全面成本降低XXXX

工廠全面成本降低活動2012/8/25《成本壓縮·工廠淘金》操作體系原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱成本分析成本壓縮成果固化精益生產(chǎn)六西格碼工業(yè)工程價值工程品質(zhì)管制TOC制約法教練技術(shù)ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企業(yè)成本壓縮系統(tǒng))ECCS制造成本陷阱成本壓縮實戰(zhàn)工具現(xiàn)場管理壓縮壓縮消除浪費！提高效率！提升企業(yè)核心競爭力！2012/8/25總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費和低效率訂單處理采購下單供應商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本壓縮?工廠淘金》就是要找出企業(yè)里最大的成本問題；指定最佳人選解決這些問題，并提供永久消除問題所需要的資源和支持將問題分配給最佳解決人選提供充分的資源與支持2012/8/25產(chǎn)能成本陷阱成本壓縮的不同層面--戰(zhàn)略運營投、融資兼并收購競爭策略確立成本目標成本輔導實施成本評估改善…………特殊成本陷阱庫存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地！（可操作）2012/8/25各種新聞媒體報道－－據(jù)新華社訊世界最大制藥企業(yè)——美國輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應對激烈的市場競爭，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。日本三菱汽車發(fā)布的財報顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財年凈虧較之去年同期有所減少，有望實現(xiàn)全年恢復贏利的目標。摩托羅拉第四季度利潤猛降以裁員方式壓縮成本通用公司全力壓縮成本：美國通用汽車公司（GM）董事長兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴峻的挑戰(zhàn)”。索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。成本壓縮成果顯著，惠普對實現(xiàn)下半年收入預期信心十足我國行政成本，全世界最高國家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！西門子：壓縮成本見效四季度盈利超預期三星集團壓縮成本搶占國內(nèi)地盤成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤下降－－聯(lián)想欲通過壓縮成本明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價吉林省企業(yè)壓縮成本進行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動新計劃突圍苦練內(nèi)功壓縮成本－－2012/8/25產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷－－產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類

越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈！2012/8/25中國制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀

地區(qū)指標珠三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地區(qū)內(nèi)地（中西部）生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運用普遍使用少量使用少量使用很少使用天氣預報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較小；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/251、

材料、人工價格上漲，成本壓力越來越大！2、

行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價格走低！3、

企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過程粗放！4、

企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機制！5、

企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！目前中國許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－中國企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢將逐漸消減！未來之路在哪里？2012/8/25案例分析--一個發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實案例：瑞貝卡的發(fā)展史－公司董事長鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實施項目后的收益－一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責不明，扯皮太多！現(xiàn)場管理不好，浪費嚴重！最可悲的是－－澳門賭場！4月15日6月初10月2012/8/25對大多數(shù)數(shù)中國制制造企業(yè)業(yè)，尤其其是民營營企業(yè)而而言，低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略仍然然會是新新世紀里里的主要要競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略！——戰(zhàn)略管理理專家：：邁克爾爾·波特在戰(zhàn)略高高度認識識成本管管控問題題。歸根到底底，做企企業(yè)只有有兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略，一一種是差差異化，，一種是是低成本本，舍此此之外，，沒有第第三種選選擇！低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略2012/8/25美國波士士頓大學學10年的研究究結(jié)論要在當今今的全球球化經(jīng)濟濟中求生生存，關(guān)鍵是通通過世界界級的運運營效能能，向顧客提提供優(yōu)質(zhì)的、、具有競爭性價價格的產(chǎn)品或服服務。對212家美國企企業(yè)關(guān)于于“制造造業(yè)未來來競爭重重點”的的調(diào)查結(jié)結(jié)果2012/8/25典型成本本制勝的的例子美國西南南航空公公司不提供餐餐飯、座座位不固固定、不不轉(zhuǎn)運行行李、不不和其他他航空公公司聯(lián)系系、使用用自動售售票機使用二級級機場、、短途飛飛行、標標準737機型2002年度增長長的2243億日元收收入中，，1500億來自于于降低成成本的努努力，900億來自于于匯率的的變化，，只有800億來自于于銷售市市場的擴擴大。豐田汽車車公司2012/8/2590年代初已已連續(xù)3年虧損?。H1993年一年，，就節(jié)省省下了35億美元??！郭士納納就是削削減成本本！賣掉掉不贏利利的下屬屬公司，，套取現(xiàn)現(xiàn)金，強強化內(nèi)部部管理，，半年內(nèi)內(nèi)裁掉4.5萬人！使使公司逐逐漸走出出困境。?！拔宥ㄎ灏保簩と恕óa(chǎn)、定定質(zhì)、定定耗、定定安全生生產(chǎn)及勞勞動紀律律、定零零件加工工單價；；對管理理人員——包產(chǎn)、包包質(zhì)、包包安全及及設(shè)備保保養(yǎng)、包包物耗、、包費用用八大成本本管理：：采購成成本、技技術(shù)成本本、質(zhì)量量成本、、消耗成成本、能能源成本本、費用用成本、、財務成成本和人人工成本本以最大規(guī)規(guī)模的代代加工基基地戰(zhàn)略略實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟產(chǎn)量，，拒競爭爭對手于于“門””外從失敗到到成功的的例子－－－IBM格蘭仕微微波爐典型成本本制勝的的例子2012/8/25成本壓縮縮能夠為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營帶來來什么有一家制制造廠商商，該公公司的損損益結(jié)構(gòu)構(gòu)中，銷銷貨收入入為10億元，營業(yè)利利益為5千萬元，材料費費及采購購費用為為6億元，制造及及管銷費費用為3億5千萬元，假如該該公司能能設(shè)法使使材料及及采購費費用降低低5％，營業(yè)利益益將增加加60％而成為8千萬元，如果該該公司能能使制造造及管銷銷費用亦亦降低5％，則營業(yè)利利益將增增至9750萬元。如依原原先之營營業(yè)利潤潤率，該該公司欲欲達到9750萬元營業(yè)利益益，則必必須做到到19億5千萬元的銷貨收收入，即即營業(yè)額額必須成成長一倍倍左右，，但如果果能將成成本壓縮縮5％，亦可得到到同樣的的利潤。。所以有人人說：“成本本降低百百分之一一，相當當于銷售售額提高高百分之之二十!”是很有道道理的。。成本壓縮縮也不是是一件很很困難的的事!曾有人戲戲言：““如果能能發(fā)明一一種眼鏡鏡，一看看就能發(fā)發(fā)現(xiàn)工廠廠里的浪浪費，那那我們就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工廠里里處處都都有浪費費的存在在。”2012/8/25實施成本本壓縮企企業(yè)的收收獲公司類型雇員項目內(nèi)容節(jié)省金額(RMB)注塑模具300減少消耗量，理順工藝流程、改進產(chǎn)品質(zhì)量￥900,000橡膠種植2,000改善經(jīng)營控制，提高乳汁采集產(chǎn)量￥3,000,000油脂精煉350產(chǎn)能最大化，提高油脂產(chǎn)量￥1,200,000休閑鞋廠400通過流線型作業(yè)過程安排提高勞動生產(chǎn)率￥1,200,000包裝材料600降低過程損耗，改善產(chǎn)品的質(zhì)量￥2,000,000木制家具500建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），改進生產(chǎn)過程￥500,000餅干&糖果產(chǎn)品800建立經(jīng)營控制系統(tǒng)（包括ISO9002），平滑生產(chǎn)流程，減少消耗量，控制存貨￥1,500,000注塑模具380減少模具更換時間，通過流線型作業(yè)安排提高生產(chǎn)率￥1,500,0002012/8/25成本、利利潤及成成本壓縮縮的認知知成本今昔昔觀：昔：成本本＋利潤潤＝售價價今：售價價－利潤潤＝成本本誰在關(guān)心心成本？？－－目標標管理成本的含含義：成本是指指企業(yè)為為生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提提供勞務務而發(fā)生生的各種種耗費，，簡言之之就是指指取得資資產(chǎn)或勞勞務的支支出。2012/8/25售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務費用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用成本、利利潤與成成本壓縮縮2012/8/25導致中國國企業(yè)的的產(chǎn)品成成本偏高高的主要要因素1、產(chǎn)產(chǎn)能利用用不充分分導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加2、品品質(zhì)問題題導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加3、生生產(chǎn)計劃劃粗放，，資源配配置和利利用不充充分導致致產(chǎn)品成成本增加加4、人人工效率率偏低導導致產(chǎn)品品成本增增加5、庫庫存（尤尤其是在在線庫存存）偏高高導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加6、內(nèi)內(nèi)部物流流不合理理導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加7、原原材料供供應不及及時導致致產(chǎn)品成成本增加加8、能能源管理理粗放導導致產(chǎn)品品成本增增加9、工工藝布局局不合理理導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加10、采購方方式落后后導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加11、現(xiàn)場管管理混亂亂導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加12、設(shè)備管管理不善善導致產(chǎn)產(chǎn)品成本本增加……………原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱2012/8/25《成本壓縮縮?工廠淘金金》是總結(jié)美美國、日日本、臺臺灣、新新加坡、、馬來西西亞、印印度尼西西亞等地地區(qū)的制制造企業(yè)業(yè)數(shù)十年年成功““壓縮””經(jīng)驗之之精華，，由幾十十位制造造企業(yè)高高級管理理人員和和管理專專家精心心打造，，旨在幫幫助制造造企業(yè)從從工廠內(nèi)內(nèi)部“淘淘金”的的一套實實用、實實際、實實效操作作體系。。其目標就就是－－－提升企企業(yè)的成成本競爭爭力！其實質(zhì)就就是－－－消除一一切浪費費和低效效率！何謂《成本壓縮縮?工廠淘金金》2012/8/25概念認知知變革舊觀念：：財務意意義上的的成本概概念產(chǎn)品單位位成本＝＝直直接成本本＋間間接成成本/產(chǎn)量＋固固定成本本/產(chǎn)量傳統(tǒng)的成成本管理理是以企企業(yè)是否否節(jié)約為為依據(jù)，，片面地地從降低低成本乃乃至力求求避免某某些費用用的發(fā)生生入手，，強調(diào)節(jié)節(jié)約和節(jié)節(jié)省。傳傳統(tǒng)成本本管理的的目的可可簡單地地歸納為為減少支支出、降降低成本本。這僅是成成本論成成本的狹狹隘觀念念。?2012/8/25概念認知知變革新思維：：管理意意義上的的成本概概念--成本效益益觀念!“管理成本本”＝直直接的、、具體的的，可通通過管理理活動可可以壓縮的成本在市場經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境下，經(jīng)經(jīng)濟效益益始終是是企業(yè)管管理追來來的首要要目標，，企業(yè)成成本管理理工作中中也應該該樹立成本本效益觀觀念，從投入與與產(chǎn)出的的對比分分析來看看待投入入（成本本）的必必要性、、合理性性，即努努力以盡可能能少的成成本付出出，創(chuàng)造造盡可能能多的使使用價值值，為企業(yè)獲獲取更多多的經(jīng)濟濟效益。。2012/8/25成本壓縮縮：一種種務實的的管理改改進活動動進行觀念念變革和和思維創(chuàng)創(chuàng)新，以以“成本本壓縮””落實“成本管管理”和和“成本本控制””，發(fā)起起務實的管管理改進進!——德明顧問問成本壓縮VS成本管理1.目的性更明確：壓縮成本2.成本管理只是壓縮的手段3.成本壓縮涉及范圍更具體成本壓縮VS成本控制1.從現(xiàn)狀出發(fā)，追求新目標2.追求相對改進，操作性強3.致力于持續(xù)改進，無止境2012/8/25隨著《成本壓縮縮?工廠淘金金》項目的推推進，企企業(yè)可以以逐步由由紅色區(qū)區(qū)進步到到綠色區(qū)區(qū)努力減少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)批量5/164/16努力改進勞動工時效率3/16推進顧客拉動系統(tǒng)集成2/16推進內(nèi)部拉動系統(tǒng)集成1/16供應商（或服務）拉動系統(tǒng)集成16/16有效的崗位培訓系統(tǒng)15/16有效的應用最佳制造規(guī)范推行全面生產(chǎn)維護6/16提高快速轉(zhuǎn)換能力7/16應用績效矩陣持續(xù)改進管理8/16應用CSA減少管理和信息處理的浪費9/16防錯工具和方法的保持10/16有效的過程審核和出廠檢驗11/16有效的應用SPC監(jiān)控過程變化12/1613/16工作現(xiàn)場清潔、有序14/16有效的應用問題解決，改進內(nèi)部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企業(yè)2012/8/25工廠成本本陷阱及及壓縮措措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生產(chǎn)過程程的時間間大有潛潛力可挖挖！2012/8/25下例記錄錄了某臺臺機器和和操作者者的聯(lián)合合動作，，由人－－機聯(lián)合合分析表表可知，，現(xiàn)行的的方法人人和機器器都不能能充分利利用，利利用率只只有60%。2012/8/25經(jīng)過改進進，從每每小時加加工六個個，增加加到每分分鐘十個個。2012/8/25生產(chǎn)現(xiàn)場場管理降降低成本本改善辦辦法所謂作業(yè)業(yè)研究，，是通過過對作業(yè)業(yè)者的作作業(yè)分析析、平面面布置分分析、人人和機械械的配置置分析，，工藝流流程分析析、研究究作業(yè)者者的工作作效率，，去掉作作業(yè)中不不合理的的狀態(tài)，，清除人人和物結(jié)結(jié)合的不不緊密狀狀態(tài)和消消除生產(chǎn)產(chǎn)、工作作現(xiàn)場無無序狀態(tài)態(tài)，從而而建立起起高效率率的、合合理的、、緊密結(jié)結(jié)合的文文明生產(chǎn)產(chǎn)秩序，，向科學學方法要要效益。。訣竅：工藝流程程查！平平面圖上上找！流水線上上算！動動作分析析測！搬運時空空壓！人人機工程程擠！2012/8/25工藝流程程查－－－2012/8/25流程經(jīng)濟濟原則2012/8/25磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫平面圖上上找－－－2012/8/25車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面圖上上找（改改進后））－－2012/8/25流水線上上算－－－向移動方方式要效效益產(chǎn)品在工工序中移移動的方方式對于于節(jié)約時時間也具具有重要要的意義義，請看看下圖，，順序移移動是干干完一批批然后移移動到下下工序，，如圖所所示，到到第四個個工序完完成，共共需要240分鐘，如如果變化化一下，，則只需需要114分鐘。加加工時間間節(jié)約了了一半。。有的企企業(yè)在生生產(chǎn)管理理上流程程不暢，，常常造造成“前前面干，，后面看看，前面面提前走走，后面面在加班班”的局局面。主主要就是是不會排排序，如如果改換換一下，，就會完完全不同同。2012/8/25均衡生產(chǎn)產(chǎn)線范例例作業(yè)時間(秒)30作業(yè)時間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平平衡率50%改善后平平衡率88.6%2012/8/25動作分析析測－－－說明：在在人們司司空見慣慣的動作作和傳統(tǒng)統(tǒng)工藝中中，大有有文章可可做。這這個文章章就是作作業(yè)研究究和動作作分析。。尤其是是動作分分析，幾幾乎不花花什么成成本，卻卻能大大大提高勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率。所所以，千千萬不要要被傳統(tǒng)統(tǒng)或習慣慣所束縛縛。向動作作分析析要效效益從包餃餃子談談起2012/8/25動作經(jīng)經(jīng)濟原原則--1、能用用腳或或左手手做的的就不不要用用右手手做。。2、盡可可能雙雙手同同時作作業(yè)。。同時時開始始，同同時結(jié)結(jié)束。。3、不要要使雙雙手同同時休休息，，空閑閑時盡盡量想想法讓讓它做做點別別的工工作。。4、盡可可能用用小的的動作作去完完成，，與其其用軀軀干來來完成成莫如如用臂臂、腕腕和手手指動動作，，手的動動作越越簡單單越好好，這這樣動動作量量就會會減少少。5、材料料和工工具盡盡量放放在伸伸手就就能拿拿到的的地方方，并并按照照基本本作業(yè)業(yè)要素素的順順序確確定適當當?shù)奈晃恢??！?、基本本作業(yè)業(yè)要素素的數(shù)數(shù)目愈愈少愈愈好。。排除除不必必要的的動作作，動動作距距離要要最短短。7、把兩兩個以以上的的工具具結(jié)合合為一一個，，或者者利用用便于于取材材料和和零件件的容容器，，來減減少工作作量。。8、要想想長時時間地地保持持對象象物與與人的的良好好結(jié)合合狀態(tài)態(tài)，就就必須須利用用保持持器具具。9、把動動作的的順序序確定定下來來，以以便動動作有有節(jié)奏奏地、、自動動地進進行。。10、使雙雙手同同時朝朝著相相反方方向進進行對對稱的的動作作，不不可同同時朝朝著相相同方方向活活動。。11、要利利用慣慣性、、重力力、自自然力力等還還要盡盡可能能利用用動力力裝置置。12、為了了減輕輕疲勞勞，作作業(yè)點點要保保持適適當?shù)牡母叨榷取?012/8/25搬運時時空壓壓－－－搬運大大有文文章可可做搬運方方便系系數(shù)就就是反反映物物品搬搬運的的難易易程度度，用用0－4的系數(shù)數(shù)來表表示。。2012/8/25加工費費的約約25%～40%是搬運運費；；工序序時間間的約約70%～80%是搬運運時間間及停停滯時時間；；工廠廠的災災害的的約85%是在搬搬運中中發(fā)生生的。。2012/8/252012/8/25一、案案例：：電腦腦配件件制造造廠項目基基本情情況年銷售售額：：折合人人民幣幣10億元員工人人數(shù)：：2800人壓縮范范圍：：1、原材材料的的節(jié)約約2、人工工效率率的提提高3、品質(zhì)質(zhì)的改改善4、非直直接成成本的的節(jié)約約節(jié)約金金額：：折合人人民幣幣5400萬元/年2012/8/25原材料料的節(jié)節(jié)約控制原原材料料庫存存，保保持最最低庫庫存，，避免免過期期配件件嚴格控控制原原材料料使用用，確確保收收成率率,減少浪浪費利用廢廢棄的的木托托扳16個31個2012/8/25現(xiàn)象：：廠商商博奕奕①質(zhì)量量②②交交期③③價格格原因：：未理理清雙雙方的的關(guān)系系措施：：供應應商管管理－－雙贏贏1、信息息交流流與共共享機機制2、供應應商的的激勵勵機制制3、合理理的供供應商商評價價方法法和手手段故事：：如果愛愛她，，請你你說出出來－－－案例：：美心心集團團廠商商協(xié)同同降低低采購購成本本①聯(lián)合合采購購，分分別加加工；；②材料料供應應，戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴；；③新品品配套套，合合作共共贏；；④循環(huán)環(huán)取貨貨，優(yōu)優(yōu)化物物流；；采購成成本壓壓縮措措施--2012/8/25人工效效率的的提高高--清理流流程中中的瓶瓶頸提高流流水線線的效效率重新安安排車車間員員工的的調(diào)度度實施生生產(chǎn)力力獎勵勵制度度加強員員工技技能培培訓工作方方法改改良，，縮短短換模模時間間2012/8/25品質(zhì)的的改善善確保生生產(chǎn)任任務，，實施施流程程中的的品質(zhì)質(zhì)控制制推行每每周一一次的的品質(zhì)質(zhì)檢討討與改改良會會議重新培培養(yǎng)員員工“現(xiàn)場現(xiàn)現(xiàn)物”的難題題解決決意識識確保辨辨別顏顏色的的員工工通過過色盲盲檢驗驗加強新新員工工的技技能培培訓通過培培訓讓讓車間間員工工了解解“品質(zhì)是是制造造過程程的一一部分分”.公布每每班的的品質(zhì)質(zhì)效績績，實實施班班與班班之間間的品品質(zhì)效效績比比較推行每每月“最佳品品質(zhì)隊隊伍”獎勵制制度2012/8/25加強非非直接接成本本的節(jié)節(jié)約能源的的節(jié)約約浪費-（空調(diào)調(diào)溫度度，發(fā)發(fā)電機機馬力力，節(jié)節(jié)能燈燈，低低峰期期）-(熱能回回收，，地下下水庫庫協(xié)助助降低低水溫溫，廢廢水重重用)維修-（壓縮縮空氣氣管，，蒸汽汽輸送送管，，機器器狀況況）員工辦辦公費費、交交通費費的節(jié)節(jié)約2012/8/25改良前改良后改良數(shù)額銷售

￥800,000,000

占銷售額％

￥1,000,000,000

占銷售額％節(jié)省

原材料

600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源費用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定開銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利潤（虧損）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%

￥54,000,000成本壓壓縮效效益匯匯總表表2012/8/25二、正正在服服務案案例：：某外外貿(mào)皮皮帶廠廠缺乏生生產(chǎn)計計劃是是浪費費的源源頭管理不不當導導致產(chǎn)產(chǎn)能嚴嚴重不不足原材料料缺乏乏控制制，浪浪費嚴嚴重現(xiàn)場管管理不不好導導致浪浪費很很大診斷結(jié)結(jié)果2012/8/25缺乏生生產(chǎn)計計劃是是浪費費的源源頭（1）生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃安排排混亂亂--生產(chǎn)車車間積積累太太多半半成品品（2）隨時時安排排緊急急訂單單--不能按按時完完成原原計劃劃定單單，形形成惡惡性循循環(huán)（3）生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理理沒有有監(jiān)管管車間間生產(chǎn)產(chǎn)進度度--有足夠夠交貨貨期的的訂單單雖然然提前前生產(chǎn)產(chǎn)但還是是因某某些配配件延延誤做做不成成成品品（4）扣頭頭、環(huán)環(huán)圈等等配件件供應應不及及時--使訂單單不能能順利利完成成（5）一線線主管管沒有有制定定訂單單跟蹤蹤計劃劃--生產(chǎn)進進度管管理失失控（6）生產(chǎn)產(chǎn)車間間只做做每月月產(chǎn)量量報表表--領(lǐng)導層層無法法及時時了解解當天生生產(chǎn)情情況，，造成成生產(chǎn)產(chǎn)進度度失控控……2012/8/25管理不不當導導致產(chǎn)產(chǎn)能嚴嚴重不不足（1）一線線主管管經(jīng)常常不在在生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場場--現(xiàn)場管管理失失控，，工人人勞動動效率率不高高（2）報廢廢的半半成品品不及及時處處理，，大量量存放放在車車間占占用空空間，，影響響工作作（3）業(yè)務務部客客戶延延誤樣樣品的的確認認--耽誤材材料采采購和和生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃的安安排（4）采購購供應應經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)“匹匹配””失誤誤，缺缺配件件、外外協(xié)加加工不不及時時(5)由于行行業(yè)沒沒有標標準色色卡，，常常常因為為溝通通障礙礙買錯錯面料料，導導致停停工待待料（6）皮帶帶扣頭頭供應應商沒沒有標標準包包裝--采購交交接數(shù)數(shù)目經(jīng)經(jīng)常不不準確確……2012/8/25原材料料缺乏乏控制制，浪浪費嚴嚴重（1）畫皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：沒沒有裁裁減規(guī)規(guī)范標標準--邊料浪浪費很很大（2）切皮皮環(huán)節(jié)節(jié)：由由于尺尺寸不不一致致、切切皮不不合理理導致致浪費費及余余料浪浪費（3）過大大膠環(huán)環(huán)節(jié)：：由于于牛二二層與與再生生革粘粘貼錯錯位導導致開開帶時時材料料浪費費大（4）開帶帶過程程中：：由于于設(shè)備備操作作、設(shè)設(shè)備保保養(yǎng)和和設(shè)備備缺陷陷導致致的材材料浪浪費大大（5）開帶帶前沒沒有很很好計計算長長度，，開帶帶后才才剪掉掉多余余部分分，造造成原原料浪浪費……2012/8/25現(xiàn)場管理理不好導導致現(xiàn)場場很大浪浪費（1）每個工工序沒有有標準化化導致工工人在做做同樣的的工作，，表現(xiàn)出出不同的的操作方方式和效率的的偏差（2）各車間間的生產(chǎn)產(chǎn)狀況記記錄格式式不同、、內(nèi)容都都不一樣樣造成車車間生產(chǎn)產(chǎn)情況不不能及時有有效掌握握（3）車間半半成品堆堆放不整整齊–搬運成本本的浪費費大（4）車間物物料沒有有明晰分分類放置置--需花時間間尋找，，降低工工作效率率（5）各類原原材料和和成品的的儲存沒沒有明晰晰的標識識--要用時需需浪費時時間尋找找……2012/8/25舉例：C1車間主管管工作時時間管理理調(diào)查工作崗位：C1車間

主管姓名：****

日期：2005/12/8觀察時間工作培訓檢查管理離開備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導員工9:25●領(lǐng)料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間示意2012/8/25舉例：設(shè)設(shè)備利用用率分析析示意2012/8/25原材料利利用率圖圖表示意意示意2012/8/25追根溯源源－－原原料利用用率原料利用用率質(zhì)量問題題過程損耗耗材料管理理問題采購標標準準退貨（錯錯帶、廢廢帶）入庫檢檢驗驗出錯錯無用料標標準生產(chǎn)流程程不合理理操作方法法不科學學人為損耗耗庫存管理理原料無統(tǒng)統(tǒng)一編碼碼原料需求求計劃不不準材料超領(lǐng)領(lǐng)5S管理工藝落后后內(nèi)外無統(tǒng)統(tǒng)一標準準無過程品品控計算方法法不統(tǒng)一一分散加工工牛二層裁裁剪2012/8/25觸類旁通通－－面面料裁剪剪詳解上圖為一一種皮帶帶的帶身身的樣式式，中間間的花紋紋是裝飾飾布條，，成本價價相對較較高！裝飾布條條每卷長長5m，皮帶有有A、B兩種長度度（A種長度需需裝飾布布條60cm，B種需裝飾飾布條70cm?，F(xiàn)有一個個訂單：：需要A、B兩種型號號皮帶各各為5000條；原做法是是：5m長的裝飾飾布條直直接剪，，先剪60cm，每卷可可以剪8個A種皮帶所所需布條條；（剩剩20cm）再剪70cm，每卷可可以剪7個B種皮帶所所需布條條（剩10cm）。那么所需需的布條條=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪費的布布條=625×0.2+714××0.1=125+71.4=196.4米2012/8/25解決方法法：根據(jù)據(jù)訂單制制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃集集中裁減減采取60cm、70cm一起剪的的方式：：先按照照每卷剪剪6個A種布條和和2個B種布條，，然后再再單獨剪剪B種布條，，這樣的的話：所需的布布條=5000/6+（5000-2××5000/6）/7=833+477=1310卷所浪費的的布條=476×0.1=47.6m則比通常常做法可可以節(jié)約約=196.4-47.6=148.8m折合成卷卷數(shù)約為為30卷，每卷卷成本價價為5元,總節(jié)約成成本為150元。分攤到每每條皮帶帶上可以以節(jié)約的的單位固固定成本本為150/10000=0.015元。而每每條皮帶帶的純利利潤也就就在0.2左右,即方法改改進后可可以增加加7.5%的凈利潤潤。2012/8/25(14,881)2.93%19,643669,6431,339

7,143357,1437145,00010490750070B12,500312,5006255,00020480850060Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費)所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良前0.73%4,762650,0001,310

4,762233,3334763,33310490750070B-116,667

1,667-1402

70B

300,0008335,000

360650060Acmcm（卷）

cmcm（件）長度（cm)cm

總浪費所需原料所需原料皮帶件數(shù)剩料(浪費)所用原料裁剪數(shù)量每卷原料所需長度皮帶種類改良后2012/8/25成本陷阱衡量標準底期指數(shù)第六個月改良率

人工效率每工時產(chǎn)量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪費原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪費原材料百分比0.08290.03523.77%

庫存所需庫存日數(shù)302226.67%

固定開銷每元銷售額之百分比0.04570.041210.00%皮帶外貿(mào)貿(mào)廠成本本壓縮效效積報表表2012/8/25品質(zhì)管理理系統(tǒng)不不健全管理層的的效率不不佳原材料缺缺乏控制制倉庫管理理失控人力資源源配置不不當診斷結(jié)果果當時企業(yè)業(yè)的管理理現(xiàn)狀－－－2012/8/25成本水平平的科學學分析－－－成本費用用數(shù)據(jù)分分析總成本費費用中，，制造成成本占有有絕對大大比重，，應該是是成本壓壓縮的重重點，其其中直接接材料成成本占比比超過66%，是成本本壓縮的的重中之之重。進而人工工成本、、資金占占用導致致的利息息損失成成本、能能源成本本、折舊舊成本及及運輸成成本也是是關(guān)注的的重點。。特別要留留意在設(shè)設(shè)計階段段的成本本壓縮，，因為設(shè)設(shè)計的結(jié)結(jié)果決定定了80%左右的制制造成本本。匯總2005年度各項項成本、、費用，，對總成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)上進行行分析2012/8/25調(diào)整裝配配車間布布局（調(diào)調(diào)整之前前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導致運輸路線過長；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備；3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新的設(shè)備投入；5、調(diào)整成本不高；當前布局缺陷調(diào)整思路配件長期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線2012/8/25調(diào)整裝配配車間布布局（調(diào)調(diào)整之后后）裝配車間間調(diào)整的的原則調(diào)整后可可以降低低運輸成成本，各各區(qū)域定定置管理理，車間間布局緊緊湊合理理；布局調(diào)整整成本不不高，避避免大規(guī)規(guī)模的改改動；布局調(diào)整整符合與與車間的的實際空空間匹配配；布局調(diào)整整以不影影響生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的完成前前提。2012/8/25優(yōu)化物流流及布局局，提高高運輸工工具使用用效率及及人員工工作效率率示例每次運輸輸比改進進前節(jié)省約150米距離，以每日日運輸50次計算，，每日將將節(jié)省搬運運、運輸輸距離約約7.5公里。2012/8/25通過對某某一常規(guī)規(guī)零部件件的進行行技術(shù)改改進，預預計全年年可為企企業(yè)節(jié)約約383,449.20元。2005年全年““15A圓球”生生產(chǎn)量約約14,451,601只，可通通過回收收銅末節(jié)節(jié)約原材材料成本本624,309.20元，因增增加挖槽槽工序?qū)е律a(chǎn)產(chǎn)成本增增加240,860.00元，則僅僅通過壓壓縮“15A圓球”的的直接材材料成本本，全年可節(jié)節(jié)約383,449.20元。圓球型號原重量改進后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進前改進后部分經(jīng)挖挖槽工序序圓球改改進前后后重量對對比2012/8/25四、成本本結(jié)構(gòu)差差異的價價值分析析原料漲價前原料漲價30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷售價之比率50％50％65％65％薪金與銷售價之比率12％10％保持保持固定開銷總額與銷售額之比率25％20％保持保持邊際貢獻率38％40％23％25％平均每件產(chǎn)品售價￥1,000￥1,000損益平衡點65795000108708000計算方法損益平衡點＝每年固定開銷總額/(邊際貢獻×產(chǎn)品單價)2012/8/25企業(yè)如何何實施成成本壓縮縮?必須有明明確的組組織和一一套行之之有效的的推進步步驟，才才能得以以順利實實現(xiàn)！故事：海海爾的戒戒煙----2012/8/25動員和組組織準備備成本診斷斷和分析析成本壓縮縮和改進進差異監(jiān)控控和鞏固固繼續(xù)改進進和提高高123454A4B4C5A5B5C成本壓縮縮實戰(zhàn)操操作框架架2012/8/25一、動員員和組織織準備要點明確企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢的抉抉擇：成成本領(lǐng)先先宣告企業(yè)業(yè)領(lǐng)導層層持續(xù)進進行“成成本壓縮縮”的決決心“火車要要跑快，，還需車車頭帶””明確成本本壓縮的的組織、、協(xié)調(diào)、、支持和和執(zhí)行部部門“人的行行為是由由所在的的系統(tǒng)決決定的””明確成本本壓縮改改進活動動的“游游戲規(guī)則則”案例松下成立立事務局局，各個個部門設(shè)設(shè)置事務務局代表表格蘭仕的的“核心心小組””操作實務務——成立成本本壓縮小小組2012/8/25操作要點點1：樹立成成本壓縮縮文化心變則態(tài)態(tài)度變，，態(tài)度變變則行為為變，行行為變則則習慣變變關(guān)鍵點領(lǐng)導高度度重視、、持續(xù)關(guān)關(guān)注，杜杜絕管理理“運動化”從上到下下發(fā)動，，從下到到上參與與，形成成企業(yè)合合力從形式到到內(nèi)容，，從制度度到行為為，樹立立成本壓壓縮文化化案例百安居的的節(jié)儉哲哲學－要要花該花花的錢，，少花甚甚至不花花不該花花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了?。〔僮鲗崉談赵O(shè)立成本本改進看看板2012/8/25操作要點點2：建立成成本節(jié)省省獎勵機機制作用–化學反應應理論化學反應需要要有好的催化化劑，培訓，，團隊建設(shè)，，成本壓縮也也是一樣關(guān)鍵點成本壓縮活動動重在發(fā)動和和依靠群眾：：各級管理人人員和工人第一輪改進更更多應側(cè)重“拉動性”激勵，而不是是“壓力式”懲罰利用過程性改改進指標體系系，將改進效效果與參與人人員的獎勵相相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項項目——成本節(jié)省金額額的20％獎勵給員工工操作實務建立全員成本本責任制以成本節(jié)省金金額為核心的的獎勵制度2012/8/25二、成本診斷斷和分析成本問題診斷斷了解企業(yè)成本本管理和控制制方面采取的的措施和效果果判斷企業(yè)成本本管理和控制制方面存在的的問題根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，剖剖析影響企業(yè)業(yè)成本水平的的關(guān)鍵因素初步（定性））鎖定需要重重點改進的成成本浪費領(lǐng)域域成本水平分析析根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，建建立管理意義義上的成本水水平計算模型型計算確定企業(yè)業(yè)的成本管理水平平，結(jié)合定性分分析，確定成成本改進領(lǐng)域域初步改進設(shè)想想是否需要完善善和改進管理理體系確定九大成成本陷阱的的改進順序序2012/8/251.統(tǒng)計數(shù)據(jù)分分析分析過去兩兩年財務報報表－透過報表表分析企業(yè)業(yè)的財務狀狀況和成本本陷阱-（宏觀）分析過去兩兩年的運營營記錄－確定公司司過去的運運營績效（（原材料使使用率，人人工效率，，機器與設(shè)備使用用率等）水水平-（微觀）調(diào)閱最新的的庫存報告告－掌握公司司當前的成成品，半成成品，與原原材料庫存存情況調(diào)閱最新的的應收賬款款報告－掌握公司司當前應收收賬款情況況調(diào)閱過去兩兩年的過程程質(zhì)量檢查查報告－了解公司司原有的質(zhì)質(zhì)量控制程程序調(diào)閱過去兩兩年客戶滿滿意度報告告－了解客戶戶滿意度水水平2012/8/252.企業(yè)現(xiàn)場觀觀察可用勞動力力資源的使使用效率－通過現(xiàn)場場觀察切實實掌握勞動動力資源的的使用率機器設(shè)備的的利用率－評估用于于生產(chǎn)目的的的機器設(shè)設(shè)備的使用用效率一線生產(chǎn)主主管的時間間管理－對一線生生產(chǎn)主管在在工廠的時時間分配做做跟蹤記錄錄－收集用于于一線生產(chǎn)產(chǎn)主管時間間管理培訓訓課程所需需資料和信信息工人的業(yè)績績波動（不不穩(wěn)定性））－掌握受監(jiān)監(jiān)控和不受受監(jiān)控的工工人們的生生產(chǎn)業(yè)績波波動情況2012/8/25現(xiàn)場記錄表表單示意勞動力利用用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地點：：DATE日期：ENGINEER咨詢顧問：：VERIFIEDBY項目總監(jiān)：：TIME時間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注示意2012/8/253.問卷&訪談了解高層管管理人員對對公司的看看法－高層管理理團隊的工工作方向一一致，對公公司的發(fā)展展至關(guān)重要要管理層和執(zhí)執(zhí)行層關(guān)系系評估－評估管理理層和執(zhí)行行層的關(guān)系系－發(fā)現(xiàn)如何何改善管理理層和執(zhí)行行層的溝通通問題－了解管理理層和執(zhí)行行層對重要要管理問題題的看法調(diào)查公司的的業(yè)務流程程管理層個人人訪談－在一些細細節(jié)問題確確認上，作作為對上述述兩個診斷斷行為必要要補充2012/8/25管理層調(diào)查問問卷示意工作任務從哪里來（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過程）WHATISDONETOTHEWORK?任務完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部門經(jīng)理：SUPV部門主管：DATE日期：示意2012/8/25管理層調(diào)查問問卷示意管理人員態(tài)度度調(diào)查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我們的員工工作業(yè)績需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我們有清晰的責任制度，我們希望員工遵守這些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我們鼓勵來自員工的創(chuàng)新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部門間是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我們沒有花足夠的時間計劃未來6Weliketodelegatejobstooursubordinates我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部門業(yè)績報告示意2012/8/254.成本問題診斷斷常用成本問題題分析工具流程分析法魚骨圖法價值分析法過程容量分析析關(guān)鍵路徑時間線分析……確定成本浪費費環(huán)節(jié)分析成本陷阱阱根源2012/8/25舉例：流程分分析法輸入活動A活動B活動C輸出①根據(jù)對業(yè)務、、產(chǎn)品、顧客客等的重要性性，識別主要要和關(guān)鍵流程程②確定深入分分析流程的范范圍③流程文檔化化處理④流程障礙性性分析⑤流程效率性性分析⑥流程安全性性分析⑦流程問題報報告示意2012/8/25舉例：魚骨圖圖分析法問題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析析的問題②確定原因的的主要類別，，一般分類為為：員工、設(shè)設(shè)備、材料、、程序③采用頭腦風風暴法獲得更更為詳細的原原因④刪除無用因因素⑤討論剩余的的原因并明確確哪一個最重重要⑥研究最重要要的因素⑦消除、減少少或控制這些些因素示意2012/8/255.成本水平確定定建立衡量成本本管理水平的的成本指標體體系，標識過過程改進適用對象--1.小批量、多品品種訂單式生生產(chǎn)企業(yè)2.產(chǎn)品種類繁多多的生產(chǎn)性企企業(yè)3.固定成本在產(chǎn)產(chǎn)品間不容易易分攤4.例如：家具、、服裝、印刷刷、禮品適用對象--1.產(chǎn)品單一且成成熟穩(wěn)定的企企業(yè)2.產(chǎn)品種類雖多多，但成本易易分攤3.產(chǎn)品同質(zhì)性很很強4.例如：水泥、、石油和化工工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法2012/8/256.診斷報告示意意示意一、背景和目目的二、診斷工作作概述三、成本問題題分析和初步步改進設(shè)想1.原材料成本2.人工成本3.應收賬款4.庫存成本5.退貨和索賠6.特殊運輸費用用7.時間成本8.產(chǎn)量潛能9.能源消耗四、成本水平平分析和改進進空間預測1.成本計算方法法2.數(shù)據(jù)采信分析析3.成本水平測算算4.成本改進空間間預測五、附件1.問卷統(tǒng)計2.數(shù)據(jù)圖表3.訪談紀要2012/8/25三、成本壓縮縮和改進2.啟發(fā)員工追根溯源找問題根源3.發(fā)動員工想法設(shè)法具體解決問題4.“說服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進，并形成控制標準文件8.重新開始新一輪改進活動1.確定需要解決的主要改進問題6.匯總執(zhí)行與控制標準的績效考核7.監(jiān)控標準執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進的程序培訓培訓2012/8/251.確定工作重點點和順序成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題————1.管理毫無基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應解決基本問題2.成本比重和改進空間的“積”從定量角度揭示了問題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問題的重要性4.確定主要矛盾時，定性評價為主，定量評價為輔5.先易后難，先主后次，對于重要性程度差不多的浪費，先改進容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費0.13A2人工成本浪費0.33C1庫存成本浪費0.12C4應收賬款成本浪費00--特殊運輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時間成本0.11B3能源浪費00--產(chǎn)量潛能浪費0.33A1主要矛盾法2012/8/252.運用5W1H分析法尋求問問題根源和解解決方案問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：馬達的的電源保險絲絲經(jīng)常被燒的的5W1H分析！2012/8/253.利用價值分析析法改進產(chǎn)品品設(shè)計以降低低成本價值分析法：：是一種對所所有原材料、、零配件、消消耗品進行基基本功能評價價，用最低（（綜合）成本本實現(xiàn)原有功功能的一種系系統(tǒng)分析方法法操作步驟1.到底那是什么么?2.基本功能是什什么？3.其成本是多少少？4.有沒有替代方方法和物品？？5.如果有，成本本是多少？水泵底座的價值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護電機3.其成本是多少——10元4.有沒有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元2012/8/254.形成管理控制制標準以降低低原材料浪費費管理控制標準目標值說明領(lǐng)域標準1標準2標準3標準...主料消耗率2.1%主料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量五層線物料消耗控制標準見說明流水線消耗控制標準為每百平方米2.5kg;A車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.12kg;B車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.1kg;雙面機紙頭消耗控制標準為每平方米0.15kg;·因氣體或水份份所失去的重重量·周邊廢料的成成份·最理想的材料料面積·產(chǎn)品的設(shè)計·工具或模具的的設(shè)計·重復使用包裝裝材料的可能能性示意2012/8/255.成本壓縮和改改進行動“全全景循環(huán)”管理體系改進進和完善：方方案設(shè)計、實實施推進、不不斷修正根據(jù)改進的先先后順序，著著手第一個成成本陷阱的改改進工作發(fā)動工人和管管理人員，分分析問題根源源，尋找解決決方案建立制度、提提升技能、引引進工具、培培訓方法、養(yǎng)養(yǎng)成習慣將過程改進成成果形成管理理控制標準，，作為進一步步改進的基準準著手第二個成成本陷阱的改改進工作……面向（九大）對象的成本壓縮和改進原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱應收賬款成本陷阱能源成本陷阱時間成本陷阱特殊運輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱管理體系改進和完善2012/8/25成品不良品率率、成品原材材料消耗率、、工序間內(nèi)部部接收率、工工序過程合格格率、工序原原料消耗率..….四、差異監(jiān)控控和鞏固將成本陷阱的的改進成果——管理控制標準準形成文件，，頒布執(zhí)行在財務核算標標準、成本管管理水平、管管理控制標準準之間建立關(guān)關(guān)聯(lián)設(shè)計（管理控控制標準）成成本差異監(jiān)控控報告，建立立正式的匯報報機制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)節(jié)，繼續(xù)投入入努力關(guān)注差異領(lǐng)域域，及時采取取措施財務核算標準準成本管理水平平管理控制標準準產(chǎn)品單位成本本/企業(yè)運營成本本水平原材料成本水平人工成本水平庫存成本水平應收賬款成本水平時間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運輸成本水平索賠退貨成本水平2012/8/25五、繼續(xù)改進進和提高以第一輪改進進形成的管理理控制標準為為基礎(chǔ)，繼續(xù)續(xù)改進進行階段性的的目標倒推式式成本壓縮和和改進，設(shè)立立新控制標準準追趕競爭對手手滿足戰(zhàn)略需要要追趕競爭對手手做進一步改進進滿足戰(zhàn)略需要要財務核算標準成本管理水平管理控制標準準改進分析設(shè)立（可行））新控制標準準管理控制標準改進分析改進活動改進活動成本管理水平財務核算標準2012/8/25案例：德尚公公司總經(jīng)理的的抉擇浙江有一個叫叫德尚的公司司，該公司2004年面向歐美發(fā)發(fā)達國家和地地區(qū)出口8大系列的中低低檔皮鞋，共共實現(xiàn)銷售收收入3億人民幣，公公司當年稅后后利潤1000萬人民幣。公公司董事長決決定05年必須實現(xiàn)利利潤2000萬元。當時的總經(jīng)理理做了這樣一一個分析：公司20