企業(yè)集團導學電子版

四、自測練習題（一）判斷題.我國企業(yè)集團的產(chǎn)生、發(fā)展與我國市場化改革進程的不斷深化有關。J.以目前對企業(yè)集團的認識，產(chǎn)權應成為維系企業(yè)集團的紐帶。J.1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。X.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面的優(yōu)勢。J.母公司可以通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納人集團整體運作、管控范圍之內，從而形成業(yè)務多元、控股多層次、管理關系復雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。X.企業(yè)通過資本市場融資功能及企業(yè)間并購重組等方式做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。X.西方發(fā)達國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物，也是并購性增長的結果。J.“先有子公司，后有母公司”是我國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。J.交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。X.企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。J.依據(jù)會計意義的控制權的定義標準，只要母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。J.在會計意義的控制權的定義標準下，被共同控制的投資企業(yè)可以被認定為企業(yè)集團的成員單位，亦能夠被直接認定為集團母公司的下屬子公司。X.財務上的控制權層級劃分，在于明晰不同層級的控制權所代表的控制力、影響力。J.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，企業(yè)集團本身也具有法人資格。X.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是金融決策中心，其主要作用是根據(jù)投入資本的收益狀況不斷地對其所掌握的金融投資進行決策。J.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司是一個事實上的融資中心，通過融資活動滿足其對子公司的投資需要。J.從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。X.核心競爭力理論認為，專注于多元市場或產(chǎn)業(yè)領域，加大對其深度開發(fā)，有利于謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，并取得壟斷利潤。X.節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。X.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團的初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并人集團的前提，這兩者互為因果。J.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。X.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。J.選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，是企業(yè)集團成功與否的關鍵。業(yè)會。J.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在與未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。X.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。J.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。J.從財務管控角度，集團總部與可集團下屬單位之間不存在上下級間的財務管理互動關系。X.財務管理集中化意味著企業(yè)集集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。J(二)單選題1.具有強強并購且交易額巨大特征的并購浪潮是(D).A.第二次并購浪潮B.第三次并購浪潮C.第四次并購浪潮D.第五次并購浪潮2.某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)(或企業(yè))的艮好業(yè)績所抓消,使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風險。這一特性行合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的(B).A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范圍經(jīng)濟理論3.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時,會計意義的控制權為(C)。A.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響4.會計意義的控制權劃分的主要目的在于(A)。A.編制集團合并報表B.明確控制權的控制力C.確定控制權的影響力D.確定集團管理控制范圍5.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時,母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(B).A.全資控股B.絕對控股C.相對控股D.共同控股6.在金融控股型企業(yè)集團中,母公司首先是一個(D).A.資本投資中心B.收益實現(xiàn)中心C.業(yè)績評價中心D.金融決策中心.金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的(A)。A.財務功能.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能.橫向一體化企業(yè)集團產(chǎn)生的主要動因是(C)。A.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定B.謀求經(jīng)營穩(wěn)定C.謀取規(guī)模優(yōu)勢D.節(jié)約交易成本.在企業(yè)集團組建中，(B)是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢.在企業(yè)集團組建中，(A)是企業(yè)集團發(fā)展的根本。A.資源優(yōu)勢B.管理優(yōu)勢C.政策優(yōu)勢D.資本優(yōu)勢.在企業(yè)集團組建中，(D)是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障.A.資本優(yōu)勢B.資源優(yōu)勢C.政策優(yōu)勢D.管理優(yōu)勢12.對于金融控股型企業(yè)集團,母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團,主要是看潛在成員企業(yè)的(C)。A.融資籌資能力B.業(yè)務互補情況C.財務業(yè)績表現(xiàn)D.資源優(yōu)化配置(三)多選題.當前,企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(ABC).A.投資B.并購C.重組D.聯(lián)盟E.協(xié)作.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(AD).A.內源性發(fā)展B.政策性扶持C.壟斷性控制D.并購性增長E.信貸能力增加.關于企業(yè)集團的存在與發(fā)展,主流的解釋性理論有(BE)。A.規(guī)模經(jīng)濟理論B.交易成本理論C.范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論.下列選項中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有(CD)。A.集團總部B.集團子公司C.集團參股公司D.集團協(xié)作企業(yè)E.集團孫公司5.集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一,常被稱為(BCD)。A.協(xié)作企業(yè)B.集團總部C.控股公司D.母公司E.參股企業(yè).如果在任何成員企業(yè)里,擁有30%的股權即可成為第一大股東,那么,對于以下集團公司對成員企業(yè)的持股比例,與集團公司可以母子關系相稱的有(CDE).A.5%B.10%C.35%D.51%E.100%.金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的財務功能,母公司在企業(yè)集團中所扮演的角色主要體現(xiàn)為(ABD)..投資和收益實現(xiàn)中心A.融資中心D.財務業(yè)績評價中心C.產(chǎn)業(yè)布局管理中心E.運營與管理協(xié)調中心.從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(SCE)。.資本控制資源能力放大A.稅收負擔減輕D.分紅收益存在波動性C.收益相對較高E.風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在(ABE).A.稅負較重B.高杠桿性C.風險分散D.收益相對降低E.“金字塔”風險10.與金融控股型企業(yè)集團相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的母公司不儀關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現(xiàn),而且更為關注(ACD),以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略B.資本控制資源能力C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內部運營與管理協(xié)調E.財務杠桿風險作用11.相關多元化企業(yè)集團的“相關性” 是謀求這類企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)在(BCD)等方面。A.規(guī)模效應B.優(yōu)勢轉換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤12.在企業(yè)集團組建中,判斷母公司資本優(yōu)勢除了現(xiàn)存賬面的資本實力外,主要考慮母公司的(AE)等方面。A.自身的存量資本實力B.產(chǎn)品設計、開發(fā)能力C.營銷服務資源實力D.組織、協(xié)調、控制能力E.未來融資能力13.組建企業(yè)集團,母公司所需的組建優(yōu)勢有(CDE).A.涉及產(chǎn)業(yè)多元化B.地理位置優(yōu)越C.資本及融資優(yōu)勢D.產(chǎn)品設計、生產(chǎn)營銷等資源優(yōu)勢E.管理能力與管理優(yōu)勢14.企業(yè)集團財務管理的特點包括(ABCDE)A.集團整體價值最大化的目標導向B.多級理財主體及財務職能的分化與拓展C.財務管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務的管理關系“超越” 法律關系(四)案例分析(教材24頁案例)中國糧油集團及其發(fā)展戰(zhàn)略成立于1949年的中國糧油集團(以下簡稱中糧集團)，是我國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產(chǎn)商,在地產(chǎn)、酒店經(jīng)營以及金融服務等領域也卓有成績,被美國《財富》雜志列為世界500強企業(yè)之一。中糧集團擁有中糧糧油有限公司、中國糧油控股有有限公司、中國食品有限公司地產(chǎn)酒店，中國土畜產(chǎn)進出口總公司、中糧屯河股份有限公司、中糧包裝、中糧肉食、金融事業(yè)部等下屬事業(yè)部和控股子公司,涉及食品、生產(chǎn)、加工貿(mào)易,酒店、地產(chǎn)等多個領域。中糧集團的愿景是“建立主營行業(yè)領導地位”，中糧集團的使命和企業(yè)地位要求集團不是一般性地參與某一個行業(yè)，而是要在所進入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率；中糧集團的每一個業(yè)務單元、誨一項業(yè)務,都要有建立產(chǎn)業(yè)和主營行業(yè)領導地位的決心和計劃,通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長,達到行業(yè)領導地位。中糧集團的戰(zhàn)略是“集團有限相關多元化,業(yè)務單元專業(yè)化有限度:集團今后不過度多元化,第一要務是發(fā)展好主營業(yè)務”。其中，相關多元是指集團的業(yè)務雖然有分類和多元，但行業(yè)之間一定要具備相關性、協(xié)同性,要有邏輯關系,能互相支持,形成合力專業(yè)化的業(yè)務單元。每一個業(yè)務單元要在自身行業(yè)中形成行業(yè)領導地位，集團通過資源分配將資源配置到有發(fā)展前景的業(yè)務單元，支持業(yè)務單元專業(yè)化的發(fā)展。資料來源:根據(jù)中國糧油集團相關網(wǎng)站內容整理。要求:.通過各種渠道和方式,了解中國糧油集團的形成與發(fā)展的歷史沿革,并畫出截至目前的中國糧油集團組織框架圖。.分析中國糧油集團的戰(zhàn)略定位,并回答什么是“相關多元化”及其可能的好處。.你是如何理解中國糧油集團“從田間到餐桌”這一業(yè)務戰(zhàn)略的？四、自測練習題（一）判斷題.企業(yè)集團的組織結構大體分為三種類型,即U型結構、H型結構和M型結構。J.企業(yè)集團U型組織結構也稱“一元結構”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。J.從企業(yè)集團的發(fā)展歷程看,U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。X.企業(yè)集團口型組織結構一般采用“母公司一子公司”這樣一種組織體制。J.在M型組織結構中,集團總部作為母公司,利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。X.在H型組織結構中，總部可以對子公司采用分權管理模式,也可以采用集權管理模式。J.采用H型組織結構,在集團規(guī)模不斷擴大的情況下,集團協(xié)調與管理成本相對較高。X.影響企業(yè)集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。J.企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多。X.企業(yè)集團N型組織結構也稱網(wǎng)絡型組織結構，是繼U型、口型、乂型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。J.企業(yè)集團的混合組織形式是U型、H型和N型三種基本形式的混合狀態(tài)。X.人力資源管理功能是企業(yè)集團管理的核心。*.一般認為,集團財務組織體系包括兩個層面,即縱向組織體系和橫向組織體系。J.企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。J.企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。X.大多數(shù)情況下,企業(yè)集團縱向財務組織由“總部財務組織一子公司（或事業(yè)部）財務組織一孫公司（或工廠）財務組織”等層級構成。J.一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權式財務管理體制和混合式財務管理體制。J.企業(yè)集團財務管理要在集團治理框架下,從股東、董事會及經(jīng)營者三方面明確其各自的財務管理職責,從而為集團財務管理活動的正常開展提供基礎性的活動規(guī)則。（J）.在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。X.集團內部縱向財務組織體系是為落實集團內部谷級組織的財務管理責任，而對集團各級財務組織或機構的一種細劃與設計。X.一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃耿區(qū)直土安文集團公司規(guī)模的大小，財務管理活動或事項的多少以及集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。（J）.“戰(zhàn)略決定結構,結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織機構的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（J）.分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（J）.集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行駛決策權策權。X.按《公司法》及《公司章程》等的規(guī)定,董事會需要對任何授權之外的重大財務決策事項，提出方案并報股東大會進行最終審批決策。（J）.總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或果一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織X.事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。（J）.子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務復雜程度及管理跨度等。（J）.混合型財務總監(jiān)制的核心定位在于決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行行監(jiān)督。X（二）單選題.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（A）主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一的企業(yè)集團。A.U型組織結構B.H型組織結構C.M型組織結構D.混合組織結構國囊火人.在（D）中,下屬業(yè)務單元的經(jīng)營自主權較小。A.混合組織結構B.H型組織結構C.M型組織結構D.U型組織結構.在H型組織結構中,集團總部作為母公司,利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權。A.行政手段B.控制機制C.股權關系D.分部績雙4.依照企業(yè)集團總部管理的定位，(B)功能是企業(yè)集團管理的核心。A.戰(zhàn)略決策和管理章B.財務控制與管理C.資本運營和產(chǎn)權管理D.人力資源管理5.影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素是(D)。A.投資風險B.業(yè)務特點及納稅C.法律法規(guī)D.公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略.在集團治理框架中,最高權力機關是(B)。A.董事會B.集團股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會.在分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權下沉在(A)。A.子公司或事業(yè)部.集團財務部議C.車間D.企業(yè).分權式財務管理體制具有(D)的優(yōu)點。A.有效集中資源進行集團內部整合B.在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C.強化管理D.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策.(C)努力通過必要的集權與適度的分權來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、決策和監(jiān)控功能,同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,控制經(jīng)營風險和財務風險。A.事業(yè)部制結構體制B.一元結構體制C.混合式財務管理體制集團內部整合D.母子公司管理體制10.在企業(yè)集團財務管理組織中，(A)企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。A.財務管理組織體系B.財務管理責任體系C.財務人員管理體系D.財務管理監(jiān)督體系11.下列選項中，不屬于企業(yè)集團應構建體系的是(C)。A.財務管理組織體系B.財務管理責任體系C.財務人員培訓體系D.財務人員管理體系12.(B)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。A.總部財務機構B.事業(yè)部財務機構C.子公司財務部D.孫公司財務部13.集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是(D)A.監(jiān)控型財務總監(jiān)制B.決策型財務總監(jiān)制C.管理型財務總監(jiān)制D.混合型財務總監(jiān)制(三)多選題.一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括(ABE)等類型。A.集權式財務管理體制費B.分權式財務管理體制C.統(tǒng)一式財務管理體制D.合一式財務管理體制E.混合式財務管理體制.企業(yè)集團U型組織結構，有(BCDE)等優(yōu)點。A.下屬成員單位自主權較大B.總部管理所有業(yè)務C.簡化控制機制D.明確的責任分工E.職能部門垂直管理3.企業(yè)集團U型組織結構,存在(ABDE)等不足之處。A.總部管理層負擔重B.容易忽視戰(zhàn)略問題C.責任分工不夠明確D.職能部門的協(xié)作比較困難E.難以處理多元化業(yè)務4.企業(yè)集團M型組織結構,有(ABCE)等優(yōu)點。A.產(chǎn)品或業(yè)務領域明確B.便于衡量各分部績效C.利于集團總部關注戰(zhàn)略D.管理與協(xié)調成本低E.總部強化集中服務5.企業(yè)集團M型組織結構,有(ACE)等不足之處。A.各分部間存在利益沖突B.總部集中服務弱化下式備C.管理成本、協(xié)調成本高一D.不便于衡量各分部績效E.分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂撇?.企業(yè)集團H型組織結構，有(ABCDE)等優(yōu)點。A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理7”型組織也稱網(wǎng)絡型組織,它是繼U型、口型、乂型組織之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對市場的快速反應能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程.影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有(CE)。A.投資風險B.稅務C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略.企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(AD)。A.資源整合B.節(jié)約成本C.內部交易D.管理協(xié)同E.稅收籌劃10.鑒于對財務總監(jiān)責任定位的不同,財務總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A.任意型財務總監(jiān)制B.決策型財務總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務總監(jiān)制D.混合型財務總監(jiān)制E.參與型財務總監(jiān)制.董事會的財務管理職責主要包括(ABC)。A.制定需報請股東大會審批的所有重大財務決策事項的決策方案參氣圭B.對在股東大會授權范圍內的所有其他重大財務決策事項行使最終決策權埗C.執(zhí)行股東大會通過的所有財務決議D.對企業(yè)內部進行運營管理E.進行集團投資計劃和戰(zhàn)略審批.企業(yè)集團集權式財務管理體制的不足之處有（BDE）。A.總部不能統(tǒng)一決策B.存在決策風險。C.資源利用協(xié)同性較差D.降低應變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性13.企業(yè)集團分權式財務管理的優(yōu)點主要有（ACD）。A.有利于調動下屬成員單位的管理積極性B.能有效集中資源進行集團內部整合C.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策D.具有較強的市場應對能力和管理彈性E.有利于發(fā)揮總部財務決策和管控能力14.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（入關）等職責。（BCDE）A.日常的技術操作。B.財務管理與監(jiān)督C.財會內控機制建設D.企業(yè)會計基礎管理E.重大財務事項監(jiān)管（四）案例分析（教材42頁至44頁案例）美國通用汽車公司各級財務管理機構的基本職能定位（一）事業(yè)部制下的美國通用汽車公司美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造企業(yè)。公司1908年成立于美國的底特律,創(chuàng)造人是馬車商威廉.杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司、凱迪拉克汽車公司、奧克蘭汽車公司、雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。中干投咨分業(yè)雙視管理,公司很快陷入財務危機之中。繼承者于1923年接管公司后,對公司進行了全面的改組整頓,建立起了政策制定與行政管理開公黃經(jīng)營與協(xié)調控制結合的管理體制公「號成為一個既有政管京文部門活力的機體。在斯隆的領十中建鎮(zhèn)和發(fā)展獲得之功,成為實行事業(yè)部制的典型。1941年的49%,并火在此之后,通用汽車公司的市場占有率從1921年的12%增加至朝居世果冬汽車制造公司之首。1997年，公司生廣十日鄉(xiāng)廳輛，占全球治米量的六分之一。（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位.集團公司財務部-通用汽車公司一級財務管理機構要使M翅組織充分發(fā)揮效力,必須建立一個田石丁大飲任控的高級主管及和助手構成的公司總部。因此,通用汽車公司對集團公司財分部的工作定位是業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督控制,顧問銀行的作用,為集團經(jīng)官成路的頭施提供服務預掌為依據(jù),對各事業(yè)部的財務進行監(jiān)督和控制,失地具財務壩算、資金管理析,成本費用管理，資產(chǎn)管理，內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職地這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理產(chǎn)稅政管理,財務結算中心（內部銀行），、會計核算和內部審計在內的財務管理機枘們之間相互聯(lián)系、相互依托,從事對整個集團的財務管理工作和對事業(yè)部會計核篁地范工作。.事業(yè)部直屬財務部--通用汽車公司二級財務管理機構通用汽車公司對各事業(yè)部直屬財務部的工作定位是,對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、控制和評價,最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準確地向集臥司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務及相關信息。在機構設置上,各事業(yè)齡別設置財務管理組和會計核算組，以發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，做到“期管用，管算結合”。財務管錢一一通過對企業(yè)價值運作的管理實現(xiàn)對物質實體的管理;創(chuàng)管賬一一對企業(yè)價值運作的信息進行確認,計量,記錄和報告,并在此基礎上發(fā)祥燈分在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。.基層職能單位財務核算組（崗位）一一通用汽車公司三級財務管理機構這里的“基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)仕銷等業(yè)務職能部門層的財務管理機構，主要是為了抓好成本核算與管理和溝通財務與業(yè)務的天爾對它的功能定位是提供制定或修改各項控制指標（加材料消耗定額,采購貸金機科,在產(chǎn)品，產(chǎn)成品定額,標準成本）的參數(shù)做好相關業(yè)各活動的原始財分資料來源:根據(jù)相關網(wǎng)站內容加工整理。要求：.從戰(zhàn)略與組織結構的關系角度,分析通用汽車公司的組織結構及其特點。.什么是企業(yè)集團財務管理體制？.通用汽車公司在財務管理組織、機構設置及職責劃分上有何特點？四、自測練習題（一）判斷題.企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)集團內外環(huán)境因素的基礎上,設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑。（J）.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（J）.在企業(yè)集團戰(zhàn)略選擇與評價中,專業(yè)化與多元化的選擇可以確定或判斷新行業(yè)的進入標準。（X）.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（X）.在企業(yè)集團財務管理中,財務理念并不是一種具體的管理方法,而是一神觀念,它影響人們的管理行動。（J）.企業(yè)集團總部財務戰(zhàn)略是指在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下,對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（J）.企業(yè)集團財務能力越強,財務戰(zhàn)略導向就可能越激進;財務能力越弱,財務戰(zhàn)略導向就可能越穩(wěn)健保守。（J）.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（X）.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”百補性,經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（*）.可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不能任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉能力。（J）.并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（J）.集團擴張速度可分為超常增長,適度平衡增長低速增長三種不同類型。（J）.集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。（X）.企業(yè)集團在確定投資戰(zhàn)略時;必須處理好可持續(xù)增長、投資拉動與債務風險三者間的關系。（J）.公司分立的投資行為屬于穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略行為。（X）.對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。（X）.西方企業(yè)集團管理中,一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的（J）。.與企業(yè)集團投資戰(zhàn)略類似,企業(yè)集團融資戰(zhàn)略有兩層含義：一是集團融資與財務風險導向；二是集團融資操作策略。（J）.外源融資是指企業(yè)集團依據(jù)集團內部財務資源而進行的融資。（X）.固定資產(chǎn)折舊屬于外源融資。（X）.企業(yè)集團股票市場融資屬于外源融資。（J）.企業(yè)集團目標負債率是根據(jù)桌一時點合開資產(chǎn)負債表中實際負債額所確認的資產(chǎn)負債率。（X）.在企業(yè)集團管控模式中,最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（J）.在企業(yè)集團管控模式中,最分權、組織與官埋成本最低的是戰(zhàn)略控制型。（*）.折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。（X）.利潤留存資本成本有顯性的支付成本，但無機會成本。（X）.相對單一組織內各部門間的職能管理,集團戰(zhàn)略管理的最大特點就是強調整合管理。（V）.戰(zhàn)略在本質上是一系列“行動方向的選擇或取舍”，它包括產(chǎn)業(yè)方向選擇、目標規(guī)劃、經(jīng)營定位、管理舉措及行動方案等。（V）（二）單選題1.（A）是指在分析企業(yè)集團內外環(huán)境因素的基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑。A.企業(yè)集團戰(zhàn)略B.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理C.企業(yè)集團目標規(guī)劃D.企業(yè)集團經(jīng)營定位.相對單一組織內各部門間的職能管理,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的最大特點就是強調(C)A.資源利用B.部門協(xié)調C.整合管理D.風險管理.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整,表明其具有(C)的特點。A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導向型.下列選項中,不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是(B)。A.集團整體戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略:C.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略.在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(D).是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A.科技領先戰(zhàn)略B.協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D.低成本戰(zhàn)略.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義,不包括下列內容中的(B)。A.集團財務理念與財務文化B.企業(yè)日常財務工作C.子公司(或事業(yè)部)財務戰(zhàn)略D.集團總部財務戰(zhàn)略.(A)是制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的根本。A.集團整體戰(zhàn)略.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期C.集團財務能力D.集團內各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展.(C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略.調整型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略下列投資行為中,屬于擴張型投資戰(zhàn)略的是(D)。A.同行轉讓B.公司分立C.管理層收購D.企業(yè)并購I0.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其他公司的投資戰(zhàn)略屬于(B).A.積極型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略11.低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于(A)A.保守型融資戰(zhàn)略B.長期型融資戰(zhàn)略C.激進型融資戰(zhàn)略D.中庸型融資戰(zhàn)略12.在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響,有用途限制的是(B).A.銀行貸款B.股票發(fā)行c.利潤留存D.公司債券13.下列選項中，(D)是銀行貸款融資所具有的特性。A.手續(xù)復雜、時間長B.屬于股權融資C.資本成本高D.資本成本低(三)多選題1.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本,它有助于(ABCDE)。A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風險2.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,主要包括(BDE)等階段。A.戰(zhàn)略規(guī)劃B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略整合D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的最大特點就是強調整合管理,它具有(ACD)等特征。A.全局性B.戰(zhàn)略性C.高層導向D.動態(tài)性E.機制性.企業(yè)集團戰(zhàn)略的級次包括(ABD).A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.基層戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.行業(yè)戰(zhàn)略5.制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時,屬于內部因素的有(BCE)。A.金融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務能力D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期6.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內部因素和外部因素下列因素中屬于外部因素的有(ACDE).A.金融環(huán)境B.行業(yè)及產(chǎn)品生命周期C.財稅環(huán)境D.業(yè)務經(jīng)營環(huán)境E.法律環(huán)境.從投資方向及集團增長速度角度,企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有色8琦.A.擴張型投資戰(zhàn)略.收縮型投資戰(zhàn)略C.地域型投資戰(zhàn)略D.政策型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略.根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應的組織架構,企業(yè)集團管控的主要基本模式有(ABD)。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務控制型E.財務評價型.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面的(ACD)所作的總體部署和安排。A.投資B.經(jīng)營管理C.融資D.集團資金運作E.戰(zhàn)略實施10.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E.市場戰(zhàn)略11.在財務管理實踐中,企業(yè)集團財務理念主要有(BCD)。A.利潤最大化B.協(xié)同效應最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展.集團驅動可持續(xù)增長率變化的要素可進一步細分為(BDE)等。A.凈資產(chǎn)收益率B.資產(chǎn)周轉率C.償債能力D.銷售凈利率E.現(xiàn)金股利發(fā)放率.企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以(ABD)等為主要實現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離B.股份回購?C.企業(yè)破產(chǎn)D.子公司出售E.多元化轉為專業(yè)化.企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略的收縮方式，主要有(ACE)等方式。A.同行轉讓B.減少外部融資C.分立D.并購E.管理層收購.內源融資,主要包括(ABE).A.利潤留存B.再投資方式融資C.出售股票D.借人資金E.通過折舊形式將未使用的更新改造的資金進行集中使用.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心決策要素有(ABCDE).A.集團融資方式B.集團資本結構與集團可容忍的最高負債水平C.集團集中融資或分散融資D.股權融資平臺構建與集團產(chǎn)業(yè)交替、滾動發(fā)展E.長短期債務結構搭配與債務風險.集團在確定投資戰(zhàn)略時,必須處理好(BCD)之間的關系。A.就業(yè)率B.投資拉動C.債務風險D.可持續(xù)增長E.產(chǎn)品質量18.企業(yè)集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。下列選項中，從導向層面理解的是（DE）.A.集團投資規(guī)模B.集團項目新建或外部并購C.集團資本支出預算D.集團投資方向E.集團增長速度（四）計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬元,其資產(chǎn)報酬率（也稱投資報酬率,為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債利率為8%,所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進型70:30。要求:對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司對子公司的投資回報率,并分析二者的權益情況。（五）案例分析（教材73頁至75頁案例）華潤集團及其〃6S”管理體系華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè),多年來華潤集團在戰(zhàn)略、組織管理各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團明確“有限度多元化”的發(fā)展思路業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：⑴以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；⑵以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)建筑,裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；⑶消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn),分銷和服務；（4）石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；⑸在電力、通信和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，華潤集團重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系,細化出25個利潤中心,集團總部直接管理25個利潤中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象個方面由集團總部實施決定權。華潤集團在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式-“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤集團的“6S”管理體系構成如下：⑴利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及下屬公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn),同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定,從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。(2)利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎上,每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表。管理會計報表每月報告一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。⑶利潤中心預算體系(budgetsystem)。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的編制方法自下而上與自上而下相結合,不斷反復和修正,最后匯總形成整個集團的全面預算報告。(4)利潤中心評價體系(measurementsystem)。預算執(zhí)行情況需要進行評價,而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同,差異化地制定出不同的評價指標與目標要求。⑸利潤中心審計體系(auditsystem)。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行,并確保信息系統(tǒng)的質量。(6)利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)度瘠力、能夠勝任的職務和工作建議,井根握著核結果來決定對經(jīng)理人的獎您和號用02003年以后,在華潤集團推進利潤中心戰(zhàn)略地行力的背景下,其“6S〃管埋體系加入內大父化:一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系，一縣以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績畔價體系，其中平衡計分卡理念的引入是主要推動因毒將關鍵業(yè)績的評價指標紫扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行,同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)菅單位的獎懲,通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”管理體系成為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。資料來源:根據(jù)華潤集團相關網(wǎng)站內容加工整理。要求:.華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位？.什么是利潤中心?華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位？.華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？四、自測練習題(一)判斷題.集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。(X).集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。企業(yè)集團增長速度是從導向層面理解的內容。(J).通常意義上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務方向,二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略角度來看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(X).專業(yè)化投資戰(zhàn)略有利于在某一專業(yè)領域做精做細,有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。（J）.任何一個企業(yè)集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（J）.新設投資在總體上屬于資本支出的范圍。資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或對公司業(yè)務產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務投資。它不包括短期投資和債權投資,也不包括股權投資。（J）7.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式,具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。（X）.企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式,具有進入目標市場較快等優(yōu)點。（J）.無論是新設還是并購,都是企業(yè)集團成長的基本模式。任何一個企業(yè)集團都不是按照某一既定模式發(fā)展起來的，它總是需要根據(jù)企業(yè)集團的具體情況，交替使用各種成長模式來發(fā)展壯大自己。（J）.企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（J）.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度分析,任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（X）.項目初步可行性評價是投資前一系列研究的最初階段（X）。.對投資項目進行可行性研究時,將不再考慮項目建設的必要性。（X）.對企業(yè)集團而言,項目財務可行性評價方法與獨立企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（J）.在投資項目的決策分析過程中,最重要同時地是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量.（J）.從計算技術上講,折現(xiàn)率的選擇就是對企業(yè)風險大小的評價。（J）.一般來說,折現(xiàn)率反映了投資者對企業(yè)經(jīng)營收益的最低要求,是企業(yè)選擇投資項目的重要標準。 在其他條件不變時，折現(xiàn)率越高，企業(yè)價值就越大。（X）.確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是,若該項目與子公司業(yè)務或企業(yè)集團整體業(yè)務沒有相關性或相關性很小，則根據(jù)項目自身風險來確定項目折現(xiàn)率。（J）.確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是,若該項目與子公司業(yè)務或企業(yè)集團整體業(yè)務相關性很大，則根據(jù)項目自身風險來確定項目折現(xiàn)率。（X）.在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債機債務承擔者。（J）.在收購行為中，目標企業(yè)不再具有法人資格,收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東并以收購出資的股權為限承擔風險。（X）.并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（X）.當并購目標確定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán).（J）.資產(chǎn)質量風險越大,資產(chǎn)價值越低。（J）.審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險但并不能消除風險。（J）.現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式是折現(xiàn)式價值評估模式中最科學的一種。（J）.測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說在兼并的情況下宜采用倒擠法。（J）.測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說在收購的情況下宜采用倒擠法。（X）.在收購情況下，由于目標公司獨立存在，同時井購公司會對目標公司進行一系列來合，因此通常采用并購重組后目標公司的加權資本成本作為折現(xiàn)率。（J）.并購活動中,對目標公司進行價值評估的市盈率法,一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。(J).不同的價值評估方法,甚至同一價值評估方法由不同人使用時,對目標公司的估值會存在差異。(J).對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(X).管理層收購多采用杠桿收購方式。(V).并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。(V)(二)單選題1.集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。 下列選項中,從導向層面理解的是(D).A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.企業(yè)集團財務決策標準C.集團資本支出預算D.企業(yè)集團投資方向2.集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。 下列選項中,從導向層面理解的是(A).。A.企業(yè)集團增長速度B.企業(yè)集團投資規(guī)模^項目新建或外部并購D.企業(yè)集團財務決策標準3.(B)經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。A.市盈率法B.回收期法G.內含報酬率法D.凈現(xiàn)值法4.投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內容是(C)。兒項目投資估算8.項目融資方案^項目市場預測D..現(xiàn)金流預測、評價指標測算.企業(yè)集團投資項目現(xiàn)金流量測算應考慮因業(yè)務協(xié)同而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量方面的財務協(xié)同，即關注項目的⑻。A.現(xiàn)金流人量B.現(xiàn)金流出量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量.(B)是審慎性調查中需要重點考慮的風險。A.稅務風險B.財務風險C.法律風險D.人力資本及勞資關系風險.在合并情況下，由于目標公司不復存在,通常采用合并后企業(yè)集團的(A)作為折現(xiàn)率。A.加權資本成本B.個別資本成本C.邊際資本成本D.資金成本.并購活動中,對目標公司進行價值評估實際使用的是目標公司的（B）A.整體價值B.股權價值C.賬面價值D.債務價值.并購支付方式中，（B）是一種最簡捷,最迅速的方式,且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方株式10.并購支付方式中，（A）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與母股收益水平。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方株式C.杠桿收購方株式D.賣方融資方式11.管理層收購多采用（C）.A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式12.并購支付方式中，（D）通常適用于目標公司獲利不佳、急于脫手的情況oA.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式13.并購支付方式中，（D）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需安注意的是,作為一種未來債務的承諾,采用這種方式的前提是企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方株式D.賣方融資方式（三）多選題1.集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的是（ABC）。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.企業(yè)集團投資項目財務決策標準C.集團資本支出預算D.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度.集團投資戰(zhàn)略有兩層含義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是(DE)。A.企業(yè)集團投資規(guī)模?B:企業(yè)集團投資項目財務決策標準C.集團資本支出預算D.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACD).A.有利于在某一專業(yè)領域做精做細B.容易抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.投資風險較小.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的缺點主要有(BE)A.不利于在某一專業(yè)領域做精做細B.容易錯失較好的投資機會C.不利于在自己擅長的領域創(chuàng)新D.不利于提高管理水平E.投資風險較大.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(ACDE)。A.有利于分散經(jīng)營風險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內部協(xié)作,提高效率，E.有利于構建內部資本市場,提高資本配置效率.一般認為,新設投資項目主要圈定在(ABCDE)方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項目.B.在新的地區(qū)的業(yè)務擴張C.提高和保持市場份額的重要開支D.延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出.E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質量的支出.投資項目可行性研究將綜合論證項目(ABCDE)等,從而為投資決策提供科學依據(jù)。A.建設必要性B.財務盈利性C.經(jīng)濟合理性D.技術先進性E.建設條件可能性六幸艮.當企業(yè)集團步人成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于其是否具有價值增值性來進行財務評價，(AC)將成為財務評價的根本方法。A.凈現(xiàn)值法B.市盈率法C.內含報酬率法D.回收期法E.市場比較法.審慎性調查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如(ABCDE)等。.；A.稅務風險C.法律風險D.人力資本風險E.勞資關系風險.財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括(ABCDE)A.資產(chǎn)質量風險B.資產(chǎn)的權屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)的權益風險E.財務收支虛假風險11.并購活動中，對目標公司進行價值評估的模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括(ABDE)A.市盈率法B.市場比較法C.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法D.賬面資產(chǎn)凈值法 E.清算價值法12.并購活動中，對目標公司講行價值評估的模式中的市場比牧法的第一步是選擇面公司?？杀裙疽话阋鬂M足(ABCDE)等條件.A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務杠桿相當D.經(jīng)營風險類似E.具有活躍交易(四)計算題1.電知某目標公司息稅前營業(yè)利潤4000萬元,維持性資本支出1.200萬兀，增量營資本400萬元,.所得稅率30%。要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。2.2009年底,A公司擬對B公司進行收購:A公司根據(jù)預測分析,得到開購重組后標公司B公司2010-2019年間的增量白中現(xiàn)金流量依次為-700萬元,-500萬-10萬、200萬元、500萬元580萬元600萬元620萬元630.萬元650.力元。假定2020年及以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬元同時根據(jù)較為可靠的資料,測知B公司經(jīng)開購重組后的加權平均資本成本為9.3%:老索到未來的其他不確定因素，擬以10%折現(xiàn)率。此外,B公司目前賬面資產(chǎn)總額為4200萬元,賬面?zhèn)鶆湛傤~為1660萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對B公司的股權價值進行估算。.生產(chǎn)西服的A公司已成功地進入第八個營業(yè)年的年末,且股份全部獲準掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31.日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為20000萬元，債務總額為4500萬元。A公司當年凈利潤為3.700萬元。A公司現(xiàn)準備向B公司提出收購意向(并購后B公司依然保持法人地位)。B公司是-家休閑服的制造企業(yè),其產(chǎn)品及市場范圍可以彌補A公司相關方面的不足。.2009年12月31日B公司資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為5200萬元，債務總額為1300萬元。B公司當年凈利潤為480萬元,前3.年平均凈利潤為440萬元。與B公司具有相同經(jīng)營范圍和風險特征的上市公司平均市盈率為11。A公司收購B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應,并相信能使B公司未來的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求:運用市盈率法,分別按下列條件對目標公司B的股權價值進行估算：⑴基于目標公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；⑵基于目標公司B近3年平均盈利水平和同業(yè)市盈率；（3）假定目標公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當前的資產(chǎn)報酬家水平,且市盈率能夠達到A公司的水平。.中公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)55%的股權。相關財務資料如下：乙企業(yè)擁有10000萬股普通股,2007年,2008年、2009年稅前利潤分別為1100萬元1300萬元、1200萬元,所得稅稅率25%;甲公司決定按乙企業(yè)3年平均盈利水平對其作出價值評估。 評估方法選用市盈率法,并以甲公司自身的市盈率16為參數(shù)。要求:計算乙企業(yè)預計每股價值、企業(yè)價值總額及甲公司預計需要支付的收購價款。（五）案例分析（教材93頁至97頁案例練習）聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務一并購背景及交易簡介聯(lián)想集團斥資12.5億美元（聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部的最終交易代價為約8億美元現(xiàn)金及價值4.5億美元的聯(lián)想股份）購入IBM:的全部個人電腦業(yè)務，收購完成之后,聯(lián)想集團占全球個人電腦市場份額由第九位一躍升至第三位僅次于戴爾和惠普。而新公司成立之后，聯(lián)想集團總部將遷往紐約。收購完成后,IBM持有18.5%的聯(lián)想集團股份,而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團中占有45%左右的股份。根據(jù)雙方達成的協(xié)議，聯(lián)想集團還可在5年內使用IBM的品牌。2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和IBM簽訂并購協(xié)議（2005年4月完成并購），根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部，所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）。根據(jù)協(xié)議,IBM'的全球金融部和全球服務部以其現(xiàn)有的強大的企業(yè)級渠道,將分別成為聯(lián)想集團在租賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商;聯(lián)想集團將成為IBM的首選個人電腦供應商。2003年，聯(lián)想集團個人電腦銷售額達30億美元,IBM的個人電腦業(yè)務則有90億美元入賬。以雙方2003年的銷售業(yè)績合并計算，此次并購意味著聯(lián)想集團的個人電腦年出貨量將達到1190.萬臺，；銷售額將達到120億美元,從而使得聯(lián)想集團在既有個人電腦業(yè)務規(guī)模的基礎上增長3倍。目前,戴爾公司在全球個人電腦市場排名第一,惠普第二,而IBM與聯(lián)想集團的合資將使新公司躋身前三按照世界500強的營業(yè)規(guī)模排名,聯(lián)想集團可望進入其間。二?交易價格分析聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部的價格為12.5億美元,這個價格是根據(jù)多項因素制定的。這些因素包括該項業(yè)務對新聯(lián)想的收入貢獻、收購資產(chǎn)的范圍和質量、增長前景、盈利潛力、與聯(lián)想產(chǎn)生協(xié)同效益的潛力、承擔責任的范圍與性質、與IBM巳訂立的商業(yè)協(xié)議的條款等,最主要的因素是IBM個人電腦事業(yè)部本身的價值。由于收集到的資料有限,下面根據(jù)收益分析法來對IBM個人電腦事業(yè)部進行價?值評估這種方法的估值棋型如下：V=E（R）XT聯(lián)想集團的股價目前為2.5港元至2.7港元,過去數(shù)年每股凈收益（EPS）的平均值鄉(xiāng)為O.14港元,聯(lián)想集團的市盈率為17.8至19.3,取為18,即r為18.根據(jù)聯(lián)想集團的預測,IBM個人電腦業(yè)務可在兩個季度內帶采1.0化美元的經(jīng)營盈子井在2007年前實現(xiàn)每年節(jié)省2.0億美元的目標,即這項收購未計商譽維銷前每年經(jīng)營利為4.0億美元。如果聯(lián)想未來8年進行19億美元的商譽攤銷,每年們問從中獲得經(jīng)營利1.6億美元和純利1.2億美元。IBM個人電腦事業(yè)部的價值=1.2x18=21.6（億美元）田以上計算結果可以看出，通過收益分析法評估出的IBM個人電腦事業(yè)部的價值光21.6億美元。由此看來,聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部的收購代價還走合算的。需注芯的是,采用市盈率法進行的估值,其客觀性取決于盈利預測的準確性和市盈翠標準的話當性。三收購融資方案分析（一）融資方案聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部過程中所需的資金主要通過以下四種方式來籌集：.銀行貸款通過安排一項6億美元5年期的銀團貸款來實現(xiàn)。該項貸款牽頭銀行為工銀亞洲、法國巴黎銀行,荷蘭銀行及渣打銀行，以及另外16家來自中國內地和香港及歐洲、亞洲和美國的銀行。聯(lián)想集團將支付的利率略高于當時的3個月期倫敦銀行同業(yè)往來貸款利率。.發(fā)行普通股和無投票權股份向IBM增發(fā)價值6億美元的821234569股普通股和921636459股無投票權股份（股票價格2.675港元/股）.股票回購后，IBM擁有821234569股普通股,無投票權股份485918702股,股票價格2.675港元/股,股票總價值約4.5:億美元。.發(fā)行可換股優(yōu)先股和認股權證聯(lián)想集團向得克薩斯太平洋集團、泛大西洋投資集團，美國新橋投資集團發(fā)行共2730000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股,每股發(fā)行價為1000港元，以及可用作認購237417474股聯(lián)想股份的非上市認股權證,總現(xiàn)金代價達3.5億美元,其中得克薩斯太平洋集團投資2億美元,泛大西洋投資集團投資1億美元,美國新橋投資集團投資5000萬美元。其中約1.5億.美元將用作收購資金,余下約2億美元將用作聯(lián)想日常運營資金及一般企業(yè)用途.這些優(yōu)先股將獲得每年45%的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息（每季度支付），并且從交易完成后的第7年起,聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。這些優(yōu)先股共可轉換成1001834862股聯(lián)想普通股,轉換價格為每股2.725港元。每份認股權證可按行使價格每股2.725港元認購1股聯(lián)想普通股。 認股權證有效期為5年。(二)并購交易完成后聯(lián)想的股權結構并購交易前后各階段的股權結構如圖4-1和圖4-2所示。從圖中可以看出,聯(lián)想控股還是牢牢地保持著對新聯(lián)想的控制權。公眾聯(lián)想(HK)控股IBM43%57%聯(lián)想集團個人電腦業(yè)務圖4-1交易前聯(lián)想和IBM的股權關系在所發(fā)行的優(yōu)先股全面轉換以及假設收購IBM個人電腦事業(yè)部業(yè)務完成并向IBM發(fā)行相關股份之后,得克薩斯太平洋集團、泛大西洋投資集團和美國新橋投資集團將共獲得聯(lián)想擴大后總發(fā)行股份的約10.2%。假設所有認股權證全面行使,上述投資者將共擁有約2.4%的股權。IBM將在收購交割完成后獲得約8億美元現(xiàn)金及價值4.5億美元的普通股。假設優(yōu)先股經(jīng)全面轉換,IBM將擁有聯(lián)想集團13.4%的股權,聯(lián)想控股將持有43.2%的股權,公眾將持有約33.2%的股權,三大私人投資機構將擁有10.2%的股權。公眾?聯(lián)想三大私人(HK)控股IBM投資機構33.2%43.2%13.4%10.2%聯(lián)想集團圖4-2交易后聯(lián)想集團的股權結構四、收購IBM個人電腦事業(yè)部對聯(lián)想集團的財務影響和資本市場的反應1009590858075702004.122005.012005.022005.032005.042005.052005.06圖4-4IBM在個人電腦業(yè)務被收購后半年內的股價走勢圖資料來源:根據(jù)聯(lián)想集團網(wǎng)站相關內容和其他公開資料加工整理。要求：.你認為聯(lián)想集團是否屬低成本擴張？請依據(jù)財務原理對IBM個人電腦事業(yè)部的價值評估進行評價。如何看待估值與成交價之間的差異？.聯(lián)想集團的融資方案是否合理?為什么？.并購中的財務問題有哪些?對并購的成敗起何作用？.你認為并購的關鍵是什么?如何設計并購后的整合策略？.你如何評價這次并購?市場是如何對該并購作出反應的（并購公告時和2006財年年報公布后或更長時期）？四自測練習題（一）判斷題.融資是企業(yè)財務管理的本意,企業(yè)財務或財務管理的原始功能就是融資。（J）.從財務管理角度來看,融資活動從來都不是一種獨立于投資沽動之外的財務活動。（J）.企業(yè)集團外部融資需要量等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需安量的簡單加總。（X）.不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上的合理流動和配置。（J）.企業(yè)集團融資決策的核心問題是融資決策權配置。（J）.在M型企業(yè)里面，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金并不直接流向具體的經(jīng)營業(yè)務單元,而是在總部通過內部競爭重新配置,現(xiàn)金往往流向投資效率較高的業(yè)務單元。（V）.資源配置機制有兩種,一是市場配置機制,二是行政配置機制。在內部資本市場中,只有行政配置機制發(fā)揮作用。（X）.內、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內部資本市場交易。（X）.內部資本市場規(guī)模的擴大和效率的提高，不僅不會降低集團對外部資本市場的融資需求，反而比單一企業(yè)更容易從外部資本市場獲得更大量的資本。（V）.企業(yè)集團成立的財務公司，既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（X）.在設立財務公司的情況下；集團資金集中管理的“收支兩條線”模式的優(yōu)點是集團總部通過財務公司實現(xiàn)對成員單位的資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高.財務公司保持對成員單位資金收、支的嚴密監(jiān)控。（X）.在設立財務公司的情況下，集團資金集中管理的“收支一體化”模式的特點是成員單位在商業(yè)銀行的賬戶、財務公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨立的。（X）.股利政策屬于集團重大財務決策,因此,股利類型,分配比率,支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（J）.母公司董事會作為集團最高權力決策機構,負責審批股利政策。（X）.我國《短期融資券管理辦法》規(guī)定，融資券發(fā)行中符合條件的金融機構承銷，企業(yè)自主選擇（X）主承銷商,企業(yè)也可以自行銷售融資券。.相比于單一企業(yè)的融資渠道與融資能力，企業(yè)集團具有明顯的融資優(yōu)勢，但與此問時，企業(yè)集團往往存在財務上的高杠桿化傾向。（J）.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（J）.集團總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點,資產(chǎn)特點,經(jīng)營風險等制定子公司資產(chǎn)負飯率的控制線.（J）.集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（J）.財務公司作為集團資金管理中心,其風險大小將在很大程度上影響集團整體的財務風險。（V）.融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（V）.折舊作為內源資本“提供者”，在確定企業(yè)外部融資需要量時應予以剔陳（V）.與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團可以通過內部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。（V）.在間接融資方式下,資本融通通過金融中介機構來實現(xiàn)。作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交易。（V）.集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。（V）.內部資本市場的核心功能是對內部資源進行配置。（V）.集團內部資本市場的交易主體是財務資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流,但沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內部資源的需求者。（X）.集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（X）.集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理和內部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（X）.計提折舊是企業(yè)內部融資的主要方式。（X）.整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（V）.對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（V）.企業(yè)集團融資政策的制定與執(zhí)行,以集團財務風險控制為前提。（V）（二）單選題1、財務上假定滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）B.內部留存、增資和借款D.借款、內部留存和增資A.內部留存、借款和增資C.增資、借款和內部留存2.下列選項中,屬于間接融資方式的是(B)B.從銀行借款A.發(fā)行股票C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券3.下列選項中,屬于內源融資方式的是(D)D.計提折舊A.發(fā)行股票B.從銀行借款C.發(fā)行債券4下列選項中,不屬于內部資本市場交易中的集團內部交易方式的是(C)A.總部直接完成的交易B.內部中介完成的交易C.內、外部資本市場之間的對接與互補交易D.成員企業(yè)間的直接交易5.設立財務公司的注冊資本金最低為人民幣(D)億元A.2B.3C..4D.1.企業(yè)集團申請設立財務公司，申請前1年按規(guī)定并表核算的成員單位的凈資產(chǎn)率不得低于(B)D.50%A.20%B.30%G.40%.企業(yè)集團申請設立財務公司，申請前1年母公司的注冊資本金不得低于人民幣(B)億元。D.10A.7B.8C.9.在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，(C)負有擬定集團整體股利政策的職責。A.母公司財務部.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結算中心在對企業(yè)發(fā)行短期融資券實行余額管理時,待償還融資券余額不得超過企業(yè)凈資產(chǎn)的(B).A.30%B.40%C.50%D.60%.短期融資券的期限最長不超過(D)天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。A.30B.60C.90D.365.新業(yè)務拓展風險、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司風區(qū)中的(A)A.戰(zhàn)略風險B.信用風險C.市場風險D.操作風險.資金被盜竊、結算差錯率提高等屬于財務公司風險中的(D).A.戰(zhàn)略風險B.信用風險C.市場風險D.操作風險.單一企業(yè)融資規(guī)劃的第一步是(B).A.投資需求測算B.銷售預測C.負債融資量測算D.內部融資量測算.企業(yè)集團申請設立財務公司，申請前連續(xù)2年按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收人總額每年不低于人民幣(C)億元。A.20B.30C.40D.50.企業(yè)集團申請設立財務公司，申請前連續(xù)2年按規(guī)定并表核算的成員單位稅前利潤總額每年不得低于人民幣(A)億元。A.2B.3C.4D.5.企業(yè)集團申請設立財務公司,母公司應成立(B)年以上并且具有企業(yè)集團內部財務管理和資金管理經(jīng)驗。A.1B.2C.3D.4.企業(yè)集團申請設立財務公司，申請前1年按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不得低于人民幣(D)億元。A.20B.30C.40D.50.在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，(B)負責審批股利政策。A.母公司財務部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結算中心(三)多選題1.下列選項中，屬于直接融資方式的有(ACDE).A.發(fā)行優(yōu)先股B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股2.不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在進行集團融資決策時，都應遵循基本原則有(ADE)。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中控制D.重點決策E.授權管理.授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)〃三權〃分離的風應控制則,明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是(BDE)A.所有權B.決策權C.控制權D.執(zhí)行權E.監(jiān)督權.企業(yè)集團資金集中管理模式有多種,主要包括(ABCDE).A.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式.總部結算中心模式C.內部銀行模式D.總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式5.分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用,具體表現(xiàn)在(BCDE)A.降低集團治理及財務管控難度B.解決投資不足的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束.D.提高集團融資能力E.使母、子公司的價值得到正確評判.我國企業(yè)集團整體上市采用的模式有：(ACE).A.增發(fā)與反向收購B.集團總部將尚未上市的子公司從集團整體中分拆出來進行上市C.首次公開發(fā)行上市D.對已上市公司,將其中部分業(yè)務單獨分拆出來進行獨立上市E.換股合并.企業(yè)集團統(tǒng)一授信的授信類別包括(ABCDE)等授信業(yè)務。A.流動資金貸款B.銀行承兌匯票C.銀行擔保D.進口開證E.進出口押匯.短期融資券籌資的優(yōu)點有(ABE).A.發(fā)行手續(xù)簡單B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.籌資風險大E.融資成本較低.企業(yè)集團財務風險控制的重點包括(ABE)。A.資產(chǎn)負債率控制B.擔保控制C.經(jīng)營決策控制D.預算控制E.財務公司風險管理.一般而言,資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,勇面于(ABCDE)等各方面。A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負債間的結構匹配程度E.集團經(jīng)營風險.集團融資決策權的配置原則中的重點決策原則,是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括(ABCDE)A.所有涉及股權融資的事項B.所有涉及發(fā)行公司債券(含可轉換債券)的事項C.所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資事項D.所有外匯借款籌資E.所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款融資事項.短期融資券籌資的缺點是（CD）。A.節(jié)省財務成本B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.籌資風險大E.融資成本較低.財務公司作為非銀行金融機構,其風險主要包括（ABDE）.A.戰(zhàn)略風險B.信用風險C.法律風險D.市場風險E.操作風險（四）計算題1.東方公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負債表（簡表）2009年12月31日金額單位:萬元資產(chǎn)金額?負債和所有者權益金額流動資產(chǎn)50000短期債務40000固定資產(chǎn)100000長期債務10000實收資本70000留存收益30000資產(chǎn)合計150000負債和所有者權益合計150000西南公司2009年的銷售收人為12億元,銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無須追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預測,公司2010年度銷售收人將提高到13.5億元;公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求:計算2010年該公司的外部融資需要量。.甲企業(yè)集團為資本型企業(yè)集團,下屬A,B,C三個子公司。A子公司2009年銷售收人為2億元,銷售凈利率為10%,現(xiàn)金股利支付率為50%.2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。A子公司2010年計劃銷售收人比上年增長20%。管理層認為，在A子公司銷售凈利率保持10%的同時，其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模的增長而增長。 同時,為保持政策連續(xù)性,A子公司并不改變其現(xiàn)在50%的現(xiàn)金支付率政策。A子公司2010年計劃提取折舊0.4億元。資產(chǎn)負債表（簡表）2009年12月31日金額單位:億元資產(chǎn)金額負債和所有者權益金額現(xiàn)金.1短期債務3應收賬款3長期債務9存貨6實收資本.固定資產(chǎn)8留存收益2資產(chǎn)合計18負債和所有者權益合計18hailun11:10:47B,C子公司2010年融資有關測算數(shù)據(jù)如下表所示。項目甲企業(yè)集團2010年外部融資總額測算表新增投資金額單位:億元內部留存A子公司新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口.外部融資總額B子公司1.00.20.8C子公司0.80.50.30.50.90-0.1.集團合計0.2-0.3-0.3要求：⑴計算A子公司2010年外部融資需要量,并將有關結果填人上表中；（2）匯總計算甲企業(yè)集團2010年外部融資總額。（五）案例分析（教材123頁、124頁案例）TCL集團“換股+公募”與整體上市融資2003年,TCL集團運用吸收合并方式,通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司TCL通訊（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進行股權換股,實現(xiàn)了整體上市的目標。一TCL集團整體上市及其背景2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準,并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊。按計劃,TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票,TCL通訊的流通股股東以其持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近,TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊而言,可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險,并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股,TCL集團募集25億元資金,支持TCL集團的國際化發(fā)展。二、TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票分為兩部分:一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換TCL通訊流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有:第一,集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市子公司,集團公司的股東成為上市子公司的直接股木股權價值大幅提高。第二,上市徹底,TCL集團吸收合并TCL遇訊井整體上市的方式比牧徹底,大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害,同時緩解了國有股〃一股獨大”日同越TCL集團通過向海外機構投資者管理層的定向增發(fā),使得上市公司中第一大股東符股比例大幅下降,同時減少了委托代理成本,有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期發(fā)展。資料來源:根據(jù)TCL集團相關網(wǎng)站內容加工整理。要求：.企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？.TCL集團整體上市的特點是什么?你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？3.通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料,并將其與TCL集團整體上市案例進行比較,分析其間的差異。四、自測練習題（一）判斷題1、預算應由財務人員編制，全面預算管理應被視為財務管理預算。（X）2、與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜，戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（J）.企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。（X）.集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（J）.集團預算管理的起點是預算編制。（J）.以規(guī)模，增長為導向的企業(yè)集團，在預算指標選取上不同于以利潤目標為導問