生產(chǎn)作業(yè)管理第四章

第四章現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式

精益生產(chǎn)方式第一節(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃體系綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃體系綜合生產(chǎn)計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃概述綜合生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的確定產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排綜合生產(chǎn)計(jì)劃概述綜合生產(chǎn)計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體方面的計(jì)劃。它所反映的并非某幾個(gè)生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動(dòng)，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細(xì)節(jié)問題以及一些具體的機(jī)器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題，而是企業(yè)在計(jì)劃期（本書在此以年度生產(chǎn)計(jì)劃為討論對(duì)象，計(jì)劃期為1年）應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、出產(chǎn)期等生產(chǎn)方面的指標(biāo)，并在時(shí)間上對(duì)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度作出安排。它是指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃期生產(chǎn)活動(dòng)的綱領(lǐng)性方案。綜合生產(chǎn)計(jì)劃概述綜合生產(chǎn)計(jì)劃工作是指生產(chǎn)計(jì)劃的具體統(tǒng)制工作。它將通過一系列綜合平衡工作，為生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行提供一個(gè)優(yōu)化的綜合生產(chǎn)計(jì)劃。所謂優(yōu)化的綜合生產(chǎn)計(jì)劃，必須具備以下三個(gè)特征：①有利于充分利用銷售機(jī)會(huì)，滿足市場(chǎng)需求；②有利于充分利用營利機(jī)會(huì)，并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；③有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度地減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費(fèi)。綜合生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)產(chǎn)品品種指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)產(chǎn)值指標(biāo)工業(yè)總產(chǎn)值

工業(yè)商品產(chǎn)值工業(yè)增加值產(chǎn)品品種指標(biāo)產(chǎn)品品種指標(biāo)是指企業(yè)在報(bào)告期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品的名稱、型號(hào)、規(guī)格和種類。它不僅反映企業(yè)對(duì)社會(huì)需求的滿足能力，還反映企業(yè)的專業(yè)化水平、生產(chǎn)管理水平。產(chǎn)品品種的確定在生產(chǎn)計(jì)劃中占有十分重要的位置，處于首要地位。產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況和技術(shù)發(fā)展水平的重要標(biāo)志之一。產(chǎn)品質(zhì)量受若干質(zhì)量控制參數(shù)控制，對(duì)質(zhì)量參數(shù)的統(tǒng)一規(guī)定就形成了質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有幾種形式，即國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)等。產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)包括兩大類：一類是反映產(chǎn)品本身內(nèi)在質(zhì)量的指標(biāo)，主要是產(chǎn)品平均技術(shù)性能、產(chǎn)品質(zhì)量分等；另一類是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工作質(zhì)量的指標(biāo)，如質(zhì)量損失率、廢品率、成品返修率等。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的、符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的實(shí)物數(shù)量。以實(shí)物量計(jì)算的產(chǎn)品產(chǎn)量，反映企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展水平，是制定和檢查產(chǎn)量完成情況、分析各種產(chǎn)品之間比例關(guān)系和進(jìn)行產(chǎn)品平衡分配、計(jì)算實(shí)物量生產(chǎn)指數(shù)的依據(jù)。工業(yè)總產(chǎn)值工業(yè)總產(chǎn)值。工業(yè)總產(chǎn)值是指以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)企業(yè)在報(bào)告期內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品總量，是反映一定時(shí)期內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)總規(guī)模和總水平的指標(biāo)，是計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和主要比例關(guān)系，計(jì)算一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的依據(jù)?，F(xiàn)在企業(yè)中對(duì)產(chǎn)值指標(biāo)已不考核，是計(jì)算指標(biāo)。工業(yè)總產(chǎn)值包括：成品價(jià)值，工業(yè)性作業(yè)價(jià)值，自制半成品、自制設(shè)備、在產(chǎn)品期末期初結(jié)存差額價(jià)值。價(jià)格根據(jù)不同需要采用可變價(jià)格或不變價(jià)格。工業(yè)商品產(chǎn)值工業(yè)商品產(chǎn)值是工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的預(yù)定發(fā)售到企業(yè)外的工業(yè)產(chǎn)品的總價(jià)值，是企業(yè)可以得到的貨幣收入。利用商品產(chǎn)值與企業(yè)的銷售實(shí)際收入比較，可以體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)需求的吻合程度。顯然，兩者差距越小，說明生產(chǎn)越符合市場(chǎng)需求。商品產(chǎn)值包括：企業(yè)利用自備材料生產(chǎn)成品價(jià)值；利用訂貨者的來料生產(chǎn)成品的加工價(jià)值；完成承接的外單位的工業(yè)性作業(yè)的價(jià)值等。工業(yè)增加值工業(yè)增加值是企業(yè)在報(bào)告期內(nèi)以貨幣表現(xiàn)的工業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的最終成果。工業(yè)增加值與工業(yè)總產(chǎn)值的不同之處是，它們確定最終成果的范圍不同。工業(yè)增加值以社會(huì)最終成果作為計(jì)算的依據(jù)，而工業(yè)總產(chǎn)值是以企業(yè)的最終成果作為計(jì)算的依據(jù)。以社會(huì)范圍確定最終成果，不包括企業(yè)之間、部門之間相互消耗產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)值。工業(yè)增加值的價(jià)值構(gòu)成是新創(chuàng)造的價(jià)值加固定資產(chǎn)折舊。生產(chǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容第一，編制生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備。包括：預(yù)測(cè)計(jì)劃期的市場(chǎng)需求，核算企業(yè)自身的生產(chǎn)能力，為確定生產(chǎn)計(jì)劃提供外部需要和內(nèi)部可能的依據(jù)。第二，確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。根據(jù)滿足市場(chǎng)需要、充分利用各種資源和提高經(jīng)濟(jì)效益的原則，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，確定和優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。第三，安排出產(chǎn)進(jìn)度。妥善安排商品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，既要從時(shí)間上保證生產(chǎn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證產(chǎn)銷銜接，又要能保證企業(yè)生產(chǎn)秩序和工作秩序的穩(wěn)定。生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作生產(chǎn)預(yù)測(cè)

生產(chǎn)能力與需求的平衡短期能力＞需求能力≈需求能力＜需求長期能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)屬于市場(chǎng)預(yù)測(cè)范疇，是側(cè)重(年度和年度以內(nèi))以一個(gè)企業(yè)作為基本出發(fā)點(diǎn)的微觀預(yù)測(cè)。在預(yù)測(cè)時(shí)，要重視對(duì)計(jì)劃期需求特征的描述，分清是線性趨勢(shì)，還是季節(jié)性變化，是獨(dú)立需求還是從屬需求。不僅如此，還要選擇比較經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)方法。通過上述工作，企業(yè)應(yīng)該清楚市場(chǎng)對(duì)企業(yè)在產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品產(chǎn)量方面的需求，這是生產(chǎn)計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)。第1種情況表示短期和長期的生產(chǎn)能力都大于需求。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮資產(chǎn)重組，短期內(nèi)可多承攬外協(xié)任務(wù)，從長遠(yuǎn)看一定要做好服務(wù)方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。第Ⅱ種情況表示從短期來看，生產(chǎn)能力與需求量基本相符。但從長期看，生產(chǎn)能力大于需求量。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)及早抓好新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，或者開拓新的服務(wù)領(lǐng)域。第Ⅲ種情況表示短期生產(chǎn)能力不足，但從長期看，生產(chǎn)能力有富余。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取有效措施，提高短期生產(chǎn)能力，如加班加點(diǎn)、臨時(shí)性外協(xié)、生產(chǎn)設(shè)備和工具的小型改造等。同時(shí)，需要及早研究解決今后生產(chǎn)能力利用不足的問題。第Ⅳ種情況表示短期生產(chǎn)能力大于需求量，但從長期看能力同需求基本適應(yīng)。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)想辦法充分利用生產(chǎn)能力，可以承接一些臨時(shí)性協(xié)作任務(wù)或來料加工任務(wù)，也可以提前進(jìn)行一些生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，如提前進(jìn)行一些設(shè)備檢修，增加在制品庫存等o第V種情況表示短期的和長期的生產(chǎn)能力都同需求量相一致。這是最理想的情況第Ⅵ種情況表示短期生產(chǎn)能力不足，但從長期看，能力與需求基本相符。此時(shí)，企業(yè)可以采取一些臨時(shí)性外協(xié)、加班加點(diǎn)等措施來解決短期能力不足問題。第Ⅶ種情況表示短期生產(chǎn)能力有富余，但從長期奉則能力不足。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用當(dāng)前生產(chǎn)任務(wù)較輕的時(shí)機(jī)，抽出力量進(jìn)行基本建設(shè)、技術(shù)改造、職工培訓(xùn)等，以擴(kuò)大今后的生產(chǎn)能力；如尚有富余，也可以承接一些臨時(shí)性協(xié)作任務(wù)和提前做一些生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。第Ⅷ種情況表示當(dāng)前能力與需求基本相符，但從長期看將發(fā)生能力不足情況。此時(shí)，企業(yè)要早做準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時(shí)，擠出力量，進(jìn)行改建、擴(kuò)建和職工培訓(xùn)。第Ⅸ種情況表示從短期和長期看，生產(chǎn)能力都滿足不了需求。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)把擴(kuò)大生產(chǎn)能力作為工作重點(diǎn)，通過加班、加點(diǎn)、外協(xié)來提高短期生產(chǎn)能力，通過改、擴(kuò)建來提高長期的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的確定品種指標(biāo)的確定產(chǎn)量指標(biāo)確定質(zhì)量指標(biāo)的確定品種指標(biāo)的優(yōu)化收入利潤順序法資金利潤率法波士頓矩陣法產(chǎn)品品種系列平衡法收入利潤順序法將多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤排序選擇。例：某企業(yè)生產(chǎn)８種產(chǎn)品，按銷售收入和銷售利潤大小順序進(jìn)行排列的結(jié)果如下表所示：產(chǎn)品代號(hào)ＡＢＣＤＥＦＧＨ銷售收入１２３４５６７８銷售利潤２３１６５８７４銷售收入和利潤順序表依此制圖如下：１１２３４５６７８２３４５６７８利潤大小順序銷售收入順序ＡＢＣＤＥＦＧＨ——保留——區(qū)別對(duì)待：投入期、衰退期資金利潤率法資金利潤率＝銷售利潤率×資金周轉(zhuǎn)次數(shù)１２３４５％10％15％20％銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)目標(biāo)資金利潤率資金積壓型快速周轉(zhuǎn)型慢速周轉(zhuǎn)型低銷售利潤型波士頓矩陣法45678123910發(fā)展維持收割收割放棄收割發(fā)展放棄銷售增長率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低明星問題金牛瘦狗產(chǎn)品品種系列平衡法在波士頓矩陣基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力為坐標(biāo)評(píng)價(jià)產(chǎn)品取舍的方法，工作步驟如下：1、給市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的每一個(gè)具體因素確定分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)；2、按照每個(gè)項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)給每個(gè)產(chǎn)品打分；3、計(jì)算每種產(chǎn)品市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的總分；4、根據(jù)得分情況確定劃分大、中、小的標(biāo)準(zhǔn)；5、根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力得分情況，將產(chǎn)品列入產(chǎn)品系列分布象限圖；6、確定對(duì)策。市場(chǎng)引力企業(yè)實(shí)力項(xiàng)目分?jǐn)?shù)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)產(chǎn)品資金利潤率30%以上15%～30%15%以下1051市場(chǎng)占有率50%以上30%～50%10%～30%10%以下10751產(chǎn)品生命周期投入期成長期成熟期衰退期10751生產(chǎn)能力大較大小1051市場(chǎng)容量大中小1051技術(shù)能力強(qiáng)較強(qiáng)弱1051對(duì)國民經(jīng)濟(jì)影響大中小1051銷售能力強(qiáng)較強(qiáng)弱1051給每個(gè)產(chǎn)品打分產(chǎn)品市場(chǎng)引力企業(yè)實(shí)力總分類別總分類別①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

33352725281312321117大大中中中小小大小中

322834261418983131大中大中小中小小大大市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力類別標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)引力企業(yè)實(shí)力分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)類別分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)類別30分以上15—30分15分以下大中小30分以上15—30分15分以下大中小大中小大Ⅰ①Ⅳ②Ⅶ⑧中⑩

Ⅱ③Ⅴ④Ⅷ⑤小Ⅲ⑨Ⅵ⑥Ⅸ⑦企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)引力產(chǎn)品系列分布象限圖不同情況下的對(duì)策大中小大1．提高市場(chǎng)占有率，積極投資4。提高能力，敢冒風(fēng)險(xiǎn)7．增加投資，提高市場(chǎng)占有率中2．維持現(xiàn)狀，爭取盈利5．維持現(xiàn)狀，保持穩(wěn)定8．適當(dāng)提高能力，爭取盈利小3，回收資金，做撤退的準(zhǔn)備6．停止投資，進(jìn)行改進(jìn)或淘汰9．進(jìn)行淘汰，力爭損失最小企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)引力產(chǎn)量指標(biāo)優(yōu)化單一品種生產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)的確定1、盈虧分析法2、目標(biāo)利潤法3、產(chǎn)量、成本、售價(jià)差法4、邊際分析法多品種生產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)的確定——線性規(guī)劃法盈虧分析法收入曲線成本曲線金額產(chǎn)銷量0X1X2X虧損虧損盈利目標(biāo)利潤法根據(jù)利潤公式求出達(dá)到目標(biāo)利潤的銷售量。產(chǎn)量、成本、售價(jià)差法金額產(chǎn)銷量0X售價(jià)與產(chǎn)量成本與產(chǎn)量邊際分析法銷售量總盈利AQ1銷售量0Q2Q10Q2金額邊際收入邊際成本線性規(guī)劃法某公司生產(chǎn)的產(chǎn)品及約束條件如下，確立線性規(guī)劃模型：投入要素每天能取得的總量單位產(chǎn)品需要量信封X1公文袋X2便條紙X3勞動(dòng)力（個(gè)）坯紙（公斤）1009001/311/341/38單位利潤2（元）3（元）1（元）質(zhì)量指標(biāo)的優(yōu)化質(zhì)量效益分析法壽命周期成本分析法質(zhì)量成本分析法質(zhì)量效益分析法質(zhì)量與售價(jià)曲線金額質(zhì)量水平0X1X2X質(zhì)量與成本曲線利潤壽命周期成本分析法購買成本成本質(zhì)量水平0X使用成本壽命周期成本質(zhì)量成本分析法內(nèi)部故障成本外部故障成本預(yù)防成本鑒別成本質(zhì)量總成本即是預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部故障成本及外部故障成本之和。質(zhì)量成本分析法就是尋求質(zhì)量總成本最低時(shí)所對(duì)應(yīng)的質(zhì)量水平。內(nèi)部故障成本指產(chǎn)品交貨前因未達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本的統(tǒng)計(jì)范圍：因成品、半成品在產(chǎn)品達(dá)不到質(zhì)量要求且無法修復(fù)或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)時(shí)，造成報(bào)廢所損失的費(fèi)用，以及外購原材料，元器件，零、部件在采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損失的費(fèi)用；為修復(fù)不合格產(chǎn)品使其達(dá)到質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用；因產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到規(guī)定的質(zhì)量等級(jí)而損失的費(fèi)用；因質(zhì)量問題造成停工所損失的費(fèi)用；因處理內(nèi)部質(zhì)量事故所支付的費(fèi)用，如需要檢驗(yàn)或重新篩選支付的費(fèi)用。外部故障成本指產(chǎn)品交貨后，因未滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換及信譽(yù)損失的費(fèi)用。外部故障成本的統(tǒng)計(jì)范圍有：因產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，對(duì)用戶提出的申訴，進(jìn)行賠償、處理所支付的費(fèi)用；因產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求造成用戶退貨、換貨所損失的費(fèi)用；因產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，折價(jià)銷售所損失的費(fèi)用；根據(jù)保修規(guī)定，為用戶提供修理服務(wù)所支付的費(fèi)用，以及保修服務(wù)人員的工資總額及提取的職工福利基金等。預(yù)防成本指由于防止產(chǎn)品質(zhì)量低于設(shè)計(jì)水平，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和為降低其他質(zhì)量成本項(xiàng)目所需要的費(fèi)用，應(yīng)包括：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、新產(chǎn)品評(píng)審費(fèi)、質(zhì)量審核費(fèi)、工序能力研究費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)及其他預(yù)防費(fèi)用。鑒別成本指為保證產(chǎn)品的適應(yīng)性，按檢驗(yàn)計(jì)劃，為鑒別原材料，設(shè)備，工具，零、部件和成品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用，應(yīng)包括：進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)，產(chǎn)品和工序檢驗(yàn)費(fèi)，出廠檢驗(yàn)費(fèi)，設(shè)備、工具、量儀精度檢驗(yàn)費(fèi)及材料、樣品試驗(yàn)費(fèi)。合格品率內(nèi)、外部故障成本鑒別成本、預(yù)防成本質(zhì)量總成本產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排的總原則出產(chǎn)進(jìn)度安排的方法與策略市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定

市場(chǎng)需求呈季節(jié)性變化品種搭配提高生產(chǎn)計(jì)劃的應(yīng)變能力產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排的總原則滿足交貨期的要求。保證完成全年的生產(chǎn)任務(wù)，一般是進(jìn)度適當(dāng)提前，留有余地。盡量符合生產(chǎn)均衡性的要求，避免時(shí)緊時(shí)松，以維持良好的生產(chǎn)秩序，保證安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)。搞好與其他方面的平衡。主要包括：出產(chǎn)進(jìn)度與生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃之間的平衡；出產(chǎn)進(jìn)度與物資供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)度之間的平衡；出產(chǎn)進(jìn)度與財(cái)務(wù)收支計(jì)劃進(jìn)度之間的平衡；出產(chǎn)進(jìn)度與生產(chǎn)能力計(jì)劃進(jìn)度之間的平衡；出產(chǎn)進(jìn)度與能源供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)度之間的平衡，等等。所以，從一定意義上講，產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排實(shí)際上是一種綜合平衡工作?！し仙a(chǎn)、管理兩方便原則。盡可能節(jié)約成本。市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定有的企業(yè)，其產(chǎn)品的各季、各月的市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定，生產(chǎn)任務(wù)比較飽滿，在安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度時(shí)，應(yīng)基本遵循均衡生產(chǎn)原則，即把全年的生產(chǎn)任務(wù)基本均衡地分配到各個(gè)季度和各個(gè)月份。具體分配方式可采用以下4種：平均分配分期遞增小幅度連續(xù)增長拋物線形遞增，平均分配產(chǎn)量月份0123456789101112分期遞增產(chǎn)量月份0123456789101112小幅度連續(xù)增長產(chǎn)量月份0123456789101112拋物線形遞增產(chǎn)量月份0123456789101112市場(chǎng)需求呈季節(jié)性變化有的企業(yè)，其產(chǎn)品的需求具有季節(jié)性，例如，某些農(nóng)用機(jī)械、棉服、冷飲等。其全年生產(chǎn)任務(wù)的安排，可采用如下方式：均衡安排方式變動(dòng)安排方式折中安排方式均衡安排方式是指各月產(chǎn)量相等或基本相等生產(chǎn)量＞需求量需求量＞生產(chǎn)量生產(chǎn)累計(jì)線需求累計(jì)線時(shí)間產(chǎn)量庫存量外協(xié)量變動(dòng)安排方式是指各月生產(chǎn)量的安排隨著市場(chǎng)需求量的變動(dòng)而變動(dòng)生產(chǎn)累計(jì)線需求累計(jì)線時(shí)間產(chǎn)量折中安排方式是指在每段時(shí)間內(nèi)采取均衡安排，而從全年看，又分為幾段時(shí)間，盡量貼近市場(chǎng)需求，所以是介于均衡安排方式和變動(dòng)安排方式之間的一種折中安排。這種安排方式綜合了上述兩種方式的優(yōu)、缺點(diǎn)。生產(chǎn)累計(jì)線需求累計(jì)線時(shí)間產(chǎn)量庫存量品種搭配首先安排“主流產(chǎn)品”對(duì)于產(chǎn)量較少的同類型、同系列產(chǎn)品，盡可能安排在同一時(shí)期生產(chǎn)采用“集中輪番”方式生產(chǎn)大型產(chǎn)品與小型產(chǎn)品、尖端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品的生產(chǎn)，都應(yīng)合理搭配，以便保證各種機(jī)器設(shè)備和工種人員的負(fù)荷均衡。新老產(chǎn)品的生產(chǎn)要有一定的交叉時(shí)間。各品種生產(chǎn)輪番時(shí)，誰先誰后，應(yīng)綜合考慮各方面因素，如生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作完成期限、關(guān)鍵材料和外協(xié)件的供應(yīng)期限等因素。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃及制定程序制定MPS的基本模型計(jì)算現(xiàn)有庫存量。決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間。計(jì)算待分配庫存（ATP）。主生產(chǎn)計(jì)劃及制定程序主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃是指確定企業(yè)每一具體最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段應(yīng)生產(chǎn)的數(shù)量，它是綜合生產(chǎn)計(jì)劃的分解和細(xì)化，其時(shí)間段一般定為一周，有時(shí)定為日、旬、月，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況而定。制定主生產(chǎn)計(jì)劃的程序如圖所示：計(jì)算現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量是指每周的需求被滿足后剩余仍可利用的庫存量。某周的現(xiàn)有庫存量等于上周周末庫存量加上本周MPS生產(chǎn)量，再減去本周的預(yù)計(jì)需求量或?qū)嶋H訂貨量（二者取其中較大的）。表達(dá)式如下：計(jì)算現(xiàn)有庫存量例：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，據(jù)預(yù)測(cè)該產(chǎn)品3月份的需求為80件，4月份需求為160件?，F(xiàn)對(duì)該產(chǎn)品制定MPS，計(jì)劃時(shí)間以周為單位。現(xiàn)有庫存量45件，決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間完成上述步驟之后，接下來計(jì)算MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間。關(guān)鍵是制定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間必須保證POH不是負(fù)數(shù)。一旦POH變成負(fù)數(shù)，應(yīng)通過MPS補(bǔ)上，這是決定MPS生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間的依據(jù)。仍按上例，企業(yè)要消耗掉現(xiàn)有庫存，則MPS量的第一個(gè)生產(chǎn)周應(yīng)當(dāng)是直至庫存用完的那一周，如表4-6所示的第三周。第三周的MPS應(yīng)大于或等于零，然后繼續(xù)計(jì)算庫存消耗，直至下一次出現(xiàn)缺貨，即第六周，如此反復(fù)進(jìn)行，再下一次是第八周，如表4-6所示。這里假設(shè)該產(chǎn)品生產(chǎn)批量為80件。決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算待分配庫存（ATP）ATP是指營銷部門用來應(yīng)對(duì)顧客在確定時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)于臨時(shí)的和新來的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽訂供貨合同，確定供貨日期。ATP的計(jì)算分為第一周和以后各周兩種算法。第一周的ATP算法是用期初庫存量加上本周MPS量減去直至下一期（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部顧客訂貨量。以后各周ATP的計(jì)算方法為，首先只有有MPS量時(shí)才計(jì)算，用該周的MPS量減去從該周到相鄰下一次MPS到貨周（不包括該周）顧客全部訂貨量。以后各周的ATP計(jì)算中之所以不考慮庫存量，是因?yàn)樵诘谝恢艿挠?jì)算中已經(jīng)被使用過了。計(jì)算待分配庫存（ATP）以后各周ATP的計(jì)算方法為，首先只有有MPS量時(shí)才計(jì)算，用該周的MPS量減去從該周到相鄰下一次MPS到貨周（不包括該周）顧客全部訂貨量。以后各周的ATP計(jì)算中之所以不考慮庫存量，是因?yàn)樵诘谝恢艿挠?jì)算中已經(jīng)被使用過了。計(jì)算待分配庫存（ATP）依上例，若本企業(yè)又收到該產(chǎn)品的訂單如表4一7所示，企業(yè)必須判斷在現(xiàn)有條件下按原計(jì)劃可否接受新訂單。判斷的主要依據(jù)是這些訂單的發(fā)貨時(shí)間能否滿足，為此還要更新MPS的記錄。計(jì)算待分配庫存（ATP）計(jì)算ATP量見表4-8。計(jì)算待分配庫存（ATP）首先決定ATP的量：第一周的ATP為45+0-（23+15)=7，即可滿足到相鄰下一次MPS到達(dá)前所接受的顧客訂單，即第一、二周顧客訂單。此外，由于還剩7件，可用于滿足在第一、二周需交貨的新訂單。第三周的ATP為80-（8+4+0)=68，它可滿足第三、四、五周的新訂單。由于4月份未接到訂單，因此第六、八周的ATP量等于MPS的量，即so可用于滿足第六、七、八周發(fā)貨的新訂單。計(jì)算待分配庫存（ATP）根據(jù)以上計(jì)算，4個(gè)新訂單，1,2,3均可滿足，滿足1訂單后，第一周ATP還剩2件；滿足2訂單后，第三周還剩30件（68-38)；滿足3訂單后第三周還剩6件(30-24）。4訂單在第四周交貨巧件，此時(shí)ATP僅有8件（2+6)，達(dá)不到4訂單要求，可建議4訂單顧客在第六周或進(jìn)一步推遲交貨，否則4訂單實(shí)現(xiàn)不了。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概述生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制方法車間生產(chǎn)與作業(yè)排序生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概述綜合生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，還要編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，把全年各季度任務(wù)按月安排，細(xì)到周、日、時(shí)，以保證生產(chǎn)計(jì)劃的順利完成。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是綜合生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃的繼續(xù)，是其具體執(zhí)行計(jì)劃，是建立正常生產(chǎn)與作業(yè)秩序、完成生產(chǎn)與作業(yè)任務(wù)、組織企業(yè)日常生產(chǎn)與作業(yè)活動(dòng)的依據(jù)。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制收集資料。主要收集綜合生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃，上期計(jì)劃完成情況，生產(chǎn)準(zhǔn)備方面的情況，生產(chǎn)能力情況等資料。選擇計(jì)劃單位。這是指計(jì)劃產(chǎn)量選擇何種計(jì)量單位。每個(gè)企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加工工藝特點(diǎn)、產(chǎn)品復(fù)雜程度等進(jìn)行選擇。制定期量標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)內(nèi)容下面將詳細(xì)論述。選擇編制方法。不同類型企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)編制方法不同。及時(shí)編制下達(dá)并具體實(shí)施與控制。期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)的含義批量生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期生產(chǎn)提前期在制品定額期量標(biāo)準(zhǔn)的含義就是為制造對(duì)象(產(chǎn)品及零、部件)在生產(chǎn)期限與數(shù)量方面規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。不同的生產(chǎn)類別和生產(chǎn)組織方式需要不同的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)類型期量標(biāo)準(zhǔn)大量生產(chǎn)節(jié)拍、流水線工作指示圖表、在制品定額成批生產(chǎn)批量、生產(chǎn)間隔期、土產(chǎn)周期、在制品定額、提前期、交接期單件小批生產(chǎn)周期、提前期批量批量就是相同產(chǎn)品(或零件)一次投入和出產(chǎn)的數(shù)量.批量的意義：批量增大會(huì)提高生產(chǎn)效率和設(shè)備利用率，但同時(shí)會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長、在制品占用量增大，資金周轉(zhuǎn)速度趨緩。以期定量法最小批量法經(jīng)濟(jì)批量法以期定量法以期定量法是根據(jù)已定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)間隔期來計(jì)算批量的方法?；竟饺缦拢?/p>

批量=生產(chǎn)間隔期×平均日產(chǎn)量最小批量法最小批量法是從設(shè)備充分利用的角度來確定生產(chǎn)批量的，基本方法是利用公式確定一個(gè)批量的最低界限，然后根據(jù)實(shí)際情況在這個(gè)界限上調(diào)整確定批量的方式基本公式Q——最小批量T——更換品種時(shí)調(diào)整設(shè)備時(shí)間k——設(shè)備允許損失系數(shù)t——工序單件時(shí)間允許損失系數(shù)的確定工序選擇問題批量調(diào)整的原則允許損失系數(shù)的確定0批量設(shè)備利用率設(shè)備調(diào)整率abcd零件大小生產(chǎn)類型大批中批小批小件0.030.040.05中件0.040.050.08大件0.050.080.12設(shè)備調(diào)整損失系數(shù)表工序選擇問題產(chǎn)品加工需經(jīng)過多道工序，而批量計(jì)算只能以其中一道工序?yàn)闇?zhǔn)，這就需要從多道工序中選擇出一道工序做為批量計(jì)算的基準(zhǔn)。例：某零件加工需經(jīng)過三道工序，k=0.05：工序單件加工時(shí)間準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間比值①②③=②/①車工序0.20.52.5銑工序0.524刨工序10.30.3批量調(diào)整原則最小批量確定的只是一個(gè)界限，需依下列原則調(diào)整：批量要與班產(chǎn)量成倍數(shù)關(guān)系，最好不低于半個(gè)班產(chǎn)；批量要與月產(chǎn)量、訂貨批量成倍數(shù)關(guān)系；毛坯批量要大于零件批量，零件批量要大于裝配批量大件小批量，小件大批量；價(jià)值大的小批量，價(jià)值小的大批量。經(jīng)濟(jì)批量法含義：是指生產(chǎn)費(fèi)用最低的批量。原理：生產(chǎn)費(fèi)用生產(chǎn)批量0Q存儲(chǔ)費(fèi)用設(shè)備調(diào)整費(fèi)用總費(fèi)用Q——批量A——一次設(shè)備調(diào)整費(fèi)N——年產(chǎn)量C——零件單價(jià)（成本）I——保管費(fèi)用率生產(chǎn)間隔期含義：指前后相鄰兩批同種產(chǎn)品投入生產(chǎn)（出產(chǎn)）的時(shí)間間隔。以量定期法：生產(chǎn)間隔期=批量/平均日產(chǎn)量最佳生產(chǎn)間隔期：T——計(jì)劃期日歷天數(shù)t——生產(chǎn)間隔期R——計(jì)劃期平均日產(chǎn)量A——一次設(shè)備調(diào)整費(fèi)Ci——單位產(chǎn)品保管費(fèi)生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是指一批產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)起一直到成品出產(chǎn)為止的全部工作日數(shù)。零件在某工藝階段的生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期零件在某工藝階段的生產(chǎn)周期一批零件的生產(chǎn)周期=加工時(shí)間+調(diào)整設(shè)備時(shí)間+自然時(shí)效時(shí)間+跨車間協(xié)作工藝時(shí)間T——一批零件加工周期m——零件加工工序數(shù)n——批量t0——工序單件工時(shí)定額c——每日有效工作時(shí)間s——執(zhí)行該工序的工作地?cái)?shù)k1——預(yù)計(jì)定額完成系數(shù)k2——工序間平行系數(shù)tp——工序調(diào)整設(shè)備工具時(shí)間tq

——平均每道工序的間斷時(shí)間tr——跨車間協(xié)作的工序時(shí)間ts——工序規(guī)定的自然時(shí)效時(shí)間產(chǎn)品的生產(chǎn)周期零件編號(hào)件數(shù)工作日數(shù)01——101——2成套零件11——1部件1……成套零件203——103——2……總裝及試車306030303060生產(chǎn)提前期生產(chǎn)提前期的含義前后車間批量相等前后車間批量不等含義：加工對(duì)象在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)（投入）的時(shí)間同制成品的完工時(shí)間相比要提前的時(shí)間。分為投入提前期和出產(chǎn)提前期。天數(shù)5045403530252015105毛坯生產(chǎn)周期機(jī)加工生產(chǎn)周期裝配生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期保險(xiǎn)期毛坯投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期機(jī)加工投入提前期裝配投入提前期機(jī)加工出產(chǎn)提前期前后車間批量相等本車間投入提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期本車間出產(chǎn)提前期=后車間投入提前期+保險(xiǎn)期前后車間批量不等此時(shí)投入提前期計(jì)算同前，出產(chǎn)提前期不同天數(shù)151005009590858075706560555045403530252015105裝配車間機(jī)加工車間投入投入出產(chǎn)出產(chǎn)1——301——301——1011——2021——3021——301——1011——2031——60X機(jī)加工生產(chǎn)間隔期裝配生產(chǎn)間隔期前后車間生產(chǎn)批量不等時(shí)出產(chǎn)提前期的計(jì)算公式本車間后車間本車間后車間出產(chǎn)=投入+保險(xiǎn)期+（生產(chǎn)－生產(chǎn)）提前期提前期間隔期間隔期工藝階段批量生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期機(jī)械加工30（件）45（天）40（天）10天裝配10（件）15（天）20（天）0機(jī)加工車間的出產(chǎn)提前期=20+10+（45－15）=60（天）在制品定額在制品定額含義大量流水條件流水線內(nèi)部在制品流水線之間在制品成批生產(chǎn)條件車間內(nèi)部在制品車間之間在制品 在制品定額含義在制品定額是指在一定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲(chǔ)備量。作用：積極作用：一定數(shù)量的在制品儲(chǔ)備量是保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。消極作用：在制品數(shù)量過多，會(huì)是工作場(chǎng)所擁擠流動(dòng)資金占用量增大，資金周轉(zhuǎn)速度緩慢，掩蓋生產(chǎn)管理不善現(xiàn)象流水線內(nèi)部在制品工藝在制品：處于加工或檢驗(yàn)狀態(tài)的在制品工藝在制品定額=∑（每道工序的工作地?cái)?shù)×一個(gè)工作地上同時(shí)加工的零件）運(yùn)輸在制品：處于運(yùn)輸狀態(tài)的在制品。運(yùn)輸在制品定額=（流水線工序數(shù)－1）×運(yùn)輸批量保險(xiǎn)在制品：為應(yīng)付意外而設(shè)立的在制品。周轉(zhuǎn)在制品：指流水線相鄰兩工序間，由于生產(chǎn)效率不均衡而形成的在制品周轉(zhuǎn)在制品產(chǎn)生的情況前工序效率高后工序效率低，此時(shí)，不計(jì)算周轉(zhuǎn)在制品在制品時(shí)間前工序t=4分鐘后工序t=5分鐘618在制品時(shí)間618前工序t=5分鐘后工序t=4分鐘前工序效率低后工序效率高，此時(shí)，計(jì)算周轉(zhuǎn)在制品周轉(zhuǎn)在制品定額的計(jì)算若計(jì)算結(jié)果為負(fù)值，說明有周轉(zhuǎn)在制品存在；若計(jì)算結(jié)果為正值，則沒有周轉(zhuǎn)在制品存在。周轉(zhuǎn)在制品計(jì)算實(shí)例流水線有相鄰兩工序，前工序單件加工時(shí)間為5分鐘，后工序的單件加工時(shí)間為4分鐘，兩道工序都是一個(gè)工作地，流水線節(jié)拍為5分鐘，每班純工作時(shí)間為7.5小時(shí)。流水線之間在制品流水線之間的在制品定額有運(yùn)輸在制品、保險(xiǎn)在制品和周轉(zhuǎn)在制品。在供應(yīng)流水線和需求流水線節(jié)拍相等時(shí)，流水線之間的在制品定額只包括運(yùn)輸在制品和保險(xiǎn)在制品。在節(jié)拍不等時(shí)，只包括周轉(zhuǎn)在制品和保險(xiǎn)在制品。周轉(zhuǎn)在制品定額計(jì)算公式如下：T——需求流水線持續(xù)工作時(shí)間r1_——供應(yīng)流水線節(jié)拍r2_——需求流水線節(jié)拍車間內(nèi)部在制品成批生產(chǎn)有定期成批生產(chǎn)和不定期成批生產(chǎn)兩種，對(duì)于不定期生產(chǎn)而言，車間內(nèi)部在制品一般指在制品平均占用量；對(duì)定期成批生產(chǎn)而言，車間內(nèi)部在制品一般指在制品期末占用量。在制品平均占用量：T——生產(chǎn)周期R——生產(chǎn)間隔期P——平均日產(chǎn)量n——生產(chǎn)批量z——在制品平均占用量在制品期末占用量：從理論上講，在制品期末占用量等于在制品平均占用量，但由于實(shí)際工作中的工作習(xí)慣而導(dǎo)致二者存在一定差異。不同情況TRT/R上月下旬本月各旬下月上旬平均占用期末占用上旬中旬下旬T=R101011批1批T＞R201022批2批T＞R25102.52.5批3批T＜R8100.80.8批1批車間之間在制品車間之間的在制品是指車間之間中間庫的計(jì)劃期末在制品占用量。一般由周轉(zhuǎn)半成品定額和保險(xiǎn)半成品定額組成。保險(xiǎn)半成品定額依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料分析確定，計(jì)算公式為：

保險(xiǎn)半成品定額=前車間平均延誤入庫天數(shù)× 后車間平均每日領(lǐng)用量周轉(zhuǎn)半成品定額，視入庫方式和領(lǐng)用方式的不同分為以下幾種方式：

前車間成批入庫，后車間逐日領(lǐng)用 前車間成批入庫，后車間分批領(lǐng)用 前車間整批入庫，后車間整批領(lǐng)用前車間成批入庫，后車間逐日領(lǐng)用工作日510152025510保險(xiǎn)儲(chǔ)備量tRZZ——周轉(zhuǎn)半成品占用量n1——前車間生產(chǎn)批量R1——前車間生產(chǎn)間隔期t——前車間月初第一批零件入庫日b——保險(xiǎn)儲(chǔ)備量前車間成批入庫，后車間分批領(lǐng)用工作日510152025510保險(xiǎn)儲(chǔ)備量bZR2D最高庫存因?yàn)閚2/R2等于后車間平均日產(chǎn)量P2，所以上式又可以寫為：式中：Z——周轉(zhuǎn)半成品占用量n1——前車間生產(chǎn)批量n2——后車間生產(chǎn)批量D——前車間最后一批產(chǎn)品入庫到月末的天數(shù)P2——后車間平均日產(chǎn)量R2——后車間生產(chǎn)間隔期數(shù)據(jù)調(diào)整問題上式中D/R2為后車間的領(lǐng)用次數(shù)，按生產(chǎn)實(shí)際每次應(yīng)領(lǐng)用一批，因此領(lǐng)用量只能是批量的整倍數(shù)，所以當(dāng)其比值不等于整數(shù)時(shí)，應(yīng)向上調(diào)整為鄰近整數(shù)?；虍?dāng)DQ不等于批量的整倍數(shù)時(shí)，應(yīng)取大于DQ的最小整倍數(shù)。例：前車間半成品入庫批量為60件，每月最后一批入庫在第18個(gè)工作日，每月規(guī)定工作日為25天，后車間生產(chǎn)間隔期為5天，生產(chǎn)批量為20件，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量為30件，求半成品占用量。 D=25－18=7（天） D/R2=7/5=1.4（調(diào)整為2） Z=60－2×20+30=50（件） 或P2=20/5=4P2D=4×7=28（調(diào)整為40） Z=60－40+30=50前車間整批入庫，后車間整批領(lǐng)用510152025510152025D1bD2bD1D2D2＞D1時(shí)，Z=n+b；D1＞D2時(shí)，Z=b式中：D1——前車間最后一批入庫到月末的天數(shù) D2——后車間最后一批領(lǐng)用到月末的天數(shù) n——生產(chǎn)批量練習(xí)題1某廠生產(chǎn)A產(chǎn)品的全年生產(chǎn)量為6000件，保管費(fèi)用率為15%，零件單價(jià)為1元，每次設(shè)備調(diào)整費(fèi)用為200元，求經(jīng)濟(jì)批量。某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，期主要工序單件時(shí)間為30分鐘，每更換一批零件，調(diào)整設(shè)備所消耗的時(shí)間為114分鐘，要求調(diào)整設(shè)備時(shí)間損失系數(shù)不得超過10%，求最小批量。某廠機(jī)械加工車間和裝配車間的生產(chǎn)批量不等，機(jī)械加工車間的生產(chǎn)批量是裝配車間生產(chǎn)批量的三倍，裝配車間的生產(chǎn)間隔期是20天，機(jī)械加工車間的生產(chǎn)間隔期是60天，裝配車間的生產(chǎn)周期是25天，機(jī)械加工車間的生產(chǎn)周期是50天，計(jì)算兩個(gè)車間的生產(chǎn)提前期。練習(xí)題21、某加工車間加工甲零件，生產(chǎn)批量為50件，每隔6天投料一次，每批生產(chǎn)周期為10天，該零件在加工車間的期末在制品是多少。2、有相鄰兩條生產(chǎn)線，加工流水線上生產(chǎn)的零件供裝配流水線使用，現(xiàn)已知加工流水線上的節(jié)拍為15分鐘，裝配流水線上的節(jié)拍為10分鐘，裝配流水線每天持續(xù)工作時(shí)間為7.5小時(shí)，計(jì)算兩流水線之間的在制品定額。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制大量大批生產(chǎn)類型——在制品定額法成批生產(chǎn)類型——累計(jì)編號(hào)法單件生產(chǎn)類型——生產(chǎn)周期法在制品定額法（大量生產(chǎn)）產(chǎn)品名稱××汽車商品產(chǎn)量10000臺(tái)裝配車間1出產(chǎn)量100002廢品及損耗--3在制品定額10004期初預(yù)計(jì)在制品結(jié)存量6005投入量（1+2+3－4）10400零件庫6半成品外售量--7庫存半成品定額8008期初預(yù)計(jì)結(jié)存量1000加工車間9出產(chǎn)量（5+6+7－8）1020010廢品及損耗10011在制品定額180012期初預(yù)計(jì)在制品結(jié)存量60013投入量（9+10+11－12）11500毛坯庫14半成品外售量200015庫存半成品定額300016期初預(yù)計(jì)結(jié)存量1100017…………18…………累計(jì)編號(hào)法（成批生產(chǎn)）天數(shù)5045403530252015105保險(xiǎn)期毛坯生產(chǎn)周期機(jī)加工生產(chǎn)周期裝配生產(chǎn)周期保險(xiǎn)期毛坯投入提前期毛坯出產(chǎn)提前期機(jī)加工投入提前期累計(jì)編號(hào)的計(jì)算某車間出產(chǎn)（投入）累計(jì)號(hào)數(shù)=最后車間出產(chǎn)累計(jì)數(shù)+本車間出產(chǎn)（投入）提前期×最后車間平均日產(chǎn)量車間計(jì)劃出產(chǎn)（投入）量=計(jì)劃期末出產(chǎn)（投入）累計(jì)號(hào)數(shù)－計(jì)劃期初已達(dá)出產(chǎn)（投入）的累計(jì)號(hào)數(shù)例：某產(chǎn)品計(jì)劃月出產(chǎn)100臺(tái)，月工作日按25天計(jì)算，各車間的相關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示，用累計(jì)編號(hào)法編制作業(yè)計(jì)劃。累計(jì)編號(hào)計(jì)算過程車間提前期裝配平均日產(chǎn)量當(dāng)月應(yīng)達(dá)到累計(jì)數(shù)上月已達(dá)到累計(jì)數(shù)當(dāng)月計(jì)劃任務(wù)數(shù)任務(wù)數(shù)累計(jì)數(shù)欄次123456裝配出產(chǎn)－4臺(tái)300200100100/300100104臺(tái)340220120120/340機(jī)加出產(chǎn)154臺(tái)3602808080/360投入304臺(tái)420320100100/420毛坯出產(chǎn)354臺(tái)4403509090/440投入504臺(tái)500380120120/500車間生產(chǎn)與作業(yè)排序車間生產(chǎn)與作業(yè)排序的意義作業(yè)排序的目標(biāo)函數(shù)

作業(yè)排序的約束條件作業(yè)排序的規(guī)則及評(píng)價(jià)作業(yè)排序方法車間生產(chǎn)與作業(yè)排序的意義企業(yè)級(jí)做出的車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，給出了各種零、部件的投人、產(chǎn)出進(jìn)度安排，但還不是車間的執(zhí)行計(jì)劃。車間還要對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的作業(yè)順序合理安排，分派各班組、各工作地的任務(wù)，以便在完成計(jì)劃任務(wù)的前提下，縮短生產(chǎn)周期，提高設(shè)備利用率和操作人員的工作效率，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)作業(yè)的這種細(xì)節(jié)安排是生產(chǎn)作業(yè)的非常重要的一部分，它建立了計(jì)劃與控制間的直接聯(lián)系，是一個(gè)很大的課題。作業(yè)排序的目標(biāo)函數(shù)作業(yè)排序的目標(biāo)函數(shù)有許多種，人們研究較多的有如下內(nèi)容：關(guān)于工序、設(shè)備，有工序的平均運(yùn)轉(zhuǎn)率、工序的平均窩工時(shí)間以及總需要時(shí)間，等等。關(guān)于任務(wù)，有平均加工時(shí)間、平均流程時(shí)間、平均等待加工時(shí)間，等等。關(guān)于交貨期，有交貨延遲件數(shù)、平均交貨延誤時(shí)間、最大交貨延誤時(shí)間，等等。其他目標(biāo)，如成本、工序間在制品數(shù)量、利潤，等等。從根本上講，作業(yè)排序所追求的目標(biāo)是：在保證完工期的前提下有效地利用資源，并且能夠?qū)η闆r的變化作出迅速的反應(yīng)。作業(yè)排序的約束條件由于作業(yè)計(jì)劃是整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)最低層次的決策，所以它要受高層決策的兩個(gè)約束：生產(chǎn)資源(擴(kuò)充生產(chǎn)能力不在作業(yè)計(jì)劃范圍之內(nèi))以及必須完成給定的生產(chǎn)任務(wù)。同時(shí)，還要考慮到操作的工藝限制。至于操作人員缺勤、機(jī)床故障、材料脫節(jié)、在制品庫存的時(shí)間及場(chǎng)地限制等，不在這里考慮。作業(yè)排序的規(guī)則及評(píng)價(jià)先到先服務(wù)規(guī)則。最短加工時(shí)間優(yōu)先規(guī)則(SPT)。最早交貨者優(yōu)先規(guī)則。最少松弛時(shí)間優(yōu)先規(guī)則。平均每個(gè)工序具有最少松弛時(shí)間的任務(wù)優(yōu)先規(guī)則。截尾SPT規(guī)則。COVERT規(guī)則臨界比值規(guī)則最長加工時(shí)間優(yōu)先。作業(yè)排序方法約翰遜——貝爾曼法兩臺(tái)設(shè)備的流水排序三臺(tái)設(shè)備的流水排序Palmer法（近似解）關(guān)鍵工件法（近似解)最長流程時(shí)間計(jì)算練習(xí)題兩臺(tái)設(shè)備的流水排序流水排序問題是指各零件在不同設(shè)備上的加工順序相同的現(xiàn)象。排序步驟：列出加工時(shí)間表，找出最短加工時(shí)間；如果最短加工時(shí)間在第一工序，則該零件最先加工；如果最短加工時(shí)間在第二工序，則該零件最后加工。將已安排的零件去掉，重復(fù)上述步驟，直至零件全部排定。如果遇到零件在兩道工序上的加工時(shí)間相等，該零件在最先加工和最后加工均可。例：有五種零件依次在甲、乙兩種設(shè)備上加工，時(shí)間如下：

ABCDE甲乙58104759326設(shè)備零件加工順序安排ABCDED甲乙5810475936C～D甲乙58107596AC～DA～C～D甲乙8796A～B～E～C～DB～E～A～C～D甲乙879設(shè)備零件23556約翰遜法在三臺(tái)設(shè)備流水排序上的應(yīng)用約束條件：（此條件下可得最優(yōu)解）mintiA≥maxtiB或mintiC≥maxtiB求解步驟：先將三臺(tái)設(shè)備變成兩臺(tái)設(shè)備，即將第二工序設(shè)備加工的各零件加工時(shí)間分別加到第一與第三工序設(shè)備各零件的加工時(shí)間上，形成兩個(gè)虛擬設(shè)備。然后按兩臺(tái)設(shè)備的排序方法排序。例：有五種零件先后在三臺(tái)設(shè)備上依次加工：

ABCDE甲乙丙151087113465247386設(shè)備零件

ABCDE丁戊18141412137119138設(shè)備零件排序結(jié)果為：D～B～C～E～A將兩臺(tái)設(shè)備轉(zhuǎn)化為兩臺(tái)設(shè)備如下：Palmer法（近似解）計(jì)算斜度指標(biāo)λi，按λ遞減順序排列即可。注：k=1，2，…………，n；m=機(jī)器數(shù)；Pik=工件i在Mk上的加工時(shí)間1234Pi1Pi2Pi3126384294582設(shè)備工件λ1=-1+4=3；λ2=-2+5=3；λ3=-6+8=2；λ4=-3+2=-1按遞減順序排列，得到加工順序是：（1，2，3，4）或（2，1，3，4）關(guān)鍵工件法（近似解）計(jì)算步驟：

計(jì)算每個(gè)工件的總加工時(shí)間，找出加工時(shí)間最長的工件為關(guān)鍵工件C（j=m）； 對(duì)余下的工件，若Pi1≤Pim,則按Pi1遞增順序排成一個(gè)序列Sa；若Pi1＞Pim,則按Pim遞減順序排列成一個(gè)序列Sb. 順序（Sa，C，Sb）即為所求順序。用上述例子求解：總加工時(shí)間最長的為3號(hào)工件Pi1≤Pi3的工件為1和2，按Pi1遞增順序排列成Sa=（1，2）Pi1＞Pi3的工件為4號(hào)工件，按Pi1遞減順序排列成Sb=4加工順序?yàn)椋?，2，3，4）1234Pi1Pi2Pi3∑Pij12638429458213111614設(shè)備工件最長流程時(shí)間計(jì)算對(duì)于第一行的數(shù)字依次累加計(jì)于右上角上；對(duì)于其他各行的第一列，采用同樣算法，只要將上一行右上角的數(shù)字和本行的加工時(shí)間相加將結(jié)果填在本行加工時(shí)間的右上角上即可；對(duì)于其他各行的其他各列，則要從本行前一列右上角和本列上一行的右上角數(shù)字中選取較大者，在和本列加工時(shí)間相加，將結(jié)果填在本列加工時(shí)間的右上角上；依次計(jì)算到最后一行的最后一列右上角的數(shù)字即為流程時(shí)間。1234Pi1Pi2Pi3

112369312

89413215924

413518826228

設(shè)備工件約翰遜——貝爾曼法練習(xí)題（排序、計(jì)算加工周期）12345678Pi1Pi297108215462315874設(shè)備工件習(xí)題1ABCDEPi1Pi2Pi3121720112279101081174513設(shè)備工件習(xí)題2Palmer法、關(guān)鍵工件法練習(xí)題ABCDEPi1Pi2Pi3Pi419547576344635862375設(shè)備工件第二節(jié)企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃制造資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MRP）物料需求計(jì)劃概述物料票求計(jì)劃基本原理物料需求計(jì)劃的結(jié)構(gòu)MRP法的運(yùn)行過程物料需求計(jì)劃概述物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementsPlanning，簡稱MRP）。20世紀(jì)40年代人們?yōu)榻鉀Q庫存控制問題，提出了訂貨點(diǎn)法，訂貨點(diǎn)法能保證在穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀(jì)60年代中期，物料需求打破之穩(wěn)定狀態(tài)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用和迅速發(fā)展，以及短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量庫存控制數(shù)據(jù)的復(fù)雜運(yùn)算，美國IBM公司的約瑟夫·奧列基博士運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種類型的概念，并按時(shí)間確定不同時(shí)期的物料需求，由此產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計(jì)劃（MRP）法。物料需求計(jì)劃概述初期的物料需求計(jì)劃沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件的約束，計(jì)算出的物料需求的時(shí)間可能由于設(shè)備、原料或工時(shí)等原因無法生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP。20世紀(jì)70年代將采購計(jì)劃、生產(chǎn)能力計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃等納人MRP，逐步形成閉環(huán)MRP。物料需求計(jì)劃基本原理物料需求計(jì)劃的基本原理主要來自兩個(gè)方面：1．遵循以最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時(shí)間。2．根據(jù)各相關(guān)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開始生產(chǎn)（訂貨）時(shí)間。因此，物料需求計(jì)劃較之以往計(jì)劃的不同之處是基于對(duì)未來的需求。物料需求計(jì)劃的結(jié)構(gòu)MRP法的運(yùn)行過程編制零件裝配結(jié)構(gòu)圖將裝配結(jié)構(gòu)圖改成表格形式計(jì)算各層次的零、部件的投入產(chǎn)出進(jìn)度計(jì)劃總裝車間的進(jìn)度安排分裝車間：零件B2的進(jìn)度安排零件C的進(jìn)度安排零件B1的進(jìn)度安排編制零件裝配結(jié)構(gòu)圖AB2（1）C（2）B1（1）D（2）E（1）將裝配結(jié)構(gòu)圖改成表格形式零件上層零件件數(shù)批量生產(chǎn)周期安全儲(chǔ)備A-1202周0B2A1253周5B1B21252周5CA2402周5DC2401周5EC1402周5產(chǎn)品A的進(jìn)度安排進(jìn)度(周)t012345678910毛需求量Dt202014101620208510計(jì)劃到貨At20現(xiàn)有庫存Bt25551115551712

2出產(chǎn)量Ot2020202020計(jì)劃交付It2020202020Dt：從主生產(chǎn)計(jì)劃中抄來At：從以前安排的交付計(jì)劃中得來Ot=0（批量），當(dāng)Bt-1+At≥Dt+安全儲(chǔ)備量否則Bt=Bt-1+At+Ot-Dt計(jì)算出產(chǎn)量Ot后在計(jì)算It：

It=Ot+2（2是生產(chǎn)周期）分裝車間：零件B2的進(jìn)度安排進(jìn)度(周)012345678910外銷量St222222222毛需求量Dt202222222222222計(jì)劃到貨At25現(xiàn)有庫存Bt3035331114172018161412出產(chǎn)量Ot252525計(jì)劃交付It252525表中：Dt=（總裝車間）It×零件B2的件數(shù)+St，其他同前零件C的進(jìn)度安排進(jìn)度(周)t012345678910外銷量St5555555毛需求量Dt40404545455555計(jì)劃到貨At40現(xiàn)有庫存Dt202060201510540353025出產(chǎn)量Ot4040404040計(jì)劃交付It40404040零件B1的進(jìn)度安排進(jìn)度(周)t012345678910外銷量St毛需求量Dt252525計(jì)劃到貨At現(xiàn)有庫存Bt305555555555出產(chǎn)量Ot2525計(jì)劃交付It2525制造資源計(jì)劃制造資源計(jì)劃概述制造資源計(jì)劃結(jié)構(gòu)制造資源計(jì)劃結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)制造資源計(jì)劃的應(yīng)用制造資源計(jì)劃概述制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcesPlanning，簡稱MRPⅡ）。1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特在美國首次提出將貨幣信息納入

MRP并冠以“制造資源計(jì)劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，稱之為“MRPⅡ”制造資源計(jì)劃概述制造資源計(jì)劃中的制造資源主要包括：人工、物料、設(shè)備、能源、資金、空間和時(shí)間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成，對(duì)企業(yè)內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配和充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)能力。MRPⅡ

是一個(gè)完整的企業(yè)計(jì)劃與控制系統(tǒng)，它把企業(yè)中的各種因素都盡可能涵蓋。制造資源計(jì)劃結(jié)構(gòu)制造資源計(jì)劃結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1．計(jì)劃的一貫性和可行性。MRPⅡ

是計(jì)劃主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，計(jì)劃從宏觀到微觀、從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開。以一個(gè)計(jì)劃為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門集中制定生產(chǎn)計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃前進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡，使計(jì)劃連貫、有效、可行。2．?dāng)?shù)據(jù)的共享性。MRPⅡ是整個(gè)企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個(gè)部門，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。制造資源計(jì)劃結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)3．動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性。MRPⅡ是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞來的信息的變化，迅速作出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。4．模擬的預(yù)見性。在MRPⅡ上能解決“如果怎樣將會(huì)怎樣”等屬于預(yù)見性的問題，在可預(yù)見的時(shí)間期限內(nèi)，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以便進(jìn)行防范。5．物流、資金流的統(tǒng)一性。MRPⅡ包括銷售子系統(tǒng)和財(cái)務(wù)子系統(tǒng)等，因此，能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作狀況，為保證企業(yè)正確運(yùn)營提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。制造資源計(jì)劃的應(yīng)用實(shí)施MRPⅡ

大致可分為三個(gè)階段：第一階段，前期工程，包括：確定實(shí)施MRPⅡ

的項(xiàng)目，成立項(xiàng)目籌備組織；決策人員認(rèn)識(shí)MRPⅡ

，理解MRPⅡ

的原理、作用、使用范圍等；對(duì)企業(yè)進(jìn)行開展MRPⅡ

的需求分析，從而增強(qiáng)緊迫感，最后確立目標(biāo)，確定實(shí)施階段。制造資源計(jì)劃的應(yīng)用第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更慎重、更可行而進(jìn)行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分莉用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行動(dòng)，下定決心去搞，并決心搞好。制造資源計(jì)劃的應(yīng)用第三階段，實(shí)施。實(shí)施階段分幾個(gè)時(shí)段。首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各種管理事項(xiàng)的處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)品模擬運(yùn)行，并與現(xiàn)行管理方式對(duì)比，進(jìn)行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓(xùn)，制定運(yùn)行能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)計(jì)劃。最后再進(jìn)行培訓(xùn)，完成運(yùn)行成本會(huì)計(jì)和各種模擬功能，同財(cái)務(wù)功能的集成，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)一，并全面納人MRPⅡ

系統(tǒng)運(yùn)行。企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃概述企業(yè)資源計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)控制模塊物流管理模塊財(cái)務(wù)管理模塊人力資源管理模塊企業(yè)資源計(jì)劃的運(yùn)行前期工作階段實(shí)施準(zhǔn)備階段試驗(yàn)運(yùn)行及實(shí)用化階段更新和升級(jí)階段企業(yè)資源計(jì)劃概述企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP）是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實(shí)現(xiàn)最合理的資源配置，滿足市場(chǎng)需求，為企業(yè)決策層和員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是市場(chǎng)章爭日趨劇烈，企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴(kuò)張，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化深人發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPⅡ

相比較更加貼近市場(chǎng)，功能更加強(qiáng)大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。企業(yè)資源計(jì)劃概述概括起來，ERP與MRPⅡ

的區(qū)別是：覆蓋范圍不同，管理理念不同，支撐平臺(tái)不同，控制機(jī)制不同，模塊功能不同。ERP的管理思想是：把握整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，支持業(yè)務(wù)流程重組，體現(xiàn)敏捷制造過程，與精益生產(chǎn)結(jié)合，貫徹實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與始終控制的原則。生產(chǎn)控制模塊它是ERP的核心模塊，是將分散的生產(chǎn)流程有機(jī)結(jié)合，可加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和浪費(fèi)。這一部分的主要內(nèi)容有：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制、制造標(biāo)準(zhǔn)等。物流管理模塊它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件和保證，包括分銷管理、庫存控制、采購管理三個(gè)部分。分銷管理主要實(shí)現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷售訂單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計(jì)。庫存控制主要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確反映庫存現(xiàn)狀、根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要有效控制和調(diào)節(jié)庫存，既保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又千方百計(jì)減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據(jù)實(shí)際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最合理采購量和儲(chǔ)備量，保證及時(shí)準(zhǔn)確供應(yīng)物料。財(cái)務(wù)管理模塊它是信息的歸結(jié)者，在ERP中十分重要，主要包括會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩部分。會(huì)計(jì)核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過程和結(jié)果。財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)會(huì)計(jì)核算的結(jié)果進(jìn)行分析行新的預(yù)測(cè)、管理和控制活動(dòng)。人力資源管理模塊它主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時(shí)管理、工資管理、差旅費(fèi)核算等。它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。上述四個(gè)模塊在ERP中是緊密聯(lián)系的，它們之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口，可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，能有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好滿足市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力。前期工作階段前期工作階段主要包括的工作有：實(shí)施ERP的調(diào)研、分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)上ERP，明確上ERP的目的、作用、緊迫性、目標(biāo)、效果、人力、物力、財(cái)力等客觀條件，管理基礎(chǔ)工作等，在充分論證后作出可行性報(bào)告。確定上ERP項(xiàng)目后，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、供應(yīng)鏈相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者及今后上ERP項(xiàng)目的相關(guān)主要人員要進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解和基本掌握ERP的原理、思想、思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)。這一階段的第三項(xiàng)工作是結(jié)合實(shí)際選擇適應(yīng)本企業(yè)需求和發(fā)展的ERP軟件。實(shí)施準(zhǔn)備階段這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、項(xiàng)目業(yè)務(wù)組；明確分工和工作目標(biāo)、具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備以便錄人。在此基礎(chǔ)上將購置的軟件系統(tǒng)進(jìn)行安裝、調(diào)試。將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄人，進(jìn)行軟件原型測(cè)試。這些均可在軟件供應(yīng)商培訓(xùn)、指導(dǎo)下進(jìn)行。試驗(yàn)運(yùn)行及實(shí)用化階段這一階段的主要工作有：模擬運(yùn)行及逐步過渡到實(shí)用化；完善ERP工作準(zhǔn)則、工作規(guī)程；進(jìn)行驗(yàn)收、分步切換運(yùn)行。這是ERP轉(zhuǎn)人實(shí)用化的關(guān)鍵階段。更新和升級(jí)階段在ERP實(shí)施一段時(shí)間后，要根據(jù)市場(chǎng)、軟件開發(fā)和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方實(shí)際及時(shí)進(jìn)行更新和升級(jí)，以不斷保持其時(shí)效性和先進(jìn)性。第三節(jié)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式概述JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計(jì)劃與控制推動(dòng)式系統(tǒng)和拉動(dòng)式系統(tǒng)JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計(jì)劃JIT的看板管理實(shí)行JIT生產(chǎn)方式需要滿足的條件準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式概述準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的含義JIT生產(chǎn)方式的由來JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式的基本方法準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的含義準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司。它的基本思想是：“只在需要的時(shí)候，生產(chǎn)需要數(shù)量的需要產(chǎn)品”，這也就是JIT(JustInTime）一詞的含義。在此思想引導(dǎo)下，豐田公司開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)管理體系。JIT生產(chǎn)方式的由來美國大量生產(chǎn)模式與環(huán)境變化的矛盾JIT生產(chǎn)方式的另一個(gè)背景是，豐田汽車公司的經(jīng)營管理者認(rèn)為，為了提高生產(chǎn)率，應(yīng)該消除各種浪費(fèi)。所以，加生產(chǎn)方式中的許多具體方法都是圍繞“通過徹底排除浪費(fèi)來降低成本”而展開的。大野耐一從美國超級(jí)市場(chǎng)的管理結(jié)構(gòu)和工作程序中受到啟發(fā)JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是獲取最大利潤，而降低成本則是生產(chǎn)與作業(yè)管理子系統(tǒng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在福特時(shí)代采用的是單一品種的規(guī)模生產(chǎn)。JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底排除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，是指使成本增加而不帶來任何附加價(jià)值的因素，其中最主要的有庫存引起的浪費(fèi)和人員利用上的浪費(fèi)。JIT生產(chǎn)方式的基本方法適時(shí)、適量生產(chǎn)。彈性配置作業(yè)人數(shù)。質(zhì)量保證。適時(shí)、適量生產(chǎn)它是指“在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。當(dāng)今時(shí)代已經(jīng)從“只要生產(chǎn)出來就能賣得出去”進(jìn)入到“只能生產(chǎn)賣得出去的產(chǎn)品”的時(shí)代，只有適時(shí)、適量生產(chǎn)，才能避免由于生產(chǎn)過剩所造成的人員、設(shè)備、物資和資金的浪費(fèi)。JIT的核心是適時(shí)適量生產(chǎn)，為此JIT采取了以下方法：適時(shí)、適量生產(chǎn)核心是生產(chǎn)同步化，即工序間不設(shè)倉庫，前一工序加工結(jié)束后立即轉(zhuǎn)到下一工序去，各工序幾乎平行進(jìn)行，產(chǎn)品一件一件連續(xù)生產(chǎn)出來。生產(chǎn)同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法實(shí)現(xiàn)這樣的同步化生產(chǎn)通過相應(yīng)的設(shè)備布置和人員配置來實(shí)現(xiàn)。彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)力費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法，是根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減生產(chǎn)線上的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的工作。它與歷來采用的“定員制”不同，是一種全新的人員配置方法。為此，要設(shè)計(jì)獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⒂捎谏a(chǎn)量減少而節(jié)約的工時(shí)集中起來，以削減人員。但這樣做將引起作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)時(shí)間、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等一系列的改變，因此，它要求作業(yè)人員必須具有多種技能。質(zhì)量保證人們歷來認(rèn)為要想提高質(zhì)量，必須增加成本，然而，JIT生產(chǎn)方式卻一反這一認(rèn)識(shí)，將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中，以此來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性。其具體做法是，在生產(chǎn)組織中融人“自動(dòng)化”機(jī)制，即：（l）生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常可以自動(dòng)停機(jī)。（2）操作人員有權(quán)在設(shè)備或產(chǎn)品發(fā)生問題時(shí)自行停止生產(chǎn)推動(dòng)式系統(tǒng)和拉動(dòng)式系統(tǒng)一種方式是由生產(chǎn)計(jì)劃部門按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)展開，計(jì)算出每種零、部件的需要量和各個(gè)生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個(gè)零、部件的投人產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間和每個(gè)工作地按計(jì)劃制造零、部件，將加工完