估需求（L,M,H）當(dāng)前績效（L,M,H）績效差距顧客界面流程增加凈收益增加零售商滲透率提高顧客滿意水準購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部HL大瓶頸流程的確確定流程

績效差距S,M,L

戰(zhàn)略重要性1~10經(jīng)濟利益L,M,H

獲利時期St,Mt,Lt

變革的風(fēng)險L,M,H

所需資源L,M,H

瓶頸度L,M,H

(S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期期，長期）設(shè)計流程時可可以使用的一一個績效指標標是通流效率率（throughputefficiency）。通流效率=（工作占時間間÷系統(tǒng)總時間））×100%舉例：有一家家保險公司發(fā)發(fā)現(xiàn)，盡管一一份保險申請請的實際處理理時間只需要要17分鐘，但整個個程序卻需要要22天。流程評價需要要整體地觀察察公司3.4流程系統(tǒng)化改改造：創(chuàng)新（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計的基本方方法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate清除過量生產(chǎn)，等等待時間，運運輸，加工，，庫存，缺陷陷/失誤，重復(fù)，，重排格式，，檢驗，協(xié)調(diào)調(diào)JUSTINTIME，及時制簡化表格，程序，，溝通，技術(shù)術(shù)，流，流程程問題，區(qū)域域整合工作，團隊，，顧客，供應(yīng)應(yīng)商自動化臟活，難活，，險活，乏味味的工作，數(shù)數(shù)據(jù)采集，數(shù)數(shù)據(jù)傳送，數(shù)數(shù)據(jù)分析（2）流程再造的的10種工具業(yè)務(wù)流程改進進（BPI）概念流程圖訪談技巧BPI度量方法（成成本、周期時時間、效率、、有效性、適適應(yīng)性等）非增值活動消消除方法官僚主義消除除方法流程與文牘處處理簡化方法法簡單的語言分分析技術(shù)流程走通（walk-through）方法成本與周期時時間分析技術(shù)術(shù)企業(yè)流程再造造后的變化：：企業(yè)文化重重塑工作單位從職職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌绞桨嘟M工作內(nèi)容從單單一化轉(zhuǎn)變?yōu)闉槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)監(jiān)控狀態(tài)工作作轉(zhuǎn)變到在授授權(quán)狀態(tài)下工工作員工從上崗前前接受單一勞勞動技能訓(xùn)練練為主到以接接受全面教育育為主工作評價和獎獎勵制度從注注重行動到注注重結(jié)果評選先進的標標準從注重工工作表現(xiàn)到注注重能力員工價值觀從從被動的自我我保護型轉(zhuǎn)向向自覺的積極極創(chuàng)造型經(jīng)理層的工作作從監(jiān)督控制制轉(zhuǎn)向指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)從層層級式向扁平平式轉(zhuǎn)變最高領(lǐng)導(dǎo)層角角色從記分員員轉(zhuǎn)變成真正正領(lǐng)導(dǎo)。BPR對組織機構(gòu)的的影響：是流程決定了了組織，而不不是組織決定定了流程組織應(yīng)明確流流程責(zé)任人BPR：在業(yè)務(wù)流程程重新設(shè)計的的基礎(chǔ)上建立面向“流流程”管理的的“扁平化””組織最高管管理層層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層層制到到扁平平化BPR對IT應(yīng)用的的影響響：流程選選擇功功能，，功能能支撐撐流程程流程設(shè)設(shè)計與與ERP的關(guān)系系－BPR決定要要做什什么，，ERP關(guān)注如如何實實現(xiàn)；；但在在進行行流程程設(shè)計計時要要考慮慮ERP的可實實現(xiàn)性性及其其實現(xiàn)現(xiàn)方式式4.信息化化與流流程管管理流程系系統(tǒng)化化改造造的四四種方方法之之一（1）在企企業(yè)價價值鏈鏈中信信息技技術(shù)無無所不不在基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采購輔助活活動主要活活動利潤進料后勤營運出貨運籌營銷與業(yè)務(wù)服務(wù)自動化化倉儲儲彈性制制造自動訂訂貨流程電話營營銷業(yè)務(wù)員員的遠程聯(lián)聯(lián)系設(shè)備遠程服服務(wù)設(shè)設(shè)備維修車車輛排排班與與路線線的電電腦化化虛擬價價值鏈鏈物質(zhì)價價值鏈鏈收集、、組織織選擇合成、、分配配虛擬價價值鏈鏈（2）工工作流流技術(shù)術(shù)工作流流自動動化是是一種種目的的在于于協(xié)調(diào)調(diào)活動動的計計算機機系統(tǒng)統(tǒng)，目目前有有些制制造企企業(yè)的的ERP系統(tǒng)中中已經(jīng)經(jīng)開始始采用用該技技術(shù)。。在現(xiàn)有有的流流程上上引入入工作作流系系統(tǒng)，，可以以加速速各個個階段段的信信息流流速和和避免免數(shù)據(jù)據(jù)的重重新錄錄入，，從而而獲得得一定定的成成效。。工作流流的定定義工作流流管理理聯(lián)盟盟的定定義：：是一一類能能夠完完全或或者部部分自自動執(zhí)執(zhí)行的的經(jīng)營營過程程，它它根據(jù)據(jù)一系系列過過程規(guī)規(guī)則、、文檔檔、信信息或或任務(wù)務(wù)能夠夠在不不同的的執(zhí)行行者之之間進進行傳傳遞。。工作流自動動化改造首首先從考察察公文書簡簡、業(yè)務(wù)報報表和其他他信息在組組織中的走走向入手。。通過分析析，找出造造成工作效效率低下和和成本增高高的流程瓶瓶頸和過時時的處理程程序。然后，通過過實施重新新設(shè)計的傳傳送路線和和工作流系系統(tǒng)，使得得各種信息息能夠即時時傳送到正正確的地方方。工作流軟件件使得文件件在公司系系統(tǒng)內(nèi)傳送送自動化，，不需要人人來確認信信息下一步步應(yīng)該傳送送給誰，從從而縮短了了文件的傳傳送時間，，并能避免免信息傳送送路線錯誤誤。這種系系統(tǒng)還能設(shè)設(shè)計成根據(jù)據(jù)不同的文文件內(nèi)容選選擇不同的的傳送路線線。工作流產(chǎn)品品自動化三三個R（1）路線（route）。路線指對對象流動的的方向和目目的地。對對象包括文文件、表格格、數(shù)據(jù)、、申請表等等。路線還還包括關(guān)于于接受傳送送對象的人人（或流程程）的考慮慮。（2）規(guī)則（rule）。工作流自自動化要包包括規(guī)則的的定義。這這些規(guī)則決決定哪些信信息要傳送送，傳送給給誰。（3）角色（role）。角色通常常獨立于執(zhí)執(zhí)行角色的的具體人員員。角色定定義可以保保證流程的的靈活性。。甚至僅僅對對工作流自自動化的認認真思考也也會激起改改進。分析析并寫下現(xiàn)現(xiàn)有工作步步驟的順序序會促進公公司查究這這些工作的的程序，而而且往往是是首次這么么做。（3）BPR和ERPBPR與ERP的結(jié)合一個轉(zhuǎn)變