如何做好成本計劃與成本控制

如何做好成本計劃與成本控制項目部作為施工企業(yè)的成本中心，其成本管理是施工企業(yè)的生命線。項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它貫穿于項目管理活動的全過程，是項目管理的核心內(nèi)容。本文著重從建筑工程項目成本管理的成本計劃和成本控制兩個環(huán)節(jié)進行論述和探討，文中所提到的成本管理均指項目成本管理。一、工程項目成本管理的概念和構(gòu)成工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等管理活動，以達到提高項目成本管理水平、降低項目工程成本、實現(xiàn)項目目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益等目的的過程。工程項目成本管理的對象為工程項目成本，工程項目成本指某工程項目在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。項目成本主要由直接費、間接費、利潤（指項目部上繳企業(yè)的利潤，應(yīng)視作項目成本的組成）、稅金組成。項目成本管理的主要內(nèi)容和流程：二、項目成本管理的各個環(huán)節(jié)及相互關(guān)系項目成本管理過程可分為事前、事中和事后三個階段，可按以下劃分：成本預(yù)測、成本計劃屬于事前管理，成本控制屬于事中管理，成本核算、成本分析、成本考核屬于事后管理。但是應(yīng)當(dāng)注意到，相對于項目施工的整個過程而言，階段的成本核算和成本分析又屬于事中管理，通過階段的成本核算和成本分析可對成本控制起到促進、糾偏等作用。成本預(yù)測是根據(jù)有關(guān)的成本資料及其他資料，通過一定的程序、方法，對某個工程項目或工程項目的某個階段的成本作出的估計。通過成本預(yù)測，企業(yè)和項目部才能預(yù)期項目的經(jīng)營利潤、存在的風(fēng)險和項目的估計成本等。成本預(yù)測兩個重要的實施點是在確定投標報價數(shù)值前進行和發(fā)生重大變更（設(shè)計、合同）或重要事件后對變化后的成本進行預(yù)測，直接影響報價區(qū)間和決策方向。成本計劃由項目部編制并報公司審核批準。成本計劃的編制要結(jié)合施工合同、公司下達的責(zé)任成本、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、分包模式選擇、企業(yè)內(nèi)部價格、市場價及變化趨勢、資源消耗水平、實施性施工組織設(shè)計、對項目相關(guān)方的關(guān)系評價等綜合因素，根據(jù)計劃期的生產(chǎn)任務(wù)、降低成本的要求及其他相關(guān)資料，通過一定的程序，運用一定的方法，具體規(guī)定計劃內(nèi)各種消耗定額及成本水平以及相應(yīng)的完成計劃目標成本所應(yīng)采取的一些具體的措施。其表現(xiàn)形式除了計劃表各種數(shù)字外，還要有詳細的文字說明。成本控制是以成本計劃作為各項費用消耗的限額，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中按照成本計劃崗位分工對實際發(fā)生的費用進行控制，是揭示實際與計劃的差異額并對產(chǎn)生差異的原因進行分析，提出進一步改進的措施，消除差異，保證計劃目標成本實現(xiàn)的過程。成本控制是項目成本管理的核心工作。成本核算是指對生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用按一定的對象進行歸集和分配，采用適當(dāng)?shù)姆椒ㄓ嬎愠龀杀居嬎銓ο蟮目偝杀竞蛦挝怀杀镜倪^程。成本核算是項目成本管理工作開展的基礎(chǔ)，是搞好成本控制的首要條件。成本分析是根據(jù)成本核算所提供的資料及其他有關(guān)的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑，增強項目成本的透明度和可控性，為實現(xiàn)計劃目標成本創(chuàng)造條件。成本考核是將成本計劃、成本目標等指標，分解成項目內(nèi)部的各種成本考核指標，并下達到項目內(nèi)部的各個責(zé)任單位或個人，明確各單位和個人的責(zé)任，并按期進行考核的過程。可以看出項目成本管理的內(nèi)容是相互聯(lián)系的一個整體，它們相互依存，相互結(jié)合地在成本管理工作中發(fā)揮著作用。三、成本計劃1、成本計劃的意義、作用及其必要性項目成本計劃是項目成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低項目成本任務(wù)、達成責(zé)任目標成本的指導(dǎo)性文件。成本計劃確定了計劃目標成本（計劃目標成本與企業(yè)確定的責(zé)任目標成本是不同的），并對計劃目標成本進行分解，通過分解的子目標的實現(xiàn)來完成計劃目標成本，最終達成責(zé)任目標成本。成本計劃是成本控制的標準和依據(jù)。通過成本計劃將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求落實到責(zé)任部門或個人，這樣在實際工作中就能“帶著指標干活”，通過分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領(lǐng)域，更利于挖潛降耗。成本計劃是編制其他計劃的基礎(chǔ)，成本計劃與其他各方面的計劃有著密切的聯(lián)系，它們既相互獨立，又起著相互依存和相互制約的作用。成本計劃是對生產(chǎn)消耗進行控制、分析和考核的依據(jù)。成本計劃為成本管理工作明確了目標，將量化的指標清晰的下達至各部門，避免了成本管理工作的盲目性。成本計劃是達到目標成本的一種必要程序，對成本管理工作起到了重要的指導(dǎo)作用，它是推動實現(xiàn)責(zé)任成本制度和加強成本控制的有力手段。2、成本計劃的編制及其內(nèi)容=1\*GB2⑴成本計劃的編制成本計劃是成本管理的一項重要內(nèi)容，它是根據(jù)企業(yè)確定的責(zé)任目標成本、項目部編制的施工預(yù)算、項目管理實施規(guī)劃（施工方案）以及其他相關(guān)資料來編制的。如果編制的成本計劃達不到企業(yè)確定的責(zé)任目標成本要求時，就必須組織項目管理班子的有關(guān)人員重新研究尋找降低成本的途徑，再次進行編制，直到達成責(zé)任目標成本。在編制成本計劃時，要注意到以下兩點的不同：=1\*GB3①計劃目標成本與責(zé)任目標成本的不同計劃目標成本由成本計劃（項目部）所確定，而責(zé)任目標成本由企業(yè)所確定。計劃目標成本可以等于或低于責(zé)任目標成本，但不能高于責(zé)任目標成本，項目部通過實現(xiàn)計劃目標成本來達成責(zé)任目標成本。=2\*GB3②施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的不同成本計劃的編制是以項目部的施工預(yù)算為依據(jù)的，而不是以施工圖預(yù)算為依據(jù)。施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)。成本計劃的編制程序及方法：企業(yè)確定項目經(jīng)理部的責(zé)任目標成本，通過項目管理目標責(zé)任書下達給項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部通過編制項目管理實施規(guī)劃對降低成本的途徑進行規(guī)劃；項目經(jīng)理部編制施工預(yù)算，確定計劃目標成本；項目經(jīng)理部對計劃目標成本進行分解；項目經(jīng)理部編制目標成本控制措施表，落實成本控制責(zé)任。編制成本計劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定計劃目標成本。通常我們采用工作分解法結(jié)合定額估算法來確定計劃目標成本，即通過對WBS系統(tǒng)（工作分解結(jié)構(gòu)）的應(yīng)用，將整個工程項目自上而下的逐級分解為便于成本估算的各個子項目，然后編制各個子項目的施工預(yù)算，將各個子項目的施工預(yù)算自下而上的匯總，就可得到整個工程項目的施工預(yù)算，再考慮風(fēng)險系數(shù)及其他因素對施工預(yù)算的結(jié)果加以修正，從而確定出滿足責(zé)任目標成本要求的計劃目標成本。通過工作分解法，既可以由下而上的確定項目總的計劃目標成本，又可以由上而下的將各個子項目的成本控制目標傳遞到相關(guān)責(zé)任部門。成本計劃工作，是一項非常重要的工作，不應(yīng)把它看作是幾張計劃表的編制，它體現(xiàn)的是項目成本管理的決策過程。=2\*GB2⑵成本計劃的內(nèi)容成本計劃一般由降低直接成本計劃和間接成本計劃組成。降低直接成本計劃主要反映工程成本的預(yù)算價值、計劃降低額和計劃降低率。間接成本計劃主要反映施工現(xiàn)場管理費用的計劃數(shù)、預(yù)算收入數(shù)及降低額。成本計劃需要通過各種成本計劃表的形式將成本降低任務(wù)落實到整個項目的施工全過程，并在項目實施過程中實現(xiàn)對成本的控制。所以，成本計劃表是成本計劃的重要內(nèi)容。成本計劃表通常包含項目成本計劃任務(wù)表、技術(shù)組織措施表、降低成本計劃表、施工現(xiàn)場管理費計劃表。項目成本計劃任務(wù)表主要是反映工程項目預(yù)算成本、計劃成本、成本降低額、成本降低率的文件。技術(shù)組織措施表是預(yù)測項目計劃期內(nèi)施工工程成本各項直接費用計劃降低額的依據(jù)，是提出各項節(jié)約措施和確定各項措施的經(jīng)濟效益的文件。降低成本計劃表是根據(jù)責(zé)任目標成本和計劃目標成本等指標而制定出項目成本降低計劃，它是編制成本計劃任務(wù)表的重要依據(jù)。施工現(xiàn)場管理費計劃表是控制間接成本的有效手段。編制成本計劃時還應(yīng)對成本計劃進行風(fēng)險分析，對可能存在的風(fēng)險因素在成本計劃中都應(yīng)做不同程度的考慮，一旦發(fā)生變化能及時修正計劃。編制成本計劃時還要考慮降低施工項目成本的可能途徑。成本計劃中還應(yīng)包含降低成本措施效果的計算。降低成本的技術(shù)組織措施確定后，要計算其采用后預(yù)期的經(jīng)濟效果，這實際上也是對降低成本目標保證程度的預(yù)測。3、成本計劃在應(yīng)用中存在的一些問題：=1\*GB3①忽視了成本計劃是成本管理重要的一個環(huán)節(jié)，使成本計劃流于形式。在項目成本管理中，有時存在著這樣的奇怪現(xiàn)象：項目部領(lǐng)導(dǎo)不斷的強調(diào)要重視成本管理，項目職工也意識到要重視成本管理，但對于如何展開成本管理工作缺乏清晰的認識。分析原因，主要是對成本管理的內(nèi)容不清楚，對成本計劃不重視。項目部的成本計劃流于形式，僅僅是為了應(yīng)付上級部門的檢查，未將成本計劃的各項指標和內(nèi)容給項目部的各部門交底，項目部管理人員對成本目標要求不清楚；或者雖有交底，但項目部的管理人員對成本計劃不重視，忽視了其指導(dǎo)作用；或者成本計劃的內(nèi)容不完善，光提出了目標，沒有具體的實施措施，無法對成本管理工作起到有效的指導(dǎo)作用。=2\*GB3②成本計劃一味的追求低建設(shè)成本，忽視了工程的其他要求。成本計劃過于追求低建設(shè)成本，忽視了工程的其他要求（質(zhì)量要求、工期要求、安全要求等）。譬如為了降低建設(shè)成本，在工程中使用小廠生產(chǎn)的鋼筋（負誤差較大，不合格率較高）、水泥等材料，甚至偷工減料，導(dǎo)致工程質(zhì)量達不到要求，結(jié)果產(chǎn)生較高的質(zhì)量成本。譬如忽視了合同中的工期要求，導(dǎo)致工期的滯后，結(jié)果建設(shè)成本是降低了，甲方的索賠卻大幅增加，省了小錢、賠了大錢。譬如為了降低建設(shè)成本，減少了安全方面的投入，一旦發(fā)生事故，不僅經(jīng)濟上蒙受重大損失，對企業(yè)造成的負面影響更是巨大的。=3\*GB3③成本計劃對風(fēng)險因素的考慮不夠，出現(xiàn)問題往往措手不及。成本計劃應(yīng)該對存在的風(fēng)險因素作出細致的分析，避免出現(xiàn)問題措手不及。如原材料價格、人工費、機械費上漲對成本造成的影響，季節(jié)性氣候?qū)て?、成本造成的影響，可能發(fā)生的工程索賠、反索賠事件等等，在成本計劃中都應(yīng)有所考慮，并有應(yīng)對措施。=4\*GB3④在新的環(huán)境下，成本計劃不能及時相應(yīng)調(diào)整，不能體現(xiàn)全過程的成本計劃管理。積極的成本計劃是全過程的成本計劃管理，不僅在計劃階段進行周密的成本計劃，而且在實施過程中不斷地按新的環(huán)境（新的設(shè)計、新的要求、新的實施狀況）調(diào)整和修改計劃，預(yù)測工程結(jié)束的成本狀態(tài)及工程經(jīng)濟效益，形成一個動態(tài)控制過程。但要注意的是，成本計劃的調(diào)整和修改不是隨意的、輕易的，項目的計劃目標總成本不能輕易改變，分部分項目標成本的調(diào)整和修改也要基于實際情況做科學(xué)、細致的分析后，才可進行。四、成本控制成本控制是成本管理工作的重要組成，可以說它是成本管理工作的核心。所謂成本控制，是根據(jù)成本計劃確定的各種目標要求，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的原則=1\*GB2⑴成本控制的可控性原則成本控制的對象為可控成本，可控成本是指成本控制主體在自身管理權(quán)限內(nèi)，能夠通過自身行為和努力調(diào)節(jié)控制數(shù)量的成本。=2\*GB2⑵成本控制的全面性原則=1\*GB3①項目成本的全員控制。成本控制涉及項目部的所有部門和員工，調(diào)動每個部門和員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的思想觀念至關(guān)重要。項目成本的全員控制應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門和個人的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，防止成本控制人人有責(zé)又都人人不管。=2\*GB3②項目成本的全過程控制。項目成本的全過程控制是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道。成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，從而使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。=3\*GB2⑶成本控制的動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，必須堅持動態(tài)控制的原則。施工過程中各種影響因素的變化，均可能使實際發(fā)生成本偏離計劃目標成本，動態(tài)控制就是從工、料、機投入到施工過程完成之后，要及時收集成本發(fā)生的實際值，并與計劃目標值相比較，檢查實際值是否滿足計劃目標值的要求，如不能滿足則要進一步分析原因，并采取相應(yīng)措施，不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證最終實現(xiàn)成本目標。=4\*GB2⑷成本控制的重點管理、“例外”管理原則成本控制的重點管理是指找出影響成本的主要因素，并對主要因素進行重點分析、管理，從而對主要因素的影響進行控制。例如：工、料、機價格的上漲是影響項目成本的主要因素，而價格的上漲與否并不是項目部能夠控制的，但項目部可以采取一些措施（如爭取選用可調(diào)價格合同、甲方供貨、加強材料采購和使用管理等）將價格風(fēng)險予以減小、轉(zhuǎn)移。成本控制要遵循“例外”管理的原則，這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。=5\*GB2⑸成本控制的即時化原則成本控制的即時化要求盡量縮短成本統(tǒng)計周期，提高成本信息反饋的頻率，以降低盲目性，提高工程成本目標實現(xiàn)的可能性。成本控制的對象和措施=1\*GB2⑴成本控制的對象成本控制可以以施工項目成本形成的過程作為控制對象，以項目費用組成為控制對象，以施工項目的職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為控制對象，以分部分項工程作為項目成本的控制對象，以對外經(jīng)濟合同作為控制對象。=2\*GB2⑵成本控制的措施由項目成本的組成可知，成本控制的主要對象為直接費，直接費主要由人工費、材料費、施工機械使用費、措施費組成。成本控制以成本計劃（或施工預(yù)算）為依據(jù)來控制直接費的支出。下面主要從成本形成過程和項目費用組成兩個角度來介紹一些成本控制的措施：=1\*GB3①項目施工前期的成本控制措施=1\*GB4㈠選擇合適的勞務(wù)隊伍、材料商、供應(yīng)商和簽訂完善、細致的合同奠定了成本控制的良好基礎(chǔ)。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標制度，在合格勞務(wù)分包商中選用資信良好、執(zhí)行力強、能打硬仗、且合理低價的勞務(wù)隊伍。中標的勞務(wù)分包商并非價格越低越好，要防止其惡意低價中標，待進場施工后與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價，當(dāng)不能滿足其要求時就消極怠工、拖延進度、甚至停止施工，來逼迫施工企業(yè)。所以勞務(wù)隊伍的選擇是相當(dāng)重要的。材料供應(yīng)商的選擇也要實行招投標制度，在合格供應(yīng)商中選用實力強、信譽好、能認真履行物資供應(yīng)合同的供應(yīng)商。合同簽訂前要做好成本預(yù)測，防止費用過高。合同約定的雙方責(zé)權(quán)利要細致，盡量避免出現(xiàn)合同未涉及，雙方來回扯皮的事情發(fā)生。簽訂合同時，要仔細閱讀合同條款，要吃透合同精神，履行合同承諾，避免因合同疏漏或合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。費用控制有兩個重點，一個是數(shù)量的控制，一個是價格的控制。而價格的控制主要決定于合同的約定，所以在簽訂合同時一定要控制好勞務(wù)、材料、機械費的價格，規(guī)避價格風(fēng)險。=2\*GB4㈡優(yōu)化施工組織、正確選擇施工方案，采用先進的施工工藝和技術(shù)措施。優(yōu)化施工組織、正確選擇施工方案，采用先進的施工工藝和技術(shù)措施是降低成本的關(guān)鍵。有的時候技術(shù)人員對施工成本方面的了解不足，編寫施工方案的時候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的。對于方案的選擇要盡量實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，以先進的技術(shù)措施取得相應(yīng)的經(jīng)濟效益。通過對新材料、新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用可以大幅降低施工成本。例如：某工程通過“短木方開榫對接技術(shù)”的應(yīng)用節(jié)省木方約700m3，節(jié)約資金約30萬元。=3\*GB4㈢建立成本控制系統(tǒng)，實行歸口分級管理，落實成本控制責(zé)任。項目施工開始階段就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制系統(tǒng)，將成本計劃的各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求、連同具體控制措施，一并落實到責(zé)任部門和個人，明確部門和個人的責(zé)權(quán)利。這樣層層控制、分級負責(zé)，形成一個縱、橫向的成本控制網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向各部門責(zé)任明確，便于加強協(xié)作。經(jīng)驗證明，成本歸口分級管理，是動員全體職工參加成本管理工作的有效方法。要注意防止成本計劃、成本控制責(zé)任的落實流于形式、空洞無物，實行成本制度控制。成本制度控制是通過制定成本管理制度對成本進行控制，明確行動準則，用以指導(dǎo)和約束管理人員和員工的行為，達到控制成本的目的。如成本管理責(zé)任制、成本管理制度、定額管理制度、資源管理制度等?？傊?，成本控制不僅僅是事中控制，項目施工前期的成本控制也是非常重要的。=2\*GB3②項目施工期間的成本控制=1\*GB4㈠人工費的控制。合理組織施工生產(chǎn)，合理使用勞動力，確保施工過程的連續(xù)性，避免因某些因素造成窩工、停工，導(dǎo)致勞務(wù)公司（或其他單位）向施工單位索賠。這種情況在項目生產(chǎn)過程中經(jīng)常發(fā)生，對項目成本影響一般較大。在施工前就應(yīng)對這種風(fēng)險進行預(yù)控，避免或降低其對成本的影響。在項目生產(chǎn)中有時會存在這樣的現(xiàn)象：對勞務(wù)隊伍的管控不嚴，勞動紀律松散，勞動效率低下，造成工程前期進度滯后，后期為了確保工期的實現(xiàn)，又投入大量人力（勢必要增加人工費用）、物力進行搶工。這種做法無疑會對項目成本的造成很大影響，所以要執(zhí)行勞動定額、提高工人的技術(shù)水平和操作熟練程度，加強勞動紀律，提高生產(chǎn)效率，對工程全過程實行均衡管理。對于因工程變更而引起的工程量增加和減少，要及時辦理勞務(wù)費用的增減帳。項目部盡量避免勞務(wù)分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發(fā)生，無法避免時要加強對臨時用工的管理。要加強對勞務(wù)方工程簽證的管理，工程簽證的審批一定要以勞務(wù)合同為依據(jù)，堅持實事求是、科學(xué)合理、多部門共同審核的原則。除此之外，對工程簽證要“量入為出”，絕對不能發(fā)生“超支”現(xiàn)象，而應(yīng)形成較為可觀的利潤。另外，對工程簽證的辦理要遵循企業(yè)的規(guī)章制度和要求，對工程簽證要及時統(tǒng)計、反饋。在與勞務(wù)方結(jié)算時，要重點審查合同約定內(nèi)容是否全部完成、是否有不合理的開支、是否有重復(fù)計算、交叉計算等。當(dāng)市場勞務(wù)價格上漲時，對于勞務(wù)公司提出的“調(diào)差”要求，要依據(jù)勞務(wù)合同執(zhí)行。滿足調(diào)整條件的才可進行調(diào)整，對要調(diào)整的內(nèi)容和調(diào)整的價格要嚴格審查，對比市場勞務(wù)價格的上漲幅度，不能任由勞務(wù)公司漫天要價。還要根據(jù)施工單位向甲方的“調(diào)差”結(jié)果，來控制支出。當(dāng)市場勞務(wù)價格下調(diào)時，也要及時與勞務(wù)公司協(xié)商，降低勞務(wù)費用的支出。=2\*GB4㈡材料費用控制。材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料費用在項目成本中占有較高的比例，而且有較大的節(jié)約潛力，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。應(yīng)抓好材料的采購管理，大宗物資由公司集中采購，小宗物資由項目部采購。材料采購必須按照項目采購計劃來進行，采購計劃要準確，避免出現(xiàn)“計劃過量”而造成浪費。采購價格要經(jīng)價格評審小組人員詢價、評審、定價，保證在價格上不受損失。合理安排材料進出場的時間特別重要。如果進場太早，就會占用資金，還可能增加二次搬運費，有些材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，造成浪費；若材料進場太晚，就可能會影響進度，還可能造成窩工和后期的趕工，導(dǎo)致費用增加。嚴格材料的驗收、接收管理，在收料時物資部門要會同技術(shù)部門及其他相關(guān)單位（如勞務(wù)隊伍的物資部門）共同對進場的材料進行檢驗、點數(shù)，確保進場材料質(zhì)優(yōu)、量足。做好材料的出入庫管理，憑領(lǐng)料單發(fā)放材料，不得以領(lǐng)代耗，余料要及時回收。做好施工現(xiàn)場的防盜工作，尤其是電線電纜、鋼筋、鋼管、扣件等物資的防盜。加強材料的消耗管理，以定額為依據(jù)，結(jié)合工程的具體情況和節(jié)約要求，制定出各項材料消耗指標。實行限額領(lǐng)料，并配套具體的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性。加強技術(shù)控制，監(jiān)督施工人員合理使用材料，杜絕材料浪費，嚴格按照圖紙設(shè)計、規(guī)范標準要求的幾何尺寸、厚度施工，杜絕超標、超厚施工。及時拆除模板、架子等周轉(zhuǎn)材料，提高周轉(zhuǎn)頻次，最大限度地節(jié)約措施費用。加強技術(shù)復(fù)核，檢查鋼筋制作和安裝時的準確性，對于現(xiàn)場攪拌的砼、砂漿等要加強計量管理，嚴格按照確定的配合比配料。杜絕使用不合格材料，把好質(zhì)量控制的每一關(guān)，做到每道工序驗收不合格不能進行下道工序施工，確保不出現(xiàn)不合格品。加強成品、半成品的保護。合理堆置現(xiàn)場材料，改變不良操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、材料不分類堆放、材料堆放無標識等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。對于材料價格風(fēng)險，要提前進行預(yù)控，防止發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失控。=3\*GB4㈢機械使用費的控制從機械的來源講，對某一工程項目來說，大多數(shù)情況下工程機械設(shè)備都是短期使用，故采用大中型機械設(shè)備租賃可以減少機械設(shè)備的投入和固定資產(chǎn)的占用，有利于資金的合理分配。由租賃公司對機械設(shè)備集中管理，配備專業(yè)人員負責(zé)及時維修保養(yǎng)，機械的技術(shù)狀況可得到保證，可以在工程施工過程中充分發(fā)揮機械設(shè)備的