創(chuàng)造了眾多獨(dú)角獸指數(shù)型思維到底是什么

UVc韓焱?2017-07-05本文來(lái)源 ：筆記責(zé)編|清野活動(dòng)內(nèi)容：2017年6月4日，湛廬文化一書(shū)一課 課堂第129堂晚課，湛廬文化董事長(zhǎng)及創(chuàng)始人韓焱主講《指數(shù)型組織：打造獨(dú)角獸公司的11個(gè)最強(qiáng)屬性》。完整筆記·商業(yè)思維筆記君說(shuō)——俠客，你好!新商業(yè)，筆記俠雖不能與你并肩，但可以一起相互守望。指數(shù)型組織代表的是一種全新的思維方式，一場(chǎng)劃時(shí)代的變革，它對(duì)商業(yè)的影響不僅在于快速和增長(zhǎng)，對(duì)管理、、產(chǎn)品、品牌等都具有重要的意義。大家好，我是湛廬文化的創(chuàng)始人韓焱，今天想跟大家的是指數(shù)型組織。一、什么是指數(shù)型思維指數(shù)型思維是未來(lái)發(fā)展必須要具備的一種非常重要的思維，那我們就來(lái)說(shuō)一說(shuō)到底什么是指數(shù)型思維。讓我們來(lái)做一個(gè)比喻，比如你從自己家門(mén)口出發(fā)，打算走30步，你的每一步的步幅如果是一米的話(huà)，那么邁出去30步就是30米，這就是線(xiàn)性的30步;但如果讓我們來(lái)想象一下，我們每邁出一步，都比上一步的步幅要擴(kuò)大一倍，也就是第一步是一米，第二步是兩米，第三步是四米，第四步是八米。這樣連續(xù)邁步的話(huà)，就叫做指數(shù)型的步伐。當(dāng)我們這樣邁出30步之后，那大家會(huì)知道距離有多遠(yuǎn)嗎?那將會(huì)是10億米，10億米是什么概念?可以繞地球軌道28圈，或者說(shuō)在地球和月球之間，我們可以來(lái)回一趟半，所以大家又把指數(shù)型思維叫做登月思維。6600萬(wàn)年以前小行星撞擊了地球，導(dǎo)致了地球霸主恐龍的滅絕。那么現(xiàn)在指數(shù)型思維的就好像是另一顆小行星撞擊了我們，只不過(guò)它撞擊的是我們的組織和企業(yè)的世界，死去的將會(huì)是老舊龐大的企業(yè)，新形式的組織也將會(huì)像人類(lèi)在地球上成為新的霸主一樣而崛起。我們是時(shí)候跟線(xiàn)性思維說(shuō)再見(jiàn)了，也是時(shí)候來(lái)熱情擁抱指數(shù)型思維了。1.柯達(dá)和柯達(dá)公司創(chuàng)始人伊士曼在1892年的時(shí)候創(chuàng)立了柯達(dá)，然后在百年期間把它發(fā)展成為了一個(gè)商業(yè)巨頭。最初創(chuàng)立科達(dá)時(shí)的設(shè)想是讓攝影變得如同使用鉛筆一樣方便。柯達(dá)創(chuàng)立之后的100年，大概1975年左右，柯達(dá)公司有一位年輕人，名字叫做塞尚，發(fā)明了第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。這臺(tái)數(shù)碼相機(jī)跟現(xiàn)在的這個(gè)烤面包機(jī)差不多大，當(dāng)時(shí)剛剛被發(fā)明出來(lái)，它的分辨率可以達(dá)到一萬(wàn)像素?，F(xiàn)在 7的像素是1600萬(wàn)像素，倒過(guò)來(lái)看會(huì)知道從1萬(wàn)像素到1600萬(wàn)像素大概經(jīng)過(guò)了40年。世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，來(lái)源：互動(dòng)百可是當(dāng)時(shí)當(dāng)塞尚發(fā)明了這第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)公司的高管就曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他，數(shù)碼相機(jī)的黃金時(shí)代什么時(shí)候才能到來(lái)?塞尚計(jì)算了一下，說(shuō)我覺(jué)得到兩百萬(wàn)像素的時(shí)候就可以大規(guī)模地去投入使用了。高管又接著問(wèn)他，你覺(jué)得到200萬(wàn)像素大概要多少年?塞尚又算了算，說(shuō)大概需要15到20年。公司高管不相信，所以這項(xiàng)技術(shù)當(dāng)時(shí)就被雪藏了。因?yàn)楫吘巩?dāng)時(shí)柯達(dá)在膠卷和傳統(tǒng)的相機(jī)行業(yè)發(fā)展得非常好，這兩項(xiàng)是主要的利潤(rùn)來(lái)源。其實(shí)大家現(xiàn)在都非常熟知的摩爾定律是摩爾在1965年都就提出來(lái)了，比塞尚發(fā)明出來(lái)的第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的時(shí)間相比早十年。摩爾定律說(shuō)的是技術(shù)的發(fā)展每隔1824個(gè)月就會(huì)翻一番。如果那時(shí)候柯達(dá)的高管曾經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)摩爾定律，他們就不會(huì)覺(jué)得塞尚的這項(xiàng)技術(shù)從1萬(wàn)像素到200萬(wàn)像素只需要15到20年是一個(gè)天方夜譚了。正是因?yàn)榭逻_(dá)公司的高管沒(méi)有好好計(jì)算，沒(méi)有好好地去了解這個(gè)摩爾定律，他們錯(cuò)失了一次企業(yè)發(fā)展的性的機(jī)會(huì)。柯達(dá)公司的百年基業(yè)在1996年的時(shí)候發(fā)展到了頂峰。它有14萬(wàn)員工，是一個(gè)在市場(chǎng)上占地位的大公司，市場(chǎng)份額占到了照相器材行業(yè)全球市場(chǎng)的80%左右，市值大概在280億左右。正是因?yàn)樗麄兊母吖軟](méi)有做好指數(shù)級(jí)發(fā)展這道數(shù)學(xué)題，2012年1月的時(shí)候，柯達(dá)申請(qǐng)了。同樣也是在這一年，2012年4月份，也就是柯達(dá)宣布以后僅僅三個(gè)月，有一家僅成立三年的小公司叫，他們當(dāng)時(shí)只有13個(gè)人，卻被 億收購(gòu)了當(dāng)被 以10億收購(gòu)時(shí)，數(shù)碼攝影的專(zhuān)利權(quán)還把握在柯達(dá)的手中。只成立了16個(gè)月，市值就達(dá)到了2500萬(wàn)。2012年4月發(fā)布安卓版，那一天的量就超過(guò)了一百萬(wàn)次，所以特別具有諷刺意味。那個(gè)時(shí)候就說(shuō)新的柯達(dá)時(shí)刻到來(lái)了。所謂“新的柯達(dá)時(shí)刻”，其實(shí)指的就是這樣的獨(dú)角獸公司的到來(lái)?？逻_(dá) 了膠卷和相機(jī)行業(yè)的終結(jié)，同時(shí)的崛起標(biāo)志著一個(gè)新的行業(yè)的誕生?？逻_(dá)和的故事其實(shí)能夠讓我們得到如下一些結(jié)論第一點(diǎn)，實(shí)際生產(chǎn)力的增長(zhǎng)極限一直在被突破，我們不能再用以前線(xiàn)性的組織模式來(lái)思考問(wèn)題了，必須要讓自己能夠建立指數(shù)型的思維。這兩張圖表，一張圖表迅速向上攀升，代表的是短短的時(shí)間之內(nèi)用戶(hù)量的飛速的增長(zhǎng)。右下角的這個(gè)代表的是在這個(gè)1930年到2011年期間，全球所拍攝的的數(shù)量。向上揚(yáng)的那個(gè)曲線(xiàn)代表的是紙質(zhì)加上數(shù)碼的發(fā)展。在2010年左右迅速掉下來(lái)的是紙質(zhì)，有一個(gè)飛速的過(guò)程，所以可以看得到誰(shuí)把握住了這個(gè)趨勢(shì)，或者是認(rèn)知到了這種趨勢(shì)，躲避掉了市場(chǎng)發(fā)展的性，誰(shuí)才能夠掌市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。第二點(diǎn)，有關(guān)生產(chǎn)力的問(wèn)題。在農(nóng)業(yè)社會(huì)的時(shí)候，我們的生產(chǎn)力確實(shí)適合，組織人數(shù)是線(xiàn)性相關(guān)的，那時(shí)候雙倍的人力可能就是只能夠帶來(lái)雙倍的生產(chǎn)力。到了工業(yè)社會(huì)的時(shí)候，技術(shù)有了一定的發(fā)展，也出現(xiàn)了大型實(shí)體工廠(chǎng)，那個(gè)時(shí)候的雙倍人力可以帶來(lái)三倍的生產(chǎn)力。到了信息社會(huì)，數(shù)字化帶來(lái)了非物質(zhì)化和非貨幣化，實(shí)際上雙倍人力能夠帶來(lái)25倍以上的生產(chǎn)力。那么在這樣一個(gè)指數(shù)型的時(shí)代也涌現(xiàn)出來(lái)了很多指數(shù)型的組織，包括谷歌、 、特斯拉，都是在很短的時(shí)間之內(nèi)就“我有一個(gè)好主意”發(fā)展到了“我們是一家市值10億的公司”。他們都很好地把握住了指數(shù)型成長(zhǎng)的一些思路，讓自己的組織獲得了極大的發(fā)展。指數(shù)型組織的和產(chǎn)出通常在4到5年之間都會(huì)出現(xiàn)至少產(chǎn)生高于十倍以上的增長(zhǎng)，他們的員工人數(shù)和產(chǎn)出完全和以前相比是不成比例的，同時(shí)它們也被稱(chēng)為是獨(dú)角獸公司。著名的投資公司CowboyVentures建立了一個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，用來(lái)了解這些企業(yè)財(cái)務(wù)、力和技術(shù)特點(diǎn)，之后該公司的投資人AileenLee提出了這個(gè)概念。這些獨(dú)角獸公司具備一些共同的特點(diǎn)，比如他們都是注重于從原來(lái)傳統(tǒng)公司銷(xiāo)售稀缺性到發(fā)展自己的思路，為挖掘這個(gè)行業(yè)里面或者是幾個(gè)行業(yè)交集中的富足性而展開(kāi)業(yè)務(wù)。比如Amazon(亞馬遜)挖掘的是大量書(shū)目的長(zhǎng)尾，也就是所謂的庫(kù)存盈余。同時(shí)這些獨(dú)角獸公司都是在五年之內(nèi)就成為了指數(shù)型成長(zhǎng)的組織，讓估值超過(guò)了10億。當(dāng)然非常重要的一點(diǎn)都是他們?cè)谒龅氖虑槎加兄粋€(gè)宏圖大愿，就是要改變世界。第三點(diǎn)，指數(shù)型思維所可能帶來(lái)的成長(zhǎng)速度是線(xiàn)性思維成長(zhǎng)速度的數(shù)倍。S&P500強(qiáng)公司的平均：20年代67年，2012年年，2012年12年。筆記俠注：標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)英文簡(jiǎn)寫(xiě)為S&P500Index，是記錄500家上市公司的一個(gè)指數(shù)。知識(shí)的半衰期也在加速，在20世紀(jì)后半葉，一門(mén)技能的半衰期是30年，而現(xiàn)在，21世紀(jì)的第一個(gè)15年過(guò)去了，一項(xiàng)技能的半衰期，已經(jīng)僅僅只有5年了。也就是說(shuō)，我們?nèi)祟?lèi)現(xiàn)在身上所掌握的某項(xiàng)技能或某些技能，在5年之后，它的價(jià)值就只剩下僅僅不到一半了，而知識(shí)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的加速度卻都已經(jīng)是指數(shù)級(jí)的了。我們學(xué)習(xí)的速度，將會(huì)趕不上知識(shí)產(chǎn)生的速度2.柯達(dá)和富士除了這些新興的指數(shù)型以外，像柯達(dá)這樣的百年老店，它們有沒(méi)有可能使用指數(shù)型思維讓自己破繭重生?實(shí)際上就這個(gè)問(wèn)題我也做了一些研究，我看到柯達(dá)的這個(gè)案例之后，就在想，在上世紀(jì)十年代的時(shí)候，甚至是到了21世紀(jì)的第一個(gè)十年的時(shí)候，膠卷行業(yè)和相機(jī)行業(yè)有四大巨頭，像柯達(dá)、富士、愛(ài)克發(fā)等，隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，難道只有柯達(dá)了嗎?其他幾家有沒(méi)有逃脫這種命運(yùn)呢?是否有真正能夠做到鳳凰的?在這個(gè)時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)富士是一個(gè)轉(zhuǎn)敗為勝的好例子，它把自己的線(xiàn)性思維轉(zhuǎn)變成了指數(shù)型發(fā)展的思維，很好地抓住了數(shù)碼技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的轉(zhuǎn)機(jī)。彩色膠卷在世界市場(chǎng)總需求的演變圖2000年，彩色膠卷在全世界達(dá)到一個(gè)頂峰過(guò)后就出現(xiàn)了一個(gè)斷崖式的下滑。那時(shí)候富士和柯達(dá)也是差不多的，它的膠卷業(yè)務(wù)占到了公司總銷(xiāo)售額的60%，利潤(rùn)占到了2/3。2001年，隨著整個(gè)市場(chǎng)的變化它也開(kāi)始了斷崖式的下滑，五年之內(nèi)就進(jìn)入了虧損狀態(tài)。其實(shí)在最初的時(shí)候，它跟柯達(dá)所的情況是一樣的。當(dāng)時(shí)柯達(dá)擁有的是數(shù)碼相機(jī)的專(zhuān)利權(quán)，富士當(dāng)時(shí)在數(shù)碼技術(shù)方面也非常領(lǐng)先。雖然當(dāng)時(shí)內(nèi)部有非常大的一些爭(zhēng)執(zhí)，但是也有激烈的的聲音，所以他們也進(jìn)行了一些深入的討論和研究，也提出了自己要在經(jīng)營(yíng)上必須要發(fā)生一些改變的決策，所以富士并沒(méi)有隨著的來(lái)臨就慌了手腳或者是放棄了。來(lái)源：IT市場(chǎng)指數(shù)富士的二次創(chuàng)業(yè)是從2003年開(kāi)始的，他們進(jìn)行了一系列的大刀闊斧的，全公司把所有的目標(biāo)都在了要解決四個(gè)問(wèn)題上：第一個(gè)，如何利用擁有的先進(jìn)技術(shù)來(lái)鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)?第二個(gè)，怎么開(kāi)發(fā)新技術(shù)應(yīng)用到現(xiàn)有市場(chǎng)?也就是新技術(shù)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)。第三個(gè)，怎么把現(xiàn)有的技術(shù)應(yīng)用到新市場(chǎng)上去?就是現(xiàn)有的技術(shù)對(duì)應(yīng)新市場(chǎng)。第四個(gè)，怎么把新技術(shù)拓展到新市場(chǎng)?也就是新技術(shù)怎么應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)。所以就出現(xiàn)了一個(gè)四象限。富士用七年的時(shí)間完成了自己的數(shù)據(jù)化，到了2004年的時(shí)候，它們的膠卷業(yè)務(wù)所占的比例從80%到只剩下了3%，而它們的數(shù)字化業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了公司年?duì)I業(yè)額的42%。前面我說(shuō)到2012年柯達(dá)，突然被收購(gòu)，同樣的年份(2013年)，富士的年銷(xiāo)售額依然保持在大約相當(dāng)于1300億這樣一個(gè)水平之上。富士和柯達(dá)是，它們所的技術(shù)局面或者是困局都是一樣的，但是因?yàn)樗悸返牟煌?，出現(xiàn)了不同的結(jié)局。柯達(dá)繼續(xù)堅(jiān)守在了原來(lái)的線(xiàn)性發(fā)展的思路之上，而富士實(shí)現(xiàn)了信息環(huán)境的躍遷，用七年的時(shí)間讓自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)有占據(jù)到了公司大概營(yíng)業(yè)額的42%。富士堅(jiān)定地把數(shù)字化作為了企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，所以同行不同命，它們運(yùn)分水嶺在雙方的這種選擇出現(xiàn)的時(shí)候就已然已經(jīng)為未來(lái)寫(xiě)下了一個(gè)定局。富士把數(shù)字化作為自己的基礎(chǔ)建設(shè)之后又開(kāi)始發(fā)展自己的組織，所以在《富士16年可持續(xù)可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》當(dāng)中可以看到他們都非常注重投資到很多新技術(shù)當(dāng)中去。一旦某個(gè)技術(shù)或者是某個(gè)產(chǎn)品完成了，從物理過(guò)程向數(shù)字過(guò)程轉(zhuǎn)變，就會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。不管是一家組織的管理者或者是者，甚至是作為一家組織或者是一個(gè)行業(yè)的從業(yè)者，我們其實(shí)都需要在這樣的一個(gè)指數(shù)型時(shí)代常常問(wèn)自己這樣一些問(wèn)題：在高速變化的時(shí)代當(dāng)中，我們個(gè)人和組織到底應(yīng)該怎樣才能取得自己新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?怎樣才能在指數(shù)型時(shí)代完成個(gè)人和組織的高速發(fā)展?我們?yōu)樽约核贫ǖ闹笖?shù)級(jí)成長(zhǎng)的階段性小目標(biāo)到底是什么?實(shí)際上，學(xué)習(xí)指數(shù)型思維就是要幫助我們自己和組織重建腦回路，形成新的指數(shù)型的思考方法，進(jìn)而可以采用指數(shù)型的行為習(xí)慣，關(guān)注跟我們行業(yè)相關(guān)的新型技術(shù)，一起來(lái)改變企業(yè)和行業(yè)運(yùn)。如果我們能夠我們的工作和生活當(dāng)中其實(shí)都在被諸多因素所觸動(dòng)著，那么我們“是不是要一定要具備這個(gè)指數(shù)型的思維，或者是不是一定要讓組織或個(gè)人走上指數(shù)型發(fā)展的道路”，就不是我們自己愿意不愿意的事情了，就變成“如果我們不自己，我們就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所”。比如我們看到很多產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期現(xiàn)在不是按照月或者是季度在計(jì)算，而是按照小時(shí)或者是天在計(jì)算了。在高科技行業(yè)有一句話(huà)，“如果一個(gè)產(chǎn)品的生命周期是九個(gè)月，它的開(kāi)發(fā)周期也超過(guò)九個(gè)月的話(huà)，那么這就是它的一個(gè)致命的軟肋了”。信息和技術(shù)的發(fā)展不僅讓我們的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期形成了一個(gè)巨大的加速，同時(shí)也讓用戶(hù)希望被滿(mǎn)足的期待在加速。所有的這一切都給我們帶來(lái)了很多新的競(jìng)爭(zhēng)的格局，也讓也讓我們這些行業(yè)出現(xiàn)了很多從意想不到的地方來(lái)的新玩家。比如銀行會(huì)去涉足旅游業(yè)或健康行業(yè)，旅游公司會(huì)轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)業(yè)，零售會(huì)轉(zhuǎn)向傳媒，傳媒又轉(zhuǎn)向了和教育，這些在這個(gè)時(shí)代讓贏(yíng)者通吃的特征加劇了。對(duì)于我們這些商業(yè)組織來(lái)講，在100年前我們可能拼的是生產(chǎn)力，在40年前我們拼的是和銷(xiāo)售的能力，現(xiàn)在我們的是要拼自己的思維創(chuàng)意和理念。只有我們擁有好的創(chuàng)新和好的理念，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)不斷的自我和長(zhǎng)盛不衰，保有旺盛的生命力。二、打造獨(dú)角獸公司的11個(gè)最強(qiáng)屬性《指數(shù)型組織》這本書(shū)的作者薩利姆·伊斯梅爾給出了打造指數(shù)型組織和獨(dú)角獸公司的11個(gè)最強(qiáng)屬性，這是奇點(diǎn)大學(xué)的一個(gè)研究成果。在這11個(gè)屬性當(dāng)中最為基礎(chǔ)的是MTP，MTP是一家指數(shù)型組織最根本的一個(gè)拉動(dòng)力，也就是這個(gè)組織它之所以存在要有一個(gè)崇高而熱切的目標(biāo)。其實(shí)它提出來(lái)的跟以前柯達(dá)完全已經(jīng)不一樣了，是希望自己的存在能夠幫助建立美好的一種新行業(yè)，所以這樣的一個(gè)宏大的目標(biāo)就會(huì)變成了一個(gè)行業(yè)或者，的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是他自己的一個(gè)文化的拉動(dòng)力。好的MTP能夠自發(fā)地形成一種生態(tài)系統(tǒng)，吸引的內(nèi)外部的。不僅能夠幫助企業(yè)抓住內(nèi)部員工，還能抓住外部社群的心靈和思想，塑造大家的想象力和志向。MTP與傳統(tǒng)企業(yè)的存續(xù)方式不太相同，它不說(shuō)我這個(gè)企業(yè)是具體做什么的，具體要實(shí)現(xiàn)什么。它也不涉及一些技術(shù)細(xì)節(jié)，不涉及到企業(yè)的具體任務(wù)，當(dāng)然它更不是一些冗長(zhǎng)的任務(wù)。宏大目標(biāo)很好地描述了一個(gè)企業(yè)之所以能存在它的緣起是怎么樣的?它的理想是什么樣的?它今后要為帶來(lái)的更美好的改變是怎么樣的?所以它可以說(shuō)是一個(gè)企業(yè)得以產(chǎn)生飛速發(fā)展的最重要的一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的引擎，也是11個(gè)指數(shù)型組織發(fā)展屬性的一個(gè)基石。五大外部屬性企業(yè)如果明確了自己的宏大目標(biāo)，還需要建立企業(yè)發(fā)展的左右腦。左右腦所能夠帶來(lái)的功能實(shí)現(xiàn)是不一樣的，比如我們可以把五大外部屬性描述為一家指數(shù)型組織的右腦。這右腦就跟我們?nèi)祟?lèi)的右腦是一樣的，它能夠明確一家企業(yè)的和目標(biāo)，幫助企業(yè)去發(fā)展自己的這個(gè)創(chuàng)造力，在不確定性存在的情況下能夠保證不斷地去實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)一些性能的改進(jìn)。比如在右腦的五大外部屬性里面，我們有隨需隨聘的員工，社群與大眾這個(gè)都是涉及到人的部分。我們常常在說(shuō)世界上最聰明的人都在為別人工作，但是實(shí)際上我們可以很好地去將自己的員工社群與大眾融合起來(lái)，我們的這個(gè)關(guān)注點(diǎn)可以放在數(shù)十億人這樣的一個(gè)大眾的范圍之內(nèi)。五大外部屬性除了員工社群和大眾之外，還可以考慮把怎么能夠很好地把數(shù)十億人的大眾變成我們自己商業(yè)組織本身的擴(kuò)展和延伸，將他們很好地融合在一起。除此以外，還有算法，就是我們?cè)趺磳W(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)來(lái)引導(dǎo)我們的思維，將我們以往非常傳統(tǒng)的性的和發(fā)展思路來(lái)轉(zhuǎn)變成為數(shù)據(jù)型的思路，同時(shí)還包括杠桿資產(chǎn)。來(lái)源：MBA百所謂杠桿資產(chǎn)，就是我們之前對(duì)于資產(chǎn)來(lái)講，我們常常都是一種擁有思維，就是“我一定要企業(yè)擁有哪些資產(chǎn)”，但實(shí)際上我們現(xiàn)在應(yīng)該的是去改變自己的思維，從“擁有”變成“使用”，考慮哪些資產(chǎn)我們可以通過(guò)租賃、共享、借用來(lái)實(shí)現(xiàn)。在五大外部屬性里面還包括參與。所謂參與就是我們把剛才所提到的大眾和社群，包括我們的核心團(tuán)隊(duì)成員、使用者、顧客、、經(jīng)銷(xiāo)商、粉絲、隨需隨聘的員工，還有一些企業(yè)其他相關(guān)的利益人全程參與起來(lái)，提升跟我們整個(gè)企業(yè)組織以及行業(yè)相關(guān)的協(xié)作程度、創(chuàng)新力度和忠誠(chéng)度。這五大外部屬性加一起就構(gòu)成了一個(gè)指數(shù)型組織的右腦五大內(nèi)部屬性另外的五大屬性是內(nèi)部屬性，它構(gòu)成了一個(gè)指數(shù)型組織的左腦。左腦的是實(shí)現(xiàn)命令控制和穩(wěn)定這樣的一個(gè)功能，它能夠幫助企業(yè)加強(qiáng)信息化和靈活性，讓企業(yè)具備一個(gè)良好的控制機(jī)制。其中包括用戶(hù)界面，比如蘋(píng)果的應(yīng)用商店，它可能是目前為止最生動(dòng)的一個(gè)用戶(hù)界面了。在它上面有120多萬(wàn)個(gè)程序，的次數(shù)在全球也超過(guò)了750億次，一共有900多萬(wàn)的開(kāi)發(fā)者投入進(jìn)來(lái)，總收入也超過(guò)了150億的。一個(gè)企業(yè)如果建立起一個(gè)很好的用戶(hù)界面，就可以跟右腦的五個(gè)元素產(chǎn)生一個(gè)匹配的過(guò)程，然后幫助整個(gè)的組織用一個(gè)系統(tǒng)化和自動(dòng)化的方式來(lái)把自己的產(chǎn)出給篩選出來(lái)，并且讓自己的流程和效用效率最高。第二個(gè)內(nèi)部屬性是其實(shí)指的是企業(yè)當(dāng)中的測(cè)量方法，它包括一系列的數(shù)據(jù)的測(cè)量?，F(xiàn)在很多企業(yè)使用的跟以往不同，以往用的的是自上而下的KPI，現(xiàn)在大量的指數(shù)型企業(yè)，用的是OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)和KPI(績(jī)效評(píng)核指標(biāo))的結(jié)合。這樣能夠很好地把自上而下和自下而上的這樣的一些問(wèn)題很好地結(jié)合起來(lái)，更好的來(lái)測(cè)量企業(yè)的關(guān)鍵成果，把握目標(biāo)發(fā)發(fā)展的一種正確的方向。所以我們常常需要問(wèn)的是：“我們目前