企業(yè)變革管理與創(chuàng)新二

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—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

呂巍教授上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院好企業(yè)為什么會(huì)變壞？七十年代的五百強(qiáng)到上世紀(jì)末三分之二退出了名單。2000年中國最流行的書為“大敗局”“安然”出了什么問題？“安達(dá)訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？企業(yè)的生命周期和成長(zhǎng)類型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期孕育期蛻變期時(shí)間類型C類型B類型A大中型企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡為什么好公司會(huì)走下坡路當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競(jìng)爭(zhēng)者，而只會(huì)眼睜睜地看著銷售額和利潤(rùn)銳減，他們的優(yōu)勢(shì)逐漸消失而他們的股價(jià)大跌。走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。行為慣性的4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)他們從事的事業(yè)過程做事的方法關(guān)系網(wǎng)價(jià)值觀與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事鐐銬教條戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)這個(gè)世界。我們從事何種事業(yè)？我們?cè)鯓觿?chuàng)造價(jià)值？誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認(rèn)識(shí)問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復(fù)關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對(duì)外界的敏感度，而無法注意到新的機(jī)會(huì)和新的選擇。過程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望按照此設(shè)定的過程進(jìn)行工作，而停止對(duì)其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時(shí)間和精力去完成其它的任務(wù)。這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因?yàn)樗麄儽皇熘冶贿\(yùn)用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。但當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致習(xí)慣勢(shì)力的產(chǎn)生。價(jià)值觀變成教條公司的價(jià)值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵(lì)著人們。然而，隨著公司的成熟，這些價(jià)值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因?yàn)樗鼈冊(cè)谶^去被奉為神圣。優(yōu)秀的公司司為什么失失敗無與倫比的的成功歷史現(xiàn)狀和預(yù)期期狀況沒有差異滿足于現(xiàn)有有績(jī)效積累了豐富富資源認(rèn)為資源起起決定作用資源替代了了創(chuàng)新最優(yōu)化的業(yè)業(yè)務(wù)體系根深蒂固的的行為風(fēng)格不容易適應(yīng)新規(guī)則成功證明了現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略的正確性性誤以為現(xiàn)有的的發(fā)展慣性就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力不能“重塑””領(lǐng)導(dǎo)力不能擺脫過去去不能創(chuàng)造未來來改造企業(yè)并不不是盡善之法法，需重建企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略謀求競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)整企業(yè)部門門并裁減人員改進(jìn)工作程序序并不斷改進(jìn)徹底改造企業(yè)業(yè)并重新建立戰(zhàn)戰(zhàn)略變小變好于眾不同目錄引言第一篇摧摧毀陳舊的變變革模式第二篇在在變化中的世世界里變革機(jī)機(jī)構(gòu)第三篇變變革的過程第四篇提提高組織的自自我意識(shí)第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)尾聲人們常把變革革描述為外部部的、獨(dú)立的的、行為越軌軌的東西精明的變革大大師知道，這這樣做只會(huì)增增加我們的孤孤獨(dú)感減少同變革的的聯(lián)系，使得得變革成為我我們的敵人實(shí)際上，變革革并不是我們們的敵人，像像所有的生物物一樣我們同變革的的關(guān)系一直很很融洽現(xiàn)實(shí)地面對(duì)變變革引言信念:

萬事事萬物都處于于不斷變化之之中一切都會(huì)變沒有人能阻止止變化沒有人能顛覆覆變化組織之中，變變化無處不在在沒有不忠實(shí)的的員工除了我們以往往行為的產(chǎn)物物任何事物都可可以改變引言我們可以改變變現(xiàn)實(shí)我們可以對(duì)以以往創(chuàng)造出來來的東西進(jìn)行行再創(chuàng)造組織中存在的的“問題員工工”是那些還還沒有給予時(shí)時(shí)間、信息、、心理空間、、培訓(xùn)的人，，或者說，尚尚未給予他們們改變自身的的機(jī)會(huì)或者我們自己己，因?yàn)閷?duì)變變革的簡(jiǎn)單性性或復(fù)雜性有有誤解引言基本原則1.意意識(shí)意識(shí)到自己想想要什么意識(shí)到自己的的處境2.協(xié)協(xié)調(diào)一致改變你的行為為、方法和態(tài)態(tài)度，使其與與你的目標(biāo)保保持一致時(shí)刻保持警惕惕，跟上前進(jìn)進(jìn)的步伐以有效方法工工作；從無效效方法中吸取取教訓(xùn)，并予予以摒棄這些原則說起起來簡(jiǎn)單，做做起來并不容容易引言變革——魔術(shù)術(shù)師手中的魔魔術(shù)球同時(shí)關(guān)注不同同事物總是不能牢固固把握任何事事總是通過發(fā)展展變化的方式式處理問題總是不能掌握握控制總是在不斷修修正、調(diào)整很少松懈，總總是高度關(guān)注注動(dòng)態(tài)發(fā)展今日領(lǐng)導(dǎo)，抑抑或未來的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)？現(xiàn)在5-10年年后-現(xiàn)在你為為什么樣的客客戶服務(wù)？-現(xiàn)在你通通過什么渠道道接觸到客戶戶？-現(xiàn)在你的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是是誰？-你現(xiàn)在的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以以什么為基礎(chǔ)礎(chǔ)？-現(xiàn)在你的的利潤(rùn)來源是是哪些？-現(xiàn)在使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-現(xiàn)在你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)是什什么？-未來你為什么么樣的客戶服服務(wù)？-未來你通通過什么渠道道接觸到客戶戶？-未來你的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是是誰？-你未來的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以以什么為基礎(chǔ)礎(chǔ)？-未來你的的利潤(rùn)來源是是哪些？-未來使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-未來你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)是什什么？曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)調(diào)整或戰(zhàn)略再再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√新的戰(zhàn)略思維維不僅而且-流程再造造-戰(zhàn)略再造造競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)-組織轉(zhuǎn)型型-產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型型-爭(zhēng)奪市場(chǎng)場(chǎng)份額-爭(zhēng)奪機(jī)遇遇份額-學(xué)習(xí)型戰(zhàn)戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)戰(zhàn)略尋找找未未來來-定定位位型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略-預(yù)預(yù)見見力力型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略-戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃-戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且-符符合合現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源組組合合的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略-有有一一定定延延伸伸性性的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略邁向向未未來來-有有資資源源配配置置戰(zhàn)戰(zhàn)略略-有有資資源源積積累累和和發(fā)發(fā)揮揮戰(zhàn)戰(zhàn)略略新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且-在在現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)未未來來行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為產(chǎn)產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-作作為為單單一一實(shí)實(shí)體體而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-作作為為聯(lián)聯(lián)盟盟而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-最最大大限限度度實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的一一炮炮打打響響-最最大大限限度度地地發(fā)發(fā)展展市市場(chǎng)場(chǎng)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)-將將進(jìn)進(jìn)入入市市場(chǎng)場(chǎng)的的時(shí)時(shí)間間壓壓低低到到最最小小限限度度-將將實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全全球球性性““先先入入為為主主””地地位位的的時(shí)時(shí)間間壓壓低低到到最最小小限限度度新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且面向向未未來來式式競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的三三個(gè)個(gè)階階段段在思思想想上上占據(jù)據(jù)主主導(dǎo)導(dǎo)性性管理理過過渡渡方案案為市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)了解解行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素，，形形成成預(yù)預(yù)見見力力.對(duì)功功能能性性、、核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力和和客客戶戶界界面面的的發(fā)發(fā)展展變變化化形形成成創(chuàng)創(chuàng)新新的的思思維維，，并并通通過過““戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)””加加以以總總結(jié)結(jié)歸歸納納先入入為為主主地地建建立立核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，探探索索可可能能的的其其它它產(chǎn)產(chǎn)品品理理念念，，重重新新規(guī)規(guī)劃劃客客戶戶界界面面發(fā)展展、、管管理理同同業(yè)業(yè)間間的的必必要要協(xié)協(xié)作作聯(lián)聯(lián)盟盟迫迫使使競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手進(jìn)進(jìn)入入時(shí)時(shí)間間更更長(zhǎng)長(zhǎng)、、代代價(jià)價(jià)更更昂昂貴貴的的過過渡渡計(jì)計(jì)劃劃建立立全全球球性性供供銷銷商商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò).形成成合合適適的的市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位戰(zhàn)戰(zhàn)略略.趕在在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手之之前前搶搶占占關(guān)關(guān)鍵鍵市市場(chǎng)場(chǎng).將將效效率率和和生生產(chǎn)產(chǎn)率率發(fā)發(fā)揮揮到到最最大大程程度度管理競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中中的互互動(dòng)需要培培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力人無遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮，，必有有近憂憂，每每個(gè)管管理者者其實(shí)實(shí)都應(yīng)應(yīng)該較較長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地思思考以以下問問題：：未來5，10，，15年內(nèi)內(nèi)，我我們還還需要要提供供哪些些新型型的客客戶利利益？？為交付付這些些客戶戶利益益，還還需要要形成成哪些些新的的能力力？未來幾幾年內(nèi)內(nèi)，我我們應(yīng)應(yīng)該怎怎樣改改造客客戶界界面？？預(yù)見力力的基基礎(chǔ)洞察力力:識(shí)識(shí)別別人們們生活活習(xí)慣慣、技技術(shù)、、人口口、地地理政政治等等因素素“想象象工程程”:具具有豐豐富的的想象象力，，能夠夠用語語言或或圖象象說明明未來來的圖圖景好奇心心:要要具具有孩孩童一一樣的的好奇奇心；；即便便對(duì)某某些問問題不不是專專家，，也要要能夠夠積極極探索索想象象下去去未來是是可以以預(yù)見見的，，但是是很少少有人人去做做這預(yù)預(yù)見的的工作作培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有市場(chǎng)場(chǎng)高層管管理者者應(yīng)把把自己己的企企業(yè)當(dāng)當(dāng)成““核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力””的組組合，，而非非現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的組組合，，這樣樣會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生新新的機(jī)機(jī)會(huì)避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有產(chǎn)品品理念念不要陷陷入““我的的主業(yè)業(yè)是什什么””“我我們的的產(chǎn)品品/服服務(wù)是是什么么”的的傳統(tǒng)統(tǒng)窠臼臼從傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品和服服務(wù)中中提取取“功功能性性”培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力培養(yǎng)廣廣泛的的好奇奇性“現(xiàn)在在的動(dòng)動(dòng)向是是什么么?””“誰在在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)潮流流?誰誰是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者？？誰被被牽著著鼻子子走？？誰在在冷眼眼旁觀觀？””“我們們獲得得未來來洞察察力的的方案案是什什么?”……以姿態(tài)態(tài)姿態(tài)態(tài)共同同暢想想未來來把自己己放在在同等等位置置和下下屬辯辯論未未來愿意聆聆聽組組織中中的不不同聲聲音培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力尊重““集大大成者者”未來變變化的的因素素繁多多必須綜綜合不不同視視角讓每個(gè)個(gè)雇員員都形形成綜綜合的的視角角他山之之石可可以攻攻玉用比擬擬和比比喻的的方法法從其其它行行業(yè)中中尋找找啟發(fā)發(fā)培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力敢于與與眾不不同叛逆者者生存存創(chuàng)新新企企業(yè)業(yè)中中應(yīng)應(yīng)該該有有很很多多打打破破陳陳規(guī)規(guī)舊舊俗俗的的人人理解解人人類類的的基基本本需需求求不理理解解人人們們對(duì)人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源培養(yǎng)養(yǎng)預(yù)預(yù)見見力力打破破““客客戶未明明確確明確確說說明明需求求客戶戶種種類類現(xiàn)有有客客戶戶還沒沒有有服服務(wù)務(wù)到到的的客客戶戶沒有有發(fā)發(fā)掘掘的的機(jī)機(jī)遇遇第一一篇篇摧摧毀毀陳陳舊舊的的變變革革模模式式摧毀毀陳陳舊舊的的變變革革模模式式變革革的的原原動(dòng)動(dòng)力力你想想要要干干什什么么？？改變變你你自自己己（（你你的的服服飾飾/技技術(shù)術(shù)/能能力力/態(tài)態(tài)度度））？？改變他人（（影響別人人對(duì)你的態(tài)態(tài)度或某一一觀念）？？改變你業(yè)務(wù)務(wù)上的規(guī)章章制度抑或或是企業(yè)的的運(yùn)行？改變企業(yè)文文化？改變經(jīng)營(yíng)方方式？改變世界？？第一篇另一主要的的聯(lián)系就是是，每一次次變革都是是在上一次次變革的基基礎(chǔ)上產(chǎn)生生的。除非非你也改變變，否則，，你什么也也改變不了了需要變革的的不是機(jī)構(gòu)構(gòu)，而是機(jī)機(jī)構(gòu)內(nèi)的人人，是機(jī)構(gòu)構(gòu)內(nèi)各個(gè)部部門的人作為一名領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，你你必須首先先進(jìn)行你所所倡導(dǎo)的變變革，并率率先垂范。。變革創(chuàng)造造嶄新的世世界（新的的公司、新新的規(guī)章制制度、新的的形象）變革首先從你你我做起，且且最終從我做做起。該照照照鏡子了變革的原動(dòng)力力第一篇變革有時(shí)看似似艱難，好象象一個(gè)雜亂無無章的局面，，又像一次令令人很不愉快快的旅行；有有時(shí)又是如此此容易，就像像從椅子上滑滑下來，跌進(jìn)進(jìn)了安樂窩一一樣，稱心如如意。仿佛是是在順境之中中又戴上玫瑰瑰色的眼鏡。。恐懼既既不是是壞事事也不不是好好事，，既不不積極極也不不消極極，它它是變變革的的一部部分。。你如如何對(duì)對(duì)待恐恐懼———這這才是是關(guān)鍵鍵。變革的的原動(dòng)動(dòng)力第一篇篇協(xié)調(diào)一一致調(diào)整你你的行行為、、方法法和態(tài)態(tài)度，，使其其與你你的目目標(biāo)保保持一一致時(shí)刻保持持警惕，，跟上前前進(jìn)的步步伐以有效方方法工作作；從無無效方法法中吸取取教訓(xùn)，，并予以以摒棄第一篇兩種典型型的變革革之路道路1較較少有有人問津津的道路路__________________________________________________________變革從外外部開始始———變變革從內(nèi)內(nèi)部開始始——?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造把你得到到的東西西帶走擁有變革革的成果果：擁擁有變革革的過程程：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對(duì)對(duì)正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅(jiān)堅(jiān)定信念念因沒有達(dá)達(dá)到既定定目標(biāo)而而責(zé)備他他人接接受事事實(shí)，從從中學(xué)習(xí)習(xí)因達(dá)到既既定目標(biāo)標(biāo)而滿懷懷感激（（可能））感感激所所有的結(jié)結(jié)果第一篇兩種典型型的變革革之路道路1道道路2:較少少有人問問津的道道路__________________________________________________________變革從外外部開始始———變變革從內(nèi)內(nèi)部開始始——?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造把你得到到的東西西帶走擁有變革革的成果果：擁擁有變革革的過程程：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對(duì)對(duì)正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅(jiān)堅(jiān)定信念念因沒有達(dá)達(dá)到既定定目標(biāo)而而責(zé)備他他人接接受事實(shí)實(shí)，從中中學(xué)習(xí)因達(dá)到既既定目標(biāo)標(biāo)而滿懷懷感激（（可能））感感激所有有的結(jié)果果第一篇牢記十件件關(guān)于恐恐懼的事事項(xiàng)恐懼是十十分自然然和不可可避免的的——只只要承認(rèn)認(rèn)這一點(diǎn)點(diǎn)，勇往往直前，，鼓起勇勇氣，不不要?dú)怵H餒記住個(gè)人人動(dòng)力來來自內(nèi)部部：要相相信自己己對(duì)你的所所作所為為負(fù)責(zé)任任；不要要責(zé)備他他人或埋埋怨外界界積極思考考離開群體體——獨(dú)獨(dú)立思考考，作決決定并行行動(dòng)第一篇果斷作決決定———即使是是帶來災(zāi)災(zāi)難的決決定，你你都可以以從中學(xué)學(xué)到東西西將工作滲滲透到你你生活的的各個(gè)方方面：工工作上的的恐懼會(huì)會(huì)影響到到工作以以外面對(duì)現(xiàn)實(shí)，，順其自然然——你所所抗拒的東東西，仍會(huì)會(huì)繼續(xù)下去去你想要得到到的東西，，要先給予予別人———如果你想想要得到別別人的信任任，首先要要信任別人人；如果你你想得到別別人的贊揚(yáng)揚(yáng)，首先要要贊揚(yáng)別人人善待自己———整個(gè)世世界都可能能批評(píng)或嘲嘲笑你，但但你要相信信有更多積積極有益的的方法，可可以幫助你你處理這些些消極的結(jié)結(jié)果牢記十件關(guān)關(guān)于恐懼的的事項(xiàng)第一篇十大變革真真理1．你你必須明確確你所需要要的……決定了么？？2．你你確信真的的需要變革革……是嗎？3．你你是否擁有有它？4．你你必須現(xiàn)實(shí)實(shí)一點(diǎn)……你做到了嗎嗎？5．你你必須了解解是什么阻阻礙了變革革……6．必必須十分自自信……7．必必須樂觀……8．保保持警惕……9．順順其自然……10．心存存感激……第一篇變革管理通通史弗雷德里克克·泰勒（FredrickTaylor）—科學(xué)管理（（1911年）馬克斯·韋伯（MaxWeber））—古典（管理理）學(xué)派（（1920年年）切斯特·巴納德（ChesterBarnard）—人類關(guān)系學(xué)學(xué)派（1924年））戴明（JuranDeming）等等—全程質(zhì)量管管理（1949年））錢皮·哈默（Hammer,Champy）—企業(yè)流程設(shè)設(shè)計(jì)（1993年））第一篇第二篇在在變化化中的世界界里變革機(jī)機(jī)構(gòu)在變化中的的世界里變變革機(jī)構(gòu)世界在怎樣樣改變（1）最好把變革革作為規(guī)則則，而不是是尺度昨天今今天__________________________________________自然資源決決定力量知知識(shí)就是是力量層級(jí)即模式式協(xié)協(xié)同即即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮揮和控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的授授權(quán)而后訓(xùn)訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士士領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊尊重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊尊股東至上顧顧客客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命命令小小組組決策資歷代表地地位創(chuàng)創(chuàng)造造帶來進(jìn)步步生產(chǎn)決定供供給質(zhì)質(zhì)量量決定需求求價(jià)值是額外外的價(jià)價(jià)值值即一切人人都是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者人人人都是顧顧客利潤(rùn)靠經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)獲得利利潤(rùn)靠誠實(shí)實(shí)獲得第二篇世界在怎樣樣改變（1）最好把變革革作為規(guī)則則，而不是是尺度昨天今今天自然資源決決定力量知知識(shí)就是是力量層級(jí)即模式式協(xié)協(xié)同即即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮揮和控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的授授權(quán)而后訓(xùn)訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士士領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊尊重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)鼓勵(lì)自尊尊股東至上顧顧客客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派第二篇世界在怎樣樣改變（1）世界在怎樣樣改變（1）昨天今今天監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命命令小小組組決策資歷代表地地位創(chuàng)創(chuàng)造造帶來進(jìn)步步生產(chǎn)決定供供給質(zhì)質(zhì)量量決定需求求價(jià)值是額外外的價(jià)價(jià)值值即一切人人都是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者人人人都是顧顧客利潤(rùn)靠經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)獲得利利潤(rùn)靠誠實(shí)實(shí)獲得第二篇世界在如何何改變（2）忘記五年計(jì)計(jì)劃，嘗試試五天計(jì)劃劃生產(chǎn)策略（（舊世界））創(chuàng)創(chuàng)新策策略（新世世界）_______________________________________供給降低成成本以以最最小的痛苦苦進(jìn)行變革革抑制個(gè)人特特征承承認(rèn)認(rèn)個(gè)人特征征依從、遵守守規(guī)則獨(dú)獨(dú)立、打破破規(guī)則效忠公司效效忠自己己集中思維發(fā)發(fā)散思維維無視企業(yè)價(jià)價(jià)值忠忠于于企業(yè)價(jià)值值低風(fēng)險(xiǎn)、確確定性高高風(fēng)險(xiǎn)、信信念保持現(xiàn)狀改改變現(xiàn)狀狀以物質(zhì)手段段激勵(lì)以以心理手段段激勵(lì)喜歡獎(jiǎng)勵(lì)喜喜歡公司司第二篇世界在如何何改變（2）忘記五年計(jì)計(jì)劃，嘗試試五天計(jì)劃劃生產(chǎn)策略（（舊世界））創(chuàng)創(chuàng)新策策略（新世世界）供給降低成成本以以最最小的痛苦苦進(jìn)行變革革抑制個(gè)人特特征承承認(rèn)認(rèn)個(gè)人特征征依從、遵守守規(guī)則獨(dú)獨(dú)立、打破破規(guī)則效忠公司效效忠自己己集中思維發(fā)發(fā)散思維維無視企業(yè)價(jià)價(jià)值忠忠于于企業(yè)價(jià)值值低風(fēng)險(xiǎn)、確確定性高高風(fēng)險(xiǎn)、信信念保持現(xiàn)狀改改變現(xiàn)狀狀以物質(zhì)手段段激勵(lì)以以心理手段段激勵(lì)喜歡獎(jiǎng)勵(lì)喜喜歡公司司第二篇世界在如何何改變（3）第二篇世界在如何何改變（3）沒有個(gè)人的的改變，便便不會(huì)有組組織領(lǐng)域的的重大變化化個(gè)人偏見創(chuàng)造新的生生活標(biāo)準(zhǔn)為為生存存創(chuàng)造新的的標(biāo)準(zhǔn)自我滿足自自知之之明獲得貢貢獻(xiàn)駕御分分享權(quán)利重視家庭重重視社社區(qū)/環(huán)境境獲得探探究外表內(nèi)內(nèi)在成功意意義第二篇世界在如何何改變（4）忘掉變革??！這個(gè)詞他他微弱了。。要不斷地地說“革命命”——引自《湯姆姆·彼得斯研究究會(huì)》1994第二篇四種流行的的變革模式式1.目目標(biāo)設(shè)設(shè)置型此類變革由由公司設(shè)置置既定目標(biāo)標(biāo)，全力以以赴完成任任務(wù)。屬商商界變革最最常見的模模式2.生生命周周期型此類變革反反映了一切切生物體的的共性，即即從出生、、成長(zhǎng)、成成熟、衰老老直至死亡亡的一連串串的過程。。每一階段段都會(huì)產(chǎn)生生變革，然然后又明顯顯地由一個(gè)個(gè)階段走向向另一個(gè)階階段過度。。這就是為為什么人類類在人生的的旅途上要要慶賀生辰辰、青春期期、成年、、退休和葬葬禮的原因因第二篇3.競(jìng)爭(zhēng)型型第三種模式式認(rèn)為，世世界上各種種事物、力力量和價(jià)值值觀都在相相互斗爭(zhēng)，，以取得統(tǒng)統(tǒng)治地位，，變革或穩(wěn)穩(wěn)定是不同同對(duì)立集團(tuán)團(tuán)之間權(quán)利利傾爭(zhēng)的結(jié)結(jié)果。此種種模式說明明了公司屢屢見不鮮的的紛爭(zhēng)、談?wù)勁泻屯讌f(xié)協(xié)4.生物進(jìn)進(jìn)化型此種類型的的變革呈現(xiàn)現(xiàn)出變異、、優(yōu)勝劣汰汰和適者生生存的不斷斷循環(huán)。變變異是自然然而然發(fā)生生的，優(yōu)勝勝劣汰則是是由于對(duì)枯枯竭的資源源和良好的的生存環(huán)境境的競(jìng)爭(zhēng)所所造成的，，而適者生生存則是力力量和不朽朽的生存方方式的體現(xiàn)現(xiàn)。不過，，這種逐漸漸演化的周周期，可能能會(huì)被突如如其來的變變革所打斷斷——摘自《《矯正》第第14期中中“駕御變變革”一文文四種流行的的變革模式式第二篇變革深層的的東西—深深層結(jié)構(gòu)操作方式行為互動(dòng)風(fēng)格流程和制度度變革要進(jìn)行行得多深入入—改變公公司的信念念關(guān)于經(jīng)營(yíng)的的性質(zhì)———是考慮股股東的利益益還是社會(huì)會(huì)影響？關(guān)于真理的的性質(zhì)———真理是由由公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)強(qiáng)加的，，還是通過過自身行動(dòng)動(dòng)發(fā)現(xiàn)的？？關(guān)于人的價(jià)價(jià)值的信念念——應(yīng)該該開發(fā)還是是投資？關(guān)于人的潛潛能——強(qiáng)強(qiáng)迫工作還還是讓他們們?cè)诠ぷ髦兄凶杂烧故臼?？關(guān)于工作的的性質(zhì)———是完成““什么”任任務(wù)還是有有助于公司司“如何””和“為什什么”學(xué)到到做得更好好？關(guān)于人的創(chuàng)創(chuàng)造力的本本質(zhì)及影響響——需要要控制還是是放手？第二篇變革的過程程設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無意識(shí)被動(dòng)的變革主動(dòng)的變革第三篇設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無意識(shí)被動(dòng)的變革革主動(dòng)的變革革第三篇我們周圍究究竟出了什什么事?應(yīng)付各種變變化?制定明確各各自的角色色和職責(zé)的的計(jì)劃制定使相關(guān)關(guān)人員等參參與進(jìn)來的的計(jì)劃制定計(jì)劃以以保證受變變化影響的的人不僅愿愿意而且能能夠隨之變變化制定從發(fā)生生的事件中中汲取教訓(xùn)訓(xùn)的計(jì)劃,以便真正正走向”成成功”制定調(diào)整,評(píng)估結(jié)果果的計(jì)劃制定應(yīng)對(duì)失失敗與成功功的計(jì)劃自上而下還還是自下而而上？——應(yīng)當(dāng)選擇何何種途徑第三篇對(duì)比與比較較（A）經(jīng)典的“自自上而下””的方式制造一種緊緊迫感建立一支領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力量形成構(gòu)想和和策略交流構(gòu)想掃除實(shí)現(xiàn)新新構(gòu)想的障障礙促成短期的的成功鞏固收獲，，促成更多多的變革固定企業(yè)文文化中的新新方法第三篇對(duì)比與比較（（B）經(jīng)典的“上下下夾擊”在《大衛(wèi)的解解決之道》一一書中，瓦萊萊麗.斯圖爾爾特（ValerieStewart）就自自上而下與自自下而上的爭(zhēng)爭(zhēng)論發(fā)表了不不同的看法她把“中層管管理”描寫為為“對(duì)變革的的阻力”，因因此他們對(duì)高高層管理將變變革策略貫徹徹到整個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)中的努力構(gòu)構(gòu)成了阻礙她認(rèn)為，高層層管理應(yīng)將變變革的策略直直接下達(dá)到一一些樞紐崗位位，即“那些些通過他們你你可以對(duì)所雇雇傭的每一位位職工施加影影響的”低級(jí)級(jí)經(jīng)理和高級(jí)級(jí)監(jiān)工。在這這些崗位上他他們獲得理解解，也承擔(dān)責(zé)責(zé)任，錄用員員工并授權(quán)給給他們第三三篇篇對(duì)比比與與比比較較（（B））當(dāng)““下下層層””開開始始實(shí)實(shí)施施變變革革的的時(shí)時(shí)候候，，““中中層層””實(shí)實(shí)際際上上已已處處于于進(jìn)進(jìn)退退兩兩難難之之中中：：一一方方面面有有來來自自上上級(jí)級(jí)的的壓壓力力和和訓(xùn)訓(xùn)斥斥；；另另一一方方面面，，也也面面臨臨屬屬下下已已進(jìn)進(jìn)行行變變革革的的事事實(shí)實(shí)。。另另外外，，直直接接與與下下層層經(jīng)經(jīng)理理進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通，，可可激激發(fā)發(fā)那那些些仍仍有有余余力力奉奉獻(xiàn)獻(xiàn)給給公公司司、、起起關(guān)關(guān)鍵鍵作作用用的的人人們們這樣，就可以以保證下一代代的中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會(huì)比當(dāng)前的的更有遠(yuǎn)見。。第三篇第四篇提提高組織的的自我意識(shí)提高組織的自自我意識(shí)提高組織的自自我意識(shí)第一部分：構(gòu)構(gòu)想——盡可能提高組組織的自我意意識(shí)第二部分：分分析——提高對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)第四篇從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力何為核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力力是群體或團(tuán)團(tuán)隊(duì)中根深蒂蒂固的、互相相彌補(bǔ)的一系系列技能和知知識(shí)的組合，，借助該能力力，能夠按世世界一流水平平實(shí)施一到多多項(xiàng)核心流程程?！盞EVINP.COYNE,STEPHENJ.D.HALL,ANDPATRICIAGORMANCLIFFORD《麥肯錫高層層管理論壇》》,1997年第1期期,pp.40–54核心競(jìng)爭(zhēng)力-技能/知知識(shí)的組合核心競(jìng)爭(zhēng)力是是技能和技術(shù)術(shù)的組合，而而不是單技術(shù)術(shù)或者技能核心競(jìng)爭(zhēng)力有有兩大類:—洞察力/預(yù)見力—業(yè)務(wù)一線線執(zhí)行能力洞察/預(yù)預(yù)見能力這些能力幫助助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、、掌握能夠形形成先行一步步優(yōu)勢(shì)的事實(shí)實(shí)或模式。這這些能力的來來源是：能夠產(chǎn)生一系系列發(fā)明的技技術(shù)或科學(xué)有助于建立某某項(xiàng)成功業(yè)務(wù)務(wù)的專有數(shù)據(jù)據(jù)（Proprietarydata)能不斷發(fā)明成成功產(chǎn)品的創(chuàng)創(chuàng)造力卓越的分析和和推斷能力業(yè)務(wù)一線的實(shí)實(shí)施能力。因因一線人員工工作差異顯著著，導(dǎo)致終端端產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)也產(chǎn)生很大大差異，導(dǎo)致致實(shí)施能力的的不同。業(yè)務(wù)一線實(shí)施施能力可以定定義為交付產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的獨(dú)特能力，，產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)質(zhì)量能達(dá)到到頂尖的工作作者在理想狀狀況下所能產(chǎn)產(chǎn)生的最佳水水平。業(yè)務(wù)一線執(zhí)行行能力核心能力和非非核心能力客戶價(jià)值-是否對(duì)創(chuàng)創(chuàng)造客戶認(rèn)知知價(jià)值有很大大作用競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分性-是否具有有獨(dú)特性可延伸性-能否衍生生新的產(chǎn)品和和服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力必必須符合以下下三項(xiàng)檢測(cè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力不是是什么么？不是財(cái)財(cái)務(wù)意意義上上所說說的““資產(chǎn)產(chǎn)”財(cái)務(wù)資資產(chǎn)單一產(chǎn)產(chǎn)品單一服服務(wù)專利品牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力靈活性性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)進(jìn)取性性不是單單一技技能、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、品牌牌或?qū)＠皇悄Ｄ：牡母拍钅?，如如?zhàn)略略規(guī)劃劃能力力、靈靈活活性、、進(jìn)取取性不是所所有的的核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)都是是核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，，反之之亦然然競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)價(jià)值變化一個(gè)時(shí)期的的競(jìng)爭(zhēng)力過過一段時(shí)期期就可能成成為一般的的能力行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的大大幅幅度度調(diào)調(diào)整整有有可可能能降降低低核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的價(jià)價(jià)值值競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力型型競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)：：形成成、獲獲取技能、、技術(shù)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)：：綜合合核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)：：核心心產(chǎn)品品份額額的最最大化化競(jìng)爭(zhēng)：：最終終產(chǎn)品品份額額的最最大化化(自有有品牌牌+OEM)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力思維維1）識(shí)識(shí)別別現(xiàn)有有的核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力2）確確定定核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的形成成時(shí)間間表3）建建立立核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力4）利利用用核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力5）保保護(hù)護(hù)自己己的核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位位為了讓讓核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力思思維在在組織織扎根根，管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)必必須完完成5項(xiàng)重重要任任務(wù):多元化化公司司的另另類構(gòu)構(gòu)想總品牌牌業(yè)務(wù)單單位核心產(chǎn)產(chǎn)品核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力變隱性性目標(biāo)標(biāo)為顯顯形目目標(biāo)：：構(gòu)想必必須涉涉及的的十個(gè)個(gè)方面面構(gòu)想要要包含含方向向（哪哪里））、目目標(biāo)（（為什什么））和策策略（（如何何）構(gòu)想要要提供供一個(gè)個(gè)大膽膽的目目標(biāo)，，來解解釋和和說明明為什什么要要進(jìn)行行變革革，從從而使使該目目標(biāo)引引領(lǐng)組組織打打破現(xiàn)現(xiàn)狀，，使之之具有有更高高的抱抱負(fù)構(gòu)想要要與公公司的的地位位相聯(lián)聯(lián)系，，或者者能說說明為為什么么進(jìn)行行變革革構(gòu)想要要符合合實(shí)際際———即即使使它超超越公公司現(xiàn)現(xiàn)有的的認(rèn)識(shí)識(shí)水平平，也也必須須包含含現(xiàn)狀狀的某某些因因素，，例如如，容容易接接受的的價(jià)值值觀、、原則則或或或能力力等。。構(gòu)想要要具有有外向向性，，即集集中于于一筆筆生意意及所所針對(duì)對(duì)的客客戶第四篇篇構(gòu)想要要明確確說明明不變變革可可帶來來的痛痛苦以以及變變革可可帶來來的快快樂，，以吸吸引人人們的的加入入構(gòu)想要要使人人人都都明白白自己己的職職責(zé)以以及構(gòu)構(gòu)想對(duì)對(duì)自己己的影影響構(gòu)想要要能夠夠曉之之以理理、動(dòng)動(dòng)之以以情————既既能煽煽動(dòng)感感情，，又能能啟發(fā)發(fā)思路路構(gòu)想要要具有有“致致命的的吸引引力””，即即：既既能誘誘惑人人，又又能對(duì)對(duì)人具具有激激發(fā)和和震懾懾作用用構(gòu)想要要以生生動(dòng)、、強(qiáng)有有力的的語言言來表表達(dá)。。雖然然，你你不可可能做做到在在構(gòu)想想中確確切地地表達(dá)達(dá)每個(gè)個(gè)詞的的含義義，但但你所所使用用的語語言應(yīng)應(yīng)具有有激發(fā)發(fā)問題題和討討論的的力量量。首首先，，你要要知道道詞語語的的的含義義。如如果有有人問問你：：“那那么，，我們們要成成為別別人可可怕的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手啦?。∥覀儌円踉鯓幼鲎霾艜?huì)會(huì)這樣樣呢？？“你你就要要能確確切地地告訴訴他。。變隱性性目標(biāo)標(biāo)為顯顯形目目標(biāo)：：第四篇篇掌握變變革“企業(yè)必須塑塑造自己的未未來，把握自自己的命運(yùn)“必須走在變變革之前“不斷地反思思自己的市場(chǎng)場(chǎng)，尋找未被被滿足的需求求“超前地開發(fā)發(fā)合適的產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)和人才“不斷對(duì)未來來進(jìn)行模擬和和演練，對(duì)未未來形成越來來越清晰的認(rèn)認(rèn)識(shí)?！蔽磥淼娜齻€(gè)環(huán)環(huán)節(jié)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化國界對(duì)經(jīng)濟(jì)的的影響越來越越小商業(yè)中心轉(zhuǎn)移移貨幣整合傳統(tǒng)障礙（如如語言、文化化等）逐漸消消除新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大大特征全球化聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化是否在包容在在網(wǎng)絡(luò)里面？？能否了解網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的運(yùn)作機(jī)制制？能否開展相互互學(xué)習(xí)？新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化知識(shí)和思想成成為主要的經(jīng)經(jīng)濟(jì)資源關(guān)系和聯(lián)盟成成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)的重要組成成部分以權(quán)力為導(dǎo)向向的等級(jí)關(guān)系系消失，被以以想象力為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系所所取代新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四大大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化變化永不止息息企業(yè)必須趕在在變化之前進(jìn)進(jìn)行變革距離的消失更更是增加了變變數(shù)新企業(yè)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings更趨扁平，更更小速度更快更加數(shù)碼化更加注重知識(shí)識(shí)和學(xué)習(xí)更加互聯(lián)網(wǎng)化化更多協(xié)作，通通過協(xié)作和伙伴共同發(fā)展展更加虛擬化通過發(fā)掘市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)值點(diǎn)而取得成功新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings1.側(cè)重于于為客戶創(chuàng)造造價(jià)值2.業(yè)務(wù)交交付的速度更更及時(shí),更穩(wěn)穩(wěn)定3.能夠抓抓住市場(chǎng)的關(guān)關(guān)注點(diǎn)4.取得客客戶垂青將馬馬上削弱競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者5.可按客客戶需求定制制，避免成為為“大路貨””的風(fēng)險(xiǎn)6.解決決了競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)價(jià)格和高利潤(rùn)潤(rùn)之間的矛盾盾7.“更便便宜，更好，，更快?！毙聵I(yè)務(wù)的七大大特征第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn)通過交流以達(dá)達(dá)成共識(shí)就變革達(dá)成共共識(shí)的五項(xiàng)原原則參與教育誠實(shí)協(xié)調(diào)堅(jiān)持不懈第五篇舊的交流模式式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型第五篇舊的交流模式式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型新的交流模式式螺旋型金字塔型螺旋型中的金金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾眾第五篇新的交流模式式1/6/202386意義環(huán)境信表演者/觀觀眾新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾金字塔/螺螺旋型模式式的優(yōu)勢(shì)：：人是變革中中最重要的的，而不是是最次要的的這里得出了了八點(diǎn)結(jié)論論：這個(gè)世界是是由長(zhǎng)期以以來觀眾所所闡釋和賦賦予其意義義的文本和和符號(hào)構(gòu)成成的。沒有什么能能替代你接接近觀眾的的做法交流是一種種服務(wù)交易易盡管我們能能控制如何何對(duì)交流進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和和籌劃，但但最終得由由觀眾決定定其意義如果真正想想把交流的的過程處理理好，在交交流之前,必須分析析所要傳達(dá)達(dá)的信息的的每一部分分不可能“無無法交流””，可能的的只是我們們的意思沒沒有被正確確理解不可能不交交流第五篇最佳交流方方式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過交流來澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇最佳交流方方式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過交流來澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇影響你的觀觀眾主要有五個(gè)個(gè)方面的影影響強(qiáng)度可信度方向技巧語義第五篇建立信任：：抵制行為為的真相抵制是件好好事，主要要有四個(gè)原原因：這是變革開開始的確切切信號(hào)抵制告訴我我們所努力力嘗試的還還沒有達(dá)到到最好的效效果抵制如果能能對(duì)變革的的持續(xù)性有有利，那么么它便是有有序的健康康的反饋。。抵制在行為為上是一種種忠誠第五篇階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正常”交流表揚(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開玩笑向變革妥協(xié)協(xié)第五篇向變革妥協(xié)協(xié)階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正?！苯涣鞅頁P(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開玩笑就變革進(jìn)行行交流時(shí)應(yīng)應(yīng)采用換位位思考我應(yīng)該如何何通過站在他他們的立場(chǎng)場(chǎng)、考慮他他們的擔(dān)憂憂來預(yù)計(jì)可可能發(fā)生的的“抵制””？以能引起他他們共鳴的的方式告訴訴他們變革革相對(duì)于過過去的好處處。表明變革是是為股東創(chuàng)創(chuàng)造一個(gè)更更好的公司司，而不是是為某個(gè)顧顧問或總裁裁標(biāo)榜立名名？對(duì)過去表示示尊重，從從而不使觀觀眾顯得是是錯(cuò)誤的或或愚蠢的？？告訴他們以以什么方式式、用多久久就可以看看到變革的的好處？表明什么是是不變的？？表明我知道道我的下屬屬有能力實(shí)實(shí)施變革，，度過面前前的一切問問題和難關(guān)關(guān)？第五篇表明變革與與公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向密密切相連或或針對(duì)著客客戶需求的的重要變化化。這樣，，我就能讓讓他們明白白變革對(duì)公公司的重要要作用，而而不是對(duì)工工作的阻礙礙。取得他們的的幫助，制制定變革計(jì)計(jì)劃的詳細(xì)細(xì)內(nèi)容。我我應(yīng)該計(jì)劃劃那些活動(dòng)動(dòng)以發(fā)揮他他們的創(chuàng)造造力（而不不僅僅是參參與）？（抱歉，我我說的不清清楚，你也也許沒聽到到。再說一一遍：）我我應(yīng)該計(jì)劃劃那些活動(dòng)動(dòng)以發(fā)揮他他們的創(chuàng)造造力（而不不僅僅是參參與）？表明如果變變革的進(jìn)展展不如所期期望的那樣樣，有改變變的余地嗎嗎？就變革進(jìn)行行交流時(shí)應(yīng)應(yīng)采用換位位思考第五篇就變革進(jìn)行行交流時(shí)應(yīng)應(yīng)采用換位位思考選擇何種交交流渠道？？鼓勵(lì)反饋？？我可以準(zhǔn)準(zhǔn)備一張有有關(guān)這次變變革的問答答表，向他他們表明我我已經(jīng)思考考過他們可可能會(huì)碰到到問題。但但除此之外外我還能做做什么呢？？保證我可以以接受所有有的反饋？？可以用什什么渠道獲獲取敏感的的、個(gè)人的的，甚至是是匿名的反反饋？開始接受反反饋后，如如何表明我我在聽取并并作出反應(yīng)應(yīng)？我可以以不斷發(fā)布布有關(guān)“最最新關(guān)注””的布告，，寫上我的的回答，如如:——我知知道有人關(guān)關(guān)注下崗問問題——我知知道有人擔(dān)擔(dān)心新團(tuán)隊(duì)隊(duì)的結(jié)構(gòu)第五篇表明我的的行為與與變革相相一致。。把我的全全部交流流策略當(dāng)當(dāng)作是在在為變革革做廣告告一樣？？如果能能夠影響響他們，，讓他們們變得主主動(dòng)要求求變革，，我就不不強(qiáng)制他他們接受受了。確保我的的交流方方式能不不斷地鼓鼓勵(lì)、促促進(jìn)、引引導(dǎo)人們們進(jìn)行變變革，而而不是使使人感到到厭煩的的不斷重重復(fù)？確保我能能看到變變革帶來來的痛苦苦和困難難？指導(dǎo)別人人在整個(gè)個(gè)公司內(nèi)內(nèi)傳播有有關(guān)變革革的信息息？使他們能能處理可可能發(fā)生生的沖突突（因?yàn)闉槿藗兺鶗?huì)把把“信息息傳播者者”作為為直接攻攻擊目標(biāo)標(biāo)）？就變革進(jìn)進(jìn)行交流流時(shí)應(yīng)采采用換位位思考第五篇變革公司司文化的的十大忠忠告我們百分分之百地地創(chuàng)造了了文化。。甚至憤憤世嫉俗俗和漠不不關(guān)心也也是公司司文化的的一部分分。聰明明的人知知道該怎怎么做，，你的選選擇創(chuàng)造造了文化化正如螺旋旋式金字字塔模式式告訴我我們的，，不可能能不進(jìn)行行交流，，文化也也是如此此。我們們不可能能不創(chuàng)造造文化有些人選選擇容忍忍、維持持或是重重塑過去去的文化化，而不不是創(chuàng)造造新的文文化。即即使如此此也是一一種創(chuàng)新新某些文化化確實(shí)是是被強(qiáng)權(quán)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所所塑造的的。但那那意味著著它們更更明確更更集中，，并以自自己的方方式在主主動(dòng)創(chuàng)造造而非容容忍第五篇變革公司司文化的的十大忠忠告除了少數(shù)數(shù)特例，，文化的的力量一一般強(qiáng)于于人的行行為，文文化在人人們行為為上的表表現(xiàn)既不不是固執(zhí)執(zhí)的也不不是惡意意的切記在公公司文化化的變革革中，你你所轉(zhuǎn)變變的不僅僅是你所所在公司司的文化化，而是是總體的的文化文化是可可學(xué)的、、可變的的文化是一一個(gè)不斷斷變化的的動(dòng)態(tài)系系統(tǒng)文化是有有選擇性性的文化是分分割的（（Septocentric）第五篇文化變革革的簡(jiǎn)單單性明確你的的首要需需求以創(chuàng)創(chuàng)造文化化協(xié)調(diào)好你你所見的的一切以以創(chuàng)造文文化第五篇檢測(cè)和評(píng)評(píng)估變革革的影響響發(fā)生變革革的證據(jù)據(jù)什么是證證據(jù)就共同的的利益和和檢測(cè)手手段達(dá)成成共識(shí)軟中帶硬硬的檢測(cè)測(cè)指標(biāo)測(cè)量不可可測(cè)的東東西——把目標(biāo)具具體化第五篇變革需要要確鑿的的，可測(cè)測(cè)量的，，事先約約定的證證據(jù)。也需要不不斷地進(jìn)進(jìn)行審查查，以確確保事物物朝著正正確的方方向前進(jìn)進(jìn)。發(fā)生變革革的證據(jù)據(jù)第五篇準(zhǔn)備一些些有關(guān)變變革的跡跡象視覺上——看起來有有所變化化聽覺上——聽上去有有所變化化數(shù)字上——事情是多多了還是是少了感覺上——感覺不一一樣了第五篇就共同的的利益和和檢測(cè)手手段達(dá)成成共識(shí)自問：對(duì)對(duì)我有什什么好處處詢問主要要的利益益相關(guān)人人：對(duì)他他們有什什么好處處就成功的的檢測(cè)方方式達(dá)成成共識(shí)就一些中中途的檢檢測(cè)方式式達(dá)成共共識(shí)撰寫變革革合同，，初稿寫出你的的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃書，，如果有有必要?jiǎng)t則調(diào)整合合同文本本就有關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目的利利益、檢檢測(cè)方式式和重大大事件的的合同達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，并發(fā)發(fā)布建立正規(guī)規(guī)的檢測(cè)測(cè)渠道，，及時(shí)監(jiān)監(jiān)控變革革進(jìn)程第五篇第五部分分

參與與者及其其在變革革中的作作用與責(zé)責(zé)任公司變革革的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、變變革小組組和雇員員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五篇參與者及及其在變變革中的的作用與與責(zé)任公司變革革的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、變變革小組組和雇員員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五篇領(lǐng)導(dǎo)的工工作控制維護(hù)護(hù)整個(gè)計(jì)計(jì)劃設(shè)定希望望通過變變革獲取取的收益益目標(biāo)，，并對(duì)其其實(shí)現(xiàn)最最終負(fù)責(zé)責(zé)影響公司司，使其其整體步步調(diào)與變變革計(jì)劃劃保持一一致緊跟變革革的步伐伐，及時(shí)時(shí)處理其其間所發(fā)發(fā)生的一一切事情情通過口頭頭或電子子方式傳傳遞信息息培養(yǎng)建立立各種關(guān)關(guān)系第五篇領(lǐng)導(dǎo)的工工作解決具有有破壞性性的沖突突當(dāng)員工出出現(xiàn)自滿滿情緒時(shí)時(shí)，給其其出難題題下授權(quán)力力和責(zé)任任鼓勵(lì)人們們對(duì)自我我負(fù)責(zé)就項(xiàng)目的的范圍、、目標(biāo)以以及成功功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和變革革小組達(dá)達(dá)成一致在資金，，資源和和人事方方面授權(quán)權(quán)第五篇變革小組組的工作作確保其擁擁有足夠夠數(shù)量和和足夠代代表性的的成員學(xué)習(xí)如何何成為一一個(gè)團(tuán)體體理解變革革的必要要性，與與領(lǐng)導(dǎo)層層保持一一致協(xié)助制定定計(jì)劃并并通過各各種渠道道用適當(dāng)當(dāng)?shù)姆绞绞绞蛊湓谠谌舅緝?nèi)得以以傳達(dá)改革現(xiàn)狀狀切實(shí)弄清清變革的的內(nèi)容、、目標(biāo)以以及如何何協(xié)調(diào)其其與現(xiàn)狀狀的關(guān)系系第五篇?jiǎng)?chuàng)造新的的工作方方式和公公司文化化協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略和經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)根據(jù)計(jì)劃劃制定具具體的目目標(biāo)并監(jiān)監(jiān)督其實(shí)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或支支持變革革領(lǐng)導(dǎo)層層的工作作組織圍繞變革革的溝通診斷并解決變變革中出現(xiàn)的的問題保持不懈進(jìn)取取的勢(shì)頭，不不斷地進(jìn)行學(xué)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新鼓勵(lì)所有經(jīng)理理和變革小組組成員宣傳這這些目標(biāo)和行行為提供良好的咨咨詢和指導(dǎo)變革小組的工工作第五篇公司變革的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力：雇員員雇員——當(dāng)然是指每一一個(gè)人，包括括最高領(lǐng)導(dǎo)層層和變革小組組——需要做到三個(gè)個(gè)與變革相關(guān)關(guān)的方面第五篇培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行行變革的能力力。這意味著著要用聰慧的的頭腦，開放放的情感和靈靈活的態(tài)度去去接受復(fù)雜多多變的現(xiàn)實(shí)，，這也意味著著要培養(yǎng)變革革所需的新技技巧和能力。。全心投入變革革——去聽，去參與與，并保持一一種開放的心心態(tài)。參與變革——提供信息和想想法；當(dāng)問題題出現(xiàn)時(shí)和其其他人共同去去解決；向現(xiàn)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)；學(xué)學(xué)以致用；最最重要的是能能反饋?zhàn)兏镌谠诠靖骷?jí)的的進(jìn)展情況；；總之，要能能控制整個(gè)變變革。公司變革的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力：雇員員第五篇主體變革項(xiàng)目目中的其他角角色改革的倡導(dǎo)者者改革的擁護(hù)者者指導(dǎo)委員會(huì)：：它是一個(gè)由由各個(gè)部門的的領(lǐng)導(dǎo)組成的的令人討厭的的組織顧問如何聘請(qǐng)顧問問：1）你是否完完全相信向你你毛遂自薦的的顧問確有上上述能力。2）你是否確確信你所雇用用的人在沒有有外界幫助的的情況下也能能帶來同樣的的收益。第五篇通過不斷學(xué)習(xí)習(xí)來保持變革革的持續(xù)性學(xué)習(xí)的車輪：：促使變革不不斷進(jìn)行變革是你提問問后將其付諸諸行動(dòng)學(xué)習(xí)的的四個(gè)個(gè)步驟驟在你的的公司司里啟啟動(dòng)學(xué)學(xué)習(xí)之之輪虛擬的的四個(gè)個(gè)部門門第五篇篇學(xué)習(xí)的的車輪輪：促使變變革不不斷進(jìn)進(jìn)行變革是是有周周期性性的學(xué)習(xí)是是有周周期性性的變革就就是學(xué)學(xué)習(xí)第五篇篇學(xué)習(xí)的的四個(gè)個(gè)步驟驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動(dòng)好奇心心提問第五篇篇學(xué)習(xí)的的四個(gè)個(gè)步驟驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動(dòng)好奇心心提問虛擬的的四個(gè)個(gè)部門門Q部門門T部門門A部門門R部門門第五篇篇使變革革變得得有趣趣非常認(rèn)認(rèn)真的的對(duì)待待樂趣趣重建新新的工工作模模式樂趣的的要素素阻礙獲獲得樂樂趣的的三個(gè)個(gè)主要要想法法究竟為為什么么要為為工作作是否否有趣趣而操操心呢呢為使公司司環(huán)境變變得更寬寬松、輕輕松和有有趣，你你可以做做八件事事情變革是值值得慶祝祝的做一個(gè)善善于籌劃劃聚會(huì)的的變革組組織者和過去說說再見第五篇兩個(gè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)第一個(gè)挑挑戰(zhàn)是針針對(duì)你作作為一個(gè)個(gè)能干的的經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成成員的：：你如何何在你的的公司里里營(yíng)造一一種環(huán)境境使你的的同事喜喜歡每天天一早來來上班。。第二個(gè)挑挑戰(zhàn)是針針對(duì)你個(gè)個(gè)人的：：你如何何重新有有效利用用你生命命中花在在工作中中的那么么多時(shí)間間以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)真正的的目標(biāo)和和價(jià)值，，獲得真真正的滿滿足感，，而不是是聽任工工作繼續(xù)續(xù)成為““美好生生活”的的一個(gè)笨笨重但又又必須的的累贅第五篇阻礙獲得得樂趣的的三個(gè)主主要想法法推遲享樂樂侏儒人衡量一切切事物的的尺度第五篇做一個(gè)善善于籌劃劃聚會(huì)的的變革組組織者此次活動(dòng)動(dòng)的目的的活動(dòng)的最最佳時(shí)間間希望通過過此次活活動(dòng)引發(fā)發(fā)參與者者的何種種行為希望激起起什么樣樣的情緒緒希望表達(dá)達(dá)什么樣樣的情感感希望傳遞遞什么樣樣的認(rèn)識(shí)識(shí)第五篇做一個(gè)善善于籌劃劃聚會(huì)的的變革組組織者有哪些可可以契合合我們的的目標(biāo)，，同時(shí)又又有意義義的理念念和主題題這一想法法如何在在下述問問題中反反映出來來我們的安安排設(shè)計(jì)計(jì)是否能能從上邊邊曾提到到的四個(gè)個(gè)方面吸吸引人？？有多大大可能實(shí)實(shí)現(xiàn)我們應(yīng)該該安排多多少次排排練，在在什么時(shí)時(shí)候我們?nèi)绾魏卧谖宕蟠笳系K出出現(xiàn)前就就想好對(duì)對(duì)策第五篇尾聲尾聲成功的條條件高層管理理者的直直接、積積極的參參與重新開始始：綠色色原野方方法對(duì)結(jié)果的的表揚(yáng)和和報(bào)酬個(gè)人技能能和創(chuàng)新新的運(yùn)用用創(chuàng)造變革革的條件件-使人人們感受受到變革革的壓力力。-對(duì)組組織內(nèi)的的各個(gè)職職能和領(lǐng)領(lǐng)域的活活動(dòng)執(zhí)行行情況定定期進(jìn)行行反饋。。-宣傳成功功的變革。-理解人們們的疑慮和擔(dān)擔(dān)心。-鼓勵(lì)溝通通。-包含被影影響的各個(gè)部部分。正確文化的需需要通過正確聚焦焦于過程、人人員和文化的的變革有結(jié)果的成功功變革過程運(yùn)營(yíng)過程考慮像制造等等運(yùn)營(yíng)過程時(shí)時(shí)我們常常傾傾向于采用強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下因素素的傳統(tǒng)方法法來進(jìn)行變革革：支出越多多越好，導(dǎo)入入員工職能和和質(zhì)疑效果。。過程改進(jìn)的的新觀點(diǎn)應(yīng)該該是：-理解過過程。-理解為為何失敗。。-理解失失敗的原因因。-通過解解決原因來來改進(jìn)過程程。這緊跟著凱凱曾（Kaizen）的持續(xù)續(xù)改進(jìn)的方方法。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)壓力組組織需要改改變什么為了應(yīng)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)壓力組組織需要改改變什么（（續(xù)）人們過去的觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為監(jiān)督督和管理者者知道的最最多，并能能告訴人們們應(yīng)該做什什么。通常常我們忽略略隊(duì)人們的的重視。因因此如果我我們希望變變得更具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力，，必須改變變對(duì)待人們們的方式。。現(xiàn)在在人人們看來要要用不同于于以往的方方式對(duì)待。。通常的文文化已經(jīng)發(fā)發(fā)生了變化化，行業(yè)通通過以下幾幾點(diǎn)反映了了這些變化化：-尊重重業(yè)務(wù)中的的所有人。。他們擁有有你必須盡盡量利用的的技能。-團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作而不不是個(gè)人工工作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)的力量再再次證明2+2=5。-使人人們能夠并并授權(quán)他們們進(jìn)行過程程變革。-改變變監(jiān)督和管管理者的角角色。不再再是指揮人人們做什么么和怎么做，管理/監(jiān)督督的新角色色是湯姆皮特斯提提出的所謂謂“有警察變成教練練”。文化一個(gè)組織的的的文化非非常重要，，因?yàn)樗鼮闉檫^程變革革和人們的的改變提供供了發(fā)生的的環(huán)境。如如果高層管管理具備下下列條件將將有助于改改變組織的的文化：-具有如如何看待組組織的未來來的遠(yuǎn)見。。-制定將將公司從現(xiàn)現(xiàn)狀發(fā)展到到他們所預(yù)預(yù)見的狀況況的改進(jìn)戰(zhàn)略。-將這些些遠(yuǎn)見和戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織中的每個(gè)個(gè)人進(jìn)行交交流。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)壓力組組織需要改改變什么（（續(xù)）成功變革的的障礙目標(biāo)不清楚報(bào)酬不公價(jià)值不清楚糟糕的培訓(xùn)管理理念不合適個(gè)人停滯管理缺乏發(fā)展溝通不充分混亂的組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)工作很糟控制不力激勵(lì)不夠招聘和錄用不當(dāng)缺乏創(chuàng)造力企業(yè)變革工工作中常犯犯的錯(cuò)誤對(duì)于變革的的需要反應(yīng)應(yīng)太慢沒有強(qiáng)制性性的業(yè)務(wù)原原因就進(jìn)行行變革沒有有取取得得關(guān)關(guān)鍵鍵人人員員對(duì)對(duì)變變革革的的承承諾諾沒有有產(chǎn)產(chǎn)生生變變革革迫迫切切性性的的強(qiáng)強(qiáng)烈烈意意識(shí)識(shí)對(duì)于于所所希希望望的的變變革革結(jié)結(jié)果果(終終極極狀狀態(tài)態(tài))沒沒有