企業(yè)薪酬管理工具訓(xùn)練

企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練課程時間：12小時賈長松是誰？北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師、咨詢師多家高校E-MBA班特約講師全國MINI-MBA教育專業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司HR、北京金露副總經(jīng)理com授課課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團(tuán)隊建設(shè)從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力修練法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)、激勵的藝術(shù)制度、機制、管理的科學(xué)中國的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)組織機構(gòu)工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實行薪酬設(shè)計實現(xiàn)目標(biāo)尊重人性人的三性：貪婪性懶惰性好色性課程基本情況薪酬的基本情況與企業(yè)需求工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估員工評估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實施薪酬的管理制度第一章：薪酬酬的基本情況況薪酬由經(jīng)濟(jì)性性和非經(jīng)濟(jì)性性報酬兩部分分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬酬經(jīng)濟(jì)性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工工資加班工工資獎金津貼期權(quán)股股票獎品等等公共福福利保險計計劃退休計計劃培訓(xùn)住房餐飲等等有興趣趣的工作挑戰(zhàn)性性責(zé)任感感成就感感等社會地地位個人成成長個人價價值的實現(xiàn)現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)環(huán)境便利的的條件等等有薪假假期休息日日病事假假等薪酬是是企業(yè)業(yè)總成成本的的重要要組成成部分分企業(yè)工工資一一般成成本占占企業(yè)業(yè)總成成本的的30%以以上薪酬能能帶來來預(yù)期期收益益能激勵勵員工工能吸引引優(yōu)秀秀人才才優(yōu)秀的的薪酬酬系統(tǒng)統(tǒng)對內(nèi)的的激勵勵性對外的的競爭爭性目前企企業(yè)薪薪酬誤誤區(qū)以為高高工資資就能能吸引引人工資漲漲上容容易降降著難難工資保保密制制高經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)與低低福利利指標(biāo)標(biāo)崗位飽飽和度度與工工資飽飽和度度不平平衡競爭性性崗位位工資資不合合理注重物物質(zhì)報報酬，，不注注重心心理報報酬富了員員工，，窮了了公司司薪酬級級別不不合理理員工能能力級級別不不合理理薪酬系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計的的六個個核心心工作分分析與崗位位設(shè)計計崗位價價值評評估薪酬調(diào)調(diào)查與與定位位員工能能力評評估與定位位薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計薪酬系系統(tǒng)實實施第二章章：工工作分分析與與崗位位設(shè)計計優(yōu)秀的的崗位位說明明書的的基本本的原原則目標(biāo)明明確原原則源于現(xiàn)現(xiàn)實又又高于于現(xiàn)實實的原原則指導(dǎo)和和幫助助的原原則分工和和協(xié)作作統(tǒng)一一的原原則崗位說說明書書由五五個部部分組組成崗位說說明書書崗位基基本信信息崗位使使命崗位職職責(zé)能力素素質(zhì)要要求關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)崗位說說明書書解決決的問問題事事有有人做做人人有有事做做第三章章：崗崗位價價值評評估崗位評評估的的三種種方法法海氏法法21級級分類類法模型法法海氏法法海氏法法是企企業(yè)崗崗位評評估相相對成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比較較法中中常用用的一一種方方法。。海氏氏系統(tǒng)統(tǒng)法又又叫作作“指指導(dǎo)圖圖-形形狀構(gòu)構(gòu)成法法”，，它是由由美國國薪酬酬設(shè)計計專家家艾德德華··海于于1951年研研究開開發(fā)出出來的的，經(jīng)經(jīng)過后后期無無數(shù)實實踐總總結(jié)而而成。。海氏評評分法法著眼眼與確確定不不同工工作對對實現(xiàn)現(xiàn)組織織目標(biāo)標(biāo)的相相對重重要性性。根根據(jù)海海氏方方法，，可以以很客客觀和和科學(xué)學(xué)的給給每一一職務(wù)務(wù)一個個評價價點數(shù)數(shù)。海氏薪薪酬體體系特特別適適用于于管理理人員員的薪薪酬設(shè)設(shè)定。。智能水水平解決問問題能能力承擔(dān)的的職務(wù)務(wù)責(zé)任任海氏法法認(rèn)為為所有有職務(wù)務(wù)所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三種：：●職職（智智）能能水平平●解解決問問題的的能力力●職職務(wù)所所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任海氏法法崗位位評估估模型型智能與與解決決問題題能力力承擔(dān)責(zé)責(zé)任上山型型平路型型下山型型崗位模模型的的不能能職務(wù)務(wù)的權(quán)權(quán)重上山型型平路型型下山型型智能水水平，，解決決問題題能力力40%智能水水平，，解決決問題題能力力70%智能水水平，，解決決問題題能力力50%承擔(dān)責(zé)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏崗崗位評評估法法是一一種非非常有有效、、實用用的崗崗位測測評方方法，，在企企業(yè)的的實際際操作作中，，必須須遵循循一定定的操操作程程序。。很多多企業(yè)業(yè)在實實施海海氏測測評法法時，，因沒沒有按按正規(guī)規(guī)的操操作流流程操操作，，導(dǎo)致致測評評結(jié)果果的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性大打打折扣扣。海氏法法的操操作流流程第一步步：標(biāo)標(biāo)桿崗崗位的的選取取規(guī)模稍稍微大大一點點的企企業(yè)，，崗位位往往往比較較多，，如果果全方方位進(jìn)進(jìn)行崗崗位評評估，，評估估者往往往會會因為為被評評估的的崗位位過多多而敷敷衍了了事，，或者者因崗崗位較較多而而難于于對不不同崗崗位進(jìn)進(jìn)行區(qū)區(qū)分，，這樣樣會使使評估估工作作出現(xiàn)現(xiàn)較多多的偏偏差。。標(biāo)桿崗崗位選選擇有有三個個原則則：夠用（（過多多就起起不到到精簡簡的作作用，，過少少非標(biāo)標(biāo)桿崗崗位就就很難難安插插、有有些崗崗位價價值就就不能能得到到厘定定）；；好用（（崗位位可以以進(jìn)行行橫向向比較較）；；中用（（標(biāo)竿竿崗位位一定定要能能夠代代表所所有的的崗位位）。。注意同同一個個部門門價值值最高高和價價值最最低的的崗位位一定定都要要選取取第二步步：準(zhǔn)準(zhǔn)備好好標(biāo)桿桿崗位位的工工作說說明書書工作說說明書書是崗崗位測測評的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，完完善的的、科科學(xué)的的崗位位說明明書能能大大大提高高測評評的有有效性性。沒有詳細(xì)的工工作說明書做做基礎(chǔ)，測評評者就只能憑憑主觀印象對對崗位進(jìn)行打打分，尤其是是當(dāng)測評者不不是對所有標(biāo)標(biāo)桿崗位都很很清晰的時候候，測評者的的主觀性就會會增大。而事事實上，對所所有標(biāo)桿崗位位都很熟悉的的人在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不多。第三步：成立立專家評估小小組評估小組的人人員由兩部分分組成（外部與內(nèi)部部）企業(yè)外部的專專家顧問能站站在中立、客客觀的角度進(jìn)進(jìn)行測評，同同時還能培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部測評人人員的測評方方法和技巧。。企業(yè)內(nèi)部的測測評人員一般般要求在企業(yè)業(yè)任職時間較較長，對企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)和崗崗位非常了解解，在不同的的部門任過職職。企業(yè)內(nèi)部的測測評人員一定定要有良好的的品德，能客客觀公正的評評價事務(wù)。第四步：進(jìn)行行海氏評估法法培訓(xùn)這一步往往需需要借助外部部專家的力量量。海氏法是一門門比較復(fù)雜的的測評技術(shù)，，涉及到很多多的測評技巧巧。在測評前，測測評者一定要要經(jīng)過系統(tǒng)的的培訓(xùn)，對海海氏測評法的的設(shè)計原理、、邏輯關(guān)系、、評分過程、、評分方法非非常了解才能能從事測評工工作。（今天的培訓(xùn)訓(xùn)就是外部專專家培訓(xùn)）第五步：對標(biāo)標(biāo)桿崗位進(jìn)行行海氏評分海氏的評分工工作一定要慎慎重。科學(xué)的做法是是海氏法的培培訓(xùn)講師選出出兩個標(biāo)桿崗崗位進(jìn)行對比比打分，詳細(xì)細(xì)闡述打分的的過程和原由由。同時選擇擇一名測評者者做同樣的演演示，直到所所有的測評者者完全清楚后后為止。測評者學(xué)會打打分后，并不不要立刻進(jìn)行行全面的海氏氏測評，可先先選擇部分標(biāo)標(biāo)桿崗位進(jìn)行行測試，對測測試結(jié)果統(tǒng)計計分析，專家家認(rèn)為測試結(jié)結(jié)果滿意后再再全面鋪開測測評工作如果一開始就就全面展開測測評工作，而而測評結(jié)果因因為測評者沒沒有完全掌握握測評技巧而而不理想時，，再進(jìn)行第二二輪測評會遭遭到很多人的的反對。第六步：計算算崗位的海氏氏得分并建立立起崗位等級級計算崗位的海海氏得分也很很有技巧性。。計算出各標(biāo)桿桿崗位的平均均分后，可算算出每位評分分者的評分與與平均分的離離差，對離差差較大（超出出事先設(shè)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)數(shù)可做去除處處理。因為有有些測評者為為了本部門的的利益或?qū)τ杏行徫徊皇焓煜ざ鴮?dǎo)致評評分有較大偏偏差，在計算算最后得分時時務(wù)必要通過過一些技術(shù)處處理手段將這這種偏差降低低到最低限度度。各標(biāo)桿崗位最最后得分出來來后，按分?jǐn)?shù)數(shù)從高到低將將標(biāo)桿崗位排排序，并按一一定的分?jǐn)?shù)差差距（級差可可根據(jù)劃分等等級的需要而而定）對標(biāo)桿桿崗位分級分分層。然后，，再將非標(biāo)桿桿崗位按其對對應(yīng)的標(biāo)桿崗崗位安插到相相應(yīng)的層級中中。減少內(nèi)部人操操作的弊端降低測評者的的主觀偏差1、精心挑選選測評者2、職位說明明書3、試測4、分析，差差異大的除去去與調(diào)整盡量結(jié)合到人人的因素根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展對測評結(jié)結(jié)果進(jìn)行階段段性調(diào)整特殊崗位特殊殊對待海氏測評法在在實際操作中中應(yīng)注意的問問題層級法層級法適合的的企業(yè)高科技企業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)職位不低30位的企業(yè)重視管理職能能與營銷職能能并重的企業(yè)業(yè)層級法的優(yōu)點點策劃程序少，，操作簡單企業(yè)工資制度度統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)容易做做到公平以年工資為基基礎(chǔ)評估與績效考考核時便利層級法企業(yè)一一般層級設(shè)定定7級9級13級17級19級21級23級27級層級法一般性性表格（每小小組分5級））模型法成立評價小組組人力資源總監(jiān)監(jiān)管理副總經(jīng)理理銷售副總經(jīng)理理制造部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)員工代表每個成員對公公司全部職務(wù)務(wù)進(jìn)行評價培訓(xùn)評價機制制講求評價態(tài)度度與道德簽訂公平保證證書進(jìn)行詳細(xì)評價價正式評估需要要注意的問題題專門設(shè)立監(jiān)督督機制評估數(shù)據(jù)公開開評估數(shù)據(jù)提交交崗位價值委委員會審核崗位價值評估估數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的平均差異化選擇平均值與實際際系數(shù)的差異異系數(shù)差異系數(shù)=（（實際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15%≤≤差異系數(shù)≤≤15%時時，說明評估估小組成員對對崗位有非常常大的差異，，數(shù)據(jù)認(rèn)為是是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差差異數(shù)據(jù)重新成員的此此數(shù)據(jù)評估崗位價值曲線線模型法層級的的確定不同的企業(yè)根根據(jù)組織的要要求來設(shè)定不不同的層級一般層級以組組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)準(zhǔn)5級為（總經(jīng)經(jīng)理、總監(jiān)級級、部門經(jīng)理理級、主任、、一般管理員員、員工級））薪酬層也分為為5級A、B、C、、D、E每個層級內(nèi)設(shè)設(shè)訂3-8個個梯度高層級梯度少少，低層級梯梯度多層級區(qū)間：崗崗位價值分?jǐn)?shù)數(shù)區(qū)間找出每一個層層級的最高分分與最低分也可設(shè)定層級級的分?jǐn)?shù)員工的職業(yè)通通路員工的職業(yè)薪薪資區(qū)間最高不能高過過層級，最低不能低過過層級可以全部相同同，也可以不不同第四章：員工工評估與定位位員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗三人小級法員工本人員工的直接上上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后，，薪酬委員會會對評價結(jié)果果進(jìn)行審核確確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)評價結(jié)果明明顯與事實不不符，應(yīng)安排排相應(yīng)人員重重新評價，以以確保結(jié)果客客觀、公正和和公平第五章、薪資資的調(diào)查與定定位薪資調(diào)查調(diào)查時注意的的事項同一行業(yè)調(diào)查查薪資低的崗位位限于本地區(qū)區(qū)薪資高的公司司不如薪資低低的公司重要要了解別人公司司政策對用作薪酬對對比的崗位，，在選擇時應(yīng)應(yīng)要求不同級別的崗崗位都要包含含調(diào)查的崗位大大部分企業(yè)都都有崗位是相對穩(wěn)穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述述與界定員工薪酬的定定位層級最低的分分?jǐn)?shù)為1系數(shù)數(shù)高級別/最低低級別的數(shù)為為該級別系數(shù)數(shù)計算出各級別別的系數(shù)最低的崗位分分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為為1崗位價值系數(shù)數(shù)等同于薪酬酬層級系數(shù)K值的選定由于薪酬的分分位值不一樣樣，各級的K值可以不一樣樣K值為層級基本本單元值如何確定K值？根據(jù)市市場薪薪資水水平外部薪薪酬競競爭性性內(nèi)部薪薪酬的的激勵勵性薪酬總總額預(yù)預(yù)算和和控制制簡單預(yù)預(yù)算法法累加預(yù)預(yù)算法法經(jīng)營業(yè)業(yè)績法法簡單預(yù)預(yù)算法法簡單預(yù)預(yù)算法法就是是根據(jù)據(jù)過往往薪酬酬總額額及人人數(shù)變變化、、薪酬酬增長長進(jìn)行行簡單單預(yù)算算的一一種方方法總額值值=上上年度度實際際總額額*（（平均均增幅幅+1）+增加加人數(shù)數(shù)*員員工年年平均均工資資累加預(yù)預(yù)算法法總額=12月份份員工工總薪薪總額額*（（1+企業(yè)業(yè)利潤潤的實實際增增長率率一般企企業(yè)所所選擇擇的增增長幅幅度實實際上上比實實際增增長率率小一一些經(jīng)營業(yè)業(yè)績法法上年度度薪酬酬總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本本年年度銷銷售總總額/員工工總?cè)巳藬?shù)上年度度銷售售總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本本年度度薪酬酬總額額/員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)本年度度薪酬酬總額額K=本年度度預(yù)算算銷售售總額額上年度度實際際銷售售總額額*上年度度薪酬酬總額額第六章章、薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)----薪薪酬四四方圖圖績效薪薪酬保險福福利加班薪薪酬基本薪薪酬高穩(wěn)定定性低穩(wěn)定定性高差異異性低差異異性薪酬定定義基本薪薪酬：：層級級、職職務(wù)、、資質(zhì)質(zhì)、承承擔(dān)責(zé)責(zé)任大大小決決定的的有的的差距距在5-10倍倍績效薪薪酬：：變化化幅度度大加班薪薪酬：：以時時間為