管理學(xué)試卷及參考答案9

管理學(xué)試題及答案一、簡(jiǎn)述題（每小題6分，共30分）.簡(jiǎn)述題（每小題6分，共30分）.管理的基本職能有哪些.試述管理決策的基本過(guò)程。.在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系.組織設(shè)計(jì)需要考慮哪幾個(gè)基本原則二、判斷題（每小題1分，共15分）1.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級(jí)的需求所決定的。2．強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。3．領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。4．企業(yè)的規(guī)章制度一旦制定出來(lái)，就必須不折不扣地加以執(zhí)行。5．企業(yè)戰(zhàn)略決策思想越深入人心，其戰(zhàn)略的實(shí)施就越有效。6．企業(yè)員工的士氣越高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也必定越好。7．市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與分銷四個(gè)方面的策略組合。8．企業(yè)規(guī)模越大，其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性就越小。9．企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。．控制過(guò)程就是管理人員對(duì)下屬行為進(jìn)行評(píng)價(jià)考核的過(guò)程。．根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，對(duì)于處于不同生命周期階段的產(chǎn)品應(yīng)該相應(yīng)采取不同的經(jīng)營(yíng)策略。．追求最大利潤(rùn)應(yīng)該始終作為企業(yè)定價(jià)的惟一目標(biāo)。．管理控制一般可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制與事后控制三種。．一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的規(guī)模越大就越傾向于采取更為分權(quán)的組織形式。．按照市場(chǎng)營(yíng)銷的說(shuō)法，促銷就是通過(guò)廣告推銷產(chǎn)品。三、選擇題（每小題1．5分，共60分）．在其他情況保持不變的情況下，如果某商品價(jià)格的少許上升會(huì)引起該商品需求量的大幅度下降，則可以斷言該商品的需求價(jià)格彈性的絕對(duì)值：A.大于1 B.小于1 C.等于1 D.小于0．某集團(tuán)公司主要根據(jù)綜合增長(zhǎng)率來(lái)評(píng)判其成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，并規(guī)定：綜合增長(zhǎng)率 =銷售增長(zhǎng)率+（2X利潤(rùn)增長(zhǎng)率）?，F(xiàn)有屬于該集團(tuán)的某企業(yè)，預(yù)計(jì)今年的銷售增長(zhǎng)率與利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為15％與8％。最近，為了提高綜合增長(zhǎng)率，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定投資 100萬(wàn)元以加強(qiáng)促銷和降低成本。據(jù)初步估計(jì)，在促銷上每增加投資 10萬(wàn)元可分別提高銷售增長(zhǎng)率％和利潤(rùn)增長(zhǎng)率％，在降低成本上每增加投資 20萬(wàn)元可提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率 1％。這樣，如果由你來(lái)決定分配這100萬(wàn)元投資，你同意以下哪種觀點(diǎn)A.全部投在加可促銷上要比全部投在降低成本上好B.如果對(duì)該投資進(jìn)行科學(xué)分配，可以實(shí)現(xiàn)較高的綜合增長(zhǎng)率C.全部投在降低成本上要比全部投在加強(qiáng)促銷上好D.無(wú)論怎樣分配，都只能提高綜合增長(zhǎng)率 10%根據(jù)以上情況，你認(rèn)為以下幾種說(shuō)法中，哪一種說(shuō)法更為科學(xué)方案，其成敗的可能性與損益情況如下表：18．現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資方案 情形 成功失敗獲利 可能性損失可能性第一方案 100 60%50 40%第二方案 500 60%650 40%A.由于這兩個(gè)方案都有 40%的可能失敗，所以，均不可能獲利B.第二方案的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大這兩個(gè)方案的獲利期望值都是 40萬(wàn)元，所以，這兩個(gè)方案沒(méi)有什么差別第二方案成功時(shí)可獲利500萬(wàn)元，由此可見(jiàn)，第二方案要比第一方案好某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由"總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從 3人增加到近 100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種"情況的主要原因最大可能在于：營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來(lái)盡管市場(chǎng)旺銷，但其銷售量的增長(zhǎng)率卻一直徘徊不前，而市場(chǎng)調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)的市場(chǎng)銷售量一直保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭。如果估計(jì)這種情部仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此可以推斷：A.該產(chǎn)品正處于生命周期的成熟期 B.該企業(yè)的生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足C.該企業(yè)甲產(chǎn)品的銷售量正在下降 D.該企業(yè)甲產(chǎn)品市場(chǎng)占有率終將下降21．在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一般來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)將有助于促進(jìn)企業(yè)降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而帶來(lái)社會(huì)效益的提高。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，由此可以斷言：A.建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就應(yīng)該不分行業(yè)地開(kāi)放市場(chǎng)，以推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展B.盡管如此，對(duì)于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)還是應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)間的購(gòu)并聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)能夠帶來(lái)社會(huì)效益的提高，對(duì)任何行業(yè)，政府都應(yīng)該鼓勵(lì)多家企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)淘汰經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，從而造成社會(huì)資源使用效率的降低22．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，可以得出以下結(jié)論：A.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采取一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過(guò)程中不易出現(xiàn)信息失真情況B.全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采取全面開(kāi)放的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神D.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神管理控制工作的一般程序是：A.建立控制標(biāo)準(zhǔn)T分析差異產(chǎn)生原因 T采取矯正措施B.采取矯正措施T分析差異產(chǎn)生原因 T建立控制標(biāo)準(zhǔn)C建立控制標(biāo)準(zhǔn)T采取矯正措施T分析差異產(chǎn)生原因D.分析差異產(chǎn)生原因 T采取矯正措施T建立控制標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)以下幾種商品的銷售及價(jià)格數(shù)據(jù)資料：時(shí)間（年度）（年度）第1年第2年第3年第4年第5年手表銷量11001300150018002000價(jià)格460430410380350茶葉銷量1000950900880850價(jià)格250280300325340牛肉銷量600630660670680價(jià)格232324你認(rèn)為以下推斷中，哪一個(gè)推斷比較正確上表都是時(shí)間序列數(shù)據(jù)，據(jù)此無(wú)法得出有關(guān)商品之間相互關(guān)系的結(jié)論伴隨著茶葉價(jià)格上升有牛肉銷量上升，所以，茶葉與牛肉互為替代品伴隨著手表價(jià)格下降有茶葉銷量下降，所以，手表與茶葉互為替代品伴隨著手表價(jià)格下降有牛肉銷量上升，所以，手表與牛肉互為補(bǔ)充品25．以下哪一種情況下最適合于采用元差異的市場(chǎng)營(yíng)銷策略顧客需求多樣化，企業(yè)能批量生產(chǎn)市場(chǎng)需求同質(zhì)，企業(yè)能批量生產(chǎn)市場(chǎng)需求同質(zhì)，企業(yè)產(chǎn)品有特色顧客需求多樣化，企業(yè)產(chǎn)品有特色26．某企業(yè)管理部門(mén)在制定勞動(dòng)定額時(shí)，出現(xiàn)了以下四種意見(jiàn)，你認(rèn)為哪一種意見(jiàn)比較正確勞動(dòng)定額主要是為了考核用的，所以，應(yīng)該選擇最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)定額標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動(dòng)為使絕大多數(shù)員工能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定額標(biāo)準(zhǔn)考慮到員工操作水平的差異性，定額標(biāo)準(zhǔn)宜取最先進(jìn)與最低標(biāo)準(zhǔn)的平均值27．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D,公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任28．某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有冰箱、冷柜、空調(diào)三大類，其中：冰箱有四種型號(hào)，冷柜有兩種型號(hào)，空調(diào)有五種型號(hào)。據(jù)此可以推知：TOC\o"1-5"\h\zA.該企業(yè)產(chǎn)業(yè)品線的寬度為 3,冰箱、冷柜與空調(diào)各產(chǎn)品線的深度分別為 4、2、5B.該企業(yè)產(chǎn)品線的寬度與深度分別為 3和11C.該企業(yè)產(chǎn)品線的寬度與深度分別為 11和3該企業(yè)冰箱、冷柜與空調(diào)各產(chǎn)品線的寬度分別為4、2與529.許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高30．假設(shè)你召集下屬開(kāi)會(huì)，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無(wú)關(guān)的教條理論，耽誤很多時(shí)間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好A.任其講下去，讓其他與會(huì)者群起而攻之B.不客氣地打斷其講話，讓別人發(fā)言有策略地打斷其講話，指出時(shí)間很寶貴允許其暢所欲言以表示廣開(kāi)言路31．以下四種做法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)32．如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來(lái)電話，說(shuō)他向公司購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。對(duì)于這種情況，你認(rèn)為以下各種做法中哪一種比較好A.告訴客戶，因周未找不到人，只好等下周解決，并對(duì)此表示歉意B.請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實(shí)送貨事宜C.因?yàn)槭侵匾蛻舻木o急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去D.親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶33．假定請(qǐng)你主持召開(kāi)一個(gè)由公司有關(guān) "智囊 "參加的會(huì)議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問(wèn)題。如果在會(huì)上聽(tīng)到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見(jiàn)，而且你也知道這些意見(jiàn)有失偏頗是因?yàn)榘l(fā)言者掌握的資料不全。對(duì)此你認(rèn)為最好采取哪一種做法A.視情況談?wù)勛约簩?duì)一些重要問(wèn)題的看法B.既然是智囊會(huì)議，就應(yīng)允許暢所欲言及時(shí)提供資料，證明這些意見(jiàn)的錯(cuò)誤及時(shí)打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見(jiàn)34．經(jīng)濟(jì)學(xué)含義上的需求必須同時(shí)具備以下哪兩個(gè)條件愿買(mǎi)和想賣有購(gòu)買(mǎi)欲望與支付能力愿買(mǎi)和有物品可賣有支付能力和愿賣市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)通過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展與完善，主要形成了以下哪幾種企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織制度業(yè)主制、合伙制、公司制個(gè)人業(yè)主制與公司制以公有制為主體的多種組織形式各種以公有制為主體的經(jīng)濟(jì)形式政企分開(kāi)、管理科學(xué)的企業(yè)組織對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能首先是技術(shù)技能，其次是要領(lǐng)技能，最后是人際技能首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是要領(lǐng)技能已知某廠的甲產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性充足，該廠在講座如何提高該產(chǎn)品的銷售收入時(shí)，就產(chǎn)品定價(jià)提出了以下幾種建議，你認(rèn)為哪種建議最為科學(xué)A.維持產(chǎn)品原有價(jià)格水平不變 B.適當(dāng)降低產(chǎn)品價(jià)格C.略微提高產(chǎn)品售價(jià) D.大幅度提高產(chǎn)品售價(jià)已知在其他條件保持不變的情況下，如果某商品的價(jià)格從每臺(tái)10000元下降到9000元，其市場(chǎng)需求量將從 5000臺(tái)上升到6000臺(tái)，則可以該產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性：A.為零B.不足C缺乏 D.充足"三個(gè)和尚沒(méi)水喝 "說(shuō)明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過(guò)來(lái)，如果 "三個(gè)各尚 "都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會(huì)造成水滿為患。這兩種不同的說(shuō)法表明：A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B.即使管理無(wú)方，人多還是比人少好辦事C在不同的心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果

D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事某甲對(duì)其所在單元的所有住所有住戶對(duì)該商品的每月購(gòu)買(mǎi)為了了解市場(chǎng)需求對(duì)于某日用商品價(jià)格變化瓜的敏感程度，某甲對(duì)其所在單元的所有住所有住戶對(duì)該商品的每月購(gòu)買(mǎi)戶作了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在該商品價(jià)格發(fā)生變化的過(guò)程中，量沒(méi)有發(fā)生任何變化。根據(jù)這一調(diào)查結(jié)果，以下哪一種推斷最有可能說(shuō)明真實(shí)情況A.該地區(qū)市場(chǎng)對(duì)該日用商品價(jià)格的變化反應(yīng)很不敏感B.該統(tǒng)計(jì)調(diào)查所抽取的對(duì)象在整體上缺乏代表性該日用商品的市場(chǎng)需求價(jià)格彈性為零該調(diào)查結(jié)果不能反映這些住戶的實(shí)際情況41．在市場(chǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當(dāng)某種商品大幅度降價(jià)時(shí)，人們對(duì)其反應(yīng)冷淡，市場(chǎng)需求量少有增長(zhǎng)；而一旦該商品再度開(kāi)始漲價(jià)時(shí)，人們卻又開(kāi)始搶購(gòu)，市場(chǎng)需求量大幅增長(zhǎng)。這種情況的出現(xiàn)，主要是由于消費(fèi)者在作出商品購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)受到以下哪一因素的影響A.盲從心理 B.習(xí)慣心理 C.逆反心理 D.預(yù)期心理．企業(yè)為了選擇目標(biāo)市場(chǎng)，通常需要對(duì)整體市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)分。對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行市場(chǎng)需求細(xì)分所依據(jù)的因素主要有以下幾類：A.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、待業(yè)特征、購(gòu)買(mǎi)規(guī)模、購(gòu)買(mǎi)行為B.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、購(gòu)買(mǎi)行為、人口統(tǒng)計(jì)、心理特征C.消費(fèi)者所在待業(yè)購(gòu)買(mǎi)規(guī)模、地理區(qū)區(qū)域、購(gòu)實(shí)行為心理特征銷售量漸趨零增長(zhǎng)，那么根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，D.心理特征銷售量漸趨零增長(zhǎng)，那么根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，D.衰退期已知某行業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，可以認(rèn)為這種行業(yè)的產(chǎn)品正處于：A.投入期B.成熟期 C.成長(zhǎng)期下列四組商品，哪一組商品之間存在著消費(fèi)上的相互替代關(guān)系A(chǔ).轎車與輪胎B.照相機(jī)與膠卷 C.鋼筆與茶葉 D.牛肉與羊肉在促銷策略中，人員促銷與廣告、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系這幾種促銷手段相比較，其主要優(yōu)點(diǎn)在于：A.公眾性、滲透性、表現(xiàn)性與非人格性 B.可信度高、引人注目、容易被接受C.雙向交流、反應(yīng)迅速、選擇性強(qiáng) D.促銷費(fèi)用低、可信度高、受眾廣為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)于環(huán)境保護(hù)的要求，許多企業(yè)主動(dòng)采用綠色包裝以降低白色污染。這種做法反映了企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念屬于：A.社會(huì)營(yíng)銷觀念 B.銷售觀念C.市場(chǎng)觀念 D.生產(chǎn)觀念根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。因此，對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：A.從參與型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變 B.從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C.從說(shuō)服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 D.從命令型向說(shuō)服型轉(zhuǎn)變48．采取工作崗位輪換的方式來(lái)培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于：提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力49．如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織：非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好正式溝通渠道中信息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞50．根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論：對(duì)于具體的個(gè)人來(lái)說(shuō)，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等層次越高的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大51．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性52.企業(yè)管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是：會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖．現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)： （圖難畫(huà)，故略， 杜靖）根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：A.直線制B.職能制C.矩陣制D.直線職能制某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來(lái)看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：組織設(shè)計(jì)上沒(méi)有考慮命令統(tǒng)一的原則管理部門(mén)選聘干部上沒(méi)有找到合適人選組織設(shè)計(jì)忽視了對(duì)于干部的特點(diǎn)與能力要求組織設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：需要與他人配合完成組織目標(biāo)需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)四、案例題（共 45分）案例1：韓老板的經(jīng)營(yíng)策略（每小題2分，共12分）韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開(kāi)小餐館為生，直至 50年代初他父親還一直在村里開(kāi)小餐館。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門(mén)絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開(kāi)放以后，他專門(mén)辦起了一家 "韓老四鹵鴨店 "。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門(mén)庭若市。錢(qián)越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連銷店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門(mén)生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為"韓老板"。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠邊韓家的獨(dú)門(mén)絕技，這包括原料選擇、鹵汗配方、燒烤式藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出"質(zhì)量第一，服務(wù)為本 "的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購(gòu)員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連銷店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來(lái)經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多有風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見(jiàn)多識(shí)廣。李先生品嘗過(guò)韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡收投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法，韓老板聽(tīng)后不以為然，面顯慍色道："我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行。"兩人因看法分歧，引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來(lái)。最后，李先生大聲叫道： "你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻！ "韓老板聽(tīng)后，臉色鐵青，拍案而起道： "人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢(qián)的法子你自己去賺好了。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋。"說(shuō)罷叫聲"送客"，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：在決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者主要應(yīng)該考慮：經(jīng)營(yíng)者文化與學(xué)識(shí)水平經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景企業(yè)內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用以下關(guān)于本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整A.產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門(mén)的生產(chǎn)技術(shù)B.韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好C.改革開(kāi)放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì)D."天時(shí)"、"地利"、"人和"等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合58．李先生建議韓老板采納的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：A.對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理B、各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤(rùn)中心C.公司總部保留重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問(wèn)題決策權(quán)D.以上三種都是59．觀察韓老板與李先生從開(kāi)始接觸到不歡而散的過(guò)程，你認(rèn)為他們主要缺乏哪類管理技能A.概念技能 B.人際技能 C.技術(shù)技能 D.技術(shù)與概念技能60．韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見(jiàn)的根本原因在于：A.追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立B.兩種不同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突C.兩位企業(yè)家個(gè)性上的差異D.兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾61．從企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成功的可能性來(lái)看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)A.李先生的主張必能取勝，因?yàn)樗`活進(jìn)取B.長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，因?yàn)樗麑?duì)顧客負(fù)責(zé)需要結(jié)合政府政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、需求變化等因素變化情況綜合考慮以上三條全不對(duì)案例2:YG公司的技術(shù)引進(jìn)（每小題 2分，共12分）YG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為90年代我國(guó)新的鋁型材發(fā)展趨勢(shì)，用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會(huì)取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時(shí)我國(guó)還沒(méi)有一家企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來(lái)市場(chǎng)前景看好。1992年，恰好YG公司獲得了世界銀行貸款， 從意大利引進(jìn)了全國(guó)第一條彩色鋁型材自動(dòng)生產(chǎn)線。這是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過(guò)程。YG公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年即把全部設(shè)備安裝完畢，試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YG公司開(kāi)了慶功會(huì)，對(duì)有功人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并向省政府和中央有關(guān)單位報(bào)喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完成，于慶功會(huì)后第二天即飛回意大利。但1994年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn)，就發(fā)生了問(wèn)題，機(jī)器才開(kāi)動(dòng)了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費(fèi)了九牛二虎之力也沒(méi)有找出毛病在哪里。攤開(kāi)圖紙，因?yàn)槎际且獯罄?，誰(shuí)也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請(qǐng)回來(lái)。這位外籍專家這里動(dòng)一動(dòng)、那里敲一敲，沒(méi)用2小時(shí)，生產(chǎn)線又正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。這位外籍專家認(rèn)為這臺(tái)設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國(guó)技術(shù)員和工人還沒(méi)有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個(gè)月，專門(mén)對(duì)中國(guó)技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說(shuō)："我們絕對(duì)不能再吃瞎子啞巴虧了。"但在意大利專家培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運(yùn)行，主要是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來(lái)的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說(shuō)過(guò)，這個(gè)手藝主要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時(shí)間進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術(shù)，這臺(tái)引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運(yùn)行了。正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時(shí)，國(guó)內(nèi)卻已有 8家企業(yè)都已在近兩年時(shí)間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來(lái)了，其中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)華東、華南及西南各省的市場(chǎng)，其他7家企業(yè)也已把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓜分完畢，因而 YG公司的產(chǎn)品一直打不開(kāi)市場(chǎng) YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá) 7000噸，而1995年才售出去 300來(lái)噸。這種彩色鉛型材的生產(chǎn)特點(diǎn)是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁的，每換一種顏色，就要對(duì)上色設(shè)備徹底清洗一次，費(fèi)時(shí)費(fèi)事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，YG公司陷入了困境。針對(duì)上述情況，經(jīng)劉經(jīng)理與 YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，即彩色鋁門(mén)窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉 1／2至2／3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問(wèn)題了。這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司于 1997年初成立。目前彩色鋁門(mén)窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開(kāi)一年來(lái)，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識(shí)，價(jià)格較貴，因此生意清淡，沒(méi)有利潤(rùn)。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線，并已正式投產(chǎn)了，但聽(tīng)說(shuō)建設(shè)部不久要發(fā)文，為防止反射光污染和熱污染，今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，全國(guó)有四路建筑裝飾及土建大軍，即中央部委一級(jí)及各省市一級(jí)的公司，有解放軍武警部隊(duì)的公司，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開(kāi)辦的公司，有中外合資企業(yè)的公司，全國(guó)的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過(guò)全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化。由此 YG公司再度陷入了更深的困境之中。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：62.在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，主要是出于什么考慮A.公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力B.公司有根強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力C.產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng)前景D.公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)63．從管理上來(lái)看，引進(jìn)生產(chǎn)線直至 1995年初才正式投入運(yùn)行，其主要原因是什么A.引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問(wèn)題B.中國(guó)工人技術(shù)水平太差，掌握不了C.公司技術(shù)人員水平不夠D.沒(méi)有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)64．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場(chǎng)一直打不開(kāi)的主要原因在于：A.彩色鋁型材產(chǎn)品還沒(méi)有被市場(chǎng)所接受B.公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求C.小批量生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)生產(chǎn)成本太高D.整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)65．公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，主要出于以下哪一種考慮A.促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展 B.新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好 C.解決公司彩色鋁型材的銷售問(wèn)題D.以上三種說(shuō)法都不對(duì)66．據(jù)本案例資料，對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有可能得出以下哪種判斷A.開(kāi)發(fā)不夠 B.有待開(kāi)發(fā)正在成長(zhǎng) D.供大于求YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：A.沒(méi)有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)B.對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要C.職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)案例3:K公司承包經(jīng)營(yíng)的失?。啃☆}3分，共21分）K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬(wàn)美元，注冊(cè)資金為400萬(wàn)美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于 1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著 "一包就靈”的說(shuō)法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最終采用了 "承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時(shí)的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來(lái)看，他定居法國(guó)30多年，在歐洲開(kāi)有自己的工廠，長(zhǎng)期與 G產(chǎn)品打交道，對(duì)于 G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長(zhǎng)期旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增 10%。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格?？紤]到公司建在國(guó)內(nèi)，如果按此目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分別達(dá)到 25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松的情況下才能達(dá)到。合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。考慮到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)，專門(mén)從歐洲耳語(yǔ)了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)，為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過(guò)汽車司機(jī)，學(xué)過(guò)幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來(lái)的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒(méi)有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問(wèn)題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問(wèn)題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量不關(guān)心和不打聽(tīng)，包括公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門(mén)前雪，休管他人瓦上箱 "的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門(mén)從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫(kù)及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為，只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過(guò)試生產(chǎn)，僅花了兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無(wú)不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化，原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年 7?8月份，外銷仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加上公司原來(lái)委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積