企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述o企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)o企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)o企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的原因o企業(yè)集團(tuán)為什么產(chǎn)生？(1)市場(chǎng)和企業(yè)相互替代的討論：(2)交易的內(nèi)部化可以帶來更低的成本和更高的效率o企業(yè)集團(tuán)如何產(chǎn)生？主導(dǎo)方式是通過企業(yè)間的兼并與收購(gòu)企業(yè)集團(tuán)的組建1、縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)2、橫向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)3、多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的概念o企業(yè)集團(tuán)（businessgroup）一詞源于二戰(zhàn)后的日本，指的是以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。o國(guó)際上的企業(yè)集團(tuán)有不同的類型和名稱，法律上沒有一致的表述。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的概念o我國(guó)對(duì)企業(yè)集團(tuán)沒有統(tǒng)一的概念o有兩種認(rèn)識(shí)：傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體或企業(yè)群體.o現(xiàn)代意義上的認(rèn)識(shí)：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。一、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的概念o企業(yè)集團(tuán)”母子關(guān)系“與大型企業(yè)“總分關(guān)系”的 比較nn母子關(guān)系下，子公司和孫公司具有獨(dú)立的法人地位總分關(guān)系下，分公司沒有獨(dú)立的法人地位母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司96%100%55.3%95%72%54%51%38.3%40%50%75%75%50.1%京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%燕京啤酒公司首都機(jī)場(chǎng)高速公路建國(guó)飯店北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長(zhǎng)城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技50%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司80%上海牛奶集團(tuán)公司上實(shí)食品控股公司機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請(qǐng)電子商務(wù)公司上?？傻谋憷c(diǎn)限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場(chǎng)，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)ooooo以產(chǎn)權(quán)關(guān)系系作為紐帶帶，以母子子公司為主主體；多個(gè)企業(yè)法法人組成組織結(jié)構(gòu)具具有多樣性性與開放性性企業(yè)集團(tuán)規(guī)規(guī)模巨大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具具有連鎖性性和多元性性三、企業(yè)集集團(tuán)的基本本特征（財(cái)財(cái)務(wù)領(lǐng)域））2009中國(guó)大企業(yè)業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力500強(qiáng)（前20強(qiáng)）1中國(guó)石油化化工集團(tuán)公公司146243938（營(yíng)業(yè)收入入，下同））2中國(guó)石油天天然氣集團(tuán)團(tuán)公司1273002933國(guó)家電網(wǎng)公公司1140737114中國(guó)工商銀銀行股份有有限公司490004005中國(guó)移動(dòng)通通信集團(tuán)公公司451851996中國(guó)建設(shè)銀銀行股份有有限公司402937007中國(guó)人壽保保險(xiǎn)（集團(tuán)團(tuán)）公司379009408中國(guó)銀行股股份有限公公司352279609中國(guó)農(nóng)業(yè)銀銀行股份有有限公司3340370010中國(guó)中化集集團(tuán)公司3089754711中國(guó)南方電電網(wǎng)有限責(zé)責(zé)任公司2855248312寶鋼集團(tuán)有有限公司2468388113中國(guó)中鐵股股份有限公公司2346192814中國(guó)鐵建股股份有限公公司2261407115中國(guó)電信集集團(tuán)公司2211027416中國(guó)建筑工工程總公司司2071550617中國(guó)海洋石石油總公司司1947885518中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)運(yùn)輸（集團(tuán)團(tuán)）總公司司1906396519中糧集團(tuán)有有限公司1885264420中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)通信集集團(tuán)有限公公司18804643百家領(lǐng)先企企業(yè)集團(tuán)總總體分析3.百家領(lǐng)先企企業(yè)集團(tuán)總總體分析四、領(lǐng)先指指數(shù)設(shè)計(jì)和和百家領(lǐng)先先企業(yè)集團(tuán)團(tuán)從地區(qū)來看看：百家領(lǐng)先企企業(yè)集團(tuán)聚聚集形勢(shì)明明顯，東部部地區(qū)的北北京、上海海、廣東都都是百家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)集集團(tuán)較多的的省、區(qū)。。分東中西部部地區(qū)來看看，百家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)集集團(tuán)高度集集中于東部部地區(qū)。東東、中、西西部地區(qū)中中百家領(lǐng)先先企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的數(shù)量分分別為84家、11家和5家。全國(guó)共共有6家領(lǐng)先指數(shù)數(shù)大于90.00的企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，全部屬屬于東部地地區(qū)，其中中北京3家、上海2家、廣東1家。從行業(yè)來看看：個(gè)數(shù)：制造造業(yè)最多，，46家。領(lǐng)先指數(shù)：：采礦業(yè)最最高，91.19。企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)四、企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的特點(diǎn)點(diǎn)較之單一法法人制企業(yè)業(yè)，企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的特征衍衍生于集團(tuán)團(tuán)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的多級(jí)法法人制。????集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的主體體復(fù)雜化集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)是控制企業(yè)集團(tuán)母母子公司之之間往往以以資本為聯(lián)聯(lián)系紐帶集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理更加突突出戰(zhàn)略性性企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)（1）集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理主體復(fù)雜化v與多級(jí)法人人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，，在財(cái)務(wù)管管理的主體上，企業(yè)業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)現(xiàn)為一元中中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征征v子公司是獨(dú)獨(dú)立法人，，應(yīng)具有獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)營(yíng)自主權(quán)和理財(cái)自主主權(quán)v但是，子公公司應(yīng)遵循循總部統(tǒng)一一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基基本財(cái)務(wù)制制度企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理特特點(diǎn)（2）集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理的的基礎(chǔ)是控控制v企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)表表現(xiàn)為成員員企業(yè)個(gè)體體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整整體財(cái)務(wù)目目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)統(tǒng)合性v企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理目目標(biāo)的的特殊殊性源源自財(cái)財(cái)務(wù)主主體的多級(jí)級(jí)復(fù)合合機(jī)構(gòu)構(gòu)，子子公司司個(gè)體體在理理財(cái)過過程中中不可避免免地會(huì)會(huì)追求求其自自身利利益最最大化化v母公司司應(yīng)進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)合合規(guī)劃劃，確確保整整體利利益最大化化企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理特特點(diǎn)（3）企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理母母子公公司之之間往往往以資本為聯(lián)聯(lián)系紐紐帶v四種類類型：：全資資子公公司、、控股股子公公司、、參股股子公司、、關(guān)聯(lián)聯(lián)子公公司v但是母子公司司的資金運(yùn)作作仍有區(qū)別：：企業(yè)集團(tuán)的資資金運(yùn)動(dòng)涉及及到多個(gè)財(cái)務(wù)務(wù)主體及其不不同層面，是一個(gè)個(gè)及其復(fù)雜的的結(jié)構(gòu)體系，，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜雜單個(gè)企業(yè)資金金可調(diào)劑彈性較小，而企業(yè)集團(tuán)團(tuán)能夠在總部統(tǒng)一運(yùn)籌籌和成員企業(yè)業(yè)的協(xié)同配合合下，調(diào)劑子子公司的資金盈余余企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理特點(diǎn)（4）集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理更加突出出戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理方式式是指企業(yè)集集團(tuán)通過何種種財(cái)務(wù)管理手段協(xié)調(diào)處理理各方面的責(zé)責(zé)權(quán)利關(guān)系，，實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)資源優(yōu)優(yōu)化目的。v目前經(jīng)常使用用的管理方式式有：全面預(yù)算管理理績(jī)效評(píng)價(jià)考核核資金集中管理理等企業(yè)集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)的定義義企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)，是是根據(jù)企業(yè)集集團(tuán)的戰(zhàn)略目目標(biāo)，指定企企業(yè)和人在集集團(tuán)中的位置置、明確責(zé)任任、溝通信息息、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有有機(jī)結(jié)合體。。5.2企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)5.2企業(yè)集團(tuán)的組組織結(jié)構(gòu)n直線制n直線職能制n事業(yè)部制n控股制n矩陣制直線制（又稱稱為垂直式））組織結(jié)構(gòu)，，是在上下層層企業(yè)之間的的權(quán)責(zé)安排上上呈直線分布布的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式，上級(jí)級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)業(yè)，權(quán)力集中中在集團(tuán)的最最高層，各種種經(jīng)營(yíng)指令層層層下達(dá)。直線制直線制優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集集中、責(zé)任明明確、信息傳傳遞方式簡(jiǎn)單單、命令統(tǒng)一一以及利于監(jiān)監(jiān)督等。缺點(diǎn)：缺乏合合理分工和橫橫向協(xié)調(diào)、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)管理幅度度和深度過大大，容易產(chǎn)生生武斷決策行行為等。適用范圍：只只適用于新組組建的內(nèi)部成成員少，業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍窄窄、規(guī)模不是是很大的企業(yè)業(yè)直線制直線職能制（（U型結(jié)構(gòu)）是指指企業(yè)集團(tuán)中中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直直接指揮與各各職能人員（（如財(cái)務(wù)、人人力資源、技技術(shù)人員）的的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相相結(jié)合的一種種企業(yè)集團(tuán)的的組織結(jié)構(gòu)形形式。直線職能制直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保證證了統(tǒng)一的指指揮和管理，，又能更好地地發(fā)揮各職能能部門的作用用，適用于經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較較單一的企業(yè)業(yè)集團(tuán)。缺點(diǎn)：沒有從從根本上改變變直線制高度度集權(quán)的不足足之處。適應(yīng)應(yīng)性和靈活性性較差。適用范圍：經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較較單一的企業(yè)業(yè)集團(tuán)直線職能制事業(yè)部制（ＭＭ型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）是在在集團(tuán)母公司司下面設(shè)立若若干自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)部門——事業(yè)部，這些些事業(yè)部可以以按產(chǎn)品、地地區(qū)、服務(wù)甚甚至生產(chǎn)程序序來劃分，每每一事業(yè)部都都包含了相關(guān)關(guān)的若干個(gè)子子公司或其他他集團(tuán)成員。。Apple計(jì)算機(jī)公司按按區(qū)域的事業(yè)業(yè)部制首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部美國(guó)Apple分部歐洲Apple分部太平洋Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場(chǎng)部門西歐北歐法國(guó)南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)O事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)的特征征：n各事業(yè)部是具具有相對(duì)獨(dú)立性、、獨(dú)立核算、、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心心n利潤(rùn)中心在生生產(chǎn)、銷售、、采購(gòu)、運(yùn)輸輸?shù)雀黜?xiàng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中具有自自主權(quán)事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)o公司總部的主主要職責(zé)：n監(jiān)督、評(píng)價(jià)、、控制和協(xié)調(diào)調(diào)各事業(yè)部的活活動(dòng)n致力于制定戰(zhàn)戰(zhàn)略性計(jì)劃n研究制定公司司各項(xiàng)重要政政策事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既共享享資源（研發(fā)發(fā)、制造、營(yíng)營(yíng)銷、分配、、采購(gòu)），又又獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，，對(duì)最終成果果負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：難以建建立一套經(jīng)營(yíng)營(yíng)型的責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)體系，以以便既共享資資源，又分清清責(zé)任。適用范圍：在在靈活多變的的市場(chǎng)，事業(yè)業(yè)部制是大多多數(shù)大中型企企業(yè)集團(tuán)的首首選海爾集團(tuán)超事事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)控股制（Ｈ型型組織結(jié)構(gòu))控股制（H型結(jié)構(gòu)）是一一種幾乎沒有有集中控制、、相對(duì)松散、、扁平的組織織類型。在H型結(jié)構(gòu)當(dāng)中，，一般設(shè)立一一個(gè)小型的總總辦事處，負(fù)負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)個(gè)企業(yè)集團(tuán)的的生產(chǎn)與銷售售活動(dòng)，但基基本上不對(duì)成成員企業(yè)的生生產(chǎn)和技術(shù)開開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行行協(xié)調(diào)和評(píng)估估。每個(gè)成員員企業(yè)都是獨(dú)獨(dú)立的法人，，有很大的決決策空間，是是投資中心。。在許多混合控控股型的企業(yè)業(yè)集團(tuán)里，組組織結(jié)構(gòu)是控控股制和事業(yè)業(yè)部制相結(jié)合合的?？毓芍颇腹炯鬃庸荆ㄈY控股）子公司股東會(huì)會(huì)子公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理乙子公司（擁?yè)碛?0%）其他股東子公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理子公司股東大大會(huì)丙子公司（擁?yè)碛?0%）其他股東子公司股東大大會(huì)子公司董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理矩陣制制矩陣型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指指在企企業(yè)集集團(tuán)中中既有有按職能設(shè)置的的縱向向組織織系統(tǒng)統(tǒng)，又又有按按某一項(xiàng)項(xiàng)目劃分的的橫向向組織織系統(tǒng)統(tǒng)，而而這相相結(jié)合合形成成了交交叉式式的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。矩陣型型矩陣型型組織織優(yōu)點(diǎn)：：富有有靈活活性（1）職能能型組組織的的協(xié)調(diào)調(diào)問題題迎刃刃而解解，因因?yàn)橥晖瓿身?xiàng)項(xiàng)目的的所有有關(guān)鍵鍵人物物一起起工作作。（2）節(jié)省省開支支。因因?yàn)榻M組織沒沒有多多余的的人，，所以以避免免了人人員重重復(fù)或或浪費(fèi)費(fèi)。矩陣型型組織織矩陣型型組織織缺點(diǎn)：：存在在的兩兩條權(quán)權(quán)利線線形成成了雙雙重指指揮，，違反反了統(tǒng)統(tǒng)一指指揮原原則。。（1）對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員要要求高高，他他們必必須有有足夠夠好的的人際際溝通通能力力、善善于應(yīng)應(yīng)變、、有合合作精精神，，才能能使團(tuán)團(tuán)隊(duì)有有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)。。（2）項(xiàng)目目結(jié)束束后，，團(tuán)隊(duì)隊(duì)馬上上解散散，人人員重重組，，容易易影響響士氣氣。5.3企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制主要內(nèi)內(nèi)容oooo企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)權(quán)劃劃分體體制企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理的的集權(quán)權(quán)與分分權(quán)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制財(cái)務(wù)管管理體體制的的定義義指企業(yè)業(yè)處理理財(cái)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)中的的組織織框架架和管管理機(jī)機(jī)制，，主要要包括括組織織框架架的安安排，，財(cái)務(wù)務(wù)管理理權(quán)限限的劃劃分和和財(cái)務(wù)務(wù)管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)設(shè)立等等內(nèi)容容。企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)權(quán)劃劃分體體制財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)利大大致可可以份份為：：財(cái)務(wù)務(wù)決策策權(quán)、、財(cái)務(wù)務(wù)資源源調(diào)配配權(quán)、、財(cái)務(wù)務(wù)資源源使用用權(quán)和和財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控控權(quán)。?！皺?quán)””的含含義與與層次次“權(quán)””的含含義“權(quán)”的的層次次集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展公公司司政策策結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制結(jié)構(gòu)構(gòu)等對(duì)第一一層次次有重重大影影響的的決策策權(quán)對(duì)第一一層次次有一一般影影響的的決策策權(quán)日常的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、財(cái)財(cái)務(wù)、、人事事管理理決策策成員企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的管理理決策策權(quán)人事權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)（融融資、、投資資與分分配））財(cái)務(wù)權(quán)利財(cái)務(wù)決策權(quán)權(quán)投資決策權(quán)權(quán)；對(duì)外融融資決策權(quán)權(quán)；財(cái)務(wù)收收益分配權(quán)權(quán)；會(huì)計(jì)政政策決定權(quán)權(quán)；財(cái)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)任免權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)資源調(diào)調(diào)配權(quán)預(yù)算決策權(quán)權(quán)；流動(dòng)資資金調(diào)配權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)資源使使用權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)利企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體體制——集權(quán)管理集權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)限（包包括財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)）特別是是決策權(quán)集集中在集團(tuán)團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層，下屬屬企業(yè)只有有日常業(yè)務(wù)務(wù)決策權(quán)限限和具體的的執(zhí)行權(quán)。。集權(quán)式財(cái)務(wù)務(wù)管理模式式下，母公公司對(duì)子公公司的籌資資、投資、、利潤(rùn)分配配等財(cái)務(wù)事事項(xiàng)擁有絕絕對(duì)決策權(quán)權(quán)，母公司司以直接管管理的方式式控制子公公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)。在二次大戰(zhàn)戰(zhàn)后的較長(zhǎng)長(zhǎng)一段時(shí)間間內(nèi)，美國(guó)國(guó)等西方國(guó)國(guó)家的財(cái)務(wù)務(wù)管理普遍遍采取集權(quán)權(quán)的管理模模式這種集權(quán)化化的機(jī)構(gòu)往往往帶有較較重的官僚僚色彩，容容易挫傷子子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的積極極性，抑制制子公司的的靈活性和和創(chuàng)造性。。集權(quán)管理優(yōu)點(diǎn)：(1)便于指揮和和安排統(tǒng)一一的財(cái)務(wù)政政策，降低低行政管理理成本；(2)企業(yè)集團(tuán)的的理財(cái)目標(biāo)標(biāo)容易得到到子公司中中貫徹執(zhí)行行，有利于于克服子公公司的本位位主義，使使企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)管管理的效率率提高；(3)有利于發(fā)揮揮母公司財(cái)財(cái)務(wù)專家的的作用，降降低公司財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；(4)有利于統(tǒng)一一調(diào)劑集團(tuán)團(tuán)資金，降降低資金成成本。集權(quán)管理缺陷：（1）容易挫傷傷子公司的的積極性，，抑制子公公司的靈活活性和創(chuàng)造造性；（2）決策壓力力集中于母母公司；（3）不利于母母公司從煩煩瑣的日常常管理事務(wù)務(wù)中解脫出出來，去專專注于對(duì)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)戰(zhàn)略性問題題；（4）不利于分分清母公司司與子公司司在經(jīng)營(yíng)方方面的責(zé)任任，難以建建立科學(xué)的的對(duì)子公司司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)的考核體體系。集權(quán)管理集權(quán)管理的的適用情況況企業(yè)集團(tuán)規(guī)規(guī)模不大，，且處于組組建初期，，可以通過過集權(quán)來規(guī)規(guī)范子公司司的財(cái)務(wù)管管理行為；；子公司在集集團(tuán)的重要要性使得母母公司必須須對(duì)其進(jìn)行行集權(quán)管理理，如子公公司是母公公司重要的的原料供應(yīng)應(yīng)方或產(chǎn)品品銷售對(duì)象象；子公司的管管理效能較較差，需要要母公司通通過集權(quán)管管理來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)整體體目標(biāo)。集權(quán)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體體制——分權(quán)管理分權(quán)管理就是把經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理權(quán)限限和決策權(quán)權(quán)分配給下下屬單位，，集團(tuán)最高高層只集中中少數(shù)關(guān)系系全局利益益和發(fā)展的的重大問題題決策權(quán)。。分權(quán)管理母公司對(duì)子子公司的財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)限主主要集中在在一些對(duì)企企業(yè)集團(tuán)整整體目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)有重大大影響的財(cái)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的的決策權(quán)、、對(duì)子公司司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)的考核權(quán)權(quán)、對(duì)子公公司財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)導(dǎo)權(quán)等三個(gè)個(gè)方面。子公司擁有有充分的財(cái)財(cái)務(wù)管理決決策權(quán)，掌掌握子公司司日常財(cái)務(wù)務(wù)決策權(quán)和和管理權(quán)（（資本融入入及投出和和運(yùn)用、財(cái)財(cái)務(wù)收支、、財(cái)務(wù)人員員選聘和解解聘、職工工工資福利利及獎(jiǎng)金等等方面）。。在這種財(cái)務(wù)務(wù)管理模式式下，子公公司作為一一個(gè)獨(dú)立的的法人企業(yè)業(yè)來看待，，具有很大大的獨(dú)立性性，母公司司對(duì)子公司司以間接管管理方式為為主，一般般不干預(yù)子子公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和和財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)。分權(quán)型管理理模式下，，母公司只只保留子公公司的重大大財(cái)務(wù)事項(xiàng)項(xiàng)的決策權(quán)權(quán)或?qū)徟鷻?quán)權(quán)，其他管管理權(quán)限下下放給子公公司，各地地區(qū)的子公公司在總公公司的指導(dǎo)導(dǎo)下，相對(duì)對(duì)獨(dú)立地從從事財(cái)務(wù)管管理決策和和運(yùn)作。但是這種分分權(quán)型管理理模式無法法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)公司財(cái)務(wù)務(wù)集中管理理可能帶來來的規(guī)模效效益，難以以統(tǒng)一指揮揮和協(xié)調(diào)，，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)力資源源難以進(jìn)行行全局性有有效配置。。分權(quán)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于發(fā)發(fā)揮子公司司參與管理理的積極性性；（2）子公司決決策快捷，，易于捕捉捉商機(jī)；（3）有利于母母公司從煩煩瑣的日常常管理事務(wù)務(wù)中解脫出出來，專注注于對(duì)企業(yè)業(yè)集團(tuán)發(fā)展展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影影響的戰(zhàn)略略性問題；；（4）減輕母公公司的決策策壓力；（5）有利于分分清母公司司與子公司司在經(jīng)營(yíng)方方面的責(zé)任任，建立科科學(xué)的對(duì)子子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考考核體系。。分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）難以統(tǒng)一一指揮和協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)整整體，子公公司各自為為戰(zhàn)，容易易因追求自自身利益而而忽視甚至至損害公司司整體利益益；（2）不利于企企業(yè)集團(tuán)整整合資源，，提高資源源的利用效效益；（3）不便于發(fā)發(fā)揮母公司司財(cái)務(wù)調(diào)控控功能，以以及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)子公司的的風(fēng)險(xiǎn)和重重大問題。。分權(quán)管理分權(quán)式集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理理的適用情情況資本經(jīng)營(yíng)型型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)；某些對(duì)集團(tuán)團(tuán)沒有重要要影響的子子公司。分權(quán)管理折衷型財(cái)務(wù)務(wù)管理模式式就是恰當(dāng)?shù)牡募瘷?quán)與分分權(quán)，既能能發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)母公司財(cái)財(cái)務(wù)調(diào)控職職能，激發(fā)發(fā)子公司的的積極性和和創(chuàng)造性，，又能有效效控制經(jīng)營(yíng)營(yíng)者及子公公司風(fēng)險(xiǎn)。。在一定程程度上克服服過分分權(quán)權(quán)或集權(quán)的的缺陷，融融合集權(quán)與與分權(quán)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體體制——折衷管理子公司作為為一個(gè)相對(duì)對(duì)獨(dú)立的法法人企業(yè)看看待，擁有有一個(gè)法人人企業(yè)基本本的財(cái)務(wù)管管理權(quán)限。。而母公司司對(duì)子公司司的財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限主要集集中在一些些對(duì)企業(yè)集集團(tuán)整體目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有有重大影響響的方面；；（1）資金控制制權(quán)：一是是母公司掌掌握著對(duì)外外籌集資金金的權(quán)力，，子公司不不能直接對(duì)對(duì)外籌集資資金；二是是子公司的的資金需要要量由母公公司核定，，按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行控制。。（2）預(yù)算控制制權(quán)：母公公司掌握著著制定預(yù)算算的權(quán)力。。（3）人事控制制權(quán)：主要要是指母公公司對(duì)子公公司財(cái)務(wù)部部門主要負(fù)負(fù)責(zé)人的任任免權(quán)。（4）業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)權(quán)折衷管理優(yōu)點(diǎn)：（1）既有利于于母公司控控制子公司司，又有利利于發(fā)揮子子公司參與與管理的積積極性。（2）既有利于母母公司從煩煩瑣的日常常管理事務(wù)務(wù)中解脫出出來，專注注于對(duì)企業(yè)業(yè)集團(tuán)發(fā)展展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影影響的戰(zhàn)略略性問題；；又有利于于企業(yè)集團(tuán)團(tuán)整合資源源，提高資資源的利用用效益。（3）既有利于于分清母公公司與子公公司經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任；又有有利于母公公司政令在在集團(tuán)公司司內(nèi)部的貫貫徹。折衷管理缺點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)團(tuán)對(duì)子公司司的控制力力不如集權(quán)權(quán)型大，子子公司對(duì)企企業(yè)集團(tuán)理理財(cái)目標(biāo)的的認(rèn)可程度度也不如集集權(quán)型高，，子公司還還存在一定定的本位主主義，討價(jià)價(jià)還價(jià)不可可避免。（2）子公司的的經(jīng)營(yíng)積極極性和主動(dòng)動(dòng)性不如分分權(quán)型高，，在實(shí)際執(zhí)執(zhí)行過程中中，往往會(huì)會(huì)鉆企業(yè)集集團(tuán)預(yù)算或或計(jì)劃的空空子，形成成上有政策策下有對(duì)策策的局面，，不利于企企業(yè)集團(tuán)提提高資源的的利用效益益。折衷管理集權(quán)與分權(quán)權(quán)集權(quán)還是分分權(quán)：管理學(xué)中的的“哥德巴巴赫猜想””絕對(duì)集權(quán)分分權(quán)與與相相對(duì)集權(quán)分分權(quán)縱向集權(quán)分分權(quán)與與橫橫向集權(quán)分分權(quán)集權(quán)？分權(quán)權(quán)？集什么權(quán)？？分什么權(quán)權(quán)？集多少權(quán)？？分多少權(quán)權(quán)？集權(quán)好？分分權(quán)好？“權(quán)”的含義義及其層次次結(jié)構(gòu)“集權(quán)”與““分權(quán)”的的模糊性界界定“集權(quán)”與““分權(quán)”本本質(zhì)的再認(rèn)認(rèn)識(shí)“權(quán)”-------決策管理權(quán)權(quán)四個(gè)基本層層次的權(quán)力力結(jié)構(gòu)沒有絕對(duì)的的集權(quán)，也也沒有絕對(duì)對(duì)的分權(quán)并非針對(duì)權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)的的所有層次次設(shè)計(jì)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理體制應(yīng)應(yīng)考慮的因因素（1）企業(yè)集團(tuán)團(tuán)規(guī)模的大大小小型跨國(guó)公公司：分散散化的財(cái)務(wù)務(wù)管理中型跨國(guó)公公司：集權(quán)權(quán)式財(cái)務(wù)管管理大型跨國(guó)公公司：集中中與分散相相結(jié)合或偏偏向于分散散的財(cái)務(wù)管管理（2）企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)子公司大多多是獨(dú)資經(jīng)經(jīng)營(yíng)：財(cái)務(wù)務(wù)管理權(quán)相相對(duì)集中子公司大多多是合資經(jīng)經(jīng)營(yíng)：財(cái)務(wù)務(wù)管理權(quán)相相對(duì)分散（3）企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的生產(chǎn)技技術(shù)水平在技術(shù)方面面要求較高高的企業(yè)集集團(tuán)：分權(quán)權(quán)式的財(cái)務(wù)務(wù)管理在技術(shù)方面面要求較低低的企業(yè)集集團(tuán)：集權(quán)權(quán)式的財(cái)務(wù)務(wù)管理設(shè)計(jì)企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理體制應(yīng)應(yīng)考慮的因因素（4）不同國(guó)家家的文化特特性美國(guó)：分權(quán)權(quán)式財(cái)務(wù)管管理歐洲：集權(quán)權(quán)式財(cái)務(wù)管管理（5）區(qū)別不同同的財(cái)務(wù)管管理內(nèi)容重要財(cái)務(wù)事事項(xiàng)：集權(quán)權(quán)式財(cái)務(wù)管管理其他財(cái)財(cái)務(wù)管管理：：分權(quán)權(quán)式財(cái)財(cái)務(wù)管管理（6）競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況況競(jìng)爭(zhēng)激激烈：：分權(quán)權(quán)式財(cái)財(cái)務(wù)管管理設(shè)計(jì)企企業(yè)集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管管理體體制應(yīng)應(yīng)考慮慮的因因素案例-----高度集集權(quán)型型萬科““強(qiáng)勢(shì)勢(shì)總部部”模模式①總部部集中中了投投資決決策權(quán)權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)承承諾權(quán)權(quán)、融融資權(quán)權(quán)、人人事權(quán)權(quán)和工工資制制定權(quán)權(quán)；子子公司司定位位于一一個(gè)執(zhí)執(zhí)行和和操作作的機(jī)機(jī)構(gòu)②資金金由總總部統(tǒng)統(tǒng)一管管理，，一線線子公公司的的主要要款項(xiàng)項(xiàng)支付付都是是通過過集團(tuán)團(tuán)結(jié)算算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)統(tǒng)一一支付付，各各一線線公司司的主主要銷銷售回回款也也集中中存放放在集集團(tuán)資資金中中心。。案例-----高度集集權(quán)型型萬科““強(qiáng)勢(shì)勢(shì)總部部”模模式③采用用矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)來來對(duì)子子公司司進(jìn)行行管理理。子子公司司職能能部門門受子子公司司總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，同時(shí)時(shí)受總總公司司職能能部門門直線線管理理。④總部部財(cái)務(wù)務(wù)部、、資金金管理理部、、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)計(jì)部的的集權(quán)權(quán)程度度最高高；而而營(yíng)銷銷企劃劃部門門、工工程管管理中中心等等部門門，總總部更更多地地是通通過制制定政政策和和管理理制度度、規(guī)規(guī)范業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和監(jiān)督督項(xiàng)目目執(zhí)行行，以以指導(dǎo)導(dǎo)、服服務(wù)子子公司司。⑤萬科科管理理系統(tǒng)統(tǒng)的骨骨架：：項(xiàng)目目定位位與發(fā)發(fā)展流流程、、人事事管理理流程程、財(cái)財(cái)務(wù)管管理流流程、、資金金管理理流程程和行行政管管理流流程。。春蘭集團(tuán)全資子公司（10）

控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動(dòng)力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司案例-----小分權(quán)權(quán)型

春蘭集團(tuán)公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作、利潤(rùn)分配、重大投資項(xiàng)目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作、對(duì)外投資。子公司（管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)相對(duì)分散的執(zhí)行權(quán)案例-----小分權(quán)權(quán)型①春蘭蘭集團(tuán)團(tuán)公司司每年年向子子公司司下達(dá)達(dá)指令令性生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃，，各子子公司司在完完成計(jì)計(jì)劃的的前提提下可可作計(jì)計(jì)劃外外生產(chǎn)產(chǎn)的開開發(fā)；；計(jì)劃劃內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品由由春蘭蘭集團(tuán)團(tuán)的銷銷售公公司按按內(nèi)部部轉(zhuǎn)移移價(jià)格格統(tǒng)一一收購(gòu)購(gòu)，計(jì)計(jì)劃外外產(chǎn)品品可由由各子子公司司自銷銷；②集團(tuán)團(tuán)公司司下?lián)軗苡?jì)劃劃內(nèi)的的生產(chǎn)產(chǎn)、科科研資資金，，而計(jì)計(jì)劃外外的生生產(chǎn)、、科研研費(fèi)用用由子子公司司自籌籌；③子公公司的的正經(jīng)經(jīng)理由由集團(tuán)團(tuán)公司司任命命，副副經(jīng)理理由經(jīng)經(jīng)理提提名報(bào)報(bào)集團(tuán)團(tuán)公司司審定定；④招工工權(quán)歸歸集團(tuán)團(tuán)公司司，選選拔和和解除除權(quán)歸歸子公公司；；⑤工資資總額額由集集團(tuán)公公司審審定，，工資資分配配方案案由各各子公公司自自主決決定；；⑥稅后后利潤(rùn)潤(rùn)中屬屬于集集團(tuán)公公司按按股比比應(yīng)得得的部部分，，上繳繳集團(tuán)團(tuán)；⑦各子子公司司獨(dú)立立核算算，之之間往往來均均執(zhí)行行集團(tuán)團(tuán)制定定的內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格案例-----小分權(quán)權(quán)型集團(tuán)””九管管”：：管依法法經(jīng)營(yíng)營(yíng)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)方方向、、國(guó)國(guó)有有資產(chǎn)產(chǎn)、投資資、企企業(yè)設(shè)設(shè)立、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益、、企業(yè)形形象、、黨黨團(tuán)團(tuán)建設(shè)設(shè)、管管經(jīng)經(jīng)理。?！皩?duì)子公公司六六放””：生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)、人人事權(quán)權(quán)、財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置權(quán)權(quán)、干干部部任命命權(quán)、、分分配權(quán)權(quán)三九集集團(tuán)——大分權(quán)權(quán)型案例-----一國(guó)兩兩制自今年年8月12日趙勇勇接替替倪潤(rùn)潤(rùn)峰擔(dān)擔(dān)任四四川長(zhǎng)長(zhǎng)虹董董事長(zhǎng)長(zhǎng)后，，首次次對(duì)外外闡述述了公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略和思思路。。據(jù)了解解，目目前四四川長(zhǎng)長(zhǎng)虹的的產(chǎn)業(yè)業(yè)從整整機(jī)到到部品品、從從硬件件到軟軟件、、從產(chǎn)產(chǎn)品到到服務(wù)務(wù)，涉涉及諸諸多領(lǐng)領(lǐng)域，，包括括電視視、數(shù)數(shù)字平平顯、、空調(diào)調(diào)、器器件、、包裝裝、塑塑膠、、零件件、技技術(shù)裝裝備、、視聽聽、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、、電池池、模模具、、電子子工程程等多多個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。。根據(jù)據(jù)新的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，公公司把把業(yè)務(wù)務(wù)分為為核心心業(yè)務(wù)務(wù)（彩彩電））、戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)（（空調(diào)調(diào)、電電子部部品、、電池池）和和新興興業(yè)務(wù)務(wù)（視視聽、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)產(chǎn)品品，信信息家家電））三個(gè)個(gè)層次次，每每個(gè)層層次的的業(yè)務(wù)務(wù)在不不同時(shí)時(shí)期的的側(cè)重重點(diǎn)不不同，，目標(biāo)標(biāo)各異異，在管理理模式式上，，核心心業(yè)務(wù)務(wù)相對(duì)對(duì)集權(quán)權(quán)，戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)相相對(duì)分分權(quán)，，新興興業(yè)務(wù)務(wù)則高高度分分權(quán)。。公司將將在資資源配配置、、產(chǎn)品品或服服務(wù)的的規(guī)劃劃上更更具前前瞻性性，通通過提提升每每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的盈利利能力力，增增強(qiáng)綜綜合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力。。集權(quán)與與分權(quán)權(quán)體制制的困困惑與與制約約因素素1、集團(tuán)團(tuán)公司司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略2、集團(tuán)團(tuán)公司司的產(chǎn)產(chǎn)品（（產(chǎn)業(yè)業(yè)）選選擇3、集集團(tuán)公公司總總部的的控制制素質(zhì)質(zhì)4、分支支企業(yè)業(yè)對(duì)母母公司司的財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略影影響重重要程程度5、企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)的不不同發(fā)發(fā)展階階段6、體制制本身身的各各因素素分析析集權(quán)體體制是是公司司財(cái)務(wù)務(wù)控制制的首首選模模式集權(quán)效效應(yīng)：：①誠(chéng)信信危機(jī)機(jī)的““防火火墻””②低成本本的制制度保保障競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)決決定于于低成成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，低成本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)取決決于規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)營(yíng)（（業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模和財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)模）），規(guī)模經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的體制制安排排是財(cái)財(cái)務(wù)集集權(quán)③社會(huì)關(guān)關(guān)系變變化、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)的普普及減減低了了集權(quán)權(quán)成本本GE公公司：：——遍布100多個(gè)國(guó)國(guó)家，，年度度收入入1000多億美美元。。——每天下下午5點(diǎn)全球球收入入回到到公司司統(tǒng)一一的銀銀行賬賬戶上上，通通常達(dá)達(dá)10億元。。——這些錢錢很快快就不不見了了，購(gòu)購(gòu)買了了歐洲洲（隔隔夜））基金金?！偛繉弻徲?jì)人人員有有權(quán)找找公司司任何何人在在規(guī)定定時(shí)間間、地地點(diǎn)交交代問問題。。————財(cái)務(wù)總總監(jiān)應(yīng)應(yīng)該向向總裁裁匯報(bào)報(bào)工作作，但但有權(quán)權(quán)對(duì)總總裁的的各種種費(fèi)用用進(jìn)行行審查查，并并有權(quán)權(quán)拒絕絕報(bào)銷銷。“湯集權(quán)權(quán)”觀觀：①安全第第一還還是效效率第第一？？②集“資資本性性權(quán)力力”、、而不不是““收益益性權(quán)權(quán)力””③集“游游戲規(guī)規(guī)則””、““政策策”，，容許許“各各自為為戰(zhàn)””④分權(quán)＋＋多層層（元元）監(jiān)監(jiān)管我要推推薦我我的觀觀點(diǎn)：：中國(guó)國(guó)的企企業(yè)集集團(tuán)、、財(cái)務(wù)務(wù)的管管理，，只有有集權(quán)權(quán)，惟惟有集集權(quán)。。這就是是我的的產(chǎn)品品，所所以別別人給給我起起一個(gè)個(gè)外號(hào)號(hào)叫做做湯集集權(quán)。。--北京工工商大大學(xué)會(huì)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)院院院長(zhǎng)、、博士士湯谷谷良從“核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能能力””到““核心心控制制能力力”企業(yè)集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部管管理的的流行行病癥癥集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向總部爭(zhēng)奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母子競(jìng)爭(zhēng)大而不強(qiáng)，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病集團(tuán)管理理體制的的定位：：財(cái)務(wù)務(wù)集權(quán)型型1、集團(tuán)≠≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集團(tuán)團(tuán)的生命命力＝核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力（戰(zhàn)戰(zhàn)略與板板塊）＋＋核心心控制能能力（組組織與制制度）3、集團(tuán)管管理的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)要求求“跨國(guó)公公司必須須有一個(gè)個(gè)可以指指揮得動(dòng)動(dòng)手腳的的大腦””?！肮芾矸謾?quán)權(quán)通常的的結(jié)局是是培植了了集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的眾多多小利益益集團(tuán)””（韋爾奇奇語）（德魯克克語）4.企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)ooo一般財(cái)務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)中心心財(cái)務(wù)公司司一般財(cái)務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)o企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)是直直接從事事財(cái)務(wù)工工作的職職能部門，是是企業(yè)集集團(tuán)組織織形式在在財(cái)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的體體現(xiàn)o集團(tuán)母公公司的財(cái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置o子公司的的財(cái)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置一般應(yīng)設(shè)設(shè)融資部部、投資資部、資資金營(yíng)運(yùn)運(yùn)部、審審計(jì)部需要設(shè)置置獨(dú)立的的財(cái)務(wù)部部門，又又要符合合上級(jí)控控制要求求是在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部設(shè)設(shè)置的，，由集團(tuán)團(tuán)母公司司負(fù)責(zé)運(yùn)運(yùn)作，以以管理和和協(xié)調(diào)集集團(tuán)內(nèi)部部各成員員企業(yè)資資金業(yè)務(wù)務(wù)的職能能部門。。財(cái)務(wù)中中心可以以分為財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算算中心和和財(cái)務(wù)控控制中心心。財(cái)務(wù)結(jié)算算中心通常設(shè)置置于財(cái)務(wù)務(wù)部門內(nèi)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制中心借助于集集成化、、網(wǎng)絡(luò)化化管理軟軟件的支支持財(cái)務(wù)中心心資金使用流轉(zhuǎn)高效資金收益最大化資金使用管理信息化資金使用風(fēng)險(xiǎn)最低資金成本最低化集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算算中心財(cái)務(wù)結(jié)算算中心企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)突突出問題題調(diào)查1.資金金管理成成本費(fèi)用用約束弱弱。應(yīng)收收賬款居居高不下下，不良良資產(chǎn)有有增無減減，長(zhǎng)期期掛賬。。2.資金金分散，，使用效效率低。。集團(tuán)集集中管理理與內(nèi)部部多級(jí)法法人資金金分散占占用的矛矛盾突出出，有時(shí)為籌集急急需的小小額資金金而為難難，拿不不出錢來來調(diào)劑子子公司的的資金余余缺，銀銀行貸款款余額居居高不下下，財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用有有增無減減。3.管理理滯后。。內(nèi)部各各子公司司還是沿沿用靠上上報(bào)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表和和口頭匯匯報(bào)的方方式來反反映經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況和和財(cái)務(wù)狀狀況，會(huì)會(huì)計(jì)核算算隨意性性大，財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)信息容容易失真真，集團(tuán)團(tuán)公司很很難及時(shí)時(shí)了解掌掌握各子子公司的的財(cái)務(wù)動(dòng)動(dòng)態(tài)，信信息不系系統(tǒng)、且且滯后。。造成上述問題的原原因主要要有以下下幾點(diǎn)：：一是未將銀行的的信貸與與結(jié)算職職能統(tǒng)一引入企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部，運(yùn)運(yùn)用和發(fā)發(fā)展責(zé)任任會(huì)計(jì)的的基本功功能；二是未將“企業(yè)業(yè)（基礎(chǔ)礎(chǔ)）管理理”、““金融信信貸（銀銀行機(jī)制制）”、、“財(cái)務(wù)務(wù)管理（（會(huì)計(jì)核核算）””三者系統(tǒng)的融為一體體；三是未將企業(yè)自自有資金金和商業(yè)業(yè)銀行的的信貸資資金著重點(diǎn)統(tǒng)籌運(yùn)作作；四是未形成與目標(biāo)成成本管理理、企業(yè)業(yè)內(nèi)部責(zé)責(zé)任有機(jī)機(jī)結(jié)合，，行使監(jiān)監(jiān)督、考考核、控控制和反反饋的信息化職能機(jī)制制；五是財(cái)務(wù)人員員業(yè)務(wù)素質(zhì)上尚需對(duì)金金融知識(shí)識(shí)進(jìn)一步步熟悉，，只是在公公司的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍里做業(yè)業(yè)務(wù)，還難以全局開展業(yè)務(wù)務(wù)（包括稅稅收）。集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心【功功能】1.賬戶戶管理2.內(nèi)部資資金調(diào)配配

3.內(nèi)部結(jié)結(jié)算4.對(duì)外外業(yè)務(wù)5.資資金管理理賬戶管理理（1）各各下屬子子公司在在集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)算算中心設(shè)設(shè)立內(nèi)部部結(jié)算賬賬戶；（2）集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心統(tǒng)一一管理內(nèi)內(nèi)部賬戶戶；（3）集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心選擇擇3~5家合作作銀行，，并開設(shè)設(shè)基本戶戶和結(jié)算算賬戶；；（4）各各子公司司在銀行行開設(shè)資資金賬戶戶實(shí)行審審核備案案管理；；（5）集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心對(duì)所所有資金金賬戶進(jìn)進(jìn)行管理理和監(jiān)控控。（1）制制定集團(tuán)團(tuán)及各子子公司內(nèi)內(nèi)部資金金調(diào)度配配置、使使用管理理制度和和管理流流程；（2）根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)的決策策和財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心的指指令對(duì)集集團(tuán)資金金進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一管理理、統(tǒng)一一調(diào)度、、統(tǒng)一配配置和統(tǒng)統(tǒng)一使用用；（3）保保證資金金在體系系內(nèi)高效效循環(huán)流流轉(zhuǎn)，減減低資金金冗余占占用成本本；（4）從從整體上上實(shí)現(xiàn)資資金使用用效益最最大化。。內(nèi)部資金金調(diào)配（1）辦辦理集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部相相互之間間的資金金往來和和資金結(jié)結(jié)算業(yè)務(wù)務(wù)；（2）為為在財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算中中心開設(shè)設(shè)內(nèi)部結(jié)結(jié)算賬戶戶的各子子公司及及時(shí)辦理理對(duì)內(nèi)、、對(duì)外資資金往來來和資金金結(jié)算業(yè)業(yè)務(wù)；（3）及及時(shí)計(jì)算算各子公公司的內(nèi)內(nèi)部存貸貸款利息息。內(nèi)部結(jié)算算對(duì)外業(yè)務(wù)務(wù)（1）對(duì)對(duì)外融資資；（2）統(tǒng)統(tǒng)一辦理理納稅業(yè)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)控制制中心中國(guó)有色色金屬工工業(yè)再生生資源公公司財(cái)務(wù)務(wù)控案例例對(duì)全資子子公司的的負(fù)責(zé)人人與財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理實(shí)實(shí)行聘任任制。對(duì)全資子子公司進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)的的統(tǒng)一管管理。全資子公公司未經(jīng)經(jīng)集團(tuán)公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)同意，，不準(zhǔn)以以任何形形式進(jìn)行抵押押、擔(dān)保保、對(duì)外外投資等等活動(dòng)。。全資子公公司購(gòu)置置固定資資產(chǎn)隨年年度綜合合計(jì)劃一一并上報(bào)報(bào)集團(tuán)公司司，特殊殊情況臨臨時(shí)增加加時(shí)，需需上報(bào)追追加計(jì)劃劃。全資子公公司所需需的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資資金原則則上自行行解決，，如資金周周轉(zhuǎn)困難難向集團(tuán)團(tuán)公司借借用時(shí)，，應(yīng)先報(bào)報(bào)集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)部簽簽署意見見，由集集團(tuán)公司司領(lǐng)導(dǎo)審審批，借借款按借借期參照銀行行貸款利利率計(jì)收收本息。。對(duì)全資子子公司的的財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)公司司負(fù)責(zé)審審查控股股公司的的投資、、抵押、、擔(dān)保等方面的的事宜。。控股公司司的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所所需資金金原則上上自行解解決，如資金周周轉(zhuǎn)困難難向集團(tuán)團(tuán)公司借借用時(shí)，，應(yīng)先報(bào)報(bào)集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)部簽簽署意見見，由集集團(tuán)公司司領(lǐng)導(dǎo)審審批，借借款按借借期參照銀行行貸款利利率計(jì)收收本息。。集團(tuán)公司司要求控控股公司司按月上上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債債表》《利潤(rùn)表》及財(cái)務(wù)分分析報(bào)告告，年末末加報(bào)《現(xiàn)金流量量表》集團(tuán)公司司負(fù)責(zé)辦辦理經(jīng)董董事會(huì)批批準(zhǔn)的年年度分紅紅事宜。。對(duì)控股子子公司的的財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)公司司按季度度收集參參股公司司的月度度《資產(chǎn)負(fù)債債表》《利潤(rùn)表》和年度《現(xiàn)金流量量表》有關(guān)資料料。集團(tuán)公司司財(cái)務(wù)部部對(duì)收集集的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告等等有關(guān)資資料進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)狀況分分析，并并報(bào)告集集團(tuán)公司司總經(jīng)理理。集團(tuán)公司司負(fù)責(zé)辦辦理對(duì)參參股公司司的分紅紅事宜。。對(duì)參股子公公司的財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控集團(tuán)公司對(duì)對(duì)資金使用用計(jì)劃、資資金使用期期限、資金使用額額度的核定定、資金成成本的計(jì)算算、資金使用審批程程序、使用用資金的單單據(jù)與對(duì)資資金支付要求等方面面，制定專專門的管理理辦法。各業(yè)務(wù)部門門、與集團(tuán)團(tuán)公司本部部有資金往往來的各全資子公司司、控股公公司與參股股公司都必必須嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行該管理辦法法。對(duì)資金的監(jiān)監(jiān)控與管理理大膽吸收國(guó)國(guó)外先進(jìn)的的財(cái)務(wù)監(jiān)控控理念，在在強(qiáng)化集團(tuán)團(tuán)公司的財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控職職能方面探探索新經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。切實(shí)加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)監(jiān)督與控制制。大力推進(jìn)全全面預(yù)算管管理和財(cái)務(wù)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)，在在解決財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控的超超前性和及及時(shí)性問題題上取得新新進(jìn)展。做好財(cái)務(wù)信信息披露和和監(jiān)控制度度。完善對(duì)其股股權(quán)投資企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控的措施施畫龍點(diǎn)睛實(shí)踐證明：：得控則強(qiáng)強(qiáng)、失控則則弱、無控控則亂。集權(quán)有道、、分權(quán)有序序、授權(quán)有有章、用權(quán)權(quán)有度三個(gè)理念構(gòu)建多層次次的控制體體系多層面的控控制制度互互相影響、、協(xié)同發(fā)展展總體規(guī)劃分步實(shí)施突出重點(diǎn)先易后難財(cái)權(quán)集中事權(quán)下放三個(gè)層面第一層法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)-----組織控制系系統(tǒng)第二層管理制度----管理控制系系統(tǒng)第三層會(huì)計(jì)制度----會(huì)計(jì)控制系系統(tǒng)構(gòu)最根本的控控制最有效的控控制最具體的控控制以制度理財(cái)財(cái)：定好游戲規(guī)規(guī)則，不折折不扣實(shí)施施用統(tǒng)管聚財(cái)財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)權(quán)為主體體體制抓龍頭控財(cái)財(cái)：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)財(cái)：推行全面預(yù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)控制理理念實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)OK實(shí)行分布式式經(jīng)營(yíng)既減低經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又又實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)實(shí)行集中監(jiān)監(jiān)控整合所所有資源權(quán)力的集中中監(jiān)控、資資源的集中中配置、信信息的集中中共享。集中式垂直直財(cái)務(wù)控制制的核心思思想戰(zhàn)略上戰(zhàn)術(shù)上財(cái)務(wù)組織及及人員控制制------基礎(chǔ)全面預(yù)算控控制------------重點(diǎn)貨幣資金控控制------------實(shí)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)化信息息控制----------平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化制度度控制----------手段內(nèi)外部審計(jì)計(jì)控制----------保證要素構(gòu)成示意圖集中式垂直財(cái)務(wù)控制體系貨幣資金控制系統(tǒng)全面預(yù)算控制系統(tǒng)中央監(jiān)控體系（內(nèi)部審計(jì)）財(cái)控務(wù)制組系織統(tǒng)及人員標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)基于網(wǎng)絡(luò)化的信息控制平臺(tái)集團(tuán)總部分支機(jī)構(gòu)①?zèng)Q策中心心②②制度度中心③③信息中中心④監(jiān)控中心心⑤⑤考評(píng)中中心①收入利潤(rùn)潤(rùn)中心②②成本中心心③內(nèi)部制衡衡與自律中中心；④制制度執(zhí)行⑤信息反饋饋中心權(quán)力分配財(cái)務(wù)公司一種隸屬于于企業(yè)集團(tuán)團(tuán)并為集團(tuán)團(tuán)內(nèi)外企業(yè)業(yè)或個(gè)人服服務(wù)的非銀銀行金融機(jī)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司是是由大型企企業(yè)集團(tuán)各各成員企業(yè)業(yè)共同投資資參股，并并經(jīng)中國(guó)人人民銀行總總行（目前前改為中國(guó)國(guó)銀行監(jiān)督督管理委員員會(huì)）批準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立的非非銀行金融融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司以以幫助本企企業(yè)進(jìn)行內(nèi)內(nèi)部資金管管理、促進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品銷售售和資本運(yùn)運(yùn)作為主要要金融服務(wù)務(wù)宗旨，以以母公司及及客戶、股股東為服務(wù)務(wù)重點(diǎn)，但但又不局限限在母公司司或股東內(nèi)內(nèi)部融資。。財(cái)務(wù)公司—特點(diǎn)服務(wù)對(duì)象的的確定性，，專為集團(tuán)團(tuán)其它成員員單位提供供服務(wù)（在在提供消費(fèi)費(fèi)信貸等為為集團(tuán)外成成員服務(wù)的的同時(shí)，必必然是在為為集團(tuán)內(nèi)某某一成員的的銷售業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)）經(jīng)營(yíng)服務(wù)的的多樣性，，業(yè)務(wù)范圍圍廣，品種種豐富，涉涉及籌資、、投資和信信息服務(wù)等等。財(cái)務(wù)公司—主要作用財(cái)務(wù)公司對(duì)對(duì)內(nèi)可以起起到集中集集團(tuán)自身財(cái)財(cái)力，發(fā)展展重點(diǎn)項(xiàng)目目或工程的的作用。財(cái)務(wù)公司對(duì)對(duì)外可以通通過金融手手段為企業(yè)業(yè)集團(tuán)的投投資項(xiàng)目籌籌集到資金金。財(cái)務(wù)公司通通過賣方信信貸和消費(fèi)費(fèi)信貸等多多種形式促促進(jìn)銷售，，合理利用用浮游現(xiàn)金金，加快資資金周轉(zhuǎn)率率，成為企企業(yè)集團(tuán)不不斷擴(kuò)張和和發(fā)展的動(dòng)動(dòng)力。鄂爾多斯內(nèi)內(nèi)部銀行o案例意義：：企業(yè)集團(tuán)團(tuán)加強(qiáng)資金金統(tǒng)一管理理的意義，不僅在在于大幅度度提高了資資金的使用用效率，降低了了成本，而而且，通過過財(cái)務(wù)手段段，使集團(tuán)內(nèi)部的的生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷、采購(gòu)購(gòu)、投資等等各方面都得到有有效的規(guī)范范、控制。。鄂爾多斯上上市公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介o代碼600295主營(yíng)構(gòu)成改革前情況況o一些下屬企企業(yè)依靠集集團(tuán)的“溫溫床”，只只管生產(chǎn)加工，忽視視了銷售市市場(chǎng)的開拓拓，片面追追求利潤(rùn)指標(biāo)，費(fèi)費(fèi)用攤提不不實(shí)，成本本控制不力力，存貨超儲(chǔ)嚴(yán)重重，造成資資金閑置浪浪費(fèi)，周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢，效率低低下。全集團(tuán)出現(xiàn)現(xiàn)了高存款款、高貸款的“雙高高”現(xiàn)象，，有的企業(yè)存存款閑置浪浪費(fèi)而不能實(shí)施調(diào)調(diào)劑使用。。o根據(jù)“統(tǒng)一一管理，分分級(jí)實(shí)施””的原則，，確