工程項(xiàng)目的組織與管理模式

中南大學(xué)土木工程學(xué)院工程管理系工程項(xiàng)目管理第2章工程項(xiàng)目的組織與管理2.1工程項(xiàng)目的組織2.2工程項(xiàng)目的管理模式2.3工程項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目經(jīng)理2.1工程項(xiàng)目的組織2.1.1組織理論概述2.1.2組織結(jié)構(gòu)模式2.1.3管理任務(wù)分工2.1.4管理職能分工2.1.5工作流程組織2.1.1組織理論概述（1）組織的概念

組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)，根據(jù)一定的規(guī)則，通過明確分工協(xié)作關(guān)系，建立不同層次的權(quán)利、責(zé)任、利益制度而有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或者職位結(jié)構(gòu)。組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個(gè)實(shí)體，組織是指有意形成的、正式的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)。第二，作為一種動(dòng)態(tài)的過程，組織指設(shè)計(jì)、建立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，并通過一定的權(quán)力、命令、指令和影響力，對特定目標(biāo)的活動(dòng)所需資源進(jìn)行整合的過程。

工程項(xiàng)目組織是指為完成特定的工程項(xiàng)目而建立起來的組織。

2.1.1組織理論概述（2）項(xiàng)目參與方之間的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)監(jiān)理供貨施工合同關(guān)系指令關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系2.1.1組織理論概述（3）組織與目標(biāo)的關(guān)系（4）組織論的主要內(nèi)容組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織2.1.1組織理論概述組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系．工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。2.1.2組織結(jié)構(gòu)模式（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則管理幅度與管理層次相結(jié)合的原則命令統(tǒng)一原則責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則反饋原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則動(dòng)態(tài)原則（彈性原則）執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則

2.1.2組織結(jié)構(gòu)模式按指令關(guān)系劃分：直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)（2）工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的形式①直線制組織結(jié)結(jié)構(gòu)水電站建設(shè)總監(jiān)理工程師引水系統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理組廠房樞紐項(xiàng)目監(jiān)理組首部樞紐監(jiān)理組進(jìn)度監(jiān)理組安全監(jiān)理組質(zhì)量監(jiān)理組專項(xiàng)監(jiān)理組專項(xiàng)監(jiān)理組①直線型組織結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織中上下級級呈直線型的的權(quán)責(zé)關(guān)系，，各級均有主主管，主管在在其所轄范圍圍內(nèi)具有指揮揮權(quán)，組織中每一個(gè)個(gè)工作部門只只有一個(gè)指令令源。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)責(zé)權(quán)分明、命命令統(tǒng)一，反反應(yīng)迅速，聯(lián)聯(lián)系、溝通簡簡捷，工作效效率高；缺點(diǎn):指令路徑過長長，有可能造造成組織系統(tǒng)統(tǒng)在一定程度度上運(yùn)行的困困難。①直線型組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)理費(fèi)用控制質(zhì)量控制辦公室進(jìn)度控制合同管理項(xiàng)目部甲項(xiàng)目部乙項(xiàng)目部丙職能制組織形形式②職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線線主管外還相相應(yīng)地設(shè)立一一些職能部門門，分擔(dān)某些些職能管理的的業(yè)務(wù)，這些些職能部門有有權(quán)向下級部部門下達(dá)命令令和指示。因因此，下級部部門除接受上上級直線主管管的領(lǐng)導(dǎo)外，，還必須接受受上級各職能能部門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和指示，它可可能能會(huì)會(huì)有有多多個(gè)個(gè)矛矛盾盾的的指指令令源源。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：專業(yè)業(yè)化化程程度度高高，，能能發(fā)發(fā)揮揮職職能能部部門門的的專專業(yè)業(yè)化化管管理理作作用用。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：每個(gè)個(gè)職職能能部部門門都都具具有有直直接接指指揮揮權(quán)權(quán)，，妨妨礙礙了了組組織織必必要要的的集集中中領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮，，容容易易形形成成多多頭頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，導(dǎo)導(dǎo)致致基基層層無無所所適適從從，，造造成成管管理理混混亂亂。。②職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)廠長長人事事科科技術(shù)術(shù)科科生產(chǎn)產(chǎn)科科財(cái)務(wù)務(wù)科科后勤勤科科車間間主主任任甲甲車間間主主任任乙乙車間間主主任任丙丙直線線-職能能制制組組織織形形式式銷售售科科③直線線-職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)：以以直直線線為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，在在各各級級行行政政負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人之之下下設(shè)設(shè)置置相相應(yīng)應(yīng)的的職職能能部部門門，，分分別別從從事事專專業(yè)業(yè)管管理理，，作作為為該該級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的參參謀謀，，實(shí)實(shí)行行主主管管統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮與與職職能能部部門門參參謀謀、、指指導(dǎo)導(dǎo)相相結(jié)結(jié)合合的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形式式。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：既保保持持了了直直線線型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)集集中中統(tǒng)統(tǒng)一一指指揮揮的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，，又又吸吸收收了了職職能能型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分工工細(xì)細(xì)密密、、注注重重專專業(yè)業(yè)化化管管理理的的長長處處，，從從而而有有助助于于提提高高管管理理工工作作的的效效率率。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：直線線-職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立立在在高高度度的的“職權(quán)權(quán)分分裂裂”基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，各各職職能能部部門門與與直直線線部部門門之之間間如如果果目目標(biāo)標(biāo)不不統(tǒng)統(tǒng)一一，，則則容容易易產(chǎn)產(chǎn)生生矛矛盾盾；；信信息息傳傳遞遞路路線線較較長長，，反反饋饋較較慢慢，，難難以以適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境的的迅迅速速變變化化。。③直線-職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)④矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)施工企業(yè)業(yè)矩陣組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式強(qiáng)矩陣式式：以橫向工作部部門指令令為主；；弱矩陣陣式：以縱向工作部部門指令令為主一個(gè)大型型建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目采用用矩陣組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式④矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各各職能部部門的橫橫向業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系，，克服了了職能部部門相互互脫節(jié)、、各自為為政的現(xiàn)現(xiàn)象；專專業(yè)人員員和相關(guān)關(guān)資源得得到充分分、合理理的利用用；有利利于個(gè)人人業(yè)務(wù)素素質(zhì)和綜綜合能力力的提高高；具有有較大的的機(jī)動(dòng)性性和靈活活性，能能夠很好好地適應(yīng)應(yīng)工程項(xiàng)項(xiàng)目對動(dòng)動(dòng)態(tài)管理理和優(yōu)化化組合的的要求。。缺點(diǎn)：組織成員員受雙重重領(lǐng)導(dǎo)；；企業(yè)資資源在不不同項(xiàng)目目之間的的分配比比較困難難、項(xiàng)目目目標(biāo)而而非企業(yè)業(yè)整體目目標(biāo)成為為項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的核核心；對對項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和智智能經(jīng)歷歷的協(xié)調(diào)調(diào)提出非非常高的的要求。。④矩陣制組織織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整優(yōu)化實(shí)實(shí)例項(xiàng)目開始實(shí)實(shí)施時(shí)的結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化后后的結(jié)構(gòu)２.1.3管理任務(wù)分分工業(yè)主方和項(xiàng)項(xiàng)目各參與與方，如工工程管理咨咨詢單位、、設(shè)計(jì)單位位、施工單單位和供貨貨單位等都都有各自的的項(xiàng)目管理理的任務(wù)，，上述各方方都應(yīng)視需需要編制各各自的項(xiàng)目目管理任務(wù)分分工表和管管理職能分分工表。在編制項(xiàng)目目管理任務(wù)務(wù)分工表前前，應(yīng)結(jié)合合項(xiàng)目的特特點(diǎn)，對項(xiàng)目實(shí)施施的各階段段的費(fèi)用（（投資或成成本）控制制、進(jìn)度控控制、質(zhì)量量控制、合合同管理、、信息管理理和組織與與協(xié)調(diào)等管管理任務(wù)進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)分分解。某項(xiàng)目業(yè)主主方的部分分項(xiàng)目管理理任務(wù)分解解示例如下下表所示。。２.1.3管理任務(wù)分分工－分解解表２.1.3管理任務(wù)分分工－分工工表在項(xiàng)目管理理任務(wù)分解解的基礎(chǔ)上上，定義項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和和費(fèi)用（投投資或成本本）控制、、進(jìn)度控制制、質(zhì)量控控制、合同同管理、信信息管理和和組織與協(xié)協(xié)調(diào)等主管管工作部門門或主管人人員的工作作任務(wù)，從從而編制管管理任務(wù)分分工表。在管理任務(wù)務(wù)分工表中中應(yīng)明確各各項(xiàng)工作任任務(wù)由哪個(gè)個(gè)工作部門門（或個(gè)人人）負(fù)責(zé)，，由哪些工工作部門（（或個(gè)人））配合或參參與。在項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)展過程中中，應(yīng)視必必要對管理理任務(wù)分工工表進(jìn)行調(diào)調(diào)整。管理職能分分工－四個(gè)個(gè)基本職能能提出問題籌劃（P）決策(D)執(zhí)行(I)檢查(C)-提出解決問題的多個(gè)可能的方案-對可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理職能分分工－分工工表P-籌劃D-決策E-執(zhí)行(I)C-檢查工作流程組組織-流程的類型型工作流程組組織包括：：管理工作流流程組織,如投資控制制、進(jìn)度控控制、合同同管理、付付款和設(shè)計(jì)計(jì)變更等工工作流程；；信息處理工工作流程組組織，如與生成成月度進(jìn)度度報(bào)告有關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)處處理工作流流程；物質(zhì)流程組組織，如鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)深化設(shè)計(jì)計(jì)工作流程程，弱電工工程物資采采購工作流流程，外立立面施工工工作流程等等。工作流程組組織－設(shè)計(jì)計(jì)變更流程程工作流程圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系2.2工程項(xiàng)目的的管理模式式工程項(xiàng)目管理模式主要類型平行承發(fā)包模式（DBB）施工總承包模式施工總承包管理模式CM模式工程總承包模式ProgramManagement

Partnering1、有利于投投資控制；；5、有利于整整個(gè)工程的的組織和協(xié)協(xié)調(diào)。2、有利于進(jìn)進(jìn)度控制；；4、有利于合合同管理；；工程項(xiàng)目管管理模式的的選用原則則3、有利于質(zhì)質(zhì)量控制；；業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位又稱分別發(fā)發(fā)包（1）平行承發(fā)包包模式符合“他人人控制”原原則，有利利于質(zhì)量控控制；以施工圖設(shè)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)報(bào)價(jià)有依據(jù)據(jù)；邊設(shè)計(jì)邊施施工，可縮縮短建設(shè)周周期；招投標(biāo)、合合同談判等等合同管理理工作量大大；需要對所有有承包商進(jìn)進(jìn)行管理和和組織協(xié)調(diào)調(diào)，工作量量大。（1）平行承發(fā)包包模式DBB模式的優(yōu)缺缺點(diǎn)合同界面多多，如果協(xié)協(xié)調(diào)不好，，對質(zhì)量控控制不力；；因招投標(biāo)、、合同簽訂訂時(shí)間長，，對前期投投資控制不不利；招投標(biāo)時(shí)間間長，影響響進(jìn)度；GeneralContractor英文名稱是簡稱GC業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計(jì)單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*（2）施工總承包包模式（2）施工總承包包模式施工總承包包的最大好好處就是減輕了業(yè)主主方的組織織協(xié)調(diào)、合合同管理工工作；同時(shí)一一般以施施工圖為為投標(biāo)報(bào)報(bào)價(jià)的基基礎(chǔ)，有利于對對總投資資的早期期控制。但最大的的缺點(diǎn)是是要等設(shè)設(shè)計(jì)圖全全部完成成后才能能招標(biāo)，，建設(shè)周期期較長；如果采采用初步步設(shè)計(jì)招招標(biāo)，則則工程變變更比較較多，可能發(fā)生生工程索索賠，對投資資控制不不力。英文名稱稱是ManagingContractor簡稱MC意為管理理型承包包簽訂施工總承包管理協(xié)議業(yè)主某個(gè)單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理（3）施工總承承包管理理模式MC單位與分包單位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承承包管理理模式的的合同結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)主施工總承包管理單位設(shè)計(jì)單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分第一種類類型MC的合同結(jié)結(jié)構(gòu)**分包商合合同款由由MC單位支付付；分包商合合同款由由業(yè)主接接支付。。根據(jù)由誰誰向承包包商付款款而分為為以下兩兩種類型型：在第一種種MC中業(yè)主主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位第二種類類型MC的合同結(jié)結(jié)構(gòu)1、合同總總價(jià)不是是一次確確定，某某一部分分施工圖圖設(shè)計(jì)完完成以后，，再進(jìn)行行該部分分施工招招標(biāo)，確確定該部部分合同價(jià)，因因此整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的合同總總額的確確定較有有依據(jù)MC與GC相比的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)2、所有分分包合同同和供貨貨合同的的發(fā)包，，都通過過招投標(biāo)標(biāo)獲得有競競爭力的的投標(biāo)報(bào)報(bào)價(jià)，對對業(yè)主方方節(jié)約投投資有利3、MC單位只收收取總包包管理費(fèi)費(fèi)，不賺賺總包與與分包之之間的差價(jià)（4）CM管理模式式CM是英文ConstructionManagement的縮寫，，有些叫叫建筑管管理模式式CM模式是由由業(yè)主委委托CM單位，以以一個(gè)承承包商的的身份，，采取有有條件的的“邊設(shè)計(jì)、、邊施工工”即快速路路徑法（（FastTrack）的生產(chǎn)產(chǎn)組織方方式，來來進(jìn)行施施工管理理，直接接指揮施施工活動(dòng)動(dòng)，在一一定程度度上影響響設(shè)計(jì)活活動(dòng)，而而它與業(yè)業(yè)主的合合同通常常采用“CostPlusFee”（成本+利潤）的的方式。。CM管理模式式的合同同結(jié)構(gòu)CM/Non-Agency（非代理型型CM）CM/Agency（代理型型CM）由CM單位與分分包商簽簽約由業(yè)主直直接與分分包商簽簽約兩種CM模式的區(qū)區(qū)別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大于CM/Agency模式(任何工程程承包合合同的簽簽約者都都將承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn))；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分分包商的的控制強(qiáng)強(qiáng)度大于于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，，CM單位要承承擔(dān)GMP(保證最大大工程費(fèi)費(fèi)用)，而CM/Agency不承擔(dān)GMP；(4)兩者合同同條件的的內(nèi)容和和組成有有很大區(qū)區(qū)別；(5)在CM/Agency模式中，，CM單位不向向業(yè)主單單獨(dú)收取取CMfee（CM單位的利利潤及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)）），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合合同價(jià)的的構(gòu)成有有很大區(qū)區(qū)別。GMP--保證最大大工程費(fèi)費(fèi)用所謂GMP，是指CM單位向業(yè)業(yè)主保證證將來的的建安工工程費(fèi)用用的總和和不超過過某一規(guī)規(guī)定的數(shù)數(shù)額，這這個(gè)最大大數(shù)額在在合同文文件中稱稱為保證證最大工工程費(fèi)用用(除合同文文件規(guī)定定的設(shè)計(jì)計(jì)變更外外)，超過保保證最大大工程費(fèi)費(fèi)用的費(fèi)費(fèi)用應(yīng)由由CM單位支付付，業(yè)主主不予承承擔(dān)。GMP----保證最大大工程費(fèi)費(fèi)用GMP保證最大大工程費(fèi)費(fèi)用實(shí)際工程程費(fèi)用（（如果超超出）實(shí)際工程程費(fèi)用（（如果節(jié)節(jié)余）超出部分分由CM單位承擔(dān)擔(dān)節(jié)余部分分歸業(yè)主主CM單位可提提成一部部分費(fèi)用CM模式與MC模式的區(qū)區(qū)別CM單位采用價(jià)值值工程方方法，對對設(shè)計(jì)的的技術(shù)、、經(jīng)濟(jì)方方面提供供咨詢意意見；向向業(yè)主保保證總投投資不超超過最大大工程費(fèi)費(fèi)用（GMP）,投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)由CM承擔(dān)MC單位必須按圖圖施工；；只確定定施工總總承包管管理費(fèi)；；給業(yè)主主早起投投資控制制帶來一一定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（5）工程總總承包模模式業(yè)主總承包單位設(shè)計(jì)單位施工單位業(yè)主總承包單位設(shè)計(jì)單位供貨商分包商采購設(shè)計(jì)計(jì)施工總總承包模模式(EPC)設(shè)計(jì)施工工總承包包模式(D+B)工程總承承包的產(chǎn)產(chǎn)生主要是解解決設(shè)計(jì)計(jì)與施工工分離導(dǎo)導(dǎo)致的問問題：設(shè)計(jì)單位位忽視設(shè)設(shè)計(jì)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性，，投資額額高，設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)大大較少考慮慮可施工工性不能結(jié)合合施工單單位的特特點(diǎn)和能能力進(jìn)行行設(shè)計(jì)施工圖完完成以后后再進(jìn)行行施工任任務(wù)的發(fā)發(fā)包，項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)設(shè)周期長長建設(shè)單位位的組織織、協(xié)調(diào)調(diào)工作量量大D+B設(shè)計(jì)和施施工總承承包：對應(yīng)FIDIC工程設(shè)備備和設(shè)計(jì)計(jì)——建造（D+B）合同條條件（新新黃皮書書），主主要應(yīng)用用于以房房屋建筑筑為主的的民用建建設(shè)項(xiàng)目目。EPC設(shè)計(jì)、采采購和施施工總承承包：對應(yīng)FIDIC設(shè)計(jì)-采購-施工（EPC）/交鑰匙工工程合同同條件（（銀皮書書），主主要應(yīng)用用于以大大型裝置置或工藝藝過程為為主要核核心技術(shù)術(shù)的工業(yè)業(yè)建設(shè)領(lǐng)領(lǐng)域。工程總承承包單位位的介入入時(shí)間

項(xiàng)目決策方案競賽初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工工程總承包1工程總承包2工程總承包3工程總承包4施工總承包圖1項(xiàng)目總承包的類型

業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)方承包商項(xiàng)目上的利益共同體和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境（6）Partnering模式Partnering模式的定義Partnering模式是業(yè)業(yè)主與項(xiàng)項(xiàng)目參與與各方之之間為了了取得最最大的資資源效益益，在相相互信任任、資源源共享的的基礎(chǔ)達(dá)達(dá)成的一一種短期期或長期期的相互互上協(xié)定定。這種種協(xié)定突突破了傳傳統(tǒng)的組組織界限限，在充充分考慮慮參與各各方利益益的基礎(chǔ)礎(chǔ)上通過過確定共共同的項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)，建立立工作小小組，及及時(shí)的溝溝通以避避免爭議議和訴訟訟的發(fā)生生，培育育相互合合作的良良好工作作關(guān)系，，共同解解決項(xiàng)目目中的問問題，共共同分擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和和成本以以促使在在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的同時(shí)時(shí)也保證證參與各各方目標(biāo)標(biāo)和利益益的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。Partnering主持持人人Facilitator業(yè)主XX項(xiàng)目業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Partnering主持人Partnering

協(xié)議負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評價(jià)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人爭議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人參與各方人員組成參與各方人員組成參與各方人員組成中立第三方Partnering小組組的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Partnering模式式的基基本本要要素素五個(gè)個(gè)因因素素P模式式的的基基本本要要素素4.溝通通保證證工工程程目目標(biāo)標(biāo)信信息息能能被被參參與與方方及及時(shí)時(shí)方方便便的的獲獲取取，，合合理理有有效效解解決決過過程程中中的的沖沖突突。。3.承諾諾可避避免免重重新新選選擇擇參參與與方方的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，降降低低投投資資，，減減少少矛矛盾盾沖沖突突。。2.合作作是合合理理有有效效地地調(diào)調(diào)配配資資源源，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目目利利益益最最大大化化的的必必要要條條件件。。1.信任任———信信任任是是建建立立伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。5.共享享可實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資資源源的的最最優(yōu)優(yōu)化化利利用用，，最最大大限限度度實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)彼彼此此共共同同的的利利益益。。Partnering模式式的特特點(diǎn)點(diǎn)P模式的特點(diǎn)出于于自自愿愿高層層管管理理的的參參與與信息息的的開開放放性性Partnering協(xié)議議不不是是法法律律意意義義上上的的合合同同資源源與與效效益益共共享享、、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分擔(dān)擔(dān)相互信任任共同目標(biāo)標(biāo)Partnering模式的利弊將參與方方聯(lián)合為為一個(gè)整整體，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)參與與各方相相互理解解、合作作和溝通通對于業(yè)主主在投資資、進(jìn)度度、質(zhì)量量控制方方面有非非常顯著著的優(yōu)越越性改善項(xiàng)目目環(huán)境和和參與建建設(shè)各方方的關(guān)系系，降低低索賠和和訴訟發(fā)發(fā)生率P協(xié)議一般般圍繞項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、成成本三大大目標(biāo)以以及變更更管理、、爭議和和索賠管管理、安安全管理理、信息息溝通和和管理、、公共關(guān)關(guān)系等問問題進(jìn)行行協(xié)商并并做出相相應(yīng)的規(guī)規(guī)定，因因此Partnering協(xié)議適用用于建設(shè)設(shè)過程各各參與方方，在實(shí)實(shí)施過程程中具有有如下優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：利于整合合資源，，通過協(xié)協(xié)議約定定項(xiàng)目內(nèi)內(nèi)容，提提高參與與積極性性（7）ProjectManagement模式項(xiàng)目管理理(ProjectManagement，PM)模式是指指，項(xiàng)目目業(yè)主聘聘請一家家項(xiàng)目管管理承包包商，即即PMC，按照合合同約定定，在工工程項(xiàng)目目決策階段段，為業(yè)主主編制可可行性研研究報(bào)告告，進(jìn)行行可行性性分析和和項(xiàng)目策策劃；在在工程項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階段段，為業(yè)主主提供招招標(biāo)代理理、設(shè)計(jì)計(jì)管理、、采購管管理、施施工管理理和試運(yùn)運(yùn)行等服服務(wù)，代代表業(yè)主主對工程程項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行質(zhì)量量、安全全、進(jìn)度度、費(fèi)用用、合同同、信息息等管理理和控制制，具體體組織關(guān)系系如下圖所所示。PM模式的特特點(diǎn)項(xiàng)目管理理服務(wù)除除咨詢服服務(wù)型和和代理服服務(wù)型以以外，根根據(jù)業(yè)主主的需要要還可以以有其他他一些派派生的形形式，如如可行性性研究咨咨詢服務(wù)務(wù)等。項(xiàng)目管理理服務(wù)屬屬于咨詢詢服務(wù)，，不屬于于承包，，不參與與設(shè)計(jì)、、施工等等；與業(yè)業(yè)主簽訂訂的合約約，通常常是服務(wù)務(wù)協(xié)議書書，不是是承包合合同。業(yè)主缺乏乏項(xiàng)目管管理人才才、項(xiàng)目目管理體體系、項(xiàng)項(xiàng)目管理理經(jīng)驗(yàn)，，需要委委托專業(yè)業(yè)化管理理公司，，提供咨咨詢服務(wù)務(wù)或代表表業(yè)主對對項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行管理理和控制制；項(xiàng)目管理理服務(wù)可可以避免免非專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)管管理項(xiàng)目目造成的的弊端和和經(jīng)濟(jì)損損失。提供項(xiàng)目目管理服服務(wù)的組組織，可可以是合合格的項(xiàng)項(xiàng)目管理理公司、、工程公公司、工工程咨詢詢公司、、設(shè)計(jì)院院、工程程監(jiān)理公公司等。。（8）代建制制代建制是是指政府府或政府府授權(quán)單單位通過過招標(biāo)等等方式，，選擇社社會(huì)專業(yè)業(yè)化項(xiàng)目目管理單單位（代代建單位位），負(fù)負(fù)責(zé)政府府投資項(xiàng)項(xiàng)目的投投資管理理和建設(shè)設(shè)實(shí)施工工作，項(xiàng)項(xiàng)目建成成后交付付使用單單位的制制度。方式一：代代建單位與與實(shí)施單位位只有管理理關(guān)系，沒沒有合同關(guān)關(guān)系，代建建單位按照照項(xiàng)目總投投資的百分分比或者固固定的金額額收取代建建費(fèi)。方式二，投投資人和代代建單位簽簽訂委托－－代理合同同，代建單單位再與其其它實(shí)施單單位（設(shè)計(jì)計(jì)、施工、、供貨）簽簽訂合同。。這種情況況下，代建建單位與實(shí)實(shí)施單位既既有管理關(guān)關(guān)系又有合合同關(guān)系，，比較有利利于項(xiàng)目的的管理。（9）工程項(xiàng)目目管理模式式的發(fā)展趨趨勢供應(yīng)鏈管理理：供應(yīng)鏈管理理是一種集集成的管理理思想和方方法，它是是基于“競爭—合作—協(xié)調(diào)”機(jī)制的、以以分布企業(yè)業(yè)集成和分分布作業(yè)協(xié)協(xié)調(diào)為保證證的集成化化、系統(tǒng)化化管理模式式。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟管管理：動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是是為實(shí)現(xiàn)共共同的項(xiàng)目目目標(biāo)，在在各參與方方自愿互利利的原則下下，通過協(xié)協(xié)議或聯(lián)合合組織等方方式結(jié)成的的聯(lián)合體，，它突破了了傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織的有有形界限，，強(qiáng)調(diào)對組組織外部資資源的有效效整合。全壽命周期期協(xié)調(diào)管理理：全壽命周期期全面協(xié)調(diào)調(diào)管理模式式是將三個(gè)個(gè)相互獨(dú)立立的管理過過程DM、PM和FM統(tǒng)一化后形形成的一種種新的全面面協(xié)調(diào)管理理系統(tǒng)，是是管理理念念、管理思思想、管理理目標(biāo)、管管理組織、、管理方法法和管理手手段等方面面的有機(jī)集集成。2.3工程項(xiàng)目管管理中的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的的能力和素素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制《建設(shè)工程項(xiàng)項(xiàng)目管理規(guī)規(guī)范》（GB/T50326-2006）規(guī)定：項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制是企企業(yè)制定的的，以項(xiàng)目目經(jīng)理為責(zé)責(zé)任主體，，確保項(xiàng)目目管理目標(biāo)標(biāo)的責(zé)任制制度，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制是項(xiàng)項(xiàng)目管理工工作的基本本制度，是評價(jià)項(xiàng)目目經(jīng)理績效效的依據(jù)。。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)責(zé)任制的核心是項(xiàng)目經(jīng)理理承擔(dān)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目管理理目標(biāo)責(zé)任任書確定的的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理與與項(xiàng)目經(jīng)理理部在工程程建設(shè)中應(yīng)應(yīng)嚴(yán)格遵守守和實(shí)行項(xiàng)項(xiàng)目管理責(zé)責(zé)任制度，，確保項(xiàng)目目目標(biāo)全面面實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理受受公司法定定代表人委委托，并根根據(jù)法人授授權(quán)的范圍圍、時(shí)間和和內(nèi)容，對對項(xiàng)目實(shí)行行全過程、、全面的管管理。大中型項(xiàng)目目的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理必須取取得工程建建設(shè)類相應(yīng)應(yīng)專業(yè)注冊冊執(zhí)業(yè)證書書。項(xiàng)目經(jīng)理是是一個(gè)崗位名稱（（管理崗位位而不是技技術(shù)崗位），建造師師是一種專業(yè)人士的名稱。項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任（1）項(xiàng)目管理理目標(biāo)責(zé)任任書項(xiàng)目管理目目標(biāo)責(zé)任書書是由法人人或其授權(quán)權(quán)人與項(xiàng)目目經(jīng)理協(xié)商商制定，內(nèi)內(nèi)容包括：：項(xiàng)目管理實(shí)實(shí)施目標(biāo)；；組織與項(xiàng)目目經(jīng)理部之之間的責(zé)任任、權(quán)限和和利益分配配；項(xiàng)目設(shè)計(jì)、、采購、施施工、試運(yùn)運(yùn)行等管理理的內(nèi)容和和要求；項(xiàng)目需要的的資源的提提供方式和和核算辦法法；法定代表人人向項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理委托的的特殊事項(xiàng)項(xiàng)；項(xiàng)目經(jīng)理部部應(yīng)承擔(dān)的的風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目管理目目標(biāo)的評價(jià)價(jià)原則、內(nèi)內(nèi)容和方法法；對項(xiàng)目經(jīng)理理部獎(jiǎng)勵(lì)的的依據(jù)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化辦法法；項(xiàng)目經(jīng)理解解職和項(xiàng)目目經(jīng)理部解解體的條件件和辦法。。項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任（2）項(xiàng)目經(jīng)理理的職責(zé)：：項(xiàng)目管理目目標(biāo)責(zé)任書書規(guī)定的職職責(zé)；組織編制項(xiàng)項(xiàng)目管理實(shí)實(shí)施規(guī)劃，，并對項(xiàng)目目目標(biāo)進(jìn)行行整體管理理；對資源進(jìn)行行動(dòng)態(tài)管理理；建立各種專專業(yè)管理體體系并組織織實(shí)施；進(jìn)行利益分分配；歸集工程資資料，參與與工程竣工工驗(yàn)收，準(zhǔn)準(zhǔn)備結(jié)算資資料；接受審計(jì)；；處理項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部解體體的善后工工作；配合企業(yè)進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目的的檢查、鑒鑒定和評獎(jiǎng)獎(jiǎng)申報(bào)工作作。項(xiàng)目經(jīng)理的的責(zé)任（3）項(xiàng)目經(jīng)理理的權(quán)限：：參與項(xiàng)目投投標(biāo)和合同同簽訂；組建項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部；主持項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部工作作；決定授權(quán)范范圍內(nèi)的項(xiàng)項(xiàng)目資金的的投入和使使用；制定內(nèi)部計(jì)計(jì)酬辦法；；參與選擇并并使用具有有相應(yīng)資質(zhì)質(zhì)的分包人人；參與選擇物物資供應(yīng)單單位；在授權(quán)范圍圍內(nèi)協(xié)調(diào)與與項(xiàng)目有關(guān)關(guān)的內(nèi)部與與外部關(guān)系系；企業(yè)法定代代表人授予予的其它權(quán)權(quán)力。（1）項(xiàng)目經(jīng)理理的能力項(xiàng)目經(jīng)理是是高素質(zhì)的的復(fù)合型人人才；要有有注冊執(zhí)業(yè)資資格。管理能力：：決策、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和組織織協(xié)調(diào)能力力社交與談判判能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)能力項(xiàng)目管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)注冊建造師師項(xiàng)目經(jīng)理的的能力和素素質(zhì)要求（2）項(xiàng)目經(jīng)理理的素質(zhì)要要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)具備下列列素質(zhì)：符合項(xiàng)目管管理要求的的能力,善于進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通通；相應(yīng)的的項(xiàng)目目管理理經(jīng)驗(yàn)和和業(yè)績績；項(xiàng)目管管理需需要的的專業(yè)技技術(shù)、、管理理、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、、法律律和法法規(guī)知知識；良好的的職業(yè)業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神神，遵遵紀(jì)守守法、、愛崗崗敬業(yè)業(yè)、誠誠信盡盡責(zé)；；身體健康，精精力充沛沛。項(xiàng)目經(jīng)理理的能力力和素質(zhì)質(zhì)要求9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。15:07:3215:07:3215:071/6/20233:07:32PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2315:07:3215:07Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。15:07:3215:07:3215:07Friday,January6,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2315:07:3215:07:32January6,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。06一一月月20233:07:32下下午午15:07:321月月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月233:07下下午午1月月-2315:07January6,202316、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2023/1/615:07:3215:07:3206January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。3:07:32下午3:07下下午15:07:321月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。15:07