創(chuàng)造了眾多獨角獸指數(shù)型思維到底是什么

UVc韓焱?2017-07-05本文來源 ：筆記責(zé)編|清野活動內(nèi)容：2017年6月4日，湛廬文化一書一課 課堂第129堂晚課，湛廬文化董事長及創(chuàng)始人韓焱主講《指數(shù)型組織：打造獨角獸公司的11個最強(qiáng)屬性》。完整筆記·商業(yè)思維筆記君說——俠客，你好!新商業(yè)，筆記俠雖不能與你并肩，但可以一起相互守望。指數(shù)型組織代表的是一種全新的思維方式，一場劃時代的變革，它對商業(yè)的影響不僅在于快速和增長，對管理、、產(chǎn)品、品牌等都具有重要的意義。大家好，我是湛廬文化的創(chuàng)始人韓焱，今天想跟大家的是指數(shù)型組織。一、什么是指數(shù)型思維指數(shù)型思維是未來發(fā)展必須要具備的一種非常重要的思維，那我們就來說一說到底什么是指數(shù)型思維。讓我們來做一個比喻，比如你從自己家門口出發(fā)，打算走30步，你的每一步的步幅如果是一米的話，那么邁出去30步就是30米，這就是線性的30步;但如果讓我們來想象一下，我們每邁出一步，都比上一步的步幅要擴(kuò)大一倍，也就是第一步是一米，第二步是兩米，第三步是四米，第四步是八米。這樣連續(xù)邁步的話，就叫做指數(shù)型的步伐。當(dāng)我們這樣邁出30步之后，那大家會知道距離有多遠(yuǎn)嗎?那將會是10億米，10億米是什么概念?可以繞地球軌道28圈，或者說在地球和月球之間，我們可以來回一趟半，所以大家又把指數(shù)型思維叫做登月思維。6600萬年以前小行星撞擊了地球，導(dǎo)致了地球霸主恐龍的滅絕。那么現(xiàn)在指數(shù)型思維的就好像是另一顆小行星撞擊了我們，只不過它撞擊的是我們的組織和企業(yè)的世界，死去的將會是老舊龐大的企業(yè)，新形式的組織也將會像人類在地球上成為新的霸主一樣而崛起。我們是時候跟線性思維說再見了，也是時候來熱情擁抱指數(shù)型思維了。1.柯達(dá)和柯達(dá)公司創(chuàng)始人伊士曼在1892年的時候創(chuàng)立了柯達(dá)，然后在百年期間把它發(fā)展成為了一個商業(yè)巨頭。最初創(chuàng)立科達(dá)時的設(shè)想是讓攝影變得如同使用鉛筆一樣方便。柯達(dá)創(chuàng)立之后的100年，大概1975年左右，柯達(dá)公司有一位年輕人，名字叫做塞尚，發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機(jī)。這臺數(shù)碼相機(jī)跟現(xiàn)在的這個烤面包機(jī)差不多大，當(dāng)時剛剛被發(fā)明出來，它的分辨率可以達(dá)到一萬像素?，F(xiàn)在 7的像素是1600萬像素，倒過來看會知道從1萬像素到1600萬像素大概經(jīng)過了40年。世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)，來源：互動百可是當(dāng)時當(dāng)塞尚發(fā)明了這第一臺數(shù)碼相機(jī)的時候，柯達(dá)公司的高管就曾經(jīng)問過他，數(shù)碼相機(jī)的黃金時代什么時候才能到來?塞尚計算了一下，說我覺得到兩百萬像素的時候就可以大規(guī)模地去投入使用了。高管又接著問他，你覺得到200萬像素大概要多少年?塞尚又算了算，說大概需要15到20年。公司高管不相信，所以這項技術(shù)當(dāng)時就被雪藏了。因為畢竟當(dāng)時柯達(dá)在膠卷和傳統(tǒng)的相機(jī)行業(yè)發(fā)展得非常好，這兩項是主要的利潤來源。其實大家現(xiàn)在都非常熟知的摩爾定律是摩爾在1965年都就提出來了，比塞尚發(fā)明出來的第一臺數(shù)碼相機(jī)的時間相比早十年。摩爾定律說的是技術(shù)的發(fā)展每隔1824個月就會翻一番。如果那時候柯達(dá)的高管曾經(jīng)學(xué)習(xí)過摩爾定律，他們就不會覺得塞尚的這項技術(shù)從1萬像素到200萬像素只需要15到20年是一個天方夜譚了。正是因為柯達(dá)公司的高管沒有好好計算，沒有好好地去了解這個摩爾定律，他們錯失了一次企業(yè)發(fā)展的性的機(jī)會。柯達(dá)公司的百年基業(yè)在1996年的時候發(fā)展到了頂峰。它有14萬員工，是一個在市場上占地位的大公司，市場份額占到了照相器材行業(yè)全球市場的80%左右，市值大概在280億左右。正是因為他們的高管沒有做好指數(shù)級發(fā)展這道數(shù)學(xué)題，2012年1月的時候，柯達(dá)申請了。同樣也是在這一年，2012年4月份，也就是柯達(dá)宣布以后僅僅三個月，有一家僅成立三年的小公司叫，他們當(dāng)時只有13個人，卻被 億收購了當(dāng)被 以10億收購時，數(shù)碼攝影的專利權(quán)還把握在柯達(dá)的手中。只成立了16個月，市值就達(dá)到了2500萬。2012年4月發(fā)布安卓版，那一天的量就超過了一百萬次，所以特別具有諷刺意味。那個時候就說新的柯達(dá)時刻到來了。所謂“新的柯達(dá)時刻”，其實指的就是這樣的獨角獸公司的到來?？逻_(dá) 了膠卷和相機(jī)行業(yè)的終結(jié)，同時的崛起標(biāo)志著一個新的行業(yè)的誕生?？逻_(dá)和的故事其實能夠讓我們得到如下一些結(jié)論第一點，實際生產(chǎn)力的增長極限一直在被突破，我們不能再用以前線性的組織模式來思考問題了，必須要讓自己能夠建立指數(shù)型的思維。這兩張圖表，一張圖表迅速向上攀升，代表的是短短的時間之內(nèi)用戶量的飛速的增長。右下角的這個代表的是在這個1930年到2011年期間，全球所拍攝的的數(shù)量。向上揚(yáng)的那個曲線代表的是紙質(zhì)加上數(shù)碼的發(fā)展。在2010年左右迅速掉下來的是紙質(zhì)，有一個飛速的過程，所以可以看得到誰把握住了這個趨勢，或者是認(rèn)知到了這種趨勢，躲避掉了市場發(fā)展的性，誰才能夠掌市場主導(dǎo)權(quán)。第二點，有關(guān)生產(chǎn)力的問題。在農(nóng)業(yè)社會的時候，我們的生產(chǎn)力確實適合，組織人數(shù)是線性相關(guān)的，那時候雙倍的人力可能就是只能夠帶來雙倍的生產(chǎn)力。到了工業(yè)社會的時候，技術(shù)有了一定的發(fā)展，也出現(xiàn)了大型實體工廠，那個時候的雙倍人力可以帶來三倍的生產(chǎn)力。到了信息社會，數(shù)字化帶來了非物質(zhì)化和非貨幣化，實際上雙倍人力能夠帶來25倍以上的生產(chǎn)力。那么在這樣一個指數(shù)型的時代也涌現(xiàn)出來了很多指數(shù)型的組織，包括谷歌、 、特斯拉，都是在很短的時間之內(nèi)就“我有一個好主意”發(fā)展到了“我們是一家市值10億的公司”。他們都很好地把握住了指數(shù)型成長的一些思路，讓自己的組織獲得了極大的發(fā)展。指數(shù)型組織的和產(chǎn)出通常在4到5年之間都會出現(xiàn)至少產(chǎn)生高于十倍以上的增長，他們的員工人數(shù)和產(chǎn)出完全和以前相比是不成比例的，同時它們也被稱為是獨角獸公司。著名的投資公司CowboyVentures建立了一個獨角獸企業(yè)數(shù)據(jù)庫，用來了解這些企業(yè)財務(wù)、力和技術(shù)特點，之后該公司的投資人AileenLee提出了這個概念。這些獨角獸公司具備一些共同的特點，比如他們都是注重于從原來傳統(tǒng)公司銷售稀缺性到發(fā)展自己的思路，為挖掘這個行業(yè)里面或者是幾個行業(yè)交集中的富足性而展開業(yè)務(wù)。比如Amazon(亞馬遜)挖掘的是大量書目的長尾，也就是所謂的庫存盈余。同時這些獨角獸公司都是在五年之內(nèi)就成為了指數(shù)型成長的組織，讓估值超過了10億。當(dāng)然非常重要的一點都是他們在所做的事情都有著一個宏圖大愿，就是要改變世界。第三點，指數(shù)型思維所可能帶來的成長速度是線性思維成長速度的數(shù)倍。S&P500強(qiáng)公司的平均：20年代67年，2012年年，2012年12年。筆記俠注：標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)英文簡寫為S&P500Index，是記錄500家上市公司的一個指數(shù)。知識的半衰期也在加速，在20世紀(jì)后半葉，一門技能的半衰期是30年，而現(xiàn)在，21世紀(jì)的第一個15年過去了，一項技能的半衰期，已經(jīng)僅僅只有5年了。也就是說，我們?nèi)祟惉F(xiàn)在身上所掌握的某項技能或某些技能，在5年之后，它的價值就只剩下僅僅不到一半了，而知識進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的加速度卻都已經(jīng)是指數(shù)級的了。我們學(xué)習(xí)的速度，將會趕不上知識產(chǎn)生的速度2.柯達(dá)和富士除了這些新興的指數(shù)型以外，像柯達(dá)這樣的百年老店，它們有沒有可能使用指數(shù)型思維讓自己破繭重生?實際上就這個問題我也做了一些研究，我看到柯達(dá)的這個案例之后，就在想，在上世紀(jì)十年代的時候，甚至是到了21世紀(jì)的第一個十年的時候，膠卷行業(yè)和相機(jī)行業(yè)有四大巨頭，像柯達(dá)、富士、愛克發(fā)等，隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，難道只有柯達(dá)了嗎?其他幾家有沒有逃脫這種命運(yùn)呢?是否有真正能夠做到鳳凰的?在這個時候我就發(fā)現(xiàn)富士是一個轉(zhuǎn)敗為勝的好例子，它把自己的線性思維轉(zhuǎn)變成了指數(shù)型發(fā)展的思維，很好地抓住了數(shù)碼技術(shù)發(fā)展帶來的轉(zhuǎn)機(jī)。彩色膠卷在世界市場總需求的演變圖2000年，彩色膠卷在全世界達(dá)到一個頂峰過后就出現(xiàn)了一個斷崖式的下滑。那時候富士和柯達(dá)也是差不多的，它的膠卷業(yè)務(wù)占到了公司總銷售額的60%，利潤占到了2/3。2001年，隨著整個市場的變化它也開始了斷崖式的下滑，五年之內(nèi)就進(jìn)入了虧損狀態(tài)。其實在最初的時候，它跟柯達(dá)所的情況是一樣的。當(dāng)時柯達(dá)擁有的是數(shù)碼相機(jī)的專利權(quán)，富士當(dāng)時在數(shù)碼技術(shù)方面也非常領(lǐng)先。雖然當(dāng)時內(nèi)部有非常大的一些爭執(zhí)，但是也有激烈的的聲音，所以他們也進(jìn)行了一些深入的討論和研究，也提出了自己要在經(jīng)營上必須要發(fā)生一些改變的決策，所以富士并沒有隨著的來臨就慌了手腳或者是放棄了。來源：IT市場指數(shù)富士的二次創(chuàng)業(yè)是從2003年開始的，他們進(jìn)行了一系列的大刀闊斧的，全公司把所有的目標(biāo)都在了要解決四個問題上：第一個，如何利用擁有的先進(jìn)技術(shù)來鞏固現(xiàn)有的市場?第二個，怎么開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用到現(xiàn)有市場?也就是新技術(shù)對現(xiàn)有市場。第三個，怎么把現(xiàn)有的技術(shù)應(yīng)用到新市場上去?就是現(xiàn)有的技術(shù)對應(yīng)新市場。第四個，怎么把新技術(shù)拓展到新市場?也就是新技術(shù)怎么應(yīng)對新市場。所以就出現(xiàn)了一個四象限。富士用七年的時間完成了自己的數(shù)據(jù)化，到了2004年的時候，它們的膠卷業(yè)務(wù)所占的比例從80%到只剩下了3%，而它們的數(shù)字化業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了公司年營業(yè)額的42%。前面我說到2012年柯達(dá)，突然被收購，同樣的年份(2013年)，富士的年銷售額依然保持在大約相當(dāng)于1300億這樣一個水平之上。富士和柯達(dá)是，它們所的技術(shù)局面或者是困局都是一樣的，但是因為思路的不同，出現(xiàn)了不同的結(jié)局。柯達(dá)繼續(xù)堅守在了原來的線性發(fā)展的思路之上，而富士實現(xiàn)了信息環(huán)境的躍遷，用七年的時間讓自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)有占據(jù)到了公司大概營業(yè)額的42%。富士堅定地把數(shù)字化作為了企業(yè)的一個基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，所以同行不同命，它們運(yùn)分水嶺在雙方的這種選擇出現(xiàn)的時候就已然已經(jīng)為未來寫下了一個定局。富士把數(shù)字化作為自己的基礎(chǔ)建設(shè)之后又開始發(fā)展自己的組織，所以在《富士16年可持續(xù)可持續(xù)發(fā)展報告》當(dāng)中可以看到他們都非常注重投資到很多新技術(shù)當(dāng)中去。一旦某個技術(shù)或者是某個產(chǎn)品完成了，從物理過程向數(shù)字過程轉(zhuǎn)變，就會呈指數(shù)級增長。不管是一家組織的管理者或者是者，甚至是作為一家組織或者是一個行業(yè)的從業(yè)者，我們其實都需要在這樣的一個指數(shù)型時代常常問自己這樣一些問題：在高速變化的時代當(dāng)中，我們個人和組織到底應(yīng)該怎樣才能取得自己新的競爭優(yōu)勢?怎樣才能在指數(shù)型時代完成個人和組織的高速發(fā)展?我們?yōu)樽约核贫ǖ闹笖?shù)級成長的階段性小目標(biāo)到底是什么?實際上，學(xué)習(xí)指數(shù)型思維就是要幫助我們自己和組織重建腦回路，形成新的指數(shù)型的思考方法，進(jìn)而可以采用指數(shù)型的行為習(xí)慣，關(guān)注跟我們行業(yè)相關(guān)的新型技術(shù)，一起來改變企業(yè)和行業(yè)運(yùn)。如果我們能夠我們的工作和生活當(dāng)中其實都在被諸多因素所觸動著，那么我們“是不是要一定要具備這個指數(shù)型的思維，或者是不是一定要讓組織或個人走上指數(shù)型發(fā)展的道路”，就不是我們自己愿意不愿意的事情了，就變成“如果我們不自己，我們就會被這個時代所”。比如我們看到很多產(chǎn)品的開發(fā)周期現(xiàn)在不是按照月或者是季度在計算，而是按照小時或者是天在計算了。在高科技行業(yè)有一句話，“如果一個產(chǎn)品的生命周期是九個月，它的開發(fā)周期也超過九個月的話，那么這就是它的一個致命的軟肋了”。信息和技術(shù)的發(fā)展不僅讓我們的產(chǎn)品的開發(fā)周期形成了一個巨大的加速，同時也讓用戶希望被滿足的期待在加速。所有的這一切都給我們帶來了很多新的競爭的格局，也讓也讓我們這些行業(yè)出現(xiàn)了很多從意想不到的地方來的新玩家。比如銀行會去涉足旅游業(yè)或健康行業(yè)，旅游公司會轉(zhuǎn)向保險業(yè)，零售會轉(zhuǎn)向傳媒，傳媒又轉(zhuǎn)向了和教育，這些在這個時代讓贏者通吃的特征加劇了。對于我們這些商業(yè)組織來講，在100年前我們可能拼的是生產(chǎn)力，在40年前我們拼的是和銷售的能力，現(xiàn)在我們的是要拼自己的思維創(chuàng)意和理念。只有我們擁有好的創(chuàng)新和好的理念，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)不斷的自我和長盛不衰，保有旺盛的生命力。二、打造獨角獸公司的11個最強(qiáng)屬性《指數(shù)型組織》這本書的作者薩利姆·伊斯梅爾給出了打造指數(shù)型組織和獨角獸公司的11個最強(qiáng)屬性，這是奇點大學(xué)的一個研究成果。在這11個屬性當(dāng)中最為基礎(chǔ)的是MTP，MTP是一家指數(shù)型組織最根本的一個拉動力，也就是這個組織它之所以存在要有一個崇高而熱切的目標(biāo)。其實它提出來的跟以前柯達(dá)完全已經(jīng)不一樣了，是希望自己的存在能夠幫助建立美好的一種新行業(yè)，所以這樣的一個宏大的目標(biāo)就會變成了一個行業(yè)或者，的一種競爭優(yōu)勢，也是他自己的一個文化的拉動力。好的MTP能夠自發(fā)地形成一種生態(tài)系統(tǒng)，吸引的內(nèi)外部的。不僅能夠幫助企業(yè)抓住內(nèi)部員工，還能抓住外部社群的心靈和思想，塑造大家的想象力和志向。MTP與傳統(tǒng)企業(yè)的存續(xù)方式不太相同，它不說我這個企業(yè)是具體做什么的，具體要實現(xiàn)什么。它也不涉及一些技術(shù)細(xì)節(jié)，不涉及到企業(yè)的具體任務(wù)，當(dāng)然它更不是一些冗長的任務(wù)。宏大目標(biāo)很好地描述了一個企業(yè)之所以能存在它的緣起是怎么樣的?它的理想是什么樣的?它今后要為帶來的更美好的改變是怎么樣的?所以它可以說是一個企業(yè)得以產(chǎn)生飛速發(fā)展的最重要的一個驅(qū)動力的引擎，也是11個指數(shù)型組織發(fā)展屬性的一個基石。五大外部屬性企業(yè)如果明確了自己的宏大目標(biāo)，還需要建立企業(yè)發(fā)展的左右腦。左右腦所能夠帶來的功能實現(xiàn)是不一樣的，比如我們可以把五大外部屬性描述為一家指數(shù)型組織的右腦。這右腦就跟我們?nèi)祟惖挠夷X是一樣的，它能夠明確一家企業(yè)的和目標(biāo)，幫助企業(yè)去發(fā)展自己的這個創(chuàng)造力，在不確定性存在的情況下能夠保證不斷地去實現(xiàn)自己企業(yè)一些性能的改進(jìn)。比如在右腦的五大外部屬性里面，我們有隨需隨聘的員工，社群與大眾這個都是涉及到人的部分。我們常常在說世界上最聰明的人都在為別人工作，但是實際上我們可以很好地去將自己的員工社群與大眾融合起來，我們的這個關(guān)注點可以放在數(shù)十億人這樣的一個大眾的范圍之內(nèi)。五大外部屬性除了員工社群和大眾之外，還可以考慮把怎么能夠很好地把數(shù)十億人的大眾變成我們自己商業(yè)組織本身的擴(kuò)展和延伸，將他們很好地融合在一起。除此以外，還有算法，就是我們怎么學(xué)會用數(shù)據(jù)來引導(dǎo)我們的思維，將我們以往非常傳統(tǒng)的性的和發(fā)展思路來轉(zhuǎn)變成為數(shù)據(jù)型的思路，同時還包括杠桿資產(chǎn)。來源：MBA百所謂杠桿資產(chǎn)，就是我們之前對于資產(chǎn)來講，我們常常都是一種擁有思維，就是“我一定要企業(yè)擁有哪些資產(chǎn)”，但實際上我們現(xiàn)在應(yīng)該的是去改變自己的思維，從“擁有”變成“使用”，考慮哪些資產(chǎn)我們可以通過租賃、共享、借用來實現(xiàn)。在五大外部屬性里面還包括參與。所謂參與就是我們把剛才所提到的大眾和社群，包括我們的核心團(tuán)隊成員、使用者、顧客、、經(jīng)銷商、粉絲、隨需隨聘的員工，還有一些企業(yè)其他相關(guān)的利益人全程參與起來，提升跟我們整個企業(yè)組織以及行業(yè)相關(guān)的協(xié)作程度、創(chuàng)新力度和忠誠度。這五大外部屬性加一起就構(gòu)成了一個指數(shù)型組織的右腦五大內(nèi)部屬性另外的五大屬性是內(nèi)部屬性，它構(gòu)成了一個指數(shù)型組織的左腦。左腦的是實現(xiàn)命令控制和穩(wěn)定這樣的一個功能，它能夠幫助企業(yè)加強(qiáng)信息化和靈活性，讓企業(yè)具備一個良好的控制機(jī)制。其中包括用戶界面，比如蘋果的應(yīng)用商店，它可能是目前為止最生動的一個用戶界面了。在它上面有120多萬個程序，的次數(shù)在全球也超過了750億次，一共有900多萬的開發(fā)者投入進(jìn)來，總收入也超過了150億的。一個企業(yè)如果建立起一個很好的用戶界面，就可以跟右腦的五個元素產(chǎn)生一個匹配的過程，然后幫助整個的組織用一個系統(tǒng)化和自動化的方式來把自己的產(chǎn)出給篩選出來，并且讓自己的流程和效用效率最高。第二個內(nèi)部屬性是其實指的是企業(yè)當(dāng)中的測量方法，它包括一系列的數(shù)據(jù)的測量?，F(xiàn)在很多企業(yè)使用的跟以往不同，以往用的的是自上而下的KPI，現(xiàn)在大量的指數(shù)型企業(yè)，用的是OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)和KPI(績效評核指標(biāo))的結(jié)合。這樣能夠很好地把自上而下和自下而上的這樣的一些問題很好地結(jié)合起來，更好的來測量企業(yè)的關(guān)鍵成果，把握目標(biāo)發(fā)發(fā)展的一種正確的方向。所以我們常常需要問的是：“我們目前