塑造企業(yè)文化的三大紀(jì)律八大注意

10/10TＯC\ｏ"1-3"\n\p””＼ｈ＼z\ｕHＹPＥRLINK1、企業(yè)經(jīng)營必須遵守社會公德HYＰERLINK\ｌ"_Tｏｃ938９5322”2、企業(yè)經(jīng)營要追求價值，其中必須包括社會價值.HYPERLＩNK\l"_Toｃ9３89５3２3"３、企業(yè)經(jīng)營必須以品牌塑造為根本HYＰERLＩＮK＼l”_Toc９３895324”塑造企業(yè)文化的八大注意HＹPERLINＫ\l”_Toc938953２5＂１、提高錄用標(biāo)準(zhǔn)HYPEＲLＩNＫ＼l＂＿Toc93895326”2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞習(xí)慣HYPEＲLＩＮK5、引導(dǎo)員工在更高的層次生活，并使之形成公司傳統(tǒng)HYPEＲLINK\l"_Toc９3８95３３０”６、抓典型，強(qiáng)化企業(yè)文化HYPEＲLINK\ｌ”_Toc９3８9５３3１＂７、對以上內(nèi)容建立相應(yīng)制度，固化企業(yè)文化HYPEＲLINK\l＂_Toｃ93895332"8、切實執(zhí)行各項制度,對總裁也不能例外塑造企業(yè)文化的“三大紀(jì)律八項注意”企業(yè)文化的定義企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性,以及它所有的方方面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特性，它很象一個人的個性.具體定義為:1)企業(yè)員工所共有的觀念、價值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。２）由管理作風(fēng)和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎勵的行為）構(gòu)成的管理氛圍３)由現(xiàn)成的管理制度和管理程序構(gòu)成的管理氛圍.4)書面和非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)文化是無形的,但它是最具權(quán)威性的。它的效力高于企業(yè)內(nèi)所有的制度，甚至凌駕于企業(yè)的有形權(quán)力之上。所以一個企業(yè)有無健康、成熟、積極向上的企業(yè)文化，是決定其生存質(zhì)量和壽命的關(guān)鍵因素。從根本上說，平均壽命為五年的中國企業(yè)與外國百年老店的核心差距在于企業(yè)文化水平的不同.塑造企業(yè)文化的三大紀(jì)律企業(yè)那么怎樣才能建立起能使其長壽的文化氛圍呢？首先，企業(yè)必須遵守“三大紀(jì)律"。1、企業(yè)經(jīng)營必須遵守社會公德管理行為是由管理假設(shè)決定的。企業(yè)經(jīng)營的道德假設(shè)最早是由道格拉斯。麥格雷戈提出的。1962年,他在其《企業(yè)的人事方面》一書中，第一次提出了企業(yè)經(jīng)營道德性假設(shè)的概念。它是管理者經(jīng)營活動與倫理道德關(guān)系的假設(shè)，或者說是企業(yè)處理各種利益關(guān)系的基本假設(shè).企業(yè)利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府、社區(qū)、所有者、員工等。在怎樣看待企業(yè)經(jīng)營與倫理道德的關(guān)系,或怎樣處理與利益相關(guān)者的關(guān)系上，存在著兩個對立的假設(shè):非道德經(jīng)營假設(shè)和道德經(jīng)營假設(shè)。前者以最大限度地獲得利潤為企業(yè)經(jīng)營的宗旨，企業(yè)可以從事一切能夠賺取利潤的行為，只要不違反法律的規(guī)定就可以了。后者在承認(rèn)企業(yè)是營利性組織的同時，還強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會性，認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)著一定的社會責(zé)任,換句話說，企業(yè)的經(jīng)營活動不僅要贏利,還要符合道德的要求.經(jīng)過二十年市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在中國市場已經(jīng)形成了一部分代表中國的品牌，如海爾、長虹、張裕的發(fā)展過程中，這種經(jīng)營的道德性獲得了不同程度的體現(xiàn)。海爾的口號是“海爾，中國造”其發(fā)展方向是“創(chuàng)世界的中國名牌";長虹是一家理想主義色彩很濃的企業(yè)，長虹人始終有著濃厚的民族情結(jié)，時刻關(guān)注著國家的命運(yùn)和前途.９0年代中期，長虹在全國企業(yè)中第一個鮮明地提出了“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”的經(jīng)營理念,得到了國內(nèi)廣大消費(fèi)者和社會各界朋友的廣泛認(rèn)同和贊譽(yù)。一個企業(yè)，只有把自己的事業(yè)融入民族進(jìn)步、國家興旺的大事業(yè)，才能夠百年長青！百年之前，張弼士建立張裕之初衷就是振興民族實業(yè)，探索強(qiáng)國富民之路,因此在當(dāng)時特定的歷史條件之下，張裕所承擔(dān)的不僅僅是每年賺取多少銀兩,它更多地承擔(dān)著一種社會責(zé)任,它的經(jīng)營也就相應(yīng)地要符合社會道德的約束。在張裕百年的發(fā)展歷程中,企業(yè)經(jīng)營的道德性從來沒有消退過。１9１5年在巴拿馬萬國博覽會上，張裕獲得了4枚金質(zhì)獎?wù)拢诋?dāng)時這４枚獎?wù)碌纳鐣饬x遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了經(jīng)濟(jì)意義,張裕參選的首要目的是要向整個世界證明中華民族有自己的葡萄酒，至于參選能給自己帶來多少利潤則考慮得很少.最近一項調(diào)查結(jié)果顯示，在被調(diào)查的消費(fèi)者中90％的人表示,在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價格相近的情況下,他們將考慮購買對社會作出更大貢獻(xiàn)的公司產(chǎn)品.所以，三強(qiáng)的崛起并非偶然，這與他們長期的道德性經(jīng)營有著密切關(guān)系。代表社會價值觀的社會道德才是真正的企業(yè)生存之“道”,逆“道"者亡，順“道”者昌。2、企業(yè)經(jīng)營要追求價值,其中必須包括社會價值.美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司，員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀(或稱信念）。在公司財務(wù)方面，那些把財務(wù)目標(biāo)定得非常明確的公司,通常不如那些把財務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。這項調(diào)查說明，隨著時代的發(fā)展,出色企業(yè)的經(jīng)營已從單純的逐利行為發(fā)展到價值追求行為，這里所謂的價值已經(jīng)超出了物質(zhì)利益的狹小范圍,擴(kuò)展到社會價值、精神價值的廣義范疇。張裕以釀造世界級葡萄酒為企業(yè)的價值目標(biāo)，以期與象征西方葡萄酒的波爾多一較高下.價值追求的作用不體現(xiàn)在遠(yuǎn)大的目標(biāo)上,而是促使企業(yè)為實現(xiàn)自己的價值目標(biāo)而進(jìn)行不斷地改革，激發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓.張裕為了實現(xiàn)自己的目標(biāo),已經(jīng)建立了目前業(yè)內(nèi)唯一的具有省級資格的研究中心；同時張裕還進(jìn)行了原料基地的“精”、“深”建設(shè),保證原料供應(yīng)。海爾精神是:敬業(yè)報國、追求卓越；長虹公司的最高價值觀是；產(chǎn)業(yè)報國，以民族昌盛為己任，顧客是企業(yè)永遠(yuǎn)的衣食父母,質(zhì)量是企業(yè)生命的永恒的主題。追求高效益，更好地服務(wù)于社會和人民，為人類發(fā)展作出貢獻(xiàn).以實現(xiàn)最高價值觀為根本，自然伴隨而形成整套價值觀念群。青啤的目標(biāo)是“世界啤酒十強(qiáng)”,為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，青啤實施了“統(tǒng)一魯啤”的戰(zhàn)略，并堅持三大轉(zhuǎn)變:從貴族向大眾轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)優(yōu)先向市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。青島啤酒的企業(yè)目標(biāo)是要由世界知名品牌成長為世界弛名品牌，由中國名牌企業(yè)上升為世界名牌企業(yè)，由此產(chǎn)生出更強(qiáng)勁、影響力更大的名牌效應(yīng)。為此，青島啤酒集團(tuán)要建立一個學(xué)習(xí)型組織,在經(jīng)營規(guī)模、管理模式、文化觀念、產(chǎn)值、銷售收入等各方面都要向國際先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)攀升。３、企業(yè)經(jīng)營必須以品牌塑造為根本品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟.現(xiàn)階段我國的大部分企業(yè)還處于品牌建立期,經(jīng)營者最主要的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無力”.張裕從改革之初就很注重品牌的建設(shè),它不僅要塑造一個知名的產(chǎn)品品牌，還要塑造一個具有民族意義的象征。在葡萄酒行業(yè)中，當(dāng)其他葡萄酒企業(yè)沉醉于旺盛的市場需求而一味擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時,張裕的品牌建設(shè)已經(jīng)基本完成，因而在最近兩年葡萄酒市場進(jìn)入平臺期，許多較大的葡萄酒企業(yè)市場占有率下降的情況下,張裕依靠自己的品牌優(yōu)勢依然保持著穩(wěn)定上升的勢頭，1999年銷售收入、上繳利稅分別比上一年增長36％和2４%。海爾以“高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷”的質(zhì)量觀念，抱定國門之內(nèi)無名牌的思想,在品牌建設(shè)方面堅持“要么不干，要干就要爭第一”的原則，塑造品牌形象。長虹公司把軍工企業(yè)鞏固國防、保衛(wèi)祖國的傳統(tǒng)理念和崇高使命同市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)社會結(jié)合在一起，得出本公司的管理哲學(xué)，即必須將公司的生存與發(fā)展和國家利益、社會利益結(jié)合在一起，以此為依據(jù)制定出公司的目標(biāo)體系:公司最高目標(biāo)：長虹以產(chǎn)業(yè)報國,振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。公司發(fā)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國公司。長虹目標(biāo)體系內(nèi)各單個目標(biāo)間有緊密的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)報國，振興民族工業(yè)的最高目標(biāo)是長虹公司的精神支柱和存在的目的。創(chuàng)世界名牌的產(chǎn)品目標(biāo)是實現(xiàn)最高目標(biāo)、為社會服務(wù)為國家奉獻(xiàn)的方法和手段,成為世界現(xiàn)代跨國公司是實現(xiàn)最高目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)和條件。全階段目標(biāo)、全部門目標(biāo)、全員目標(biāo)是三大目標(biāo)的分解、具體化和內(nèi)容,符合系統(tǒng)理論原理,互相支持、互相制約、互相促進(jìn)、梯次推進(jìn)、滾動發(fā)展。青啤也注重企業(yè)形象建設(shè)，青啤將企業(yè)形象概括為精干高效的隊伍形象；品質(zhì)超群的產(chǎn)品形象；嚴(yán)明和諧的管理形象；優(yōu)美整潔的環(huán)境形象;真誠奉獻(xiàn)的服務(wù)形象。青啤認(rèn)為：良好的企業(yè)形象是一筆巨額的無形資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的社會地位和市場上的競爭力，有利于增強(qiáng)與消費(fèi)者長久不衰的親和力。塑造企業(yè)文化的八大注意有了“三大紀(jì)律"，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)有了思想基礎(chǔ),但要真正建立起適合企業(yè)實際情況的文化氛圍，還必須從以下幾個細(xì)節(jié)方面注意,簡稱“八大注意"。它是建立企業(yè)文化的八條準(zhǔn)則,其中的任何一條做不到，企業(yè)文化都將成為空話,企業(yè)文化水平取決于其中做得最差的一方面,就象水桶的最短的一塊木板.１、提高錄用標(biāo)準(zhǔn)擁有強(qiáng)烈自身文化的公司需要一流的員工,但決不是那種雖然具有第一流的能力，但對接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個錄取程序包含了兩上同等的部分－-吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實力，同時又告訴他們將要面臨的特別長的工作時間和非常嚴(yán)格的要求.2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞習(xí)慣管理水平高的公司總是壓給新手們不勝負(fù)擔(dān)的工作，使他們筋疲力盡.如果忍受不了這樣的重負(fù)，最好讓他們工作伊始就清楚這一點.另外壓下這樣重的工作還有一個隱藏的動機(jī),目的是打消他們自鳴得意的心理,使他們認(rèn)識到自己的弱點,從而能夠自然地向他人求助。3、讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)具體的工作有經(jīng)驗的公司，無論大小，總是讓公司高層管理人員負(fù)責(zé)公司的核心業(yè)務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個永恒的公式，就象一個開面包房的父親一定會讓自己的孩子學(xué)會如何烤面包，如何包裝，如何采購原料，以及如何售貨等一系列程序。４、讓員工們了解工作的目的，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)時予以獎勵企業(yè)文化必須有下面兩點做為支撐：１）強(qiáng)調(diào)企業(yè)、大家:強(qiáng)化公司的任務(wù)；2）獎勵優(yōu)異的工作者；其實只需要記住第一條，第二條則無需勞神去記住.5、引導(dǎo)員工在更高的層次生活,并使之形成公司傳統(tǒng)賺錢是一個強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果,而不是方式。結(jié)果的出現(xiàn)需要時間、需要物質(zhì)的積累.積極、高尚的價值觀會提高人的生活層次。在一個非常重視價值的公司，員工們一定會忠心耿耿地為公司工作。所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或企業(yè)文化的地方,人們不斷重復(fù)這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環(huán).6、抓典型，強(qiáng)化企業(yè)文化典型引路的方法，從哲學(xué)意義上講,就是從個別到一般、再從一般到個別的方法，是推動工作不斷深化的方法。在工作中,總是有先進(jìn)、中間和落后的情況發(fā)生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,既要分類指導(dǎo)，區(qū)別不同情況，有針對性地做工作，又要注意評先樹優(yōu),抓兩頭、帶中間,做好落后面的轉(zhuǎn)化工作,促進(jìn)工作整體水平的提高。這就要求領(lǐng)導(dǎo)干部善于在個別中發(fā)現(xiàn)一般，在特殊中發(fā)現(xiàn)普遍，在典型身上發(fā)掘出體現(xiàn)時代精神、先進(jìn)思想和公司經(jīng)營路線的閃光點；然后再用一般指導(dǎo)個別，把普遍推廣到特殊，即通過典型,把公司經(jīng)營路線、方針、政策交給員工，把先進(jìn)的經(jīng)營理念和團(tuán)隊精神轉(zhuǎn)化為激勵員工奮發(fā)進(jìn)取的精神武器。典型引路的方法,能夠把一般號召與個別指導(dǎo)結(jié)合起來,把領(lǐng)導(dǎo)的工作意圖、政策要求具體化、形象化,從而提高工作的針對性、指導(dǎo)性和實效性。7、對以上內(nèi)容建立相應(yīng)制度，固化企業(yè)文化企業(yè)文化不是靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能抓出來的,也不是靠零星的工作能實現(xiàn)的.必須形成公司的管理制度，一方面經(jīng)過制度整合成系統(tǒng)，另一方面使“虛”的文化有了“實”的支撐。把企業(yè)文化的建設(shè)體現(xiàn)在員工的日常工作中,體現(xiàn)在用制度包裝起來的價值觀中,才使企業(yè)文化有了群眾保證。8、切實執(zhí)行各項制度,對總裁也不能例外前面七個方面的工作完成后，企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)有了1％——形成了產(chǎn)生企業(yè)文化的“土壤”，日復(fù)一日的不折不扣的實施相關(guān)的管理制度，就是給企業(yè)文化施肥、澆水、曬太陽，只有當(dāng)制度的實施足夠認(rèn)真、時間足夠長時，有一天我們不經(jīng)意中就發(fā)現(xiàn)我們需要的企業(yè)文化已經(jīng)在員工心中根深蒂固了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計師,Ｂranｓｏｎ和Bａrｎevik設(shè)計了全球行之有效的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結(jié)合在一起的企業(yè)文化，并且激勵員工面對企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。如何才能鼓勵自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力?也許你可以在Ｂraｎｓon和Barｎevik所推崇的最佳實踐中找到答案。表達(dá)遠(yuǎn)景.談?wù)撈髽I(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向時，要熱情，充滿自信。這樣才能使你的遠(yuǎn)景具有感染力。分享權(quán)力才能得到權(quán)力.盡管放權(quán)似乎比較困難,甚至在短期內(nèi)會產(chǎn)生一定混亂，但從長遠(yuǎn)角度看，企業(yè)將會因此受益.人們分享信息,盡量減少保密信息，讓每個人都有機(jī)會參預(yù)。員工如果感覺到自己是重要的，他們的效率就會更高.企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，領(lǐng)導(dǎo)才會更加強(qiáng)勁有力。選擇優(yōu)勢互補(bǔ)的人才.選人時要找那些正好補(bǔ)自己之短的人。鏟除官僚作風(fēng).維珍和ＡＢＢ的高層領(lǐng)導(dǎo)都盡量少用文件，他們更喜歡跟下屬通電話或見面.設(shè)計無官僚作風(fēng)企業(yè)的原則是要讓員工具有控制感,對自己做的事情感覺更好.員工對企業(yè)某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生主人翁感時，他們就會更加盡力。客戶至上.跟客戶的密切接觸會增強(qiáng)員工的主人翁感，鼓勵他們自覺為客戶的利益負(fù)責(zé)。縮短回饋時間.創(chuàng)立一個動態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)員工，讓員工希望盡快行動,盡快出結(jié)果。培養(yǎng)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。選聘的員工要具備以下特點：如饑似渴地學(xué)習(xí),懂得隨機(jī)應(yīng)變，內(nèi)在動力強(qiáng),了解如何規(guī)劃自己的事業(yè)生涯、能容忍不確定性。所謂的金科玉律，都是最基本卻又知易行難的動作。RichａrdG.Ｈamermesh在其著作《Fad—ＦreｅMaｎagemｅｎt》中,就提出了成功管理人的六個金科玉律。第一步:接受現(xiàn)實成功企業(yè)的特點,是他們對商業(yè)環(huán)境都有透徹的了解.然而很多企業(yè)在市場上嘗到了一點兒“甜頭”后,便以為明了整個市場狀況,不自覺地產(chǎn)生了飄飄然的感覺,因而過分高估了自己的優(yōu)勢和對手的弱點,把理想狀況投射在現(xiàn)實的環(huán)境里.這使企業(yè)容易產(chǎn)生八方面的錯覺，對“市場優(yōu)勢”、“品質(zhì)”、“顧客對企業(yè)的印象”、“競爭對手的能力”、“競爭對手的成本”、“科技和業(yè)務(wù)的潛在影響”、“產(chǎn)品未來趨勢”和“有潛力的顧客不光顧的原因”，都摸不清當(dāng)中孰真孰假.假如企業(yè)根據(jù)假的景象發(fā)展策略，以后的每步路都會犯上錯誤。引用英特爾(intel）主席AnｄreｗＧroｖe的名句：“只有偏執(zhí)者才生存”。（Onｌytｈepaｒanoｉdsurviｖe)，他的意思是企業(yè)要不斷的提高警惕,每時每刻都要留意市場上的一舉一動，否則便會因小失大。美國Chryslｅr汽車在八十年代的業(yè)務(wù)一直處于下峰。主席Leｅｌacｏccａ舉辦了“真相周”(ＴrｕtｈWeek）會，讓企業(yè)五百位經(jīng)理商討企業(yè)面對的問題。最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)不振是財政失誤和內(nèi)部不協(xié)調(diào)引起的。認(rèn)清市場狀況也并非難事，除了做市場研究搜集資料外,也可效法Cｈrysler汽車,舉辦研討會，要求每位員工“奉獻(xiàn)”三個企業(yè)未曾留意的現(xiàn)實狀況,公開討論;或找出顧客不光顧的原因,進(jìn)一步了解市場的需要。第二步：行動空有理論而不實踐，那么理論便變成了廢話。要踏出第一步其實是很困難的，“恐懼”是原因之一，因為一旦開始了,便要承擔(dān)所有后果；然而沒有解決方案是完美的，只要有８0%的準(zhǔn)確度已算是標(biāo)準(zhǔn),其余的20％就要靠實踐來驗證了。美國3Ｍ公司的總裁WilliａmMcknight在過去帶領(lǐng)企業(yè)的期間，建立起“授權(quán)”的企業(yè)文化。Mckｎight說：“我相信得到權(quán)力和責(zé)任的員工，有他們獨特的辦事形式和意見，這是我所希望，也認(rèn)為是應(yīng)該實行的。在長遠(yuǎn)來說對個人和企業(yè)都有得益"。什么也不能比犯錯誤更冒險。第三步：真相大白犯了錯便應(yīng)該有勇氣承認(rèn)錯誤,并保證不會重蹈覆轍。承認(rèn)包括了兩個元素:誠實（Honest)和公開（Oｐｅnness)?！罢\實”是一種態(tài)度，是隨心、未經(jīng)修飾的說話;“公開”是關(guān)于話題的內(nèi)容，所有問題都可共同商議。AｎdyPeａrｓｏｎ當(dāng)PｅpsiCo.主席的初期,發(fā)現(xiàn)企業(yè)軟弱的狀態(tài)，業(yè)務(wù)一直停滯不前。于是他要求每個部門主管排列他們下屬的名次，給予評分，其中一人必須是最佳員工，也必須有一個是最差的,Pearson說:“裁員的時候，最低分的一位必然是首選”。這樣直接的對話必須在私下里進(jìn)行，不“公開”，卻是“誠實”的。管理人必須了解到在哪種情況下用哪種態(tài)度和形式達(dá)到滿意效果。遇到Ｐｅaｒｓoｎ的情況,顧及員工感受固然重要,然而善意的批評總比不聞不問之下沒有進(jìn)步要好。第四步：啟發(fā)階段沒有遠(yuǎn)景(Vision）的企業(yè)猶如火車脫了軌,漫無目的地前進(jìn)。好的遠(yuǎn)景包括三個元素:價值(Ｖalue)、目的（Purpｏｓｅ)和任務(wù)（Mｉssion).“價值”是指企業(yè)代表什么？有激勵員工的意義;“目的”是指為什么員工在企業(yè)內(nèi)工作？給予員工以成就感；“任務(wù)”是指企業(yè)希望達(dá)到什么成就？給員工提供挑戰(zhàn)的機(jī)會。三者同是企業(yè)的根基。第五步：將選擇化為商機(jī)成功的企業(yè),懂得利用“二者之一/或者”(eitｈer/or)假設(shè)轉(zhuǎn)化為“兼得/和"(boｔh/aｎd）的機(jī)會。通常經(jīng)理的工作是在選擇之中作取舍,而領(lǐng)袖的層次，是把選擇化為共同存在的可能.例如，企業(yè)不一定以高成本才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，可提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù),同時增加利潤；可爭取短期利益，同時作長線投資；兼顧本地需要,同時開發(fā)國際市場。很多機(jī)會其實都是可以并存的。第六步：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)要領(lǐng)導(dǎo)群雄,不一定有過人魅力或天資。只要達(dá)到三個要求，領(lǐng)導(dǎo)之路便不遠(yuǎn)了:1．提供清晰目標(biāo)──領(lǐng)導(dǎo)可給予指令，或讓員工參與制定政策過程,兩種方法都可行。唯一不可行的,是逃避問題.2.建立信任—─回到最基本，企業(yè)的路線和前景清晰，而且在有限的資源下能夠達(dá)到,那么自然得到員工的信任。在員工需要時提供適當(dāng)?shù)脑?也是建立信任的方法。3。建立成果──建立表現(xiàn)的準(zhǔn)則,當(dāng)員工達(dá)到一定的表現(xiàn)水平時，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟钗逍袑W(xué)說是傳統(tǒng)文化中極有價值的一個學(xué)說。作為嘗試我們由五行生克原理推演出幾種領(lǐng)導(dǎo)方法的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).審勢法：審時度勢，合道而行審勢,即研究、審察一種狀態(tài)、氣勢(簡稱態(tài)勢)。態(tài)勢，從時間上說叫時勢,從空間上說叫位勢.認(rèn)為事物在發(fā)展過程中隨著時間、地點、條件的變化必然表現(xiàn)出五種不同的態(tài)勢:即旺、相、體、囚、死。旺，即是處于旺盛、興旺的狀態(tài)；相，則是次旺；體,是休息、體安無事；囚是被囚困、被禁錮、衰落的狀態(tài);死是被克制而全無生氣的態(tài)勢。當(dāng)某一類處于旺態(tài)（如木）,它所生的一類便處于次旺盛的態(tài)勢，即相(火），生它的一類處于體態(tài)（水)，克它的被囚（金），被它克的便處于死的態(tài)勢（土）.拿五行在不同季節(jié)的態(tài)勢而言，春天是木當(dāng)令之季節(jié)，萬木欣欣向榮，所以木旺;木生的火因為母旺而旺盛但又不如木旺，就處于相；生木的水因為子已旺盛起來,自己的任務(wù)完成了,該退休了,處于休息態(tài)勢；克木的金因為木旺而無法可克，只好囚在一邊，木克的土則被木克制得毫無生氣，處于死的態(tài)勢。根據(jù)時勢規(guī)律，一個想要實現(xiàn)抱負(fù)、成就一番事業(yè)的人一般要經(jīng)過五個階段:潛在階段。當(dāng)人處于尚未得志的時候,由于形勢所限不能發(fā)揮力量，就要韜光隱晦、休養(yǎng)生息、積蓄實力、等待時機(jī),被動不利時還要含辛茹苦、臥薪嘗膽、忍辱負(fù)重，能忍人所不能忍,才可為人所不能為.姜子牙渭水垂釣、諸葛孔明躬耕隴畝，皆為時機(jī)未到、潛龍勿用也；當(dāng)處于謀事階段，就要積極進(jìn)取，施展報負(fù)，但又切忌鋒芒太露,因力量尚不強(qiáng)大、經(jīng)不起風(fēng)吹霜打之故,應(yīng)謹(jǐn)慎而行、循序漸進(jìn);當(dāng)處于騰飛階段,則應(yīng)一展平生所學(xué)，牢牢把握主動權(quán),不失時機(jī)地乘勝進(jìn)取；進(jìn)入鼎盛階段也是走向衰落的開始，此時應(yīng)考慮激流猛退，把地位、利益、功勞、名譽(yù)主動交讓出去，自覺進(jìn)入隱退階段,功成不居是以不去，否則功高震主、名滿天下者不賞的歷史又可能重演。事物在不同的時間看不同的時勢,在不同的空間（地點、地位、位置）也會有不同的位勢。龍游淺水遭蝦戲，虎落平原被犬欺,地勢不同，不能發(fā)揮威力。江南為桔，江北為枳，同一品種，換換地方就發(fā)生變化。人也如此,古人講:良禽擇木而棲，良臣擇主而仕，就是講位勢。由此可見，一個人要想充分發(fā)揮才干，就要選擇或調(diào)整位勢?；蛘呲吷?，找到能容納你成長的上級環(huán)境，或者避克，適當(dāng)避開對你克制太過的環(huán)境，總之一條：要強(qiáng)化自身，形成強(qiáng)大的勢能,才是調(diào)整位勢的上上之策。育人法：知人善任，生養(yǎng)制用五行之間相生相克,對任何一類事物來說，都存在生我、我生、克我、我克四個方面的聯(lián)系，作為一級領(lǐng)導(dǎo)，你的地位是上下信任、支持的結(jié)果，這是“生我”;“我生”即包括善于識人、用人、育人、選拔培養(yǎng)干部及接班人.（一)識人之法。人才標(biāo)準(zhǔn)，歷來公認(rèn)為德才兼?zhèn)?，但識人之事,自古為難,古今中外成功者不外用下列十種方法：第一、從問答中觀察此人的言語、談吐、知識與才干;第二、用犀利的言辭與他討論事情，看他應(yīng)變能力如何；第三、暗中派人觀察他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了當(dāng)?shù)靥釂?看他有沒有隱瞞情況,觀察他的德行；第五、用金錢試探,看他是否廉潔，給他以財富,看他是否愈越禮法；第六、觀察他對女色的態(tài)度,看他是否嚴(yán)于律己;第七，將他置于危難境地，看他是否有承擔(dān)困難的勇氣；第八、觀察他酒醉后的姿態(tài),能否保持沉著篤定；第九，給他以顯赫的地位,觀察他是否驕橫凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十，不需過問或長期不問，看他如何把握.考察選擇人才，既要看其政績，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不夠也不會造成大的危害。如果任用一個壞人,他越精明能干,危害便越大。創(chuàng)業(yè)時期任人唯才，那是形勢所迫，長遠(yuǎn)的政策是才能和品行都好，才是真正人才。（二)用人之道。知人難，用人更難，用人的訣竅在于用其所長而去其所短，導(dǎo)之以正而戒之以邪.揚(yáng)長避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有長短,用其所長，事無不舉”，應(yīng)把每一個人放在最合適的位置上，如何避短？最根本的方法是正面引導(dǎo),引導(dǎo)其追求更高的人生價值，為遠(yuǎn)大理想而奮斗。以法制短,是用人的中策,各種管理制度、法規(guī)、法令等，都是制短的有效措施。用人下策是懲罰，讓其直接或間接感受到制裁的滋味,育人用人,少不了批評處分，但懲罰必須善于掌握分寸,過猶不及，就會帶來不良后果。(三）育人之術(shù).生養(yǎng)人才，需要一種海納百川的氣勢和胸懷,思賢若渴，才能達(dá)到人心向往、眾望所歸的境界。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者大智若愚、難得糊涂，須知水至清則無魚，人至察則無徒,做到清濁兼容、善惡并包,而且要既能容人之短,又能容人之長；既能與有缺點的人共事，又能與比自己強(qiáng)的人共事.生養(yǎng)人才,還要有意制造一種讓人才脫穎而出的環(huán)境和風(fēng)氣，信任厚待，任重賢能。懂得育人之法，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，可能知人善任,容人共事，共赴大業(yè).但是育人用人也不能沒有制約措施，生中有克，適當(dāng)?shù)目酥剖潜匾?老虎吃貓的歷史教訓(xùn)已經(jīng)夠深刻的了,如無相應(yīng)的制約措施，切不可把大權(quán)輕易交出去?？思悍ǎ嚎思鹤灾?，謹(jǐn)守中道五行生克中“克我”的內(nèi)容即是克己、自制,因為在人類社會中,無論屬于何種層次，為官為民，為將為兵，為學(xué)為商，都要遵守人類社會及某個領(lǐng)域的相應(yīng)規(guī)范，若不如此，于己就會反過來為人所克、為法所克,于公就不能維持系統(tǒng)的平衡?？思菏紫仁嵌苏荷?“若安天下,必須先正其身"，“其身正，不令而行;其身不正,雖令不從。"其次要戰(zhàn)勝自己，不論創(chuàng)業(yè)或守成,要戰(zhàn)勝自身的缺點,凡事不能感情沖動、意氣用事,以免遭受失敗的后果，孫子曾言：“主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn)。"其三、處世之道,以中為度,不即不離，中和為福，偏激為災(zāi)。處世要方園自在,待人要寬嚴(yán)得宜,路要讓一步，味須減三分。德在人先,利在人后，必受人尊；嚴(yán)于律己，寬于待人,必受人敬。忘功不忘過，忘怨不忘恩,功過不可少混,恩怨不可過明。對上要恭敬事奉,對下要謙遜忍讓。有生有克是必然現(xiàn)象，若能掌握自身所處環(huán)境的相應(yīng)規(guī)范、律制,自覺地克己自制，便可穩(wěn)扎穩(wěn)打，發(fā)展壯大。耗散法:疏導(dǎo)異己,暗渡陳倉對任何一件事情，人們皆有兩種不同態(tài)度：支持或反對，滿意或不滿，生克并存,兩種態(tài)度形成兩股勢力，它們以隱性或顯性的形式存在。當(dāng)不滿勢力增長到一定程度時就成為推你下臺的勢力,耗散法是耗散不利能量、疏導(dǎo)調(diào)整異己力量的制衡方法。我們通常把局部沖突看得很嚴(yán)重,殊不知局部沖突是耗散不利勢力的重要渠道，如果疏導(dǎo)得法，只會有益無害,精于此道者甚至?xí)圃炀植繘_突來穩(wěn)固自己的地位.其次，廣開言路，主動聽取不同意見，一則兼聽則明,二則也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引導(dǎo)人們奔向某種目標(biāo),轉(zhuǎn)移注意力，耗散之法，俯拾即是。成功的感悟文／王憲平一個企業(yè)的成功,應(yīng)該包括其戰(zhàn)略、營銷、管理等方面的綜合性的勝人一籌.其根本在于如何順應(yīng)自身發(fā)展規(guī)律，準(zhǔn)確切入市場中屬于自己的空間，整合出與人不同的核心能力，以極其有效的方式獲得最大成功.在這方面,我有切身的體會。在掌門的一家中日合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，我曾經(jīng)迷茫、困惑和猶豫過,包括盲目自信,有幸通過拓普理德培訓(xùn)公司的系統(tǒng)課程,和自己穩(wěn)健經(jīng)營理念的逐漸形成,本公司２年來的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)翻番，在一個狹小的領(lǐng)域內(nèi)贏得美譽(yù).把自己狹隘的，但是有效的感悟過程，和同仁們一起分享.首先,做什么？面對市場誘惑，到底自己做什么？看起來這是一個很簡單的問題，但是一個極其關(guān)鍵的核心戰(zhàn)略問題。就我自身經(jīng)營角度來看，開始很盲目，雄心勃勃什么都想做。因為本公司從事精密鑄造,直接面對汽車、制冷壓縮機(jī)、水泵、管道等行業(yè)。當(dāng)前汽車市場發(fā)展十分誘人，制冷壓縮機(jī)市場需求增長迅速,水泵、管道也不示弱。那么自己到底適合做什么？最能成功做得是什么？這個問題當(dāng)時一直困擾著我。成功戰(zhàn)略的有效法則應(yīng)該是聚焦、簡單和集中，以及與之相合的穩(wěn)健經(jīng)營的理念。通過戰(zhàn)略理論的學(xué)習(xí)和綜合分析的冷靜思考，決定堅決暫時放棄汽車以及其它的鑄件領(lǐng)域，集中全部精力進(jìn)入制冷壓縮機(jī)鑄件領(lǐng)域，并且專注一種材質(zhì),以其最簡單的鑄造方式，做出高效高質(zhì)量、第成本的優(yōu)勢來，并且爭取在最短時間內(nèi)取得較高的市場份額.這一經(jīng)營戰(zhàn)略的確立，是依據(jù)盡管汽車領(lǐng)域空間大，但進(jìn)入成本大、價格已趨向平均化，又有來自日本、朝鮮、臺灣等地的強(qiáng)勁對手，競爭十分激烈。盡管那些對手也涉及制冷壓縮機(jī)領(lǐng)域，但不是他們的強(qiáng)項。不是強(qiáng)項，就是弱項，就是我的切入點，也就成為我們強(qiáng)項的空間。因為制冷壓縮機(jī)的市場增長非常快，尤其是空調(diào)制冷壓縮機(jī)的增長隨空調(diào)需求在迅猛發(fā)展，每年遞增率是20％以上，更何況中國將成為世界家電制造中心。我們?nèi)蝿?wù)核心是在這個中心的巨大空間里面,找準(zhǔn)屬于我們自己的合理位置，然后專心致志做強(qiáng)做大，在一條小河里成為一條大魚.市場總在誘惑人，總在告訴經(jīng)營者這也能做那也能做。其實，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場的細(xì)化，一個企業(yè)在一個領(lǐng)域內(nèi)做得很成功已經(jīng)是很不簡單了。痛定思過的石玉柱先生曾經(jīng)說過:“事實上每個企業(yè)每個人真正能做的是很少，適合自己、能做成功的事實際很少?！弊鰧?，并且做強(qiáng)，在一個領(lǐng)域里的某一個方面做得非常出色，這才是成功戰(zhàn)略的奧妙所在。其次,為誰做？有奶就是娘,有錢賺就是好.這是一個不為人所經(jīng)意的經(jīng)營誤區(qū)。成功營銷的首要問題就是為誰做。世界著名公司－—宜家，在客戶定位上非常清晰，瞄準(zhǔn)以白領(lǐng)為核心的中高層消費(fèi)層，把一個屬于本地化的產(chǎn)品，通過極其簡約的營銷方式,演化成一個全球營銷模式，獲得非平民又非貴族化的消費(fèi)者的青睞。這是成功營銷中的客戶層次的選擇問題。另外，從客戶質(zhì)量的選擇來看。我們的營銷做法是,在已確定的領(lǐng)域里,只選擇有品牌、有信譽(yù)的優(yōu)質(zhì)客戶，堅決放棄信譽(yù)不好、前途暗淡的不良客戶,建立以日本松下、日立、三菱；意大利扎努西，丹麥格來富為代表的國際一流名牌客戶作為發(fā)展自己的客戶群。因為,從一個長期經(jīng)營的角度來看，客戶不僅僅是利潤之源，更重要是自己獲得不斷進(jìn)步的老師。跟隨和貼近國際一流企業(yè)作為客戶,在日常的業(yè)務(wù)交往過程中,公司自身的管理方式、管理理念，尤其通過客戶嚴(yán)格的工場現(xiàn)場檢查，其管理水平能夠得到迅速提升.進(jìn)步源于客戶，作為制造配套商來說，這是一條很重要的經(jīng)營理念。面對一些不良客戶,不要為眼前利益所動心,長期的復(fù)雜成本會大大抵消短期獲來得利益，輕易不要進(jìn)入；已經(jīng)進(jìn)入，該放棄就放棄。從長計議，跟隨優(yōu)質(zhì)客戶，路會越走越寬，反之，路會越走越窄。三、如何做？社會資源無限，自己能力有限，這是一個瓶頸.如何培養(yǎng)自己在市場上的特殊的經(jīng)營能力,其關(guān)鍵在于立足強(qiáng)化自己的關(guān)鍵能力,同時對社會資源的進(jìn)行合理整合，以達(dá)到四兩撥千斤的效果.這個整合的含義主要有兩點:一是專注自己的關(guān)鍵部分。比如我公司在整合自己生產(chǎn)能力的過程中，就集中精力把投資最昂貴,最難管理的進(jìn)口DIＳA生產(chǎn)線開好，追求廢品率最低，日產(chǎn)效率最高,單件成本最小，然后把簡單但又費(fèi)勞力的、繁重的、零碎的、非主要的生產(chǎn)要素都放到外面去，讓別人去做。實現(xiàn)以最少的人做出最多的事的經(jīng)營效果。二是拿來別人的。鑄件是客戶整機(jī)裝配的頭道工序，然而對鑄件進(jìn)行發(fā)外深加工，又是客戶在新一輪投資擴(kuò)產(chǎn)中的特殊需求。如何滿足客戶需求，有兩條路，一條自己投資,但要花上千萬投資.已經(jīng)進(jìn)入中國鑄造市場的日商、臺商等外資企業(yè),都走得自己投資的路子;另一條自己不投錢，讓別人投資。選擇后者，就可以用活兩個方面的資源：一是來自于客戶資源。客戶需要我們提供量大質(zhì)優(yōu)且又穩(wěn)定的產(chǎn)品,以滿足他們高效率的現(xiàn)代化生產(chǎn)的配套;二是來自供應(yīng)商資源。我們用自己高質(zhì)量的毛胚鑄件作為粘合劑,把兩頭的資源充分調(diào)動起來，既滿足了客戶的在新的發(fā)展中不投資機(jī)加工的需求,也滿足了供應(yīng)商的爭取發(fā)展的愿望。而我們自己呢?既避免了資金和人員投資的風(fēng)險,又可集中精力做好自己擅長的業(yè)務(wù)。還有最重要的一點，就是采用了一種新的簡約方式，和同行對手進(jìn)行市場競爭，可能在價格和效率上取得優(yōu)勢.在當(dāng)代激烈的市場競爭格局中,用腦袋里的智慧比用資金買來的東西有時會更有效.四、讓人做。成功管理的奧妙在如何讓人愉快、高效、正確地把事做好。聯(lián)想柳傳志先生最近在題為“我怎樣當(dāng)總裁”的演講中，講了一段頗為精彩的話,他說:“企業(yè)的一把手跟下級員工之間的關(guān)系,就是大發(fā)動機(jī)跟小發(fā)動機(jī)的關(guān)系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘.員工也可以成為一個發(fā)動機(jī),而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大?！焙靡粋€“大發(fā)動機(jī)和小發(fā)動機(jī)”的理念，令人玩味。一個形象比喻