勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證

勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證第五章供應(yīng)商管理主講：耿勇1思考幾個(gè)問題同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？對供應(yīng)商的評價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？2交流一個(gè)案例某公司目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低。如果你是采購員，你該怎么辦?選A選是選B?3供應(yīng)商管理中可能存在的問題大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的沒有正式的供應(yīng)商介入評估。以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因素。4本章主要講解內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施采購糾紛處理第二節(jié)供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)的評估供應(yīng)商績效管理方案第三節(jié)案例分析第四節(jié)本章知識總結(jié)5供應(yīng)商管理全過程示意圖6第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理

一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施三、采購糾紛處理7一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估1、進(jìn)行供應(yīng)商評級定義？目的？——了解、改進(jìn)、激勵(lì)和優(yōu)化供應(yīng)商。（1）評定對象：伙伴型、優(yōu)先型、重點(diǎn)型和商業(yè)型。供應(yīng)商分類模型及其解釋？8供應(yīng)商分類模型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對采購商的重要性對供應(yīng)商的重要性9（2）評定準(zhǔn)備中的幾個(gè)問題評級前首先要制定供應(yīng)商級別評定指標(biāo)、辦法或工作程序評級過程中要對整個(gè)活動進(jìn)行監(jiān)測記錄評定工作由采購人員牽頭、由品質(zhì)和企劃等相關(guān)部門共同參與。供應(yīng)商評級一般每個(gè)月進(jìn)行一次10（3）評定定指標(biāo)供應(yīng)商評定定指標(biāo)一般般包括如下下內(nèi)容：質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合作與服務(wù)務(wù)指標(biāo)11問題交流??！你們公司的的供應(yīng)商評評定指標(biāo)有有哪些？你們的公司司是如何評評級供應(yīng)商商的呢？如果你的公公司需要對對供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行評定與與評級，你你如何編寫寫一套公司司對供應(yīng)商商進(jìn)行績效效考核的指指標(biāo)體系？？如何評定定呢？124質(zhì)量指標(biāo)體體系來料批次合格格率＝合格來來料批次／來來料總批次××100％來料抽檢缺陷陷率＝抽檢缺缺陷總數(shù)／抽抽檢樣品總數(shù)數(shù)×100％來料在線報(bào)廢廢率＝來料總總報(bào)廢數(shù)／來來料總數(shù)×100％％來料免檢率＝＝來料免檢的的種類數(shù)／該該供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)品總種種類數(shù)×100％133供應(yīng)指標(biāo)體體系準(zhǔn)時(shí)交貨率＝＝按時(shí)按量交交貨的實(shí)際批批次／訂單確確認(rèn)的交貨總總批次×100％交貨周期：自訂單開出出之日到收貨貨之時(shí)的長度度（天）訂單變化接受受率＝訂單增增加或減少的的交貨數(shù)量／／訂單原訂的的交貨數(shù)量××100％％145經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體體系價(jià)格水平：同同本公司所掌掌握的市場行行情比較；報(bào)價(jià)是否及時(shí)時(shí)、報(bào)價(jià)單是是否客觀、具具體、透明；；降低成本的態(tài)態(tài)度及行動；；分享降價(jià)成本本；付款條件。157支持、合作作與服務(wù)指標(biāo)標(biāo)體系反應(yīng)表現(xiàn)：對對訂單、交貨貨、質(zhì)量投訴訴等的反應(yīng)溝通手段：是是否有合適的的人員與本公公司溝通，溝溝通手段是符符合要求。。合作態(tài)度：是是否將本公司司看成是重要要客戶；共同改進(jìn)：是是否積極參與與本公司相關(guān)關(guān)的質(zhì)量、供供應(yīng)、成本等等改進(jìn)項(xiàng)目或或活動。售后服務(wù)參與開發(fā)其它支持16（4）評定供供應(yīng)商等級-4過程首先確定權(quán)重重系數(shù)其次對各項(xiàng)指指標(biāo)打分再次采取一定定的方法進(jìn)行行計(jì)算總得分分最后對供應(yīng)商商進(jìn)行等級排排序我們通過一個(gè)個(gè)例子來說明明這個(gè)問題??！17例：供應(yīng)商質(zhì)質(zhì)量與交貨考考評細(xì)則批次合格率得分準(zhǔn)時(shí)交貨率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%018例：供應(yīng)商價(jià)價(jià)格與支持考考評細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明2反應(yīng)及時(shí)到位5價(jià)格具有競爭力12合作態(tài)度良好3不斷降低成本2溝通手段齊備3讓顧客分享降低成本的利益2共同改進(jìn)積極5收款發(fā)票合格及時(shí)2其它4滿分20滿分2019例：供應(yīng)商綜綜合考評報(bào)告告細(xì)則總分某年考評各項(xiàng)表現(xiàn)得分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交貨25242423222424價(jià)格20141414151515支持20121212121212總得分10073747379818620供應(yīng)商評價(jià)EXCEL計(jì)算示例例212、供應(yīng)商信信用等級和公公司信用評估估（1）供應(yīng)商商信用等級評評估含義？供應(yīng)商信用等等級評估需要要考慮哪些因因素？企業(yè)形象？經(jīng)營狀況？獲利能力？………評估的方法與與步驟？22（2）公司信信用評估如何理解公司司信用評估的的重要性？信信用等級在企企業(yè)發(fā)展中的的重要性？例如：上市公公司的信用評評估例如：物流企企業(yè)的等級評評定公司信用等級級評估機(jī)構(gòu)？？（第三方信用用評級機(jī)構(gòu)）），例如：融融資評估。232、供應(yīng)商信信用等級和公公司信用評估估供應(yīng)商信用等等級評估（第三方信用用評級機(jī)構(gòu)））運(yùn)營信用產(chǎn)品信用企業(yè)能力與形形象服務(wù)信用資本信用243、供應(yīng)商財(cái)財(cái)務(wù)狀況的評評估常用的方法———沃爾評分分法思考判斷：如果公司的財(cái)財(cái)務(wù)評估得分分越高，表明明企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)狀況越好？？25沃爾評分法———來源財(cái)務(wù)狀況綜合合評價(jià)的先驅(qū)驅(qū)者之一是亞歷山大·沃沃爾。他在20世世紀(jì)初提出了了信用能力指數(shù)數(shù)的概念，把若若干個(gè)財(cái)務(wù)比比率用線性關(guān)關(guān)系結(jié)合起來來，以此評價(jià)價(jià)公司的信用用水平。他選擇了7種種財(cái)務(wù)比率，，分別給定了了其在總評價(jià)價(jià)中所占的比重，總和為為100分。。然后確定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比率，并與與實(shí)際比率相相比較，評出出每項(xiàng)指標(biāo)的得分，然后求出總總比分。26沃爾評分法———示例27沃爾評分法———2點(diǎn)思考考從理論上講，，沃爾的評分分法有一個(gè)弱弱點(diǎn)，就是未未能證明為什么要選擇擇這7個(gè)指標(biāo)標(biāo)，而不是更多多或更少，或或者選擇別的的財(cái)務(wù)比率，，也未能證明明每個(gè)指標(biāo)所占比重的合合理性。這個(gè)問題至今今仍沒有從理理論上解決。。盡管沃爾的的方法在理論論上還有待證證明，在技術(shù)術(shù)上也不完善善，但它還是是在實(shí)踐中被被應(yīng)用。28二、采購戰(zhàn)略略聯(lián)盟方案實(shí)實(shí)施１、實(shí)施條件件高層管理者的的重視——組組織保障嚴(yán)格供應(yīng)商的的選擇持續(xù)努力地改改進(jìn)目標(biāo)一致支持體系和文文件不斷關(guān)注雙贏贏機(jī)會廣泛溝通和分分享信息建立信任資源支持考評體系內(nèi)部教育組織連續(xù)性292、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟方案實(shí)施8步驟（1）建立滿滿足企業(yè)需求求的戰(zhàn)略;采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的類型：基本的戰(zhàn)略層次適中的戰(zhàn)戰(zhàn)略高層次的戰(zhàn)略略302、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟方案實(shí)施步步驟——8步步（2）組建支支持采購戰(zhàn)略略聯(lián)盟關(guān)系的的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；；（3）識別建建立采購戰(zhàn)略略聯(lián)盟關(guān)系的的機(jī)會；識別建立采購購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)關(guān)系的機(jī)會如如何進(jìn)行？———組合分析析模型31組合分析模型型戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型對采購者的價(jià)價(jià)值合格供應(yīng)商的的數(shù)量32關(guān)于組合模型型的問題思考考1、如何理解解獲取型象限限中的采購產(chǎn)產(chǎn)品的分析重重點(diǎn)？2、如何理理解大量型象象限中的采購購產(chǎn)品的分析析重點(diǎn)？3、如何理解解杠桿型象限限中的采購產(chǎn)產(chǎn)品的分析重重點(diǎn)？33處于（））象限中的的產(chǎn)品在采購購商的全部采采購額中所占占的比重相對對較低，但是是質(zhì)量和技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度度卻很高，合合格的供應(yīng)商商數(shù)量少。（A）杠桿型型 （B）戰(zhàn)略型（C）獲取型型 （D）大量型[C]342、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟方案實(shí)施步步驟（4）確定采采購戰(zhàn)略聯(lián)盟盟關(guān)系的候選選人；（5）與候選選者高層管理理者接觸；（6）評價(jià)采采購戰(zhàn)略聯(lián)盟盟關(guān)系的候選選人；（7）與候選選人談判；（8）培育并并發(fā)展采購戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系系。353、采購戰(zhàn)略略聯(lián)盟關(guān)系的的維持與改善善3措施信息交流與共共享機(jī)制經(jīng)常性的信息息溝通；并行工程建立聯(lián)合的小小組解決共同同關(guān)心的問題題采購商與供應(yīng)應(yīng)商經(jīng)?；ピL訪進(jìn)行快速的數(shù)數(shù)據(jù)傳輸激勵(lì)機(jī)制合理的評價(jià)方方法和手段36案例練習(xí)：西西門子公司的的供應(yīng)商管理理西門子公司是是一家有著150多年歷歷史、橫跨數(shù)數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航航空母艦式的的公司，僅僅僅西門子信息息與移動通信信（以下簡稱稱西門子移動動公司）一家家，2001年的采購額額就達(dá)到了20億歐元。。西門子移動動公司的供應(yīng)應(yīng)商浩如煙海海，分布在全全球的各個(gè)角角落，如何與與他們協(xié)同作作戰(zhàn)？如何做做到“精益采采購”？如何何從采購環(huán)節(jié)節(jié)中節(jié)省成本本？“我們產(chǎn)品的的價(jià)格每年都都有20％～～25％的下下降，這筆錢錢從哪里來？？只有從供應(yīng)應(yīng)體系中擠出出來?！蔽鏖T門子移動公司司全球采購中中國部門的德德籍副總裁柯柯逸華（MiehaelKalweit）坦坦言。全球集約化采采購是西門子子公司進(jìn)行采采購管理、節(jié)節(jié)約采購成本本的關(guān)鍵，西西門子移動公公司的采購系系統(tǒng)是西門子子公司整個(gè)全全球采購網(wǎng)的的一部分。37西門子公司的的供應(yīng)商管理理過去很長一段段時(shí)間里，西西門子公司通通訊、能源、、交通、醫(yī)療療、照明、自自動化與控制制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)部門據(jù)各自的需求求獨(dú)立采購。。隨著西門子子公司的逐漸漸擴(kuò)大和發(fā)展展，采購部門門發(fā)現(xiàn)不少的的元部件需求求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)業(yè)需要訂購液液晶顯示元件件，而自動化化和控制分部部也需要購買買相同的元件件。由于購買買數(shù)額有多有少，選擇擇的供應(yīng)商、、產(chǎn)品質(zhì)量、、產(chǎn)品價(jià)格與與服務(wù)差異非非常大。精明的西門子子人很快就看看到了沉淀在在這里的“采采購成本”。。于是，西門門子公司設(shè)立立了一個(gè)采購購委員會，來協(xié)調(diào)調(diào)全球的采購購需求，把六六大產(chǎn)業(yè)部門門所有公司的的采購需求匯匯總起來，這這樣，西門子子公司可以用一個(gè)聲音音同供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行溝通。大大訂單在手，，就可以吸引引全球供應(yīng)商商進(jìn)行角逐，，西門子公司司在談判桌上的聲音就就可以響很多多。對于供應(yīng)商來來說，這也是是一個(gè)好事情情。以前一個(gè)個(gè)供應(yīng)商，可可能要與西門門子公司的六六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)業(yè)部門打交道，，而現(xiàn)在只需需要與一個(gè)““全球大老板板”談判，只只要產(chǎn)品、價(jià)價(jià)格和服務(wù)過過硬，就可以以拿到全球的訂單，當(dāng)然然也省下不少少時(shí)間和精力力。38續(xù)除了給供應(yīng)商商持續(xù)的成本本壓縮壓力以以外，西門子子公司還充分分利用訂單份份額來做誘餌，讓現(xiàn)有有的2—3個(gè)個(gè)供應(yīng)商充分分競爭。只有有價(jià)格最低的的供應(yīng)商，才才會得到西門子公司更更多的訂單。。西門子公司司有時(shí)也會故故意放一兩個(gè)個(gè)新的供應(yīng)商商進(jìn)場，打破原有的供供應(yīng)商競爭格格局。每年年底，西西門子移動公公司內(nèi)部所有有與供應(yīng)商有有過接觸的部部門還會對供供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格格、物流服務(wù)務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量量三方面的總總擁有成本(TCO)進(jìn)進(jìn)行評分為了使選擇供供應(yīng)商的過程程盡可能公平平透明，西門門子公司還使使用了一套網(wǎng)網(wǎng)上競價(jià)（E——Biding）系統(tǒng)。。這套系統(tǒng)對對現(xiàn)有的長期期供應(yīng)商相當(dāng)當(dāng)有人情味，，為了保持良好的的供應(yīng)商關(guān)系系，現(xiàn)有的供供應(yīng)商在這套套系統(tǒng)中有一一定的優(yōu)先權(quán)權(quán)。而想新加入的供應(yīng)應(yīng)商則必須靠靠過硬的質(zhì)量量、價(jià)格和服服務(wù)來與現(xiàn)有有的供應(yīng)商競競爭。39思考問題1．分析西門門子公司是如如何維持與改改善供應(yīng)商關(guān)關(guān)系的？2．試述西門門子公司實(shí)施施采購戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的具體步步驟。3．請你給西西門子公司提提出一套供應(yīng)應(yīng)商分類管理理的建議。40三、采購糾紛紛處理方案的的制定1、導(dǎo)致采購購糾紛的5原原因采購合同欺詐詐采購價(jià)格糾紛紛采購質(zhì)量糾紛紛技術(shù)進(jìn)步因素素導(dǎo)致的糾紛紛采購意外因素素導(dǎo)致的糾紛紛412、采購糾紛紛處理的原則則時(shí)效性以保持和維護(hù)護(hù)供應(yīng)商關(guān)系系為重高度責(zé)任感高層經(jīng)理和采采購主管處理理制原則性與靈活活性統(tǒng)一要有相應(yīng)的處處罰措施423、采購糾紛紛處理常用的的4種方法談判協(xié)商：糾糾紛當(dāng)事人雙雙方直接進(jìn)行行磋商，自行行達(dá)成協(xié)議。。調(diào)解：由第三方主持，說服當(dāng)事人人雙方彼引妥妥協(xié)，達(dá)成一一致仲裁：自愿原則、獨(dú)獨(dú)立原則、一一裁終局原則。訴訟：以事實(shí)實(shí)為依據(jù)、公公開審判、兩兩審終審、合合議原則、回回避原則、當(dāng)當(dāng)事人訴訟權(quán)權(quán)利平等原則則、辯論原則則、處分原則則。43相關(guān)知識一、企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟及其方方式1、內(nèi)涵與特特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟（StrategicAlliance），指兩個(gè)或兩兩個(gè)以上的企企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各自的某種種戰(zhàn)略目標(biāo)，，通過協(xié)議或或聯(lián)合組織的的方式建立的的一種合作關(guān)系。合并或兼并就就意味著戰(zhàn)略略聯(lián)盟的結(jié)束束。441、特點(diǎn)：組織的松散性性合作與競爭共共存行為的戰(zhàn)略性性地位的平等性性優(yōu)勢的互補(bǔ)性性范圍的廣泛性性452、企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟常見3種方式合資型聯(lián)盟是各自擁有資資產(chǎn)的多個(gè)獨(dú)獨(dú)立法律實(shí)體體間的合作。。職能型聯(lián)盟研究和開發(fā)合合作交互分銷協(xié)議議交互特許協(xié)議議聯(lián)合生產(chǎn)制造造協(xié)議聯(lián)合投標(biāo)合作作資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型聯(lián)聯(lián)盟通過購買一部部分未來合作作伙伴的股權(quán)權(quán)來建立企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的的方式。46二、采購商與與供應(yīng)商關(guān)系系類型1、交易關(guān)系系含義理解———簡單的買賣賣關(guān)系2、合作關(guān)系系含義理解———雙方合作的的依賴性強(qiáng)3、聯(lián)盟關(guān)系系含義理解———聯(lián)盟關(guān)系中中存在更大的的信任47信任水平聯(lián)盟關(guān)系合作關(guān)系交易關(guān)系幾乎沒有個(gè)人之間制度共享主義機(jī)機(jī)會主義481、交易關(guān)系系的優(yōu)缺點(diǎn)交易關(guān)系的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格確定比較較容易；對采購人員的的技能水平要要求相對較低低。交易關(guān)系的缺缺點(diǎn)：交易難度大；；信任問題；短期行為。492、合作關(guān)系特點(diǎn)點(diǎn)與優(yōu)勢、劣劣勢采購商與供應(yīng)應(yīng)商的合作關(guān)關(guān)系和交易關(guān)關(guān)系之間的主主要差別在于于雙方對合作的依賴性性。優(yōu)勢：供應(yīng)商商早期介入的的好處；供應(yīng)應(yīng)中斷的可能能性降低；服服務(wù)質(zhì)量提高高。劣勢：需要額額外的人力資資源投入、時(shí)時(shí)間及資金的的投入。短期期信任，沒有有制度化。503、聯(lián)盟關(guān)系系的優(yōu)點(diǎn)總成本更低縮短進(jìn)入市場場的時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量加大聯(lián)盟關(guān)系系雙方之間的的技術(shù)流動提高供應(yīng)的連連續(xù)性聯(lián)盟關(guān)系與合合作關(guān)系最主主要的不同之之處在于聯(lián)盟盟關(guān)系中存在著信任。51第二節(jié)供應(yīng)應(yīng)商績效評估估一、供應(yīng)商績績效評估指標(biāo)標(biāo)體系二、價(jià)格、交交貨、質(zhì)量、、服務(wù)的評估估三、供應(yīng)商績績效管理方案案52關(guān)于供應(yīng)商績績效評估思考如下幾個(gè)個(gè)問題：如何做好供應(yīng)應(yīng)商績效評估估工作？供應(yīng)商績效管管理的內(nèi)容？？供應(yīng)商績效管管理的方法？？53一、提出供應(yīng)應(yīng)商績效評估估指標(biāo)體系建建議（1）建立有有效的供應(yīng)商商綜合評估體體系目的——避免免企業(yè)在供應(yīng)應(yīng)商評估工作作中出現(xiàn)更多多的缺陷。為什么是綜合合評估？（2）分類進(jìn)進(jìn)行評估分別對現(xiàn)有的的供應(yīng)商和潛潛在的供應(yīng)商商進(jìn)行評估。。（3）保持動動態(tài)平衡（4）抓住關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)有哪哪些呢？在所所有的指標(biāo)中中，（）是最最基本的前提提？質(zhì)量還還是價(jià)格呢？？54二、對供應(yīng)商商供應(yīng)價(jià)格、、交貨期、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)等等進(jìn)行綜合評評估步驟與程序？？（1）確定評評價(jià)項(xiàng)目：價(jià)格評價(jià)、、交貨期、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)和和其他評價(jià)（2）制訂評評分標(biāo)準(zhǔn)（3）規(guī)定評評價(jià)辦法（4）劃分評評價(jià)等級（5）對不同同等級的供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)價(jià)處理，獎勵(lì)勵(lì)或淘汰等等等。55書中案例的替替代案例分析析P239各要素的重要要性56質(zhì)量等級評定定57交

貨

等級級

評定定58供貨廠商服務(wù)務(wù)等級評定59評定結(jié)果60三、實(shí)施供應(yīng)應(yīng)商績效管理理方案4注意意事項(xiàng)（1）嚴(yán)格供供應(yīng)商選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和程序（2）加強(qiáng)供供應(yīng)商績效考考核的組織建建設(shè)（3）定期考考核評價(jià)供應(yīng)應(yīng)商績效（4）強(qiáng)化供供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)機(jī)制常見的激勵(lì)方方式有哪些呢呢？61常見的供應(yīng)商商激勵(lì)方式價(jià)格激勵(lì)訂單激勵(lì)商譽(yù)激勵(lì)信息激勵(lì)淘汰激勵(lì)新產(chǎn)品、新技技術(shù)的共同開開發(fā)組織激勵(lì)62相關(guān)知識補(bǔ)充充學(xué)習(xí)一、供應(yīng)商評評價(jià)的主要方方法有哪些？？二、供應(yīng)商評評價(jià)的指標(biāo)體體系到底有哪哪些？63一、供應(yīng)商評評價(jià)的主要方方法642、綜合績效效量化計(jì)算公公式65一、供應(yīng)商評評價(jià)的主要方方法66二、供應(yīng)商商綜合評價(jià)價(jià)指標(biāo)體系系設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績。。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和和生產(chǎn)能力力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境。。67供應(yīng)商綜合合評價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系圖68第三節(jié)案案例練習(xí)習(xí)：華為改改造供應(yīng)商商華為會盡量量減少自己己的庫存但但要求供應(yīng)應(yīng)商備貨；；即便產(chǎn)品品規(guī)格有改改動供應(yīng)商也要做做到交貨迅迅速；技術(shù)術(shù)條件改變變以后仍要要按照同樣樣價(jià)格進(jìn)行行交易……這些些要求不僅僅僅影響了了華為的直直接供應(yīng)商商，也通過過供應(yīng)鏈直直接傳遞給了末端端的那些間間接供應(yīng)商商。一位不愿透透露身份的的華為間接接供應(yīng)商在在接受《環(huán)環(huán)球企業(yè)家家》采訪時(shí)回憶，他他平生遇到到最緊急的的一個(gè)訂單單是，客戶戶當(dāng)天提出出訂單要求求，第三天就要求求提貨。不過，這還還不是這位位供應(yīng)商遇遇到的真正正的噩夢———第二天天，正當(dāng)他調(diào)配生產(chǎn)產(chǎn)線和人力力、資源開開始全力生生產(chǎn)時(shí)，客客戶告訴他他，該訂單單又取消了。在這些供應(yīng)應(yīng)商看來，，為了在華華為的供應(yīng)應(yīng)鏈中生存存，做這樣樣的改變值得。正是是這些數(shù)百百家華為供供應(yīng)商組成成的水面下下的產(chǎn)業(yè)生生態(tài)體系，，支撐著華為86億美元的的2005年全球合合同銷售額額，并且還還在繼續(xù)支支持后者在在未來30%以上的年年增長目標(biāo)標(biāo)。69身為華為供供應(yīng)商，要要承受的最最大的壓力力來自價(jià)格格。華為并不不諱言這一一點(diǎn)，因?yàn)闉樗约壕途褪强坑胁卟呗缘卮騼r(jià)價(jià)格牌起家家的。華為為會把這樣樣的成本壓壓力均攤到到華為供應(yīng)應(yīng)鏈上的每每一家供應(yīng)應(yīng)商身上———從直接接供應(yīng)商到到最基礎(chǔ)的的原料供應(yīng)應(yīng)商。多年來，華華為給其供供應(yīng)商留下下的印象有有二，一是對采購購的管理專專業(yè)；二是是付款及時(shí)時(shí)，這保證證了華為供供應(yīng)鏈條的的相對穩(wěn)定定?！案星楹湍滥馈钡拿卦E訣在于，華華為從一開開始就遵循循公平透明明的原則———盡量降降低在供應(yīng)應(yīng)鏈里的人人為作用，，防止某一一個(gè)人在這這個(gè)鏈條里里的權(quán)限過過大。華為的采購購都是通過過招標(biāo)進(jìn)行行，在供應(yīng)應(yīng)鏈管理部部內(nèi)專設(shè)采采購專家團(tuán)團(tuán)機(jī)構(gòu)，負(fù)負(fù)責(zé)評估供供應(yīng)商資質(zhì)質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。它的的權(quán)限很大大，既能決決定合格供供應(yīng)商的名名單和等級級，也能確確定采購份份額。而一一般的采購購人員更多多是只負(fù)責(zé)責(zé)下單等具具體操作。。這兩個(gè)部部門相對獨(dú)獨(dú)立，被某某個(gè)供應(yīng)商商一起“搞搞定”的可可能性因此此低了很多多。709、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:13:1121:13:1121:131/6/20239:13:11PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2321:13:1121:13Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:13:1121:13:1121:13Friday,January6,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2321:13:1121:13:11January6,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。06一月20239:13:11下午21:13:111月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:13下午午1月-2321:13January6,202316、行動出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/621:13:1121:13:1106January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。9:13:11下午午9:13下午午21:13:111月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。21:13:1121:13:1121:131/6/20239:13:11PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。1月-2321:13:1121:13Jan-2306-Jan-2312、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。21:13:1121:13:1121:13Friday,January6,202313、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。1月-231月-2321:13:1121:13:11January6