中醫(yī)藥績效考核制度

中醫(yī)藥績效考核制度醫(yī)院按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營和的民營股份制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)和醫(yī)院管理模式，即施行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長負(fù)責(zé)制。總經(jīng)理、院長由董事會任命?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院的整體經(jīng)營、市場動作、本錢核算、效益評估。院長負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊(duì)建立和學(xué)科建立與開展。管理體制實(shí)行行政與醫(yī)療管理各負(fù)其責(zé)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；行政與醫(yī)療管理相互滲透、相互監(jiān)視；行政為醫(yī)療管理效勞，醫(yī)療管理為患者效勞；一切以患者為中心，在醫(yī)院設(shè)置市場部，變被動承受患者為主動效勞于患者。在醫(yī)院獨(dú)具特色的管理模式中，經(jīng)營績效考核是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，甚至可以說，考核是醫(yī)院一切管理落實(shí)的一個(gè)主要措施。一、做法在實(shí)施經(jīng)營績效考核時(shí)，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過實(shí)踐、探索，醫(yī)院自XX年起采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,KeyProcessIndication)考核方法對進(jìn)行績效考核，設(shè)計(jì)建立一個(gè)包括醫(yī)德操守、醫(yī)療效勞質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療本錢和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)。KPI考核體系是醫(yī)院在總結(jié)幾年來進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化管理根底上建立起來的。醫(yī)院將各項(xiàng)工作都納入到計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中，并依托這個(gè)系統(tǒng)，建立起了全院的績效管理系統(tǒng)，給職工一個(gè)及時(shí)的、實(shí)在的回報(bào)。這種回報(bào)，既有精神的，也有物質(zhì)的。物質(zhì)回報(bào)分成兩個(gè)：一是以根本薪金加獎(jiǎng)金作為員工的生活保障，資金與績效掛鉤；二是逐步推行內(nèi)部員工持股制度，采用與整個(gè)醫(yī)院未來開展掛鉤的期權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院開展與員工個(gè)人價(jià)值取向的統(tǒng)一，取得了比擬滿意的效果。所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過對醫(yī)院內(nèi)部流程中的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確主要責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI是做好績效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循SMART原那么，即S(Specific)代表具體，指績效考核中具體的目標(biāo)，不能模糊不清或模棱兩可；M(Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)的；R(Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)可以被證明和觀察；T(Timebound)代表有時(shí)限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī)院價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管理也起到了很大的促進(jìn)作用。下面是醫(yī)院在某一年度內(nèi)KPI的抽取與分解例如：1、KPI抽取初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級KPI內(nèi)容（見表1）。2、KPI分解（以人員配備為例）KPI分解（見表2）可以看到，醫(yī)院的總體目標(biāo)變成了員工的個(gè)人目標(biāo)。在個(gè)人目標(biāo)確立了以后，又確定了相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。以以下舉醫(yī)院不同科室和個(gè)人的KPI標(biāo)準(zhǔn)：（1）科室的KPI。①工作數(shù)量指標(biāo)：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺數(shù)等到達(dá)醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的、數(shù)量。②工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療過失及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額（不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1%）。③人才梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要到達(dá)的實(shí)際水平。④開展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。⑤本錢控制：科室本錢在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，單病種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)數(shù)比率、機(jī)器設(shè)備使用率、漂浮資產(chǎn)比率等。⑥各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)效勞指標(biāo)全部達(dá)ISO標(biāo)準(zhǔn)。對科室業(yè)績的評估，由行政經(jīng)理提出議案并報(bào)總辦與相關(guān)部門會簽批準(zhǔn)，由部門行政經(jīng)理、質(zhì)控組、資源部按職能條塊進(jìn)行歸集，最后由財(cái)務(wù)部對其綜合評定并與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。醫(yī)生KPI。①工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時(shí)間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)(并按醫(yī)院規(guī)定的分類標(biāo)準(zhǔn))。②工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續(xù)教育的各類得分。④本錢控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種本錢與目標(biāo)本錢的差異數(shù)低于10%、設(shè)備返修率、漂浮資產(chǎn)比率等。⑤就醫(yī)患者滿意度不低于90%。⑥發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的運(yùn)用與開展。在醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員的考核上堅(jiān)持拉開收入分配的檔次，對各類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內(nèi)分值的多少決定報(bào)酬的多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計(jì)，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財(cái)務(wù)部門存檔并作為個(gè)人經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。護(hù)士KPI。①工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺次數(shù)、備班藥療數(shù)。②品德合格(無違紀(jì)違章和為和病人投訴現(xiàn)象)。③出勤率在90%以上。④護(hù)理理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)。⑤患者評價(jià)滿意度不低于90%。⑥同事對其協(xié)作精神滿意度不低于90%。行政部門經(jīng)理KPI。①品德合格(無違紀(jì)違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象)。②無違反院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為。③工作按時(shí)完成率100%。④院級領(lǐng)導(dǎo)對其履行職責(zé)滿意率在85%以上。⑤臨床對行政后勤工作的滿意度不低于90%。⑥完成與本部門工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應(yīng)有一篇論文發(fā)表。⑦部門工作方案完成比率高于95%。二、體會由于績效考核的重要性和復(fù)雜性，醫(yī)院在推行KPI過程中，也應(yīng)具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質(zhì)量以及與考核相關(guān)的有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。因此，在實(shí)施績效考核時(shí)，醫(yī)院各部門必須參與配合，才能使績效考核的推行順利。在實(shí)施績效考核時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：1、經(jīng)濟(jì)績效考核應(yīng)需配套推進(jìn)經(jīng)濟(jì)績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動全身的，因此考核必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經(jīng)營管理方式、本錢效益管理模式等相互適應(yīng)；必須同財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門和各科室共同配合；必須與培訓(xùn)、晉升以及分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的作用。2、把握考核指標(biāo)的適用性在確定考核指標(biāo)時(shí)，要簡便、易操作，指標(biāo)不宜過多，并非越復(fù)雜越好，以3-5個(gè)指標(biāo)/人較適宜。一般來說，應(yīng)針對根本的績效方面（如收入、本錢）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。針對崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程本錢、改善員工行為，到達(dá)提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。3、發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作用考核各類指標(biāo)應(yīng)建在醫(yī)院HIS管理系統(tǒng)及OA辦公自動化管理系統(tǒng)的控制下，以保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)取數(shù)的準(zhǔn)確性，也讓量化指標(biāo)滲透到日常工作中。4、注重雙向溝通由科室的行政經(jīng)理對獎(jiǎng)勵(lì)方法進(jìn)行實(shí)施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴，對合理的局部提請給予接納，不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通，讓員工認(rèn)可其價(jià)值取向。5、注重考核體系方案的可持續(xù)改良好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間，以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化、醫(yī)院資源的整合、經(jīng)濟(jì)效益的上下、社會經(jīng)濟(jì)水平的增長等不斷修訂與完善。總之，醫(yī)院經(jīng)營績效考核的模式不是唯一的，醫(yī)院的考核管理是隨著醫(yī)院開展而不斷優(yōu)化的。因此，任何一個(gè)醫(yī)院，只有將績效考核的方面與各醫(yī)院、崗位以及員工的實(shí)際與特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路來，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用。淺析公立醫(yī)院績效考核模式xx-08-0320:41一、醫(yī)院績效工資分配中的三種導(dǎo)向制度任何制度都具有導(dǎo)向性，為到達(dá)某種目的效勞。所謂導(dǎo)向是該制度建立后，制度本身形成的結(jié)果導(dǎo)向員工關(guān)心什么，很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導(dǎo)向的結(jié)果。醫(yī)院績效工資分配中存在三種導(dǎo)向：以利潤為導(dǎo)向，以工作量為導(dǎo)向，以工作質(zhì)量為導(dǎo)向。目前很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導(dǎo)向，根本的出發(fā)點(diǎn)是通過利潤擴(kuò)大化，到達(dá)個(gè)人收入的增加，根本公式是收入-支出=分配基數(shù)，這就導(dǎo)致了開藥提成，開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。比方外科在治療疾病的過程中，使用的醫(yī)技手段輔助檢查，治療設(shè)備輔助治療，住院費(fèi)用等方面遠(yuǎn)比兒科、內(nèi)科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計(jì)算科室的績效，那么兒科、內(nèi)科等科室就不會得到具有可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導(dǎo)向的分配還導(dǎo)致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導(dǎo)向極端利己主義。將這樣的本錢核算體制搬到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導(dǎo)向唯利是圖的境界，而不關(guān)心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質(zhì)量了。以工作量為導(dǎo)向，根本出發(fā)點(diǎn)是通過增加患者的效勞數(shù)量，到達(dá)個(gè)人收入的增加。典型的公式是實(shí)際工作量-根本工作量=分配基數(shù)，以工作量為導(dǎo)向本質(zhì)上是將醫(yī)院的開展目標(biāo)分解成各個(gè)科室的開展目標(biāo)，所以極大限度的調(diào)動了各個(gè)科室為醫(yī)院開展承當(dāng)責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)各科室對利潤的關(guān)心轉(zhuǎn)變成對醫(yī)院開展的關(guān)心，對醫(yī)院開展會產(chǎn)生極大的促進(jìn)和推動作用。以工作質(zhì)量為導(dǎo)向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用。考核的內(nèi)容以工作質(zhì)量為主，以工作量為輔。考核內(nèi)容強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等方面，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，把主要精力投入到增加和改善醫(yī)療效勞上來，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與效勞收費(fèi)掛鉤、收入分成的方法必須糾正。那么，績效工資分配制度必須改變以往以利潤為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式，在設(shè)計(jì)績效考核制度的時(shí)候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。二、績效考核制度的設(shè)計(jì)確定以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的績效考核制度，降低收減支局部在績效工資分配分配基數(shù)中的比例，參加工作量和工作質(zhì)量的考核權(quán)重，可以借鑒平衡計(jì)分卡的原理來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡的框架體系包括四個(gè)局部：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，其他三個(gè)指標(biāo)是推動財(cái)務(wù)結(jié)果的前置指標(biāo)，也稱驅(qū)動指標(biāo)。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，同時(shí)，平衡計(jì)分卡-通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)行評估的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的流程是：以財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為根底，開發(fā)出包含有關(guān)鍵評估指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡，再把這些指標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得非凡的財(cái)務(wù)收、九益。醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡，財(cái)務(wù)維度就是我們以往收入減支出的局部，降低這局部比例，顧客維度可以設(shè)計(jì)如病人滿意度、門診工作量、投訴、過失、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)計(jì)醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級病歷、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長維度可以設(shè)計(jì)科研教學(xué)、員工成長等指標(biāo)。這樣就改變以往單純以收入減支出為全局部配基數(shù)的考核方法，顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長的維度表達(dá)了工作量和工作質(zhì)量的導(dǎo)向。360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應(yīng)用廣泛的一個(gè)方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些評估結(jié)果能夠?qū)T工進(jìn)行較全面、客觀的評價(jià)。360度績效評估法評估方法比擬簡單，可操作性強(qiáng)，多方參與評估，使評估更具民-主性。醫(yī)院對員工的考核可以實(shí)行360度績效評估法，通過直接上級、間接上級（主要是部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)）、同級、下屬和自己進(jìn)行全方位的評估，評估的指標(biāo)可以從三個(gè)