企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)學(xué)電子版

四、自測(cè)練習(xí)題（一）判斷題.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生、發(fā)展與我國(guó)市場(chǎng)化改革進(jìn)程的不斷深化有關(guān)。J.以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。J.1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。X.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面的優(yōu)勢(shì)。J.母公司可以通過(guò)行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納人集團(tuán)整體運(yùn)作、管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。X.企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)融資功能及企業(yè)間并購(gòu)重組等方式做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。X.西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，也是并購(gòu)性增長(zhǎng)的結(jié)果。J.“先有子公司，后有母公司”是我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。J.交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。X.企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。J.依據(jù)會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)的定義標(biāo)準(zhǔn)，只要母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。J.在會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)的定義標(biāo)準(zhǔn)下，被共同控制的投資企業(yè)可以被認(rèn)定為企業(yè)集團(tuán)的成員單位，亦能夠被直接認(rèn)定為集團(tuán)母公司的下屬子公司。X.財(cái)務(wù)上的控制權(quán)層級(jí)劃分，在于明晰不同層級(jí)的控制權(quán)所代表的控制力、影響力。J.企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，企業(yè)集團(tuán)本身也具有法人資格。X.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是金融決策中心，其主要作用是根據(jù)投入資本的收益狀況不斷地對(duì)其所掌握的金融投資進(jìn)行決策。J.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司是一個(gè)事實(shí)上的融資中心，通過(guò)融資活動(dòng)滿足其對(duì)子公司的投資需要。J.從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。X.核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，專注于多元市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大對(duì)其深度開發(fā)，有利于謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并取得壟斷利潤(rùn)。X.節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右?。X.提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)的初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并人集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。J.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。X.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。J.選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，是企業(yè)集團(tuán)成功與否的關(guān)鍵。業(yè)會(huì)。J.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。X.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。J.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。J.從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與可集團(tuán)下屬單位之間不存在上下級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。X.財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。J(二)單選題1.具有強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)且交易額巨大特征的并購(gòu)浪潮是(D).A.第二次并購(gòu)浪潮B.第三次并購(gòu)浪潮C.第四次并購(gòu)浪潮D.第五次并購(gòu)浪潮2.某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或企業(yè))的艮好業(yè)績(jī)所抓消,使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一特性行合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(B).A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D.范圍經(jīng)濟(jì)理論3.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(C)。A.控制B.共同控制C.重大影響D.無(wú)重大影響4.會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)劃分的主要目的在于(A)。A.編制集團(tuán)合并報(bào)表B.明確控制權(quán)的控制力C.確定控制權(quán)的影響力D.確定集團(tuán)管理控制范圍5.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)50%時(shí),母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B).A.全資控股B.絕對(duì)控股C.相對(duì)控股D.共同控股6.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中,母公司首先是一個(gè)(D).A.資本投資中心B.收益實(shí)現(xiàn)中心C.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中心D.金融決策中心.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A)。A.財(cái)務(wù)功能.會(huì)計(jì)功能C.管理功能D.經(jīng)營(yíng)功能.橫向一體化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要?jiǎng)右蚴?C)。A.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定B.謀求經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定C.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)D.節(jié)約交易成本.在企業(yè)集團(tuán)組建中，(B)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢(shì)B.資本優(yōu)勢(shì)C.管理優(yōu)勢(shì)D.政策優(yōu)勢(shì).在企業(yè)集團(tuán)組建中，(A)是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。A.資源優(yōu)勢(shì)B.管理優(yōu)勢(shì)C.政策優(yōu)勢(shì)D.資本優(yōu)勢(shì).在企業(yè)集團(tuán)組建中，(D)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障.A.資本優(yōu)勢(shì)B.資源優(yōu)勢(shì)C.政策優(yōu)勢(shì)D.管理優(yōu)勢(shì)12.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán),母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán),主要是看潛在成員企業(yè)的(C)。A.融資籌資能力B.業(yè)務(wù)互補(bǔ)情況C.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)D.資源優(yōu)化配置(三)多選題.當(dāng)前,企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(ABC).A.投資B.并購(gòu)C.重組D.聯(lián)盟E.協(xié)作.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(AD).A.內(nèi)源性發(fā)展B.政策性扶持C.壟斷性控制D.并購(gòu)性增長(zhǎng)E.信貸能力增加.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展,主流的解釋性理論有(BE)。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B.交易成本理論C.范圍經(jīng)濟(jì)理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論.下列選項(xiàng)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有(CD)。A.集團(tuán)總部B.集團(tuán)子公司C.集團(tuán)參股公司D.集團(tuán)協(xié)作企業(yè)E.集團(tuán)孫公司5.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為(BCD)。A.協(xié)作企業(yè)B.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè).如果在任何成員企業(yè)里,擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東,那么,對(duì)于以下集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例,與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有(CDE).A.5%B.10%C.35%D.51%E.100%.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的財(cái)務(wù)功能,母公司在企業(yè)集團(tuán)中所扮演的角色主要體現(xiàn)為(ABD)..投資和收益實(shí)現(xiàn)中心A.融資中心D.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中心C.產(chǎn)業(yè)布局管理中心E.運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)中心.從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在(SCE)。.資本控制資源能力放大A.稅收負(fù)擔(dān)減輕D.分紅收益存在波動(dòng)性C.收益相對(duì)較高E.風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在(ABE).A.稅負(fù)較重B.高杠桿性C.風(fēng)險(xiǎn)分散D.收益相對(duì)降低E.“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)10.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的母公司不儀關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn),而且更為關(guān)注(ACD),以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.資本控制資源能力C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)E.財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)作用11.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性” 是謀求這類企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本,主要表現(xiàn)在(BCD)等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤(rùn)12.在企業(yè)集團(tuán)組建中,判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)除了現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力外,主要考慮母公司的(AE)等方面。A.自身的存量資本實(shí)力B.產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)能力C.營(yíng)銷服務(wù)資源實(shí)力D.組織、協(xié)調(diào)、控制能力E.未來(lái)融資能力13.組建企業(yè)集團(tuán),母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有(CDE).A.涉及產(chǎn)業(yè)多元化B.地理位置優(yōu)越C.資本及融資優(yōu)勢(shì)D.產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)營(yíng)銷等資源優(yōu)勢(shì)E.管理能力與管理優(yōu)勢(shì)14.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括(ABCDE)A.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向B.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越” 法律關(guān)系(四)案例分析(教材24頁(yè)案例)中國(guó)糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略成立于1949年的中國(guó)糧油集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱中糧集團(tuán))，是我國(guó)最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商,在地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)以及金融服務(wù)等領(lǐng)域也卓有成績(jī),被美國(guó)《財(cái)富》雜志列為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。中糧集團(tuán)擁有中糧糧油有限公司、中國(guó)糧油控股有有限公司、中國(guó)食品有限公司地產(chǎn)酒店，中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、中糧屯河股份有限公司、中糧包裝、中糧肉食、金融事業(yè)部等下屬事業(yè)部和控股子公司,涉及食品、生產(chǎn)、加工貿(mào)易,酒店、地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。中糧集團(tuán)的愿景是“建立主營(yíng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位”，中糧集團(tuán)的使命和企業(yè)地位要求集團(tuán)不是一般性地參與某一個(gè)行業(yè)，而是要在所進(jìn)入的主營(yíng)行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力、影響力、控制力和市場(chǎng)占有率；中糧集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、誨一項(xiàng)業(yè)務(wù),都要有建立產(chǎn)業(yè)和主營(yíng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的決心和計(jì)劃,通過(guò)尋求有效的商業(yè)模式不斷成長(zhǎng),達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略是“集團(tuán)有限相關(guān)多元化,業(yè)務(wù)單元專業(yè)化有限度:集團(tuán)今后不過(guò)度多元化,第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展好主營(yíng)業(yè)務(wù)”。其中，相關(guān)多元是指集團(tuán)的業(yè)務(wù)雖然有分類和多元，但行業(yè)之間一定要具備相關(guān)性、協(xié)同性,要有邏輯關(guān)系,能互相支持,形成合力專業(yè)化的業(yè)務(wù)單元。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元要在自身行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，集團(tuán)通過(guò)資源分配將資源配置到有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)單元，支持業(yè)務(wù)單元專業(yè)化的發(fā)展。資料來(lái)源:根據(jù)中國(guó)糧油集團(tuán)相關(guān)網(wǎng)站內(nèi)容整理。要求:.通過(guò)各種渠道和方式,了解中國(guó)糧油集團(tuán)的形成與發(fā)展的歷史沿革,并畫出截至目前的中國(guó)糧油集團(tuán)組織框架圖。.分析中國(guó)糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位,并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。.你是如何理解中國(guó)糧油集團(tuán)“從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？四、自測(cè)練習(xí)題（一）判斷題.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。J.企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。J.從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程看,U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。X.企業(yè)集團(tuán)口型組織結(jié)構(gòu)一般采用“母公司一子公司”這樣一種組織體制。J.在M型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司,利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。X.在H型組織結(jié)構(gòu)中，總部可以對(duì)子公司采用分權(quán)管理模式,也可以采用集權(quán)管理模式。J.采用H型組織結(jié)構(gòu),在集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下,集團(tuán)協(xié)調(diào)與管理成本相對(duì)較高。X.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。J.企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。X.企業(yè)集團(tuán)N型組織結(jié)構(gòu)也稱網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，是繼U型、口型、乂型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。J.企業(yè)集團(tuán)的混合組織形式是U型、H型和N型三種基本形式的混合狀態(tài)。X.人力資源管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。*.一般認(rèn)為,集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面,即縱向組織體系和橫向組織體系。J.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。J.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。X.大多數(shù)情況下,企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織一子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織一孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。J.一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合式財(cái)務(wù)管理體制。J.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要在集團(tuán)治理框架下,從股東、董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)者三方面明確其各自的財(cái)務(wù)管理職責(zé),從而為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的正常開展提供基礎(chǔ)性的活動(dòng)規(guī)則。（J）.在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。X.集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部谷級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。X.一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃耿區(qū)直土安文集團(tuán)公司規(guī)模的大小，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)的多少以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（J）.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（J）.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（J）.集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行駛決策權(quán)策權(quán)。X.按《公司法》及《公司章程》等的規(guī)定,董事會(huì)需要對(duì)任何授權(quán)之外的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，提出方案并報(bào)股東大會(huì)進(jìn)行最終審批決策。（J）.總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或果一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織X.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。（J）.子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。（J）.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策、管理,而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行行監(jiān)督。X（二）單選題.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，（A）主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一的企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)B.H型組織結(jié)構(gòu)C.M型組織結(jié)構(gòu)D.混合組織結(jié)構(gòu)國(guó)囊火人.在（D）中,下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)較小。A.混合組織結(jié)構(gòu)B.H型組織結(jié)構(gòu)C.M型組織結(jié)構(gòu)D.U型組織結(jié)構(gòu).在H型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司,利用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A.行政手段B.控制機(jī)制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績(jī)雙4.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，(B)功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。A.戰(zhàn)略決策和管理章B.財(cái)務(wù)控制與管理C.資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理D.人力資源管理5.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素是(D)。A.投資風(fēng)險(xiǎn)B.業(yè)務(wù)特點(diǎn)及納稅C.法律法規(guī)D.公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略.在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機(jī)關(guān)是(B)。A.董事會(huì)B.集團(tuán)股東大會(huì)C.經(jīng)理層D.職工代表大會(huì).在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(A)。A.子公司或事業(yè)部.集團(tuán)財(cái)務(wù)部議C.車間D.企業(yè).分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制具有(D)的優(yōu)點(diǎn)。A.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B.在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C.強(qiáng)化管理D.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策.(C)努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度的分權(quán)來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、決策和監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)體制B.一元結(jié)構(gòu)體制C.混合式財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)內(nèi)部整合D.母子公司管理體制10.在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，(A)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。A.財(cái)務(wù)管理組織體系B.財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系C.財(cái)務(wù)人員管理體系D.財(cái)務(wù)管理監(jiān)督體系11.下列選項(xiàng)中，不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。A.財(cái)務(wù)管理組織體系B.財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系C.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系D.財(cái)務(wù)人員管理體系12.(B)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。A.總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C.子公司財(cái)務(wù)部D.孫公司財(cái)務(wù)部13.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是(D)A.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制(三)多選題.一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括(ABE)等類型。A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制費(fèi)B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制C.統(tǒng)一式財(cái)務(wù)管理體制D.合一式財(cái)務(wù)管理體制E.混合式財(cái)務(wù)管理體制.企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)，有(BCDE)等優(yōu)點(diǎn)。A.下屬成員單位自主權(quán)較大B.總部管理所有業(yè)務(wù)C.簡(jiǎn)化控制機(jī)制D.明確的責(zé)任分工E.職能部門垂直管理3.企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu),存在(ABDE)等不足之處。A.總部管理層負(fù)擔(dān)重B.容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題C.責(zé)任分工不夠明確D.職能部門的協(xié)作比較困難E.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.企業(yè)集團(tuán)M型組織結(jié)構(gòu),有(ABCE)等優(yōu)點(diǎn)。A.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確B.便于衡量各分部績(jī)效C.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略D.管理與協(xié)調(diào)成本低E.總部強(qiáng)化集中服務(wù)5.企業(yè)集團(tuán)M型組織結(jié)構(gòu),有(ACE)等不足之處。A.各分部間存在利益沖突B.總部集中服務(wù)弱化下式備C.管理成本、協(xié)調(diào)成本高一D.不便于衡量各分部績(jī)效E.分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂撇?.企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu)，有(ABCDE)等優(yōu)點(diǎn)。A.總部管理費(fèi)用較低B.可彌補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散D.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司E.便于實(shí)施分權(quán)管理7”型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、口型、乂型組織之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(CE)。A.投資風(fēng)險(xiǎn)B.稅務(wù)C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略.企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在(AD)。A.資源整合B.節(jié)約成本C.內(nèi)部交易D.管理協(xié)同E.稅收籌劃10.鑒于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位的不同,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A.任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制.董事會(huì)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)主要包括(ABC)。A.制定需報(bào)請(qǐng)股東大會(huì)審批的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策方案參氣圭B.對(duì)在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的所有其他重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)行使最終決策權(quán)埗C.執(zhí)行股東大會(huì)通過(guò)的所有財(cái)務(wù)決議D.對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理E.進(jìn)行集團(tuán)投資計(jì)劃和戰(zhàn)略審批.企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的不足之處有（BDE）。A.總部不能統(tǒng)一決策B.存在決策風(fēng)險(xiǎn)。C.資源利用協(xié)同性較差D.降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性13.企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）。A.有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性B.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策D.具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性E.有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力14.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員,受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（入關(guān)）等職責(zé)。（BCDE）A.日常的技術(shù)操作。B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管（四）案例分析（教材42頁(yè)至44頁(yè)案例）美國(guó)通用汽車公司各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位（一）事業(yè)部制下的美國(guó)通用汽車公司美國(guó)通用汽車公司是世界上最大的汽車制造企業(yè)。公司1908年成立于美國(guó)的底特律,創(chuàng)造人是馬車商威廉.杜蘭特，他將美國(guó)當(dāng)時(shí)的奧茲莫比爾汽車公司、凱迪拉克汽車公司、奧克蘭汽車公司、雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來(lái)成立了通用汽車股份公司。中干投咨分業(yè)雙視管理,公司很快陷入財(cái)務(wù)危機(jī)之中。繼承者于1923年接管公司后,對(duì)公司進(jìn)行了全面的改組整頓,建立起了政策制定與行政管理開公黃經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制結(jié)合的管理體制公「號(hào)成為一個(gè)既有政管京文部門活力的機(jī)體。在斯隆的領(lǐng)十中建鎮(zhèn)和發(fā)展獲得之功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。1941年的49%,并火在此之后,通用汽車公司的市場(chǎng)占有率從1921年的12%增加至朝居世果冬汽車制造公司之首。1997年，公司生廣十日鄉(xiāng)廳輛，占全球治米量的六分之一。（二）通用汽車公司財(cái)務(wù)管理體制下各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部-通用汽車公司一級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)要使M翅組織充分發(fā)揮效力,必須建立一個(gè)田石丁大飲任控的高級(jí)主管及和助手構(gòu)成的公司總部。因此,通用汽車公司對(duì)集團(tuán)公司財(cái)分部的工作定位是業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督控制,顧問(wèn)銀行的作用,為集團(tuán)經(jīng)官成路的頭施提供服務(wù)預(yù)掌為依據(jù),對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制,失地具財(cái)務(wù)壩算、資金管理析,成本費(fèi)用管理，資產(chǎn)管理，內(nèi)部銀行、各項(xiàng)政策研究以及會(huì)計(jì)核算等基本職地這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費(fèi)用管理產(chǎn)稅政管理,財(cái)務(wù)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行），、會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理機(jī)枘們之間相互聯(lián)系、相互依托,從事對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作和對(duì)事業(yè)部會(huì)計(jì)核篁地范工作。.事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部--通用汽車公司二級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)通用汽車公司對(duì)各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是,對(duì)事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià),最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時(shí)準(zhǔn)確地向集臥司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及相關(guān)信息。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,各事業(yè)齡別設(shè)置財(cái)務(wù)管理組和會(huì)計(jì)核算組，以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，做到“期管用，管算結(jié)合”。財(cái)務(wù)管錢一一通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)物質(zhì)實(shí)體的管理;創(chuàng)管賬一一對(duì)企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的信息進(jìn)行確認(rèn),計(jì)量,記錄和報(bào)告,并在此基礎(chǔ)上發(fā)祥燈分在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。.基層職能單位財(cái)務(wù)核算組（崗位）一一通用汽車公司三級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)這里的“基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)仕銷等業(yè)務(wù)職能部門層的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為了抓好成本核算與管理和溝通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的天爾對(duì)它的功能定位是提供制定或修改各項(xiàng)控制指標(biāo)（加材料消耗定額,采購(gòu)貸金機(jī)科,在產(chǎn)品，產(chǎn)成品定額,標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)做好相關(guān)業(yè)各活動(dòng)的原始財(cái)分資料來(lái)源:根據(jù)相關(guān)網(wǎng)站內(nèi)容加工整理。要求：.從戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系角度,分析通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)。.什么是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制？.通用汽車公司在財(cái)務(wù)管理組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有何特點(diǎn)？四、自測(cè)練習(xí)題（一）判斷題.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑。（J）.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（J）.在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)中,專業(yè)化與多元化的選擇可以確定或判斷新行業(yè)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)。（X）.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象,追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（X）.在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中,財(cái)務(wù)理念并不是一種具體的管理方法,而是一神觀念,它影響人們的管理行動(dòng)。（J）.企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下,對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（J）.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn);財(cái)務(wù)能力越弱,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越穩(wěn)健保守。（J）.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X）.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”百補(bǔ)性,經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（*）.可持續(xù)增長(zhǎng)率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不能任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（J）.并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（J）.集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長(zhǎng),適度平衡增長(zhǎng)低速增長(zhǎng)三種不同類型。（J）.集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（X）.企業(yè)集團(tuán)在確定投資戰(zhàn)略時(shí);必須處理好可持續(xù)增長(zhǎng)、投資拉動(dòng)與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三者間的關(guān)系。（J）.公司分立的投資行為屬于穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略行為。（X）.對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無(wú)關(guān)。（X）.西方企業(yè)集團(tuán)管理中,一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的（J）。.與企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略類似,企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略有兩層含義：一是集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向；二是集團(tuán)融資操作策略。（J）.外源融資是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源而進(jìn)行的融資。（X）.固定資產(chǎn)折舊屬于外源融資。（X）.企業(yè)集團(tuán)股票市場(chǎng)融資屬于外源融資。（J）.企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)負(fù)債率是根據(jù)桌一時(shí)點(diǎn)合開資產(chǎn)負(fù)債表中實(shí)際負(fù)債額所確認(rèn)的資產(chǎn)負(fù)債率。（X）.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（J）.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中,最分權(quán)、組織與官埋成本最低的是戰(zhàn)略控制型。（*）.折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來(lái)源。（X）.利潤(rùn)留存資本成本有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（X）.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,集團(tuán)戰(zhàn)略管理的最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理。（V）.戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一系列“行動(dòng)方向的選擇或取舍”，它包括產(chǎn)業(yè)方向選擇、目標(biāo)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)定位、管理舉措及行動(dòng)方案等。（V）（二）單選題1.（A）是指在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑。A.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略B.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理C.企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)規(guī)劃D.企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)定位.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(C)A.資源利用B.部門協(xié)調(diào)C.整合管理D.風(fēng)險(xiǎn)管理.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性,會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有(C)的特點(diǎn)。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動(dòng)態(tài)性D.高層導(dǎo)向型.下列選項(xiàng)中,不包括在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是(B)。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略:C.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略.在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，(D).是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A.科技領(lǐng)先戰(zhàn)略B.協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D.低成本戰(zhàn)略.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義,不包括下列內(nèi)容中的(B)。A.集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化B.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作C.子公司(或事業(yè)部)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略.(A)是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D.集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展.(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略.調(diào)整型投資戰(zhàn)略C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略下列投資行為中,屬于擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略的是(D)。A.同行轉(zhuǎn)讓B.公司分立C.管理層收購(gòu)D.企業(yè)并購(gòu)I0.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其他公司的投資戰(zhàn)略屬于(B).A.積極型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略11.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于(A)A.保守型融資戰(zhàn)略B.長(zhǎng)期型融資戰(zhàn)略C.激進(jìn)型融資戰(zhàn)略D.中庸型融資戰(zhàn)略12.在下列融資方式中,資本成本高,對(duì)公司控制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是(B).A.銀行貸款B.股票發(fā)行c.利潤(rùn)留存D.公司債券13.下列選項(xiàng)中，(D)是銀行貸款融資所具有的特性。A.手續(xù)復(fù)雜、時(shí)間長(zhǎng)B.屬于股權(quán)融資C.資本成本高D.資本成本低(三)多選題1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本,它有助于(ABCDE)。A.明確未來(lái)發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程,主要包括(BDE)等階段。A.戰(zhàn)略規(guī)劃B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略整合D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)施與控制.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理,它具有(ACD)等特征。A.全局性B.戰(zhàn)略性C.高層導(dǎo)向D.動(dòng)態(tài)性E.機(jī)制性.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的級(jí)次包括(ABD).A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略C.基層戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.行業(yè)戰(zhàn)略5.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),屬于內(nèi)部因素的有(BCE)。A.金融環(huán)境B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D.資本市場(chǎng)發(fā)展程度E.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因素下列因素中屬于外部因素的有(ACDE).A.金融環(huán)境B.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期C.財(cái)稅環(huán)境D.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境E.法律環(huán)境.從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度,企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有色8琦.A.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略.收縮型投資戰(zhàn)略C.地域型投資戰(zhàn)略D.政策型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織架構(gòu),企業(yè)集團(tuán)管控的主要基本模式有(ABD)。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財(cái)務(wù)控制型E.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面的(ACD)所作的總體部署和安排。A.投資B.經(jīng)營(yíng)管理C.融資D.集團(tuán)資金運(yùn)作E.戰(zhàn)略實(shí)施10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E.市場(chǎng)戰(zhàn)略11.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BCD)。A.利潤(rùn)最大化B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展.集團(tuán)驅(qū)動(dòng)可持續(xù)增長(zhǎng)率變化的要素可進(jìn)一步細(xì)分為(BDE)等。A.凈資產(chǎn)收益率B.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.償債能力D.銷售凈利率E.現(xiàn)金股利發(fā)放率.企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以(ABD)等為主要實(shí)現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離B.股份回購(gòu)?C.企業(yè)破產(chǎn)D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化.企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略的收縮方式，主要有(ACE)等方式。A.同行轉(zhuǎn)讓B.減少外部融資C.分立D.并購(gòu)E.管理層收購(gòu).內(nèi)源融資,主要包括(ABE).A.利潤(rùn)留存B.再投資方式融資C.出售股票D.借人資金E.通過(guò)折舊形式將未使用的更新改造的資金進(jìn)行集中使用.企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心決策要素有(ABCDE).A.集團(tuán)融資方式B.集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)可容忍的最高負(fù)債水平C.集團(tuán)集中融資或分散融資D.股權(quán)融資平臺(tái)構(gòu)建與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)交替、滾動(dòng)發(fā)展E.長(zhǎng)短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn).集團(tuán)在確定投資戰(zhàn)略時(shí),必須處理好(BCD)之間的關(guān)系。A.就業(yè)率B.投資拉動(dòng)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.可持續(xù)增長(zhǎng)E.產(chǎn)品質(zhì)量18.企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列選項(xiàng)中，從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―E）.A.集團(tuán)投資規(guī)模B.集團(tuán)項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.集團(tuán)投資方向E.集團(tuán)增長(zhǎng)速度（四）計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬(wàn)元,其資產(chǎn)報(bào)酬率（也稱投資報(bào)酬率,為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債利率為8%,所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進(jìn)型70:30。要求:對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司的投資回報(bào)率,并分析二者的權(quán)益情況。（五）案例分析（教材73頁(yè)至75頁(yè)案例）華潤(rùn)集團(tuán)及其〃6S”管理體系華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱華潤(rùn)集團(tuán)）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè),多年來(lái)華潤(rùn)集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤(rùn)集團(tuán)明確“有限度多元化”的發(fā)展思路業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：⑴以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；⑵以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)建筑,裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；⑶消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn),分銷和服務(wù)；（4）石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；⑸在電力、通信和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，華潤(rùn)集團(tuán)重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心,集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。華潤(rùn)集團(tuán)在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式-“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)集團(tuán)的“6S”管理體系構(gòu)成如下：⑴利潤(rùn)中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn),同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定,從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。(2)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(managementaccountsystem)。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表。管理會(huì)計(jì)報(bào)表每月報(bào)告一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。⑶利潤(rùn)中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的編制方法自下而上與自上而下相結(jié)合,不斷反復(fù)和修正,最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。(4)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(measurementsystem)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià),而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同,差異化地制定出不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。⑸利潤(rùn)中心審計(jì)體系(auditsystem)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行,并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。(6)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)度瘠力、能夠勝任的職務(wù)和工作建議,井根握著核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)您和號(hào)用02003年以后,在華潤(rùn)集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略地行力的背景下,其“6S〃管埋體系加入內(nèi)大父化:一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系，一縣以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)畔價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡理念的引入是主要推動(dòng)因毒將關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)紫扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行,同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)菅單位的獎(jiǎng)懲,通過(guò)有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”管理體系成為一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。資料來(lái)源:根據(jù)華潤(rùn)集團(tuán)相關(guān)網(wǎng)站內(nèi)容加工整理。要求:.華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位？.什么是利潤(rùn)中心?華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位？.華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？四、自測(cè)練習(xí)題(一)判斷題.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(X).集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(J).通常意義上,投資方向涉及兩方面問(wèn)題:一是業(yè)務(wù)方向,二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略角度來(lái)看，投資方向主要針對(duì)地域方向選擇而言。(X).專業(yè)化投資戰(zhàn)略有利于在某一專業(yè)領(lǐng)域做精做細(xì),有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。（J）.任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（J）.新設(shè)投資在總體上屬于資本支出的范圍。資本支出是指影響公司未來(lái)發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)投資。它不包括短期投資和債權(quán)投資,也不包括股權(quán)投資。（J）7.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式,具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。（X）.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購(gòu)?fù)顿Y方式,具有進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。（J）.無(wú)論是新設(shè)還是并購(gòu),都是企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的基本模式。任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都不是按照某一既定模式發(fā)展起來(lái)的，它總是需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體情況，交替使用各種成長(zhǎng)模式來(lái)發(fā)展壯大自己。（J）.企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（J）.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度分析,任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X）.項(xiàng)目初步可行性評(píng)價(jià)是投資前一系列研究的最初階段（X）。.對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究時(shí),將不再考慮項(xiàng)目建設(shè)的必要性。（X）.對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與獨(dú)立企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（J）.在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中,最重要同時(shí)地是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量.（J）.從計(jì)算技術(shù)上講,折現(xiàn)率的選擇就是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大小的評(píng)價(jià)。（J）.一般來(lái)說(shuō),折現(xiàn)率反映了投資者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的最低要求,是企業(yè)選擇投資項(xiàng)目的重要標(biāo)準(zhǔn)。 在其他條件不變時(shí)，折現(xiàn)率越高，企業(yè)價(jià)值就越大。（X）.確定投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)折現(xiàn)率的基本原則是,若該項(xiàng)目與子公司業(yè)務(wù)或企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)沒(méi)有相關(guān)性或相關(guān)性很小，則根據(jù)項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定項(xiàng)目折現(xiàn)率。（J）.確定投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)折現(xiàn)率的基本原則是,若該項(xiàng)目與子公司業(yè)務(wù)或企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)相關(guān)性很大，則根據(jù)項(xiàng)目自身風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定項(xiàng)目折現(xiàn)率。（X）.在兼并活動(dòng)中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債機(jī)債務(wù)承擔(dān)者。（J）.在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)不再具有法人資格,收購(gòu)企業(yè)成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東并以收購(gòu)出資的股權(quán)為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（X）.并購(gòu)的第一步就是搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象。（X）.當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后,如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象,成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán).（J）.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大,資產(chǎn)價(jià)值越低。（J）.審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（J）.現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式是折現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式中最科學(xué)的一種。（J）.測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來(lái)說(shuō)在兼并的情況下宜采用倒擠法。（J）.測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來(lái)說(shuō)在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。（X）.在收購(gòu)情況下，由于目標(biāo)公司獨(dú)立存在，同時(shí)井購(gòu)公司會(huì)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行一系列來(lái)合，因此通常采用并購(gòu)重組后目標(biāo)公司的加權(quán)資本成本作為折現(xiàn)率。（J）.并購(gòu)活動(dòng)中,對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的市盈率法,一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。(J).不同的價(jià)值評(píng)估方法,甚至同一價(jià)值評(píng)估方法由不同人使用時(shí),對(duì)目標(biāo)公司的估值會(huì)存在差異。(J).對(duì)于巨額并購(gòu)的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(X).管理層收購(gòu)多采用杠桿收購(gòu)方式。(V).并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣,可單獨(dú)使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。(V)(二)單選題1.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。 下列選項(xiàng)中,從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?D).A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團(tuán)投資方向2.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。 下列選項(xiàng)中,從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?A).。A.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度B.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模^項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)D.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)3.(B)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A.市盈率法B.回收期法G.內(nèi)含報(bào)酬率法D.凈現(xiàn)值法4.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(C)。兒項(xiàng)目投資估算8.項(xiàng)目融資方案^項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)D..現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)指標(biāo)測(cè)算.企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量測(cè)算應(yīng)考慮因業(yè)務(wù)協(xié)同而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量方面的財(cái)務(wù)協(xié)同，即關(guān)注項(xiàng)目的⑻。A.現(xiàn)金流人量B.現(xiàn)金流出量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量.(B)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn).在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在,通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的(A)作為折現(xiàn)率。A.加權(quán)資本成本B.個(gè)別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本.并購(gòu)活動(dòng)中,對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行價(jià)值評(píng)估實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（B）A.整體價(jià)值B.股權(quán)價(jià)值C.賬面價(jià)值D.債務(wù)價(jià)值.并購(gòu)支付方式中，（B）是一種最簡(jiǎn)捷,最迅速的方式,且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。A.股票對(duì)價(jià)方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購(gòu)方式D.賣方融資方株式10.并購(gòu)支付方式中，（A）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與母股收益水平。A.股票對(duì)價(jià)方式B.現(xiàn)金支付方株式C.杠桿收購(gòu)方株式D.賣方融資方式11.管理層收購(gòu)多采用（C）.A.股票對(duì)價(jià)方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購(gòu)方式D.賣方融資方式12.并購(gòu)支付方式中，（D）通常適用于目標(biāo)公司獲利不佳、急于脫手的情況oA.股票對(duì)價(jià)方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購(gòu)方式D.賣方融資方式13.并購(gòu)支付方式中，（D）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需安注意的是,作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾,采用這種方式的前提是企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。A.股票對(duì)價(jià)方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購(gòu)方株式D.賣方融資方式（三）多選題1.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的是（ABC）。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B.企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?DE)。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模?B:企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD).A.有利于在某一專業(yè)領(lǐng)域做精做細(xì)B.容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C.有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.投資風(fēng)險(xiǎn)較小.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要有(BE)A.不利于在某一專業(yè)領(lǐng)域做精做細(xì)B.容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)C.不利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D.不利于提高管理水平E.投資風(fēng)險(xiǎn)較大.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACDE)。A.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率，E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng),提高資本配置效率.一般認(rèn)為,新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在(ABCDE)方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目.B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C.提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支D.延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出.E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出.投資項(xiàng)目可行性研究將綜合論證項(xiàng)目(ABCDE)等,從而為投資決策提供科學(xué)依據(jù)。A.建設(shè)必要性B.財(cái)務(wù)盈利性C.經(jīng)濟(jì)合理性D.技術(shù)先進(jìn)性E.建設(shè)條件可能性六幸艮.當(dāng)企業(yè)集團(tuán)步人成長(zhǎng)或成熟期時(shí)，任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，都需要借助于其是否具有價(jià)值增值性來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，(AC)將成為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的根本方法。A.凈現(xiàn)值法B.市盈率法C.內(nèi)含報(bào)酬率法D.回收期法E.市場(chǎng)比較法.審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如(ABCDE)等。.；A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E.勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn).財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括(ABCDE)A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)11.并購(gòu)活動(dòng)中，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括(ABDE)A.市盈率法B.市場(chǎng)比較法C.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法D.賬面資產(chǎn)凈值法 E.清算價(jià)值法12.并購(gòu)活動(dòng)中，對(duì)目標(biāo)公司講行價(jià)值評(píng)估的模式中的市場(chǎng)比牧法的第一步是選擇面公司。可比公司一般要求滿足(ABCDE)等條件.A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易(四)計(jì)算題1.電知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4000萬(wàn)元,維持性資本支出1.200萬(wàn)兀，增量營(yíng)資本400萬(wàn)元,.所得稅率30%。要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。2.2009年底,A公司擬對(duì)B公司進(jìn)行收購(gòu):A公司根據(jù)預(yù)測(cè)分析,得到開購(gòu)重組后標(biāo)公司B公司2010-2019年間的增量白中現(xiàn)金流量依次為-700萬(wàn)元,-500萬(wàn)-10萬(wàn)、200萬(wàn)元、500萬(wàn)元580萬(wàn)元600萬(wàn)元620萬(wàn)元630.萬(wàn)元650.力元。假定2020年及以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬(wàn)元同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料,測(cè)知B公司經(jīng)開購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為9.3%:老索到未來(lái)的其他不確定因素，擬以10%折現(xiàn)率。此外,B公司目前賬面資產(chǎn)總額為4200萬(wàn)元,賬面?zhèn)鶆?wù)總額為1660萬(wàn)元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)B公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。.生產(chǎn)西服的A公司已成功地進(jìn)入第八個(gè)營(yíng)業(yè)年的年末,且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31.日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為20000萬(wàn)元，債務(wù)總額為4500萬(wàn)元。A公司當(dāng)年凈利潤(rùn)為3.700萬(wàn)元。A公司現(xiàn)準(zhǔn)備向B公司提出收購(gòu)意向(并購(gòu)后B公司依然保持法人地位)。B公司是-家休閑服的制造企業(yè),其產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍可以彌補(bǔ)A公司相關(guān)方面的不足。.2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為5200萬(wàn)元，債務(wù)總額為1300萬(wàn)元。B公司當(dāng)年凈利潤(rùn)為480萬(wàn)元,前3.年平均凈利潤(rùn)為440萬(wàn)元。與B公司具有相同經(jīng)營(yíng)范圍和風(fēng)險(xiǎn)特征的上市公司平均市盈率為11。A公司收購(gòu)B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng),并相信能使B公司未來(lái)的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求:運(yùn)用市盈率法,分別按下列條件對(duì)目標(biāo)公司B的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算：⑴基于目標(biāo)公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；⑵基于目標(biāo)公司B近3年平均盈利水平和同業(yè)市盈率；（3）假定目標(biāo)公司B被收購(gòu)后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當(dāng)前的資產(chǎn)報(bào)酬家水平,且市盈率能夠達(dá)到A公司的水平。.中公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)55%的股權(quán)。相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：乙企業(yè)擁有10000萬(wàn)股普通股,2007年,2008年、2009年稅前利潤(rùn)分別為1100萬(wàn)元1300萬(wàn)元、1200萬(wàn)元,所得稅稅率25%;甲公司決定按乙企業(yè)3年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。 評(píng)估方法選用市盈率法,并以甲公司自身的市盈率16為參數(shù)。要求:計(jì)算乙企業(yè)預(yù)計(jì)每股價(jià)值、企業(yè)價(jià)值總額及甲公司預(yù)計(jì)需要支付的收購(gòu)價(jià)款。（五）案例分析（教材93頁(yè)至97頁(yè)案例練習(xí)）聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一并購(gòu)背景及交易簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)斥資12.5億美元（聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的最終交易代價(jià)為約8億美元現(xiàn)金及價(jià)值4.5億美元的聯(lián)想股份）購(gòu)入IBM:的全部個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，收購(gòu)?fù)瓿芍?聯(lián)想集團(tuán)占全球個(gè)人電腦市場(chǎng)份額由第九位一躍升至第三位僅次于戴爾和惠普。而新公司成立之后，聯(lián)想集團(tuán)總部將遷往紐約。收購(gòu)?fù)瓿珊?IBM持有18.5%的聯(lián)想集團(tuán)股份,而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團(tuán)中占有45%左右的股份。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)還可在5年內(nèi)使用IBM的品牌。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM簽訂并購(gòu)協(xié)議（2005年4月完成并購(gòu)），根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，所收購(gòu)的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）。根據(jù)協(xié)議,IBM'的全球金融部和全球服務(wù)部以其現(xiàn)有的強(qiáng)大的企業(yè)級(jí)渠道,將分別成為聯(lián)想集團(tuán)在租賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護(hù)服務(wù)方面的首選供應(yīng)商;聯(lián)想集團(tuán)將成為IBM的首選個(gè)人電腦供應(yīng)商。2003年，聯(lián)想集團(tuán)個(gè)人電腦銷售額達(dá)30億美元,IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)則有90億美元入賬。以雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)合并計(jì)算，此次并購(gòu)意味著聯(lián)想集團(tuán)的個(gè)人電腦年出貨量將達(dá)到1190.萬(wàn)臺(tái)，；銷售額將達(dá)到120億美元,從而使得聯(lián)想集團(tuán)在既有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)3倍。目前,戴爾公司在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)排名第一,惠普第二,而IBM與聯(lián)想集團(tuán)的合資將使新公司躋身前三按照世界500強(qiáng)的營(yíng)業(yè)規(guī)模排名,聯(lián)想集團(tuán)可望進(jìn)入其間。二?交易價(jià)格分析聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的價(jià)格為12.5億美元,這個(gè)價(jià)格是根據(jù)多項(xiàng)因素制定的。這些因素包括該項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)新聯(lián)想的收入貢獻(xiàn)、收購(gòu)資產(chǎn)的范圍和質(zhì)量、增長(zhǎng)前景、盈利潛力、與聯(lián)想產(chǎn)生協(xié)同效益的潛力、承擔(dān)責(zé)任的范圍與性質(zhì)、與IBM巳訂立的商業(yè)協(xié)議的條款等,最主要的因素是IBM個(gè)人電腦事業(yè)部本身的價(jià)值。由于收集到的資料有限,下面根據(jù)收益分析法來(lái)對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部進(jìn)行價(jià)?值評(píng)估這種方法的估值棋型如下：V=E（R）XT聯(lián)想集團(tuán)的股價(jià)目前為2.5港元至2.7港元,過(guò)去數(shù)年每股凈收益（EPS）的平均值鄉(xiāng)為O.14港元,聯(lián)想集團(tuán)的市盈率為17.8至19.3,取為18,即r為18.根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測(cè),IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)可在兩個(gè)季度內(nèi)帶采1.0化美元的經(jīng)營(yíng)盈子井在2007年前實(shí)現(xiàn)每年節(jié)省2.0億美元的目標(biāo),即這項(xiàng)收購(gòu)未計(jì)商譽(yù)維銷前每年經(jīng)營(yíng)利為4.0億美元。如果聯(lián)想未來(lái)8年進(jìn)行19億美元的商譽(yù)攤銷,每年們問(wèn)從中獲得經(jīng)營(yíng)利1.6億美元和純利1.2億美元。IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的價(jià)值=1.2x18=21.6（億美元）田以上計(jì)算結(jié)果可以看出，通過(guò)收益分析法評(píng)估出的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的價(jià)值光21.6億美元。由此看來(lái),聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)代價(jià)還走合算的。需注芯的是,采用市盈率法進(jìn)行的估值,其客觀性取決于盈利預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和市盈翠標(biāo)準(zhǔn)的話當(dāng)性。三收購(gòu)融資方案分析（一）融資方案聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部過(guò)程中所需的資金主要通過(guò)以下四種方式來(lái)籌集：.銀行貸款通過(guò)安排一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)。該項(xiàng)貸款牽頭銀行為工銀亞洲、法國(guó)巴黎銀行,荷蘭銀行及渣打銀行，以及另外16家來(lái)自中國(guó)內(nèi)地和香港及歐洲、亞洲和美國(guó)的銀行。聯(lián)想集團(tuán)將支付的利率略高于當(dāng)時(shí)的3個(gè)月期倫敦銀行同業(yè)往來(lái)貸款利率。.發(fā)行普通股和無(wú)投票權(quán)股份向IBM增發(fā)價(jià)值6億美元的821234569股普通股和921636459股無(wú)投票權(quán)股份（股票價(jià)格2.675港元/股）.股票回購(gòu)后，IBM擁有821234569股普通股,無(wú)投票權(quán)股份485918702股,股票價(jià)格2.675港元/股,股票總價(jià)值約4.5:億美元。.發(fā)行可換股優(yōu)先股和認(rèn)股權(quán)證聯(lián)想集團(tuán)向得克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋投資集團(tuán)，美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行共2730000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股,每股發(fā)行價(jià)為1000港元，以及可用作認(rèn)購(gòu)237417474股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證,總現(xiàn)金代價(jià)達(dá)3.5億美元,其中得克薩斯太平洋集團(tuán)投資2億美元,泛大西洋投資集團(tuán)投資1億美元,美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5000萬(wàn)美元。其中約1.5億.美元將用作收購(gòu)資金,余下約2億美元將用作聯(lián)想日常運(yùn)營(yíng)資金及一般企業(yè)用途.這些優(yōu)先股將獲得每年45%的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息（每季度支付），并且從交易完成后的第7年起,聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回。這些優(yōu)先股共可轉(zhuǎn)換成1001834862股聯(lián)想普通股,轉(zhuǎn)換價(jià)格為每股2.725港元。每份認(rèn)股權(quán)證可按行使價(jià)格每股2.725港元認(rèn)購(gòu)1股聯(lián)想普通股。 認(rèn)股權(quán)證有效期為5年。(二)并購(gòu)交易完成后聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)并購(gòu)交易前后各階段的股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖4-1和圖4-2所示。從圖中可以看出,聯(lián)想控股還是牢牢地保持著對(duì)新聯(lián)想的控制權(quán)。公眾聯(lián)想(HK)控股IBM43%57%聯(lián)想集團(tuán)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)圖4-1交易前聯(lián)想和IBM的股權(quán)關(guān)系在所發(fā)行的優(yōu)先股全面轉(zhuǎn)換以及假設(shè)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)完成并向IBM發(fā)行相關(guān)股份之后,得克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋投資集團(tuán)和美國(guó)新橋投資集團(tuán)將共獲得聯(lián)想擴(kuò)大后總發(fā)行股份的約10.2%。假設(shè)所有認(rèn)股權(quán)證全面行使,上述投資者將共擁有約2.4%的股權(quán)。IBM將在收購(gòu)交割完成后獲得約8億美元現(xiàn)金及價(jià)值4.5億美元的普通股。假設(shè)優(yōu)先股經(jīng)全面轉(zhuǎn)換,IBM將擁有聯(lián)想集團(tuán)13.4%的股權(quán),聯(lián)想控股將持有43.2%的股權(quán),公眾將持有約33.2%的股權(quán),三大私人投資機(jī)構(gòu)將擁有10.2%的股權(quán)。公眾?聯(lián)想三大私人(HK)控股IBM投資機(jī)構(gòu)33.2%43.2%13.4%10.2%聯(lián)想集團(tuán)圖4-2交易后聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)四、收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)影響和資本市場(chǎng)的反應(yīng)1009590858075702004.122005.012005.022005.032005.042005.052005.06圖4-4IBM在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被收購(gòu)后半年內(nèi)的股價(jià)走勢(shì)圖資料來(lái)源:根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容和其他公開資料加工整理。要求：.你認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)是否屬低成本擴(kuò)張？請(qǐng)依據(jù)財(cái)務(wù)原理對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的價(jià)值評(píng)估進(jìn)行評(píng)價(jià)。如何看待估值與成交價(jià)之間的差異？.聯(lián)想集團(tuán)的融資方案是否合理?為什么？.并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題有哪些?對(duì)并購(gòu)的成敗起何作用？.你認(rèn)為并購(gòu)的關(guān)鍵是什么?如何設(shè)計(jì)并購(gòu)后的整合策略？.你如何評(píng)價(jià)這次并購(gòu)?市場(chǎng)是如何對(duì)該并購(gòu)作出反應(yīng)的（并購(gòu)公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長(zhǎng)時(shí)期）？四自測(cè)練習(xí)題（一）判斷題.融資是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的本意,企業(yè)財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)管理的原始功能就是融資。（J）.從財(cái)務(wù)管理角度來(lái)看,融資活動(dòng)從來(lái)都不是一種獨(dú)立于投資沽動(dòng)之外的財(cái)務(wù)活動(dòng)。（J）.企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需安量的簡(jiǎn)單加總。（X）.不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上的合理流動(dòng)和配置。（J）.企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題是融資決策權(quán)配置。（J）.在M型企業(yè)里面，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金并不直接流向具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元,而是在總部通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)重新配置,現(xiàn)金往往流向投資效率較高的業(yè)務(wù)單元。（V）.資源配置機(jī)制有兩種,一是市場(chǎng)配置機(jī)制,二是行政配置機(jī)制。在內(nèi)部資本市場(chǎng)中,只有行政配置機(jī)制發(fā)揮作用。（X）.內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易,不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（X）.內(nèi)部資本市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和效率的提高，不僅不會(huì)降低集團(tuán)對(duì)外部資本市場(chǎng)的融資需求，反而比單一企業(yè)更容易從外部資本市場(chǎng)獲得更大量的資本。（V）.企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（X）.在設(shè)立財(cái)務(wù)公司的情況下；集團(tuán)資金集中管理的“收支兩條線”模式的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總部通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位的資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高.財(cái)務(wù)公司保持對(duì)成員單位資金收、支的嚴(yán)密監(jiān)控。（X）.在設(shè)立財(cái)務(wù)公司的情況下，集團(tuán)資金集中管理的“收支一體化”模式的特點(diǎn)是成員單位在商業(yè)銀行的賬戶、財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨(dú)立的。（X）.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策,因此,股利類型,分配比率,支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（J）.母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)審批股利政策。（X）.我國(guó)《短期融資券管理辦法》規(guī)定，融資券發(fā)行中符合條件的金融機(jī)構(gòu)承銷，企業(yè)自主選擇（X）主承銷商,企業(yè)也可以自行銷售融資券。.相比于單一企業(yè)的融資渠道與融資能力，企業(yè)集團(tuán)具有明顯的融資優(yōu)勢(shì)，但與此問(wèn)時(shí)，企業(yè)集團(tuán)往往存在財(cái)務(wù)上的高杠桿化傾向。（J）.企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。（J）.集團(tuán)總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點(diǎn),資產(chǎn)特點(diǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等制定子公司資產(chǎn)負(fù)飯率的控制線.（J）.集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（J）.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心,其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（V）.融資是為了投資,沒(méi)有投資需求也就無(wú)須融資。因此,企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（V）.折舊作為內(nèi)源資本“提供者”，在確定企業(yè)外部融資需要量時(shí)應(yīng)予以剔陳（V）.與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。（V）.在間接融資方式下,資本融通通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易。（V）.集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。（V）.內(nèi)部資本市場(chǎng)的核心功能是對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行配置。（V）.集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的交易主體是財(cái)務(wù)資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流,但沒(méi)有投資機(jī)會(huì)或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。（X）.集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（X）.集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理和內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作提供有效平臺(tái),因此,財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。（X）.計(jì)提折舊是企業(yè)內(nèi)部融資的主要方式。（X）.整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（V）.對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（V）.企業(yè)集團(tuán)融資政策的制定與執(zhí)行,以集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為前提。（V）（二）單選題1、財(cái)務(wù)上假定滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）B.內(nèi)部留存、增資和借款D.借款、內(nèi)部留存和增資A.內(nèi)部留存、借款和增資C.增資、借款和內(nèi)部留存2.下列選項(xiàng)中,屬于間接融資方式的是(B)B.從銀行借款A(yù).發(fā)行股票C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券3.下列選項(xiàng)中,屬于內(nèi)源融資方式的是(D)D.計(jì)提折舊A.發(fā)行股票B.從銀行借款C.發(fā)行債券4下列選項(xiàng)中,不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易方式的是(C)A.總部直接完成的交易B.內(nèi)部中介完成的交易C.內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易D.成員企業(yè)間的直接交易5.設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本金最低為人民幣(D)億元A.2B.3C..4D.1.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，申請(qǐng)前1年按規(guī)定并表核算的成員單位的凈資產(chǎn)率不得低于(B)D.50%A.20%B.30%G.40%.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，申請(qǐng)前1年母公司的注冊(cè)資本金不得低于人民幣(B)億元。D.10A.7B.8C.9.在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(C)負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。A.母公司財(cái)務(wù)部.母公司股東大會(huì)C.母公司董事會(huì)D.母公司結(jié)算中心在對(duì)企業(yè)發(fā)行短期融資券實(shí)行余額管理時(shí),待償還融資券余額不得超過(guò)企業(yè)凈資產(chǎn)的(B).A.30%B.40%C.50%D.60%.短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過(guò)(D)天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A.30B.60C.90D.365.新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)區(qū)中的(A)A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.操作風(fēng)險(xiǎn).資金被盜竊、結(jié)算差錯(cuò)率提高等屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(D).A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.操作風(fēng)險(xiǎn).單一企業(yè)融資規(guī)劃的第一步是(B).A.投資需求測(cè)算B.銷售預(yù)測(cè)C.負(fù)債融資量測(cè)算D.內(nèi)部融資量測(cè)算.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，申請(qǐng)前連續(xù)2年按規(guī)定并表核算的成員單位營(yíng)業(yè)收人總額每年不低于人民幣(C)億元。A.20B.30C.40D.50.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，申請(qǐng)前連續(xù)2年按規(guī)定并表核算的成員單位稅前利潤(rùn)總額每年不得低于人民幣(A)億元。A.2B.3C.4D.5.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司,母公司應(yīng)成立(B)年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。A.1B.2C.3D.4.企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司，申請(qǐng)前1年按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不得低于人民幣(D)億元。A.20B.30C.40D.50.在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A.母公司財(cái)務(wù)部B.母公司股東大會(huì)C.母公司董事會(huì)D.母公司結(jié)算中心(三)多選題1.下列選項(xiàng)中，屬于直接融資方式的有(ACDE).A.發(fā)行優(yōu)先股B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股2.不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在進(jìn)行集團(tuán)融資決策時(shí)，都應(yīng)遵循基本原則有(ADE)。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中控制D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理.授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等,根據(jù)〃三權(quán)〃分離的風(fēng)應(yīng)控制則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(BDE)A.所有權(quán)B.決策權(quán)C.控制權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán).企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種,主要包括(ABCDE).A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式5.分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用,具體表現(xiàn)在(BCDE)A.降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B.解決投資不足的問(wèn)題C.形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束.D.提高集團(tuán)融資能力E.使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)整體上市采用的模式有：(ACE).A.增發(fā)與反向收購(gòu)B.集團(tuán)總部將尚未上市的子公司從集團(tuán)整體中分拆出來(lái)進(jìn)行上市C.首次公開發(fā)行上市D.對(duì)已上市公司,將其中部分業(yè)務(wù)單獨(dú)分拆出來(lái)進(jìn)行獨(dú)立上市E.換股合并.企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一授信的授信類別包括(ABCDE)等授信業(yè)務(wù)。A.流動(dòng)資金貸款B.銀行承兌匯票C.銀行擔(dān)保D.進(jìn)口開證E.進(jìn)出口押匯.短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有(ABE).A.發(fā)行手續(xù)簡(jiǎn)單B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大E.融資成本較低.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括(ABE)。A.資產(chǎn)負(fù)債率控制B.擔(dān)?？刂艭.經(jīng)營(yíng)決策控制D.預(yù)算控制E.財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理.一般而言,資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外,勇面于(ABCDE)等各方面。A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特征B.集團(tuán)成長(zhǎng)速度C.集團(tuán)盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn).集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則中的重點(diǎn)決策原則,是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)主要包括(ABCDE)A.所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)B.所有涉及發(fā)行公司債券(含可轉(zhuǎn)換債券)的事項(xiàng)C.所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資事項(xiàng)D.所有外匯借款籌資E.所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng).短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（CD）。A.節(jié)省財(cái)務(wù)成本B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大E.融資成本較低.財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險(xiǎn)主要包括（ABDE）.A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)（四）計(jì)算題1.東方公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年12月31日金額單位:萬(wàn)元資產(chǎn)金額?負(fù)債和所有者權(quán)益金額流動(dòng)資產(chǎn)50000短期債務(wù)40000固定資產(chǎn)100000長(zhǎng)期債務(wù)10000實(shí)收資本70000留存收益30000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)150000西南公司2009年的銷售收人為12億元,銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無(wú)須追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷部門預(yù)測(cè),公司2010年度銷售收人將提高到13.5億元;公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求:計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。.甲企業(yè)集團(tuán)為資本型企業(yè)集團(tuán),下屬A,B,C三個(gè)子公司。A子公司2009年銷售收人為2億元,銷售凈利率為10%,現(xiàn)金股利支付率為50%.2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下表所示。A子公司2010年計(jì)劃銷售收人比上年增長(zhǎng)20%。管理層認(rèn)為，在A子公司銷售凈利率保持10%的同時(shí)，其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。 同時(shí),為保持政策連續(xù)性,A子公司并不改變其現(xiàn)在50%的現(xiàn)金支付率政策。A子公司2010年計(jì)劃提取折舊0.4億元。資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年12月31日金額單位:億元資產(chǎn)金額負(fù)債和所有者權(quán)益金額現(xiàn)金.1短期債務(wù)3應(yīng)收賬款3長(zhǎng)期債務(wù)9存貨6實(shí)收資本.固定資產(chǎn)8留存收益2資產(chǎn)合計(jì)18負(fù)債和所有者權(quán)益合計(jì)18hailun11:10:47B,C子公司2010年融資有關(guān)測(cè)算數(shù)據(jù)如下表所示。項(xiàng)目甲企業(yè)集團(tuán)2010年外部融資總額測(cè)算表新增投資金額單位:億元內(nèi)部留存A子公司新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口.外部融資總額B子公司1.00.20.8C子公司0.80.50.30.50.90-0.1.集團(tuán)合計(jì)0.2-0.3-0.3要求：⑴計(jì)算A子公司2010年外部融資需要量,并將有關(guān)結(jié)果填人上表中；（2）匯總計(jì)算甲企業(yè)集團(tuán)2010年外部融資總額。（五）案例分析（教材123頁(yè)、124頁(yè)案例）TCL集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資2003年,TCL集團(tuán)運(yùn)用吸收合并方式,通過(guò)集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司TCL通訊（TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股,實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。一TCL集團(tuán)整體上市及其背景2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊。按計(jì)劃,TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,TCL通訊的流通股股東以其持有的TCL通訊流通A股購(gòu)買。方案確定的折股價(jià)格為每股21.15元。TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近,TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊而言,可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股,TCL集團(tuán)募集25億元資金,支持TCL集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。二、TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票分為兩部分:一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換TCL通訊流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有:第一,集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市子公司,集團(tuán)公司的股東成為上市子公司的直接股木股權(quán)價(jià)值大幅提高。第二,上市徹底,TCL集團(tuán)吸收合并TCL遇訊井整體上市的方式比牧徹底,大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害,同時(shí)緩解了國(guó)有股〃一股獨(dú)大”日同越TCL集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者管理層的定向增發(fā),使得上市公司中第一大股東符股比例大幅下降,同時(shí)減少了委托代理成本,有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期發(fā)展。資料來(lái)源:根據(jù)TCL集團(tuán)相關(guān)網(wǎng)站內(nèi)容加工整理。要求：.企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？.TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？3.通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料,并將其與TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。四、自測(cè)練習(xí)題（一）判斷題1、預(yù)算應(yīng)由財(cái)務(wù)人員編制，全面預(yù)算管理應(yīng)被視為財(cái)務(wù)管理預(yù)算。（X）2、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜，戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（J）.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（X）.集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（J）.集團(tuán)預(yù)算管理的起點(diǎn)是預(yù)算編制。（J）.以規(guī)模，增長(zhǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，在預(yù)算指標(biāo)選取上不同于以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)問(wèn)