第十章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

第十章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)篇案例：權(quán)力為什么會(huì)失效？

530周年院慶，學(xué)院打算舉辦一個(gè)科技文化節(jié)來(lái)烘托氣氛。這一任務(wù)自然地落到了馮蘭的肩上。馮蘭接到任務(wù)后，與其他副主席進(jìn)行了討論，確定了舉辦科技文化節(jié)的大致思路，明確了學(xué)生會(huì)各部門(mén)的分工，并擬訂了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施：凡按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)的部門(mén)，給予參與部員相應(yīng)的第二課堂活動(dòng)加分。在隨后召開(kāi)的學(xué)生會(huì)全體成員大會(huì)上，馮蘭根據(jù)主席團(tuán)討論結(jié)果，交代了各個(gè)部門(mén)的工作，并以比較強(qiáng)硬的口氣要求大家：不論出現(xiàn)什么情況，務(wù)必要以本次活動(dòng)優(yōu)先，不能因?yàn)樗绞露⒄`了本次活動(dòng)的準(zhǔn)備。馮某的強(qiáng)硬態(tài)度立即招致了一些成員的反感，外聯(lián)部部長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)提出：活動(dòng)的準(zhǔn)備期剛好是在考試周，太花心思搞這個(gè)活動(dòng)會(huì)耽誤大家復(fù)習(xí)迎考。馮蘭也不示弱，強(qiáng)調(diào)這是學(xué)院的一次大活動(dòng)，辦好了能產(chǎn)生很大的影響，至于考試，不過(guò)就是分?jǐn)?shù)會(huì)低一點(diǎn)，大不了平時(shí)開(kāi)開(kāi)夜車(chē)也對(duì)付得了，相比科技文化節(jié)的重要程度，大家更應(yīng)該把精力放到學(xué)生會(huì)的工作上來(lái)。就這樣，這次會(huì)議在不愉快的氣氛中散會(huì)。在接下來(lái)的一個(gè)月里，馮蘭積極奔走各方，籌備這次科技文化節(jié)。但是，隨著工作的展開(kāi)，他發(fā)現(xiàn)除了主席團(tuán)的幾個(gè)成員在積極參與外，底下的人辦事效率竟然出奇的低。一個(gè)月前，他就給外聯(lián)部分配了去企業(yè)拉贊助的任務(wù)，并規(guī)定了最低的贊助額，事先說(shuō)明了沒(méi)有達(dá)到這個(gè)額度就視為沒(méi)完成任務(wù)。外聯(lián)部長(zhǎng)在這一個(gè)月里不停的向上反映說(shuō)聯(lián)系的幾個(gè)企業(yè)都沒(méi)有意向支持這次活動(dòng)，可馮某卻聽(tīng)說(shuō)外聯(lián)部長(zhǎng)每天都去上自修，根本就沒(méi)怎么聯(lián)系贊助單位。有鑒于此，馮蘭找外聯(lián)部長(zhǎng)單獨(dú)談了一次話(huà)，狠狠的批評(píng)了他，可外聯(lián)部長(zhǎng)死不認(rèn)賬，聲稱(chēng)現(xiàn)在外聯(lián)確實(shí)有困難，主席要是覺(jué)得他沒(méi)這個(gè)能力可以撤了他。結(jié)果是兩個(gè)人之間鬧得十分不愉快，外聯(lián)工作也毫無(wú)進(jìn)展。宣傳部部長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)課這個(gè)學(xué)期特別多，但她還是花了很多時(shí)間在學(xué)生會(huì)的工作上，按時(shí)設(shè)計(jì)出了本次活動(dòng)的宣傳海報(bào)。在她認(rèn)為終于可以松口氣的時(shí)候，卻被馮蘭叫到了辦公室。在辦公室里，馮蘭指著宣傳部的作品大呼不滿(mǎn)，認(rèn)為海報(bào)許多細(xì)節(jié)都沒(méi)達(dá)到預(yù)期的要求。宣傳部長(zhǎng)說(shuō)大家最近都忙，能按時(shí)設(shè)計(jì)出海報(bào)已經(jīng)很不容易了，這個(gè)時(shí)候再求全責(zé)備似乎不太合適。但是馮蘭絲毫沒(méi)有給她面子，當(dāng)著其部員的面直接表達(dá)了對(duì)她工作的不滿(mǎn)，要求她必須在兩天內(nèi)重新設(shè)計(jì)交稿。宣傳部長(zhǎng)是典型的小女生，臉皮薄，根本經(jīng)不起這種批評(píng)，離開(kāi)辦公室后哭得像個(gè)淚人。在此后的幾天里，馮蘭的信箱中常會(huì)收到一些骨干成員對(duì)目前學(xué)生會(huì)工作分配的不滿(mǎn)，他們認(rèn)為現(xiàn)在課程很緊，又有考試的壓力，大家根本就不可能花很大的心思在活動(dòng)的準(zhǔn)備上。請(qǐng)問(wèn)：為什么主席團(tuán)分配的任務(wù)，下邊的人會(huì)不服從？在學(xué)生團(tuán)體中，權(quán)力在這個(gè)時(shí)候?yàn)槭裁礇](méi)有效用？怎樣才能讓大家心甘情愿地做好學(xué)生會(huì)的各項(xiàng)工作？管理者威信的建立職權(quán)職位權(quán)力：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個(gè)人沒(méi)有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著個(gè)人的素質(zhì)而形成的影響力；是建立在他人認(rèn)同基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的地位沒(méi)有必然的聯(lián)系。威信可使他人自覺(jué)地服從指揮。職權(quán)的合理使用如何提高職權(quán)影響力使人愉快，可滿(mǎn)足人們尊重、自我實(shí)現(xiàn)需求，從而激發(fā)奮發(fā)向上的工作熱情。批評(píng)和懲罰會(huì)引起怨恨和敵意，要因人而異，注重方式方法。通過(guò)商量的方式引導(dǎo)他人行為。管理者通過(guò)合法的請(qǐng)求方式來(lái)行使支配權(quán)比用命令或強(qiáng)制的方式更有效。多贊揚(yáng)少批評(píng)多商量常請(qǐng)求威信的樹(shù)立如何樹(shù)立威信品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛(ài)感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽(yù)、追求事業(yè)、不斷進(jìn)取。

杰出的才能會(huì)給事業(yè)帶來(lái)成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺(jué)地接受其影響。具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，或者曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關(guān)系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時(shí)關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，知道群眾的疾苦。

知識(shí)水平高低主要表現(xiàn)為對(duì)自身和客觀世界的認(rèn)識(shí)程度。知識(shí)豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴(lài)感。

優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識(shí)品德的影響力專(zhuān)長(zhǎng)的影響力領(lǐng)導(dǎo)職能小結(jié)與其他管理職能的顯著區(qū)別之一：領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于人的因素及人與人之間的相互作用，其他管理職能側(cè)重于方法和程序；最充分體現(xiàn)管理工作藝術(shù)性的一項(xiàng)職能；內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和溝通第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)。

——《孫子兵法·計(jì)篇》第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一、領(lǐng)導(dǎo)的含義n.領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)者，組織中的首領(lǐng)，他帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；如，樂(lè)隊(duì)指揮v.一項(xiàng)管理職能，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)與管理的比較區(qū)別聯(lián)系管理者基于職權(quán)、下屬必須服從命令如下圖領(lǐng)導(dǎo)者基于個(gè)人影響權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、下屬自愿追隨和服從ML第二節(jié)理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、特質(zhì)理論（20世紀(jì)40-50年代）基本假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者的成功與他自身具備的某些品質(zhì)有關(guān)研究辨別出，相對(duì)于非領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具有的個(gè)人品質(zhì)或特征。比如：身體、背景、智力、性格及工作相關(guān)特質(zhì)；大智、大勇、大度；評(píng)價(jià)：研究成果很不一致甚至相互矛盾；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，論斷片面；忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情景因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響；實(shí)踐表明，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)不能全部解釋領(lǐng)導(dǎo)的有效性，僅為選拔領(lǐng)導(dǎo)提供依據(jù)；二、行為理論（20世紀(jì)60年代）假設(shè)：可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提高領(lǐng)導(dǎo)效能；領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的方式和風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)差異，更由于他們對(duì)權(quán)力運(yùn)用方式及對(duì)任務(wù)和人員關(guān)系的不同理解、態(tài)度。1、基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)專(zhuān)權(quán)型：專(zhuān)制獨(dú)裁民主型：群體參與放任型：無(wú)為而治評(píng)價(jià)：專(zhuān)權(quán)型和民主型利弊并存；放任型弊多利少，不宜采用；領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專(zhuān)權(quán)型到放任型存在多種過(guò)渡類(lèi)型依據(jù)上級(jí)對(duì)決策的權(quán)限劃分七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式要根據(jù)具體情況決定最佳領(lǐng)導(dǎo)方式評(píng)價(jià)2、基于態(tài)度與行為趨向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)（1）關(guān)心任務(wù)式：以完成任務(wù)為首要目標(biāo)，忽視、損害人際關(guān)系；較高的工作效率、降低組織成員的滿(mǎn)意度（2）關(guān)心人員式：關(guān)注下屬情感、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展以及人際關(guān)系；提高組織成員的滿(mǎn)意度，對(duì)工作效率的影響；（3）關(guān)心任務(wù)和人員結(jié)合式多種中間形式管理方格論觀點(diǎn)：以任務(wù)為中心和以人員為中心并不相互排斥，而是可以按不同程度結(jié)合在一起；如圖p413評(píng)價(jià)：1.9型（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型）、9.1型（任務(wù)型）1.1型(貧乏型）5.5型（中庸之道型）9.9型團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)是一種最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該以此作為領(lǐng)導(dǎo)者檢討和改進(jìn)限有領(lǐng)導(dǎo)方式的努力方向。三、權(quán)變理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究提出了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格。究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最好？對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，應(yīng)根據(jù)某一領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境而定；不存在一種普適的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式因情境而權(quán)變——權(quán)變理論。1、依被領(lǐng)導(dǎo)者特征而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論：將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個(gè)情境因素隨著下屬?gòu)牟怀墒熘饾u向成熟過(guò)渡，領(lǐng)導(dǎo)行為從命令式、說(shuō)服式、參與型、授權(quán)式方向逐步權(quán)變。命令式授權(quán)式說(shuō)服式參與式任務(wù)行為低高關(guān)系行為低高低高較低較高因材施教（領(lǐng)導(dǎo)）的方法不成熟：不愿做，不會(huì)做稍成熟：愿意做，不會(huì)做較成熟：不愿做，會(huì)做成熟：愿意做，會(huì)做下屬的類(lèi)型命令式：高工作，低關(guān)系說(shuō)服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低工作，低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為方式在實(shí)際工作中，管理者往往習(xí)慣于采用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式，在這種情況下，會(huì)出現(xiàn)什么情況？2、依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論影響領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三方面因素：職位權(quán)力：即領(lǐng)導(dǎo)者獎(jiǎng)懲權(quán)的大小。越大，服從程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)明確程度和下屬負(fù)責(zé)程度。越高領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；上下級(jí)關(guān)系：指下屬樂(lè)于追隨程度。越高越好。用最難共事者問(wèn)卷(Least-preferredCo-Workerquestionnaire)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型低LPC型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（重視任務(wù)），對(duì)最不與自己合作的同事用敵意的語(yǔ)言評(píng)價(jià)。髙LPC型：關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)（重視人際關(guān)系），對(duì)最不與自己合作的同事用善意的語(yǔ)言評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者追求目標(biāo)的影響領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境差領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境好低LPC型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)先確保任務(wù)完成先任務(wù)再人際關(guān)系髙LPC型：關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)先確保人際關(guān)系先人際關(guān)系再任務(wù)菲德勒研究結(jié)論：適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為環(huán)境有利中等不利上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱任務(wù)中心式人際關(guān)系中心式任務(wù)中心式菲德勒認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式？改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)？總結(jié)—領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素環(huán)境特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)下屬特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)工作效能案例分析藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高科技產(chǎn)品，其銷(xiāo)售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司發(fā)展速度十分驚人。然而，該公司和許多高科技公司一樣也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話(huà)頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！?/p>

采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹地說(shuō)：“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話(huà)就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不到，他將另請(qǐng)高就。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒(méi)有市場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>

但歐陽(yáng)健對(duì)被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷(xiāo)售部胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言蜚語(yǔ)了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)始走向輝煌。【問(wèn)題】

1.歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話(huà)反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？

3.有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

4.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第五節(jié)激勵(lì)一、激勵(lì)的含義影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺(jué)行為的過(guò)程。二、激勵(lì)理論

20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了幾種重要的理論觀點(diǎn)：

1.需要層次論；

2.期望理論；

3.公平理論；

4.強(qiáng)化理論；

5.激勵(lì)模式。Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要公平理論

公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。該理論認(rèn)為：?jiǎn)T工總是在進(jìn)行橫向比較，比較結(jié)果會(huì)影響他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭?。員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。公平理論覺(jué)察到的比率比較a雇員的評(píng)價(jià)所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得