某地產(chǎn)基業(yè)績(jī)效管理體系

建立完善的績(jī)效管理體系

---BSC&KPI1目錄KPI介紹BSC介紹基于BSC的KPI從宏觀來(lái)看BSC和KPI的運(yùn)用文化因素&績(jī)效管理方式2KPI的內(nèi)涵

“KPI”即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，是從英文“KeyPerformanceIndicator”直接翻譯的漢語(yǔ)意義。KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，通過(guò)層層分解量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠幫助把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進(jìn)的績(jī)效管理方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。從實(shí)踐角度來(lái)看，KPI指標(biāo)體系可以保證企業(yè)在既定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對(duì)性目標(biāo)，與此同時(shí)，對(duì)短期針對(duì)性目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計(jì)劃目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)指向均能保持一致性。這種評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制，很好地促進(jìn)了員工個(gè)人目標(biāo)、企業(yè)短期目標(biāo)以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略的均衡。3KPI的特點(diǎn)一、來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。4三、KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。四、KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。5KPI的作用KPI所具備的內(nèi)涵，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行;其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性;第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面;第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。6KPI的一般應(yīng)用過(guò)程及步驟一、確定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)組織應(yīng)全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，包括對(duì)以下領(lǐng)域進(jìn)分析、討論并取得共識(shí):1、企業(yè)的生命周期;2、SWOT分析;3、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位基于以上的結(jié)果，確定企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于:對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)制定一個(gè)的價(jià)值定位，戰(zhàn)略意味著選擇。一個(gè)公司想包羅萬(wàn)象，什么生產(chǎn)生意都做，什么顧客都拉，什么市場(chǎng)都想抓住，到頭來(lái)只能是事與愿違、得不償失。7二、分析并建立各子目標(biāo)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持，才能在一定程度上達(dá)成。在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:1、由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚(yú)骨圖方式)2、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。3、制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。8三、從上至下建立逐級(jí)KPI（一）在制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)級(jí)KPI。（二）依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。在層層分解、落實(shí)KPI的步驟中，要注意:1、落實(shí):（1）要尋找評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效因素的衡量指標(biāo)，進(jìn)要尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)，（2）要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。同時(shí)，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)或者個(gè)人身上，目標(biāo)才能傳遞和落實(shí)。（3）責(zé)任人對(duì)指標(biāo)的控制:每個(gè)人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響指標(biāo)的變化的人。員工無(wú)法承擔(dān)自己所不能控制的KPI—他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果。所以，在設(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，理清部門(mén)職能，崗位職責(zé)，運(yùn)作流程，對(duì)KPI能否推行下去至關(guān)重要。92、可以用SMART原則來(lái)判斷斷目標(biāo)是否否制訂夠好好。3、持續(xù)溝通通建立起KPI體系并不是是我們工作作目標(biāo)的全全部，更重重要的是在在KPI的建立過(guò)程程，各部門(mén)門(mén)、各職位位對(duì)其關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)通過(guò)溝通討論，，達(dá)成共識(shí)識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的的思想和方方法，來(lái)明確各各部門(mén)和各各個(gè)職位的的關(guān)鍵貢獻(xiàn)獻(xiàn)，并據(jù)此此運(yùn)用到確確定各部門(mén)門(mén)和各個(gè)人人的工作目目標(biāo)。4、設(shè)定指標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn):指標(biāo)體系確確立之后，，還需要設(shè)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。一般般來(lái)說(shuō)，指指標(biāo)指的是是從哪些方方面衡量或或評(píng)價(jià)工作作，解決““評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的的是在各個(gè)個(gè)指標(biāo)上分分別應(yīng)該達(dá)達(dá)到什么樣樣的水平，，解決“被評(píng)價(jià)者怎怎樣做，做做多少”的問(wèn)題。。這樣，才才一能形成成一個(gè)較為為完整的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)體系。。10SMART-精明原則Specific具體的描述述Measurable可以衡量的的Achievable可以通過(guò)努努力實(shí)現(xiàn)的的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向向性的Timed有時(shí)間性性的1112績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理節(jié)點(diǎn)閉節(jié)判斷式規(guī)劃式秋后算賬問(wèn)題的解決方案得或失雙贏結(jié)果過(guò)程、結(jié)果、反饋、改進(jìn)績(jī)效管理程序的一個(gè)子模塊整體管理程序關(guān)注過(guò)去績(jī)效的結(jié)果關(guān)注未來(lái)績(jī)效的提升具有威懾性的具有引導(dǎo)性13通過(guò)上面面表格的的對(duì)比可可以清楚楚的看出出績(jī)效管管理和績(jī)績(jī)效考核核的區(qū)別別。績(jī)效效考核只只是績(jī)效效管理的的一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)?？?jī)績(jī)效考核核實(shí)質(zhì)上上反映的的是過(guò)去去的績(jī)效效，但不不能為如如何提升升績(jī)效提提供解決決方案;而績(jī)效管管理則更更關(guān)注未來(lái)績(jī)效效的提升升以及戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成?？梢哉f(shuō)，，績(jī)效管管理是整整個(gè)企業(yè)業(yè)管理的的重心，，如果說(shuō)說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是企企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航航系統(tǒng)，那績(jī)效效管理就就是企業(yè)業(yè)的神經(jīng)反饋饋系統(tǒng)，也是員工激勵(lì)勵(lì)的根本本基礎(chǔ)。目前國(guó)國(guó)內(nèi)大多多數(shù)企業(yè)業(yè)都把績(jī)績(jī)效管理理錯(cuò)誤的的理解為為傳統(tǒng)的的績(jī)效考考核，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的績(jī)績(jī)效考核核即打分分制度不不能與公公司整體體管理體體系有效效整合，，缺少規(guī)規(guī)劃、反反饋、學(xué)學(xué)習(xí)和改改進(jìn)，與與公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)造成成脫節(jié)。。由于缺缺少構(gòu)建建績(jī)效考考核制度度的基礎(chǔ)礎(chǔ)一績(jī)效效指標(biāo)，，所以絕絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)的的績(jī)效考考核都是是空中樓樓閣，““無(wú)的放放矢”，，難見(jiàn)成成效。14什么是績(jī)績(jī)效管理理體系？？績(jī)效管理理體系是是一套有有機(jī)整合合的流程程和系統(tǒng)統(tǒng)，專(zhuān)注注于建立、收收集、處處理和監(jiān)監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)據(jù)。它既既能增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的的決策能能力，又又能通過(guò)過(guò)一系列列綜合平平衡的測(cè)測(cè)量指標(biāo)標(biāo)來(lái)幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)策略略目標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃績(jī)效管理理體系的的定義高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具15績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的制定定是績(jī)效效管理的的開(kāi)始而而不是結(jié)結(jié)束建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析

與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績(jī)效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績(jī)效管理流程16高效的績(jī)績(jī)效管理理體系怎怎樣幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)其其運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)？能把企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為詳盡的，，可測(cè)量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)能將企業(yè)業(yè)宏觀的的營(yíng)運(yùn)目目標(biāo)細(xì)化化到員工工的具體工作作職責(zé)能用量化化的指標(biāo)標(biāo)追蹤跨部門(mén)的的、跨時(shí)時(shí)段的績(jī)效變化化能幫助及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)實(shí)際績(jī)效效表現(xiàn)達(dá)達(dá)不到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的的關(guān)鍵能力力和不足足之處做到一目目了然能為企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)決決策和執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果的有效效性提供供有效支持持信息能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作作精神能為制定定和執(zhí)行行員工激勵(lì)機(jī)制制提供工具具17以財(cái)務(wù)性性數(shù)據(jù)為為主的績(jī)績(jī)效管理理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃中中綱要性性提示若若干非財(cái)財(cái)務(wù)性目目標(biāo)規(guī)劃劃的指標(biāo)標(biāo)，但缺缺乏與日常運(yùn)作作連結(jié)的執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃企業(yè)的定定期檢查查以衡量量財(cái)務(wù)性性指標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情情況作為為重點(diǎn)，，忽略了了非財(cái)務(wù)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)性性指標(biāo)與與整個(gè)評(píng)評(píng)估體系系未作很很好的因果聯(lián)結(jié)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)數(shù)據(jù)發(fā)生生的根本原因因，不做深深入的分分析和調(diào)調(diào)查客戶(hù)面內(nèi)部流程程財(cái)務(wù)性指指標(biāo)非財(cái)務(wù)性性指標(biāo)銷(xiāo)售收入入利潤(rùn)總額額資金回籠籠現(xiàn)金流量量成本支出出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)面18以財(cái)務(wù)性性數(shù)據(jù)為為主的績(jī)績(jī)效管理理體系對(duì)企業(yè)發(fā)發(fā)展帶來(lái)來(lái)的不利利影響以收益為為基礎(chǔ)的的財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)字，僅僅能夠衡衡量過(guò)去決策策的結(jié)果果，卻無(wú)法法評(píng)估未來(lái)來(lái)的績(jī)效效表現(xiàn)，容易誤誤導(dǎo)企業(yè)業(yè)未來(lái)發(fā)發(fā)展方向向當(dāng)財(cái)務(wù)指指標(biāo)為企企業(yè)績(jī)效效評(píng)估的的唯一指指標(biāo)時(shí)，，容易使使經(jīng)營(yíng)者者過(guò)分注注重短期財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)當(dāng)程度上上，也使使得經(jīng)營(yíng)營(yíng)者變得得急功近利利，有強(qiáng)烈烈動(dòng)機(jī)操操縱報(bào)表表上的數(shù)數(shù)字，而而不愿就就企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期策略略目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行資本本投資，，因?yàn)檫@這些并不不利于短短期盈余余的表現(xiàn)現(xiàn)由于不重重視非財(cái)財(cái)務(wù)性指指標(biāo)(如如服務(wù)或或品質(zhì))的評(píng)估估，致使使企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力下下降，原原本強(qiáng)勁勁的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)字有有可能逐逐漸惡化化片面的指指標(biāo)收集集，難以以推動(dòng)整整體績(jī)效效的改善善19一種革命命性的評(píng)評(píng)估和管管理體系系

平衡衡記分卡卡平衡記分卡是是哈佛大學(xué)財(cái)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅羅伯特·卡普蘭與復(fù)興興方案公司總總裁戴維·諾頓在積累了了大量實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上上，建立的一一套革命性管管理系統(tǒng)。飛行高度飛行速度耗油量BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC。稱(chēng)做平衡計(jì)計(jì)分卡(其簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，是一種一種種全新企業(yè)綜綜合測(cè)評(píng)體系系。代表了國(guó)國(guó)際上最前沿沿的管理思想想，它的一個(gè)個(gè)最為突出的的特點(diǎn)就是：：集測(cè)評(píng)、管理與與交流功能于一體。。在平衡計(jì)分卡卡的指標(biāo)體系系模型中，將將公司的整體體績(jī)效分成財(cái)務(wù)狀況、客客戶(hù)角度、內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程以及學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新四個(gè)層面進(jìn)行行度量與考核核。基于平衡衡計(jì)分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效效管理與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略之間的的緊密關(guān)系，，又提出了一一套具體的指指標(biāo)框架體系系。其特點(diǎn)主主要是講究平平衡。從理論基礎(chǔ)上上看,BSC的理論基礎(chǔ)是是管理學(xué),BSC從戰(zhàn)略管理的的角度分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造造的動(dòng)因,其將管理學(xué)的的許多成果融融合在一起,形成了一個(gè)完完整的指標(biāo)體體系BSC反映了企業(yè)各各個(gè)方面的經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況,通過(guò)其可以徹徹底地了解企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。20目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須專(zhuān)長(zhǎng)于哪些方面？?jī)?nèi)部程序維度？

財(cái)務(wù)維度

客戶(hù)維度？客戶(hù)如何看待我們？如何不斷改進(jìn)和增值？

我們的客戶(hù)是誰(shuí)：：份額我們的價(jià)值觀市場(chǎng)份額客戶(hù)獲得留住滿(mǎn)意度利潤(rùn)率滿(mǎn)足客戶(hù)需要的核核心流程客戶(hù)確定客戶(hù)認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動(dòng)氛圍主要經(jīng)營(yíng)勣效衡量量指標(biāo)什麼樣的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果是我們們計(jì)劃建立的的核心戰(zhàn)略？？利潤(rùn)增長(zhǎng)和綜合成本降低/生產(chǎn)率率提高資產(chǎn)使用率/投資資戰(zhàn)略21BSC的特點(diǎn)點(diǎn)和意義BSC代表了國(guó)際上上最前沿的管管理思想，它它的一個(gè)最為為突出的特點(diǎn)點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與與交流功能于一體。。1.綜合測(cè)評(píng)：BSC通過(guò)使用大量量的超前和滯后指指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)是是否向著其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方方向前進(jìn)。。特別是超前前指標(biāo)的運(yùn)用用，對(duì)于可能能引起的財(cái)務(wù)務(wù)狀況下降的的當(dāng)前活動(dòng)作作出提示。而而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間間上不夠及時(shí)時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表或季度度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)現(xiàn)銷(xiāo)售額下降降時(shí)已為時(shí)太太晚。2.管理控制：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系起來(lái)，清清楚地將企業(yè)業(yè)目標(biāo)展示給給管理者，使使管理者注意意對(duì)未來(lái)產(chǎn)生生影響的活動(dòng)動(dòng)，增強(qiáng)有利利于企業(yè)成功功的因素對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果的推推動(dòng)作用。3.交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)會(huì)如何影響到到企業(yè)的成功功，也可使管管理者了解影影響企業(yè)進(jìn)步步的日常因素素，從而幫助助企業(yè)作為一一個(gè)整體從管管理集團(tuán)到一一線(xiàn)員工對(duì)外外界變化作出出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變變化迅速的市市場(chǎng)，這一點(diǎn)點(diǎn)尤為重要。。22作為戰(zhàn)略管理理的工具,平衡記分卡把把戰(zhàn)略放在了了公司管理過(guò)過(guò)程的核心地位,并使得企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略在公司各各個(gè)層面都得得到了具體體體現(xiàn),有效地向公司司管理層傳達(dá)達(dá)了未來(lái)業(yè)績(jī)績(jī)的推動(dòng)要素素是什么,以及如何通過(guò)過(guò)對(duì)客戶(hù)、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員員工等方面的的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新的股東價(jià)價(jià)值。這為我我們建立KPI指標(biāo)體系指明了一個(gè)方方向,即通過(guò)多維度度的視角來(lái)分分析公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目目標(biāo)的層層分分解來(lái)傳達(dá)公公司的戰(zhàn)略要要求,使公司的各個(gè)個(gè)部門(mén)、員工工的工作內(nèi)容容緊密?chē)@企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo),并通過(guò)具體行行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施確保企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。23建立BSC的步驟每個(gè)企業(yè)都可可以根據(jù)自身身的情況來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可可以遵循以下下幾個(gè)步驟：：第一步：定義義企業(yè)戰(zhàn)略。。BSC應(yīng)能夠反映企企業(yè)的戰(zhàn)略，，因此有一個(gè)個(gè)清楚明確的的能真正反映映企業(yè)遠(yuǎn)景的的戰(zhàn)略是至關(guān)關(guān)重要的。由由于BSC的四個(gè)方面與與企業(yè)戰(zhàn)略密密切相關(guān)，因因此這一步驟驟是設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)取得得一致意見(jiàn)。。由于各種原原因，管理集集團(tuán)的成員可可能會(huì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)有不同的意意見(jiàn)，但無(wú)論論如何必須在在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成成一致。另外外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面面的目標(biāo)數(shù)量量控制在合理理的范圍內(nèi)，，僅對(duì)那些影影響企業(yè)成功功的關(guān)鍵因素素進(jìn)行測(cè)評(píng)。。第三步：選擇擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)評(píng)指標(biāo)。一旦旦目標(biāo)確定，，下一個(gè)任務(wù)務(wù)就是選擇和和設(shè)計(jì)判斷這這些目標(biāo)是否否達(dá)到的指標(biāo)標(biāo)。指標(biāo)必須須能準(zhǔn)確反映映每一個(gè)特定定的目標(biāo)，以以使通過(guò)BSC所收集到的反反饋信息具有有可靠性。換換句話(huà)說(shuō)就是是：BSC中的每一個(gè)指指標(biāo)都是表達(dá)達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的的因果關(guān)系鏈鏈中的一部分分。在設(shè)計(jì)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不不應(yīng)采用過(guò)多多的指標(biāo)，也也不應(yīng)對(duì)那些些企業(yè)職工無(wú)無(wú)法控制的指指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)評(píng)。一般在BSC的每一個(gè)方面面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至至?xí)兊貌黄鹌鹱饔?。其設(shè)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思思想是簡(jiǎn)單并并注重關(guān)鍵指指標(biāo)。第四步：制定定實(shí)施計(jì)劃。。要求各層次次的管理人員員參與測(cè)評(píng)。。這一步驟也也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和和管理信息系系統(tǒng)相聯(lián)系，，在全企業(yè)范范圍內(nèi)運(yùn)用。。第五步：監(jiān)測(cè)測(cè)和反饋。每每隔一定的時(shí)時(shí)間就要向最最高主管人同同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。。在對(duì)設(shè)定的的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)過(guò)一段時(shí)間的的測(cè)評(píng)，并且且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，，就要設(shè)定新新的目標(biāo)或?qū)?duì)原有目標(biāo)設(shè)設(shè)定新的指標(biāo)標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、目目標(biāo)制定以及及資源配置過(guò)過(guò)程的依據(jù)之之一。24財(cái)務(wù)性指標(biāo)是是一般企業(yè)常常用于績(jī)效評(píng)評(píng)估的傳統(tǒng)指指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指指標(biāo)可顯示出出企業(yè)的戰(zhàn)略略及其實(shí)施和和執(zhí)行是否正正在為最終經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如如利潤(rùn))的改改善作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。但是，不不是所有的長(zhǎng)長(zhǎng)期策略都能能很快產(chǎn)生短短期的財(cái)務(wù)盈盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效效指標(biāo)(如質(zhì)質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)時(shí)間、生產(chǎn)率率和新產(chǎn)品等等)的改善和和提高是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目的的手段段，而不是目目的的本身。。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡衡量的主要內(nèi)內(nèi)容：收入的的增長(zhǎng)、收入入的結(jié)構(gòu)、降降低成本、提提高生產(chǎn)率、、資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)略略等平衡記分卡的的四個(gè)層面：：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指指標(biāo)新增的績(jī)效指指標(biāo)25平衡記分卡要要求企業(yè)將使使命和策略詮詮釋為具體的的與客戶(hù)相關(guān)關(guān)的目標(biāo)和要要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)標(biāo)顧客和目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)為方向向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于是否否滿(mǎn)足核心顧顧客需求，而而不是企圖滿(mǎn)滿(mǎn)足所有客戶(hù)戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的的不外于五個(gè)個(gè)方面：時(shí)間間，質(zhì)量，性性能，服務(wù)和和成本。企業(yè)業(yè)必須為這五五個(gè)方面樹(shù)立立清晰的目標(biāo)標(biāo)，然后將這這些目標(biāo)細(xì)化化為具體的指指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡衡量的主要內(nèi)內(nèi)容：市場(chǎng)份份額、老客戶(hù)戶(hù)挽留率、新新客戶(hù)獲得率率、顧客滿(mǎn)意意度、從客戶(hù)戶(hù)處獲得的利利潤(rùn)率平衡記分卡的的四個(gè)層面：：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指指標(biāo)新增的績(jī)效指指標(biāo)26平衡記分卡的的四個(gè)層面：：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面面建立平衡記分分卡的順序，，通常是在先先制定財(cái)務(wù)和和客戶(hù)方面的的目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)后，才制定定企業(yè)內(nèi)部流流程面的目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)，這這個(gè)順序使企企業(yè)能夠抓住住重點(diǎn)，專(zhuān)心心衡量那些與與股東和客戶(hù)戶(hù)目標(biāo)息息相相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效效考核應(yīng)以對(duì)對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)影響最最大的業(yè)務(wù)流流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)既包括短期期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的改善，又又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指指標(biāo)涉及企業(yè)業(yè)的1)改改良/創(chuàng)新過(guò)過(guò)程、2)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)務(wù)過(guò)程結(jié)果果性性指指標(biāo)標(biāo)過(guò)程程性性指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)面面客戶(hù)戶(hù)面面內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)統(tǒng)的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)新增增的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)27平衡衡記記分分卡卡的的四四個(gè)個(gè)層層面面：：學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)的的目目標(biāo)標(biāo)為為其其他他三三個(gè)個(gè)方方面面的的宏宏大大目目標(biāo)標(biāo)提提供供了了基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)，，是是驅(qū)驅(qū)使使上上述述記記分分卡卡三三個(gè)個(gè)方方面面獲獲得得卓卓越越成成果果的的動(dòng)動(dòng)力力面對(duì)對(duì)激激烈烈的的全全球球競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，企企業(yè)業(yè)今今天天的的技技術(shù)術(shù)和和能能力力已已無(wú)無(wú)法法確確保保其其實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)未未來(lái)來(lái)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)削減減對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長(zhǎng)長(zhǎng)能能力力的的投投資資雖雖然然能能在在短短期期內(nèi)內(nèi)增增加加財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)收收入入，，但但由由此此造造成成的的不不利利影影響響將將在在未未來(lái)來(lái)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)帶帶來(lái)來(lái)沉沉重重打打擊擊學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面指指標(biāo)標(biāo)涉涉及及1)員員工工的的能能力力、、2)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的能能力力、、3)激激勵(lì)勵(lì)、、授授權(quán)權(quán)與與相相互互配配合合結(jié)果果性性指指標(biāo)標(biāo)過(guò)程程性性指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)面面客戶(hù)戶(hù)面面內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面?zhèn)鹘y(tǒng)統(tǒng)的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)新增增的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)28平衡衡記記分分卡卡的的指指標(biāo)標(biāo)間間有有著著明明確確的的因因果果關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)更進(jìn)進(jìn)一一步步而而言言，，平平衡衡記記分分卡卡的的發(fā)發(fā)展展過(guò)過(guò)程程中中特特別別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)描描述述策策略略背背后后的的因因果果關(guān)關(guān)系系，，借客客戶(hù)戶(hù)面面、、內(nèi)內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)面面、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)的的完完成成而而達(dá)達(dá)到到最最終終的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)。。學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面員工工生生產(chǎn)產(chǎn)力力員工工滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度信息息系系統(tǒng)統(tǒng)建立立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)面面供應(yīng)應(yīng)商商管管理理改改善善生產(chǎn)產(chǎn)流流程程改改善善客戶(hù)戶(hù)面面客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度品牌牌市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)值值財(cái)務(wù)務(wù)面面凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報(bào)報(bào)率率銷(xiāo)售售凈凈利利率率總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率后向向指指標(biāo)標(biāo)先行行指指標(biāo)標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面面影影響響(+)(+)(+)29戰(zhàn)略略地地圖圖（（例例））引進(jìn)進(jìn)人人才才提高高收收入入提高高銷(xiāo)銷(xiāo)售售效效能能加強(qiáng)強(qiáng)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制優(yōu)化化流流程程制制度度生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作順順暢暢獲得得政政策策/項(xiàng)目目/市場(chǎng)場(chǎng)政府府公公關(guān)關(guān)內(nèi)內(nèi)引引外外聯(lián)聯(lián)科技技創(chuàng)創(chuàng)新新培訓(xùn)訓(xùn)和和開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)增加加利利潤(rùn)潤(rùn)降低低成成本本費(fèi)費(fèi)用用優(yōu)化化人人才才素素質(zhì)質(zhì)優(yōu)化化創(chuàng)創(chuàng)新新組織織運(yùn)運(yùn)作作企業(yè)業(yè)收收獲獲提高高顧顧客客滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度提高高認(rèn)認(rèn)知知美美譽(yù)譽(yù)度度擴(kuò)展展知知名名度度外部部看看法法30建立立平平衡衡記記分分卡卡舉舉例例企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和策策略略提高高凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)回回報(bào)報(bào)率率提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率財(cái)務(wù)務(wù)方方面面客戶(hù)戶(hù)方方面面內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)方方面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)方方面面控制制合合理理的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高高市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額提高高經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度提高高最最終終客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度建立立良良好好的的企企業(yè)業(yè)和和品品牌牌形形象象提高高客客戶(hù)戶(hù)盈盈利利提高高技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新水水平平提高高對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)的的洞洞察察力力提高高客客戶(hù)戶(hù)關(guān)關(guān)系系管管水水平平提高高供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理水水平平建立并并持續(xù)續(xù)改善善倍達(dá)達(dá)流程程和制制度提高職職能管管理水水平持續(xù)提提高員員工技技能水水平創(chuàng)建企企業(yè)文文化提高員員工滿(mǎn)滿(mǎn)意度度提高應(yīng)應(yīng)用系系統(tǒng)的的應(yīng)用用水平平提高整整體勞勞動(dòng)生生產(chǎn)率率31具體操操作中中,可以將將BSC的“財(cái)財(cái)務(wù)、、顧客客、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作、、員工工發(fā)展展”這這四個(gè)個(gè)不同同績(jī)效效維度度看成成KPI的主控控因素素,然后在在每個(gè)個(gè)主控控因素素之下下按照照企業(yè)業(yè)————部門(mén)————個(gè)人層層層分分解關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)。。首先,明確企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)。。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略是企企業(yè)以以未來(lái)來(lái)為基基點(diǎn),為尋求求和維維持持持久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)而而做出出的有有關(guān)全全局的的籌劃劃和謀謀略,企業(yè)績(jī)績(jī)效管管理的的目的的,就是為為了實(shí)實(shí)現(xiàn)既既定的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)。BSC對(duì)四個(gè)個(gè)維度度績(jī)效效的控控制,就是圍圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行的的。其次,根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)確確定企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)階段段的主主要控控制重重點(diǎn)或或領(lǐng)域域,即明確確當(dāng)前前績(jī)效效管理理工作作應(yīng)圍圍繞著著什么么方面面展開(kāi)開(kāi)將這這些控控制重重點(diǎn)或或領(lǐng)域域,用BSC的四個(gè)個(gè)維度度進(jìn)行行思考考,明晰各各維度度內(nèi)KPI管理的的主要要內(nèi)容容,形成KPI管理的的主控控因素素。第三，，按照照KPI管理的的主控控因素素,以企業(yè)業(yè)的不不同經(jīng)經(jīng)營(yíng)階階段為為界,確定企企業(yè)各各層級(jí)級(jí)的KPI內(nèi)容具具體標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和量化化數(shù)值值。基于BSC的KPI指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)32關(guān)鍵成成功因素與關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)...是用來(lái)評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來(lái)回答“如何評(píng)估成功？”33財(cái)務(wù)方方面的的關(guān)鍵鍵成功功因素素與績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的因果果關(guān)系系舉例例關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門(mén)核心指指標(biāo)一般指指標(biāo)總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率提高資資產(chǎn)利利用率率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷(xiāo)售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)/銷(xiāo)售部門(mén)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門(mén)公司關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)34客戶(hù)方方面的的關(guān)鍵鍵成功功因素素與績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的因果果關(guān)系系舉例例關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門(mén)提高最最終客客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度最終客客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)向客戶(hù)提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)反饋客戶(hù)提出的意見(jiàn)對(duì)客戶(hù)意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷(xiāo)售部門(mén)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研水平最終客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研次數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)提高大客戶(hù)的滿(mǎn)意度大客戶(hù)的滿(mǎn)意度銷(xiāo)售部門(mén)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)向客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)核心指指標(biāo)一般指指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)上由于經(jīng)銷(xiāo)商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定35內(nèi)部營(yíng)營(yíng)運(yùn)方方面的的關(guān)鍵鍵成功功因素素與績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的因果果關(guān)系系舉例例提高技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水水平技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新綜綜合指指數(shù)新品計(jì)劃銷(xiāo)售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開(kāi)發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專(zhuān)利的數(shù)量技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)的周期技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門(mén)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)36學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)長(zhǎng)方面面的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素與與績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)的因因果關(guān)關(guān)系舉舉例持續(xù)提提高員員工技技能水水平員工技技能提提升率率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開(kāi)發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門(mén)確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門(mén)人力資源部門(mén)/各部門(mén)組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿(mǎn)意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門(mén)信息技術(shù)部門(mén)企業(yè)發(fā)展部門(mén)合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例人力資源部門(mén)關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門(mén)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)37關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)與與目標(biāo)標(biāo)管理理進(jìn)行行程序序38年度目目標(biāo)完成年年度目目標(biāo)之之策略略SWOT分析公司資資源之之統(tǒng)合合與分分配各部門(mén)門(mén)年度度目標(biāo)標(biāo)績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)之訂訂定各部門(mén)門(mén)及功功能策策略、、行動(dòng)方方案之之訂定定年度預(yù)預(yù)算之之編制制定期部部門(mén)績(jī)績(jī)效指指標(biāo)之之檢討討與回回顧各個(gè)員員工年年度目目標(biāo)與與績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)之設(shè)設(shè)定目標(biāo)之之修訂訂差異分分析各個(gè)員員工崗崗位職掌之之檢討討工作項(xiàng)項(xiàng)目之之規(guī)劃定期員員工績(jī)績(jī)效指指標(biāo)之之檢討討與回回顧目標(biāo)之之修訂訂差異分分析員工績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估激勵(lì)與與改進(jìn)進(jìn)員工訓(xùn)訓(xùn)練與與培訓(xùn)訓(xùn)年度檢檢討與與重新新擬定定下年年度目目標(biāo)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略39最后想想提醒醒大家家的是是：績(jī)效管管理不不是填填表游游戲40補(bǔ)充部部分：：文化因因素&績(jī)效管管理方方式企業(yè)績(jī)績(jī)效管管理（（BMP）就是管管理者者通過(guò)過(guò)一定定的方方法和和制度度確保保企業(yè)業(yè)及其其子系系統(tǒng)（（部門(mén)門(mén)、流流程、、工作作團(tuán)隊(duì)隊(duì)和員員工個(gè)個(gè)人））的績(jī)績(jī)效成成果能能夠與與企業(yè)業(yè)文化化和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)保保持一一致，，并促促進(jìn)企企業(yè)文文化和和戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的過(guò)過(guò)程。。有研研究表表明，，隨著著企業(yè)業(yè)的不不斷發(fā)發(fā)展，，企業(yè)業(yè)中的的理念念體系系和文文化因因素會(huì)會(huì)成為為企業(yè)業(yè)管理理中的的核心心因素素，關(guān)關(guān)系著著企業(yè)業(yè)的生生死存存亡。。作為為企業(yè)業(yè)重要要管理理手段段的績(jī)績(jī)效管管理也也必然然會(huì)以以企業(yè)業(yè)的理念體體系和和文化化因素素為核心心。在實(shí)踐踐中，，每個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的績(jī)績(jī)效管管理都都有自自己的的績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)方法法和薪薪酬體體系。。在績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)中中，有有的用用模糊糊控制制打分分法(90—360考核法法)，有的的采用用目標(biāo)標(biāo)管理理法，，并引引入了了全球球通用用的平平衡計(jì)計(jì)分卡卡；有有的用用直線(xiàn)線(xiàn)考核核法，，有的的用橫橫向考考核法法；有有的關(guān)關(guān)注結(jié)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，，有的的關(guān)注注過(guò)程程導(dǎo)向向。但但不論論何種種績(jī)效效管理理方法法，在在績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制制定以以及薪薪酬體體系的的設(shè)立立上都都會(huì)體體現(xiàn)出出特定的的企業(yè)業(yè)文化化?；蛘哒哒f(shuō)，，企業(yè)業(yè)有什什么樣樣的文文化，，也就就有什什么樣樣的績(jī)績(jī)效管管理。。41企業(yè)文文化的的發(fā)展展是與與企業(yè)業(yè)管理理的發(fā)發(fā)展過(guò)過(guò)程相相輔相相成的的。企企業(yè)管管理的的發(fā)展展過(guò)程程分為為三個(gè)階階段：：經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理理、科科學(xué)管管理、、文化化管理理。企業(yè)業(yè)在不不同的的管理理發(fā)展展階段段，管管理方方式是是不同同的，，這些些管理理反映映了不不同的的企業(yè)業(yè)文化化，因因而也也就會(huì)會(huì)有不不同的的績(jī)效效管理理特點(diǎn)點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)管管理階階段主要的的管理特特征是：人治，管理理跟著著領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的的感覺(jué)覺(jué)走，，缺乏乏合理理的規(guī)規(guī)章制制度，，缺乏乏科學(xué)學(xué)的決決策，，隨意意性比比較大大，沒(méi)沒(méi)有明明確的的企業(yè)業(yè)文化化；科學(xué)管管理階階段主要的的管理特特征是：法治，規(guī)范范化，，制度度化，，模式式化，，管理理有明明確的的目標(biāo)標(biāo)，有有明確確的、、一致致的企企業(yè)文文化導(dǎo)導(dǎo)向；；文化管管理階階段主要的的管理特特征是：文治，由管管人的的行為為變?yōu)闉楣苋巳说乃妓枷?，，?jīng)濟(jì)濟(jì)人變變?yōu)樽宰晕覂r(jià)價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)的的人，，并且且形成成了以以統(tǒng)一一員工工思想想、確確認(rèn)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等等作用用的企企業(yè)價(jià)價(jià)值體體系——企業(yè)文文化體體系。。這個(gè)個(gè)時(shí)候候的管管理已已經(jīng)不不需要要太多多的規(guī)規(guī)章制制度，，企業(yè)業(yè)文化化營(yíng)造造了一一個(gè)非非常和和諧的的工作作氛圍圍和共共同奮奮斗的的愿望望，有有著強(qiáng)強(qiáng)大的的凝聚聚力，，使員員工忠忠于企企業(yè)和和企業(yè)業(yè)所從從事的的事業(yè)業(yè)。42各階段段相對(duì)對(duì)應(yīng)的的績(jī)效管管理特特點(diǎn)是：在企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管管理階階段，績(jī)效效表現(xiàn)現(xiàn)主要要是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)說(shuō)了算算，賞賞罰不不分明明，評(píng)評(píng)價(jià)是是無(wú)方方向的的、隨隨意的的，并并且換換了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就就換制制；在科學(xué)學(xué)管理理階段段，有了了工作作分析析和崗崗位描描述的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，企企業(yè)建建立起起了一一套明明晰的的、一一致的的、確確定的的績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和科科學(xué)的的薪酬酬體系系，在在這個(gè)個(gè)階段段績(jī)效效表現(xiàn)現(xiàn)一般般用直直線(xiàn)考考核、、業(yè)績(jī)績(jī)導(dǎo)向向、目目標(biāo)管管理法法，關(guān)關(guān)注的的是結(jié)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，，評(píng)估估內(nèi)容容主要要集中中在工工作的的實(shí)際際產(chǎn)出出。它它營(yíng)造造的是是一種種比較較理性性、任任務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向的的文化化氛圍圍在文化化管理理階段段，不靠人人來(lái)監(jiān)督督、管制制，員工工們能履履行自己己的職責(zé)責(zé)，自覺(jué)覺(jué)地去完完成工作作，這個(gè)個(gè)過(guò)程一一般用橫橫向考核核、模糊糊控制打打分法，，關(guān)注的的是過(guò)程程導(dǎo)向，，注重員員工的工工作態(tài)度度和能力力，評(píng)估估內(nèi)容主主要集中中在員工工工作過(guò)過(guò)程中的的行為、、努力程程度和工工作態(tài)度度。它營(yíng)營(yíng)造的是是一種比比較感性性、和諧諧的文化化氛圍。。從經(jīng)驗(yàn)管管理，到到科學(xué)管管理，再再到文化化管理，，這是企企業(yè)管理理變革的的必然進(jìn)進(jìn)程，不不可逾越越；從沒(méi)沒(méi)有明確確的企業(yè)業(yè)文化，，到形成成理性的的、任務(wù)務(wù)導(dǎo)向的的企業(yè)文文化，再再到形成成感性的的、和諧諧的企業(yè)業(yè)文化，，是企業(yè)業(yè)文化逐逐步發(fā)展展的歷程程，不可可或缺；；同樣，，從隨意意的績(jī)效效管理，，到關(guān)注注結(jié)果的的績(jī)效管管理，再再到關(guān)注注過(guò)程的的績(jī)效管管理，是是績(jī)效管管理不斷斷進(jìn)步的的過(guò)程，，也是不不可代替替的。43由此，企企業(yè)為了了加快由由經(jīng)驗(yàn)管管理到科科學(xué)管理理的轉(zhuǎn)化化，進(jìn)而而實(shí)現(xiàn)文文化管理理，首先先必須正正確地制制定戰(zhàn)略略，然后后逐漸分分解為部部門(mén)和個(gè)個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)，，以使職能流程程化、運(yùn)運(yùn)作模式式化、評(píng)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)據(jù)化為主制定定保證措措施，并并積極執(zhí)執(zhí)行，在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中通通過(guò)績(jī)效效管理進(jìn)進(jìn)行有效效監(jiān)控。。這樣就就可以在在實(shí)際操操作中，，引導(dǎo)員員工把對(duì)對(duì)企業(yè)的的價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)自覺(jué)覺(jué)的同自自己的工工作結(jié)合合起來(lái)，，使部門(mén)門(mén)和員工工個(gè)人的的績(jī)效同同企業(yè)績(jī)績(jī)效緊密密結(jié)合起起來(lái)，形形成企業(yè)業(yè)績(jī)效能能夠落實(shí)實(shí)到部門(mén)門(mén)和每個(gè)個(gè)人，而而部門(mén)和和每個(gè)人人的績(jī)效效的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)能夠保保證企業(yè)業(yè)績(jī)效的的實(shí)現(xiàn)的的良性循循環(huán)的局局面。通通過(guò)不斷斷的計(jì)劃劃、控制制、檢查查和改進(jìn)進(jìn)，使部部門(mén)、流流程、工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)和員工工個(gè)人在在戰(zhàn)略目目標(biāo)的指指引下，，績(jī)效表表現(xiàn)得到到持續(xù)優(yōu)優(yōu)化，并并自覺(jué)形形成為廣廣大員工工恪守的的經(jīng)營(yíng)宗旨旨、價(jià)值值觀念和和道德行行為準(zhǔn)則則，最終形形成關(guān)注注過(guò)程的的文化氛氛圍。無(wú)論如何何，企業(yè)業(yè)判定采采取的績(jī)績(jī)效管理理方法是是不是適適宜的，，其評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只只有兩個(gè)個(gè)：是否否有利于企企業(yè)文化化的營(yíng)造造和傳遞遞，是否有利于促促進(jìn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的達(dá)成。449、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。21:24:1921:24:1921:241/5/20239:24:19PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。1月-2321:24:1921:24Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:24:1921:24:1921:24Thursday,January5,202313、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相