如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系

轉(zhuǎn)貼"如何與供給商建立合作關(guān)系?"2007-10-0915:20你的公司能否會與供給商進(jìn)行合作？或許絕大部分人對這個問題都會做出必然的回答。但是，什么叫“合作”？我們必然對合作進(jìn)行更為嚴(yán)格的界定，以表現(xiàn)客戶與供給商之間在各個層面上的合作關(guān)系。這些層面主要包含業(yè)務(wù)關(guān)系、績效指標(biāo)、公司間交流、管理層態(tài)度以及根本目標(biāo)等。讓我們先來看看客戶與供給商合作的最高境地，那就是超級供給商。這類合作方式的根本目標(biāo)被定得這樣之高，以致它與其余各樣合作方式的差別是不用置疑的。有公司稱：“與超級供給商的親近合作，意味著我們將會經(jīng)過兩方的共同努力，順利實現(xiàn)成本效益翻番的目標(biāo)。”超級合作，優(yōu)勢顯然我們以本田為例。在六年時間里，本田經(jīng)過與少量幾家超級供給商的通力合作獲得了令人矚目的成就。在此時期內(nèi)，美國的開銷價錢指數(shù)上升了11個百分點，而本田的某主要競爭敵手不由有些洋洋愉悅，因為他們將其物料成本的上升幅度控制在了7個百分點之內(nèi)。這點小小的成就在本田眼前就顯得黯然失色了。在與超級供給商的共同努力下，本田實現(xiàn)了19%的成本減少，并從競爭敵手那里博得了26%的市場份額。本田所獲得的成就說明：與供給商建立并保持一種超級合作關(guān)系，將會給公司帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為廢弛的“客戶-供給商”關(guān)系所沒法比較的。本田正是經(jīng)過與少量幾家要點的供給商建立優(yōu)秀的關(guān)系，并盡心加以保持，進(jìn)而極大地減少了成本，并擴(kuò)大了市場據(jù)有率。那么，本田又是如何在美國實現(xiàn)上述成就的呢？他們能否人盡可親地與每一家供給商進(jìn)行合作呢？事實其實不是這樣。很多公司都整天地把合作、供給商合作伙伴關(guān)系等名詞掛在嘴邊，但經(jīng)常都是紙上談兵而已，頂多但是把它看作談判時的一種手段罷了。而建立超級供給商關(guān)系卻需要客戶與供給商兩方都付出艱辛的努力。這類關(guān)系的建立應(yīng)重質(zhì)不重量，也就是說公司應(yīng)集中辦理好那些可以帶來差異化競爭優(yōu)勢的供給商關(guān)系。在過去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展旁證了公司利用超級供給商關(guān)系獲得主要競爭優(yōu)勢的事實。詳細(xì)來說，本田和豐田等日本汽車制造商，經(jīng)過與超級供給商的合作而把福特和通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。東西方文化在辦理公司與供給商之間的關(guān)系上的作風(fēng)截然不同樣。日本式的供給商關(guān)系是建立在相互相信、誠實、正直，以及對結(jié)果擁有的一種客觀的態(tài)度之上。除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關(guān)系平常還要求公司能極大地降低供給商的風(fēng)險，進(jìn)而更好地對供給商的生產(chǎn)或服務(wù)能力加以利用。文化矛盾是不可以防范的，但是經(jīng)過高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個操作層面上的親近合作，便可以收獲這類關(guān)系所帶來的回報。要想讓超級供給商關(guān)系成為現(xiàn)實，其實不是一時半刻可以實現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。公司必然長久堅持相互相信、誠實、正直以及對結(jié)果的客觀態(tài)度，而不對付要點供給商進(jìn)行其實不理智的壓迫。公司和供給商兩方還應(yīng)長久進(jìn)行流程改良，以不停地降低成本，提高價值。重申超級合作關(guān)系給供給商帶來的利益，與重申它給客戶帶來的利益擁有同樣重要的意義。超級供給商可認(rèn)為其合作伙伴供給成本加成價，而為合作伙伴的競爭敵手供給市場交易價錢。因為超級供給商擁有更高的生產(chǎn)效率，那么，當(dāng)它以市場價錢為其合作伙伴的競爭敵手供給產(chǎn)品或服務(wù)時，便可以獲得更高的收益回報。層層遞進(jìn)，合作無間那么，超級合作關(guān)系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應(yīng)當(dāng)經(jīng)過哪些步驟呢？第一我們應(yīng)當(dāng)將合作區(qū)分為四個不同樣的層次。供給商關(guān)系是一個不停發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程，這個變化過程關(guān)于超級合作關(guān)系的建立影響深遠(yuǎn)。制造商與供給商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個層次。高度合作關(guān)系要求制造商踴躍輔助供給商獲得成功，并提高其競爭地位。超級合作關(guān)系是合作的最高層次，它要求客戶必然踴躍地輔助供給商變得比其競爭敵手更為興盛，進(jìn)而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。第一層：唇槍舌劍關(guān)系。這是公司傳統(tǒng)的采買策略：采買部門采納“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的談判技巧以達(dá)到自己的目的。這類策略重申的就是砍價或?qū)┙o商加以利用，這在采買部門屢見不鮮。但是，這類關(guān)系意味著供給商缺少動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務(wù)的性價比。供給商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創(chuàng)新成就。結(jié)論是：唇槍舌劍的關(guān)系或許可以幫你砍到最具競爭力的價錢，進(jìn)而防范了處于競爭劣勢，但是卻極少可以給你帶來任何競爭優(yōu)勢。在超級合作關(guān)系中，客戶必然踴躍輔助供給商變得比其余競爭敵手更為興盛，優(yōu)惠待遇作為回報。

進(jìn)而獲得這其實不意味著采買部門應(yīng)當(dāng)放棄這類談判的手段。實質(zhì)上，關(guān)于很多采買項目來說，都不失為一種妙手段。比方那些對你來說其實不是至關(guān)重要的采買項目，并且自己也其實不是該供給商的主要客戶時，為何不爭取拿到最廉價錢呢？

這但是，作為客戶方，你要當(dāng)心使用權(quán)衡指標(biāo)。假如“廉價”是權(quán)衡采買部門業(yè)績的唯一指標(biāo)，這類談判手段即可能會成為采買部門所習(xí)用的手段，并且他們會將其運用到全部供給商身上。但是，不可以讓全部的供給商關(guān)系都演變?yōu)檫@樣。第二層：協(xié)作關(guān)系。很多采買關(guān)系都是公司和供給商兩方在供給鏈管理上的合作。這類關(guān)系平常但是作為公司之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的互換關(guān)系而存在，而極少超越相互可接受的合作范圍。供給鏈關(guān)系中的共同成本是兩方磋商的結(jié)果?？蛻襞c供給商一同努力降低這些成本，對庫存進(jìn)行管理，同時對整體質(zhì)量水平進(jìn)行控制。其余，兩方還共享相關(guān)銷售、客戶回饋以及交易信息，進(jìn)而使得兩方的經(jīng)營更有效率。第三層：合作關(guān)系。合作關(guān)系僅占客戶與供給商關(guān)系種類中的一小部分。合作關(guān)系重申的是同時為兩方創(chuàng)立價值，而不是相互強(qiáng)搶控制權(quán)，也不是把焦點放在如何砍價上邊。合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來的，致力于實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。經(jīng)過合作，兩方可以共同開發(fā)或?qū)灿兄R產(chǎn)權(quán)加以利用，進(jìn)而實現(xiàn)合作關(guān)系價值的最大化。合作關(guān)系有助于合作兩方提高生產(chǎn)率，對共同參加的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促使作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中但是將焦點放在價錢和交易成本之上。合作關(guān)系的建立其實不是一時半刻，兩方的交流也必然保持暢達(dá)且誠信。這樣，合作兩方才可認(rèn)為了實現(xiàn)長久目標(biāo)而共同努力。兩方更多地將要點放在如何培育新的競爭力、新見解以及新技術(shù)上，以增強(qiáng)兩方的合作，并且為客戶供給更多的產(chǎn)品組合。第四層：超級合作關(guān)系。成為“超級供給商”其實不是是要讓供給商成為一個無所不可以的巨人，而是讓兩方實現(xiàn)真實意義上的合作。有些制造商在采買工程和對標(biāo)方面進(jìn)行投資，并且開發(fā)了“應(yīng)有成本”或“絕對最正確成本”等成本模型。這些模型以及用以建立這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供給商處獲得更低的價錢。但是對“唇槍舌劍”型的客戶供給商關(guān)系來說，其價值就顯得特別有限了。相反，假如超級供給商對絕對最正確成本模型的結(jié)果加以利用，則會帶來最正確成本收益率。只需管理適合，供給商便可以經(jīng)過對豐饒競爭力的情報、用，進(jìn)而獲得競爭優(yōu)勢，以對付敵手的競爭。

新知以及工程技術(shù)專長加以利超級合作關(guān)系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供給商創(chuàng)立顯然的競爭優(yōu)勢。相應(yīng)地，客戶方也要求供給商可認(rèn)為自己創(chuàng)立競爭優(yōu)勢。這就要求公司摒棄很多傳統(tǒng)的采買行為和見解。有效合作，準(zhǔn)備多多這給首席采買官帶來了如何的啟迪呢？公司應(yīng)當(dāng)如何做才能創(chuàng)立更有效的合作關(guān)系呢？應(yīng)當(dāng)如何邁出走向超級合作關(guān)系的第一步？有哪些要求是公司的采買部門和其余部門必然達(dá)到的呢？最好從一家供給商開始。采買部門需要分析哪家供給商是超級合作關(guān)系的最正確對象，及假如超級合作關(guān)系獲得成功的話，哪一家可認(rèn)為公司帶來預(yù)期的利益。

以其余，你還需要考慮哪家供給商可以與公司建立起相互相信的關(guān)系，待遇。兩方需要共同努力，共同創(chuàng)立一個經(jīng)得起時間考驗的合作關(guān)系，權(quán)衡指標(biāo)系統(tǒng)。

并且相互賞賜最惠并且建立一套長久的在著手創(chuàng)立超級合作關(guān)系以前，公司應(yīng)當(dāng)保證自己已經(jīng)做到了以下幾點

:·采買部門應(yīng)當(dāng)有一套有別于“砍價終歸”的獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)主旨。

權(quán)衡指標(biāo)和企·所需采買的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)確定，并且在該領(lǐng)域存在創(chuàng)立超級合作關(guān)系的機(jī)會?！ず献鲀煞降母鱾€職能部門都會踴躍參加到超級合作關(guān)系的創(chuàng)立中來，并賞賜全力支持?！ひ呀M建相應(yīng)的組織架構(gòu)，以對超級合作關(guān)系進(jìn)行連續(xù)的權(quán)衡、交流和改良。它是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部以及公司與供給商之間的連續(xù)交流、協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)。超級合作關(guān)系需要必然的外交鋒腕。左右搖晃、眼光短淺、缺少合作見解的公司是沒法創(chuàng)立并保持超級合作關(guān)系的。公司需要精選可以勝任這項任務(wù)的適合人選，作為采買部門的負(fù)責(zé)人。權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，漸漸提高在對結(jié)果進(jìn)行權(quán)衡時，采納上文說起的“絕對最正確成本模型”作為客觀和以事實為基礎(chǔ)的標(biāo)桿，是至關(guān)重要的。合作兩方的目標(biāo)就是為了獲得顯然的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對指標(biāo)而非相對指標(biāo)。一旦超級合作關(guān)系業(yè)已確定，舊有的針對供給商關(guān)系的權(quán)衡指標(biāo)就已經(jīng)不合用了。不言而喻，超級合作關(guān)系必然可以給兩方帶來令人矚目的成就，因為公司和供給商都為此付出了比其余各樣采買關(guān)系要多得多的努力。與在供給鏈上的合作關(guān)系不同樣，超級合作關(guān)系的權(quán)衡指標(biāo)不只應(yīng)聚焦于供給鏈的全面改良或價值創(chuàng)立的最大化上，還要聚焦于超級合作為兩方帶來了哪些競爭優(yōu)勢。超級合作關(guān)系可以改良傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標(biāo)，但是，合作兩方必然在對所盈余益和所積累的經(jīng)驗加以利用的基礎(chǔ)上，不停提高權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。超級供給商也會在與其余客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。超級供給商可以最為有效地為其余客戶供給產(chǎn)品或服務(wù)的意義在于，他們可以要求其余客戶付出更高的價錢！自然，公司與超級供給商之間應(yīng)當(dāng)就哪些經(jīng)驗和舉措可以和其余客戶分享進(jìn)行熱忱相見的討論。但是，建立太多條條框框的做法其實不值得激勵，因為重要的是如何提高合作兩方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)立競爭優(yōu)勢。假如超級合作關(guān)系可以帶來這樣誘人的奏效，那為何各大制造商沒有你追我趕地加以實行呢？簡單地說，這是因為超級合作關(guān)系的建立需要一個擁有充分受權(quán)的采買職能部門，以及公