麥當(dāng)勞和星巴克的研究報(bào)告

..麥當(dāng)勞與星巴克商業(yè)模式對(duì)比研究報(bào)告課題：麥當(dāng)勞與星巴克商業(yè)模式的對(duì)比研究?jī)?nèi)容：麥當(dāng)勞與星巴克的商業(yè)策略。麥當(dāng)勞的連鎖式經(jīng)營(yíng),即特許經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞稱雄世界的重要成功戰(zhàn)略。連銷式經(jīng)營(yíng)不是麥當(dāng)勞的專利,世界很多公司都運(yùn)用了特許經(jīng)營(yíng)這套方法,也有不少的飲食企業(yè)運(yùn)作了特許經(jīng)營(yíng)。如果運(yùn)作成功的話,就能稱霸一方；如果運(yùn)作失當(dāng),立刻應(yīng)聲倒地,這絕對(duì)是不容易的事情。而麥當(dāng)勞采用的這套特許經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式的優(yōu)缺點(diǎn)也非常明顯,麥當(dāng)勞通過(guò)在世界各地大量開分店的經(jīng)營(yíng)方式使得其擴(kuò)大了市場(chǎng)的占有率,并且在管理方面有著較高的自主權(quán),麥當(dāng)勞各個(gè)分店的標(biāo)準(zhǔn)化成為了其特許經(jīng)營(yíng)模式的核心基礎(chǔ)。將商務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,整合化后,實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng),并成為世界響徹云霄的經(jīng)典案例,麥當(dāng)勞得到更多資金支持,使麥當(dāng)勞日益壯大,并在世界范圍內(nèi)掀起熱潮,近乎完美的商務(wù)運(yùn)作流程是特許經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ),嚴(yán)格的審核制度是特許經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成功的保證。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)固然成功,麥當(dāng)勞并非無(wú)懈可擊,麥當(dāng)勞最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì),其實(shí)最是他最致命的弱點(diǎn)。麥當(dāng)勞運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)方式意味著其投資的成本高,從而導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)較大以及不利于提高市場(chǎng)范圍等問(wèn)題,大量開分店也同樣將風(fēng)險(xiǎn)提升并且增加了管理的難度,而保證每家分店的流程標(biāo)準(zhǔn)化也在無(wú)形之中大大提高了管理方面的特殊需求,所以即使在特許經(jīng)營(yíng)最為發(fā)達(dá)的美國(guó),失敗率都達(dá)到了為45％,近一半的特許經(jīng)營(yíng)店開業(yè)5年后就會(huì)關(guān)門,其中的風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。麥當(dāng)勞并非一朝一夕就成功,他也是經(jīng)過(guò)許多的磨練與改進(jìn),就算是現(xiàn)在的麥當(dāng)勞,每天也碰到許多新的問(wèn)題,但他始終已經(jīng)成為了成功的典范。星巴克的自主運(yùn)營(yíng)模式,即直營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式,30多年來(lái),星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店,在全世界都不要加盟店。星巴克的直營(yíng)路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候,"頑固"地拒絕個(gè)人加盟,當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I(yíng)店。如果星巴克像國(guó)內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用"販賣加盟權(quán)"的加盟方式來(lái)擴(kuò)張,它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然,也不一定比現(xiàn)在好得多。星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng),星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念,認(rèn)同品牌,強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客,他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑,可以說(shuō),他們唯一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營(yíng)品牌。直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利,母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟,是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如,星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料,而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權(quán),很難說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得。一直增加報(bào)廢成本,只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí),推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力,以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問(wèn)題。因此,為了讓品牌不受到不必要的干擾,星巴克決定不開放加盟權(quán)。買地和租賃的優(yōu)劣。作為一個(gè)全球知名的快餐品牌,麥當(dāng)勞每日的客流量十分巨大。特別是在發(fā)展中國(guó)家的新興商業(yè)區(qū)域,一家麥當(dāng)勞的開設(shè),能夠?yàn)樵搮^(qū)域帶來(lái)巨大的人氣。麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值,也無(wú)疑會(huì)增加附近其他商鋪的租賃者對(duì)于該商鋪的信心。換句話說(shuō),你新開了一家商場(chǎng),如果有個(gè)麥當(dāng)勞入駐了,其他鋪面對(duì)外的租金也會(huì)相應(yīng)上漲。因此,對(duì)于麥當(dāng)勞這樣的企業(yè),利用他的品牌影響力,通?？梢杂酶土膬r(jià)格租賃或者購(gòu)買到很多黃金地段的商鋪和土地。地產(chǎn)商也愿意給以較低價(jià)格,因?yàn)樗麄冊(cè)邴湲?dāng)勞們這里讓出的利潤(rùn),可以從其他商鋪數(shù)倍的返還。較低的租金,意味著更低的運(yùn)營(yíng)成本,最終會(huì)體現(xiàn)到更高的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)里。而較低的購(gòu)買價(jià)格,其中的差價(jià),未必會(huì)在賬面中馬上體現(xiàn)出來(lái)；只有若干年后處置這塊物業(yè)時(shí),才會(huì)計(jì)入額外的收益。但這部分收益絕對(duì)不可小覷。麥當(dāng)勞通過(guò)他們精明的運(yùn)作,在房地產(chǎn)領(lǐng)域獲得了巨額的資產(chǎn)和異?？捎^的收益。但若是沒(méi)有他們每年從主營(yíng)餐廳業(yè)務(wù)獲得的源源不斷的收益,也斷然無(wú)法支持他們每年多達(dá)幾十億美金的巨大投資。麥當(dāng)勞在做的：將資源配置到最能發(fā)揮效率的地方,產(chǎn)生強(qiáng)力而且健康的現(xiàn)金流,利用手中的現(xiàn)金和資產(chǎn)換入在未來(lái)能產(chǎn)生更加優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流和更豐厚利潤(rùn)的資產(chǎn),繼而不斷擴(kuò)大運(yùn)作的規(guī)模。物業(yè)市場(chǎng)就是一個(gè)復(fù)雜有龐大的房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)之一,它由許多不同需求的顧客群組成,有的需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資而購(gòu)買商鋪,而有的是為了物業(yè)增值而進(jìn)行短期的購(gòu)買投資行為,有的則需要自行經(jīng)營(yíng)商品或服務(wù)項(xiàng)目而購(gòu)買或租賃商鋪,等等。這些不同的市場(chǎng)需求決定了產(chǎn)權(quán)式商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式必須多樣化,以滿足市場(chǎng)的需要。星巴克選擇的物業(yè)基本條件是結(jié)構(gòu)非異型,采光良好,最好能夠提供戶外坐飲區(qū),要求物業(yè)具有消防驗(yàn)收合格證,不使用明火,不需要天然氣和排煙通道。租賃的基本條件是不低于10年租期,具有合法商用物業(yè)使用及出租權(quán),一般采用租賃方式,也可以采用按照銷售扣點(diǎn)方式合作。但是,星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款。很多物業(yè)向反饋,前期已與星巴克簽訂了排他性租賃合同,雖然還有閑置鋪位,但也無(wú)法租賃。這些排他對(duì)象,既包括國(guó)內(nèi)外大大小小的數(shù)十家咖啡連鎖品牌,還包括咖啡占營(yíng)業(yè)收入30%以上的店鋪,甚至名稱與"咖啡"字樣相關(guān)的任何商家。選址策略的分析。麥當(dāng)勞選址原則是針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群,麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)定位于年輕人人、兒童和家庭成員,所以選點(diǎn)必須在這些人出沒(méi)的地方或繁華鬧市人潮涌動(dòng)之所。著眼于今天和明天。麥當(dāng)勞選點(diǎn),要求20年不變。講究醒目,設(shè)點(diǎn)一定要在一樓或二樓的臨街店堂,要有透明落地玻璃窗,讓路上行人感到麥當(dāng)勞的文化氛圍。不急于求成,黃金地段的房?jī)r(jià)往往過(guò)高,當(dāng)房主要價(jià)超過(guò)投資心理價(jià)位時(shí),麥當(dāng)勞一般不急于求成。優(yōu)勢(shì)互動(dòng),麥當(dāng)勞往往選擇品牌知名度和信譽(yù)度較高的"家樂(lè)福"、"沃爾瑪"等知名百貨企業(yè)來(lái)開店中店,這樣既可為百貨企業(yè)帶來(lái)客源,又吸引逛商場(chǎng)的顧客到麥當(dāng)勞就餐。麥當(dāng)勞的選址,精確到"米",方法有"數(shù)燈泡"、"步量"等,盡量讓人們最需要時(shí)容易找到它們。麥當(dāng)勞的研究表明,顧客來(lái)麥當(dāng)勞就餐的決定,其中70%是一時(shí)沖動(dòng),所以麥當(dāng)勞選擇的餐廳地點(diǎn)盡可能方便顧客的光臨。而星巴克開店部門的最主要目標(biāo)就是以最快速度拿下每座城市的每個(gè)理想位置。星巴克并不是小心翼翼地在一座城市試驗(yàn)性開店,在人們對(duì)星巴克表現(xiàn)出好感,等業(yè)績(jī)出來(lái)后,再做門店規(guī)劃,星巴克一旦決定進(jìn)入,馬上迅速占領(lǐng)新市場(chǎng),讓任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在沒(méi)有做出反應(yīng)時(shí)就在星巴克迅猛的攻勢(shì)中敗下陣來(lái)。然而,這一切并不是盲目進(jìn)行的。在研究發(fā)展規(guī)劃時(shí),開店部門將研究區(qū)域市場(chǎng),根據(jù)星巴克所制訂的開店要求,對(duì)大城市進(jìn)行排序,收入高、人口密度高、受教育程度高的區(qū)域優(yōu)先,如在美國(guó),他們把舊金山名列榜首,而蒙大拿州的索柯墊底。按照星巴克式把這些城市區(qū)域進(jìn)行分門別類。在每個(gè)市場(chǎng)開展布點(diǎn)時(shí),公司都會(huì)在城市最繁華地區(qū)開一家標(biāo)志性的旗艦店,圍著這個(gè)旗艦店,再布置外圍門店群,數(shù)量從數(shù)家到十多家,星巴克會(huì)在這個(gè)"圈"上向"圈"外擴(kuò)張,按照確定的門店規(guī)劃和開店計(jì)劃布置門店。以后,每年至少10家的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),直到在市郊開店盈利會(huì)更多為止。最后,星巴克對(duì)已經(jīng)完成門店發(fā)展規(guī)劃的區(qū)域、城市、商圈,進(jìn)行門店與市場(chǎng)的空間劃分和考核。麥當(dāng)勞的坪效與星巴克的員工收益。坪效的效率,也就是以最小的面積,實(shí)現(xiàn)最大額的營(yíng)收。生活中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在鬧市區(qū)和市中心的一個(gè)幾平米的茶飲店,一年的營(yíng)收卻可以上十萬(wàn)。而同樣的10萬(wàn)營(yíng)收,在某小區(qū)門口50平的小面館才有這營(yíng)收。這就是所謂的坪效效率。流量更大的地方,坪效率就高。麥當(dāng)勞主要經(jīng)營(yíng)的是西式快餐,炸雞等小食,首先因?yàn)槠奉悶榭觳湍Ｊ?用餐時(shí)間短,用餐后殘余不多,便可以快速翻臺(tái)。其次,餐廳明亮燈光,桌椅的舒適程度經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì),久坐后便會(huì)感覺(jué)到不適,所以消費(fèi)者在餐廳內(nèi)用餐時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng),這就是其快速翻臺(tái)的秘訣。那么回歸商場(chǎng)無(wú)美食,做的都是生意,只有快速翻臺(tái)才能更快的提高坪效。可能很多星巴克的員工會(huì)說(shuō)我們的工作量一點(diǎn)也不小。問(wèn)題不是工作量而是工作種類。星巴克的員工基本上主要負(fù)責(zé)三件事。第一,本職工作做咖啡,做冰沙,收銀,外場(chǎng)。不同值班經(jīng)理只負(fù)責(zé)自己管理的項(xiàng)目,沒(méi)有安排的情況下是不需要你串崗的。咖啡做不過(guò)來(lái)了收銀是不能去幫忙做咖啡的。而是降低收銀速度吧臺(tái)看到外場(chǎng)有雜物不是過(guò)去收拾。而是告知伙伴。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是各司其職,就這一點(diǎn)絕大多數(shù)咖啡店都是以一當(dāng)十的。自己點(diǎn)單,自己做飲品,做完自己送餐,完了還要自己補(bǔ)貨。星巴克的培訓(xùn)就像一塊表一樣。你能學(xué)到的看到的就是表盤里的三根指針轉(zhuǎn)圈圈。轉(zhuǎn)圈圈之間還有聯(lián)系。但是表盤背后是多么復(fù)雜的一套系統(tǒng)。你是完全看不到的。當(dāng)一個(gè)人離開星巴克的環(huán)境后。他失去的是整個(gè)星巴克的支持。你是星巴克大機(jī)器上的一個(gè)螺絲釘。你掉了換一個(gè)新的上去。但是沒(méi)有機(jī)器一個(gè)螺絲釘是做不出產(chǎn)品的。星巴克的培訓(xùn)系統(tǒng)是個(gè)非常好的系統(tǒng)。有效的做到了提高自己效率和減少人員流失兩大問(wèn)題。全球化機(jī)會(huì)的利用。星巴克知道其國(guó)際化品牌的價(jià)值,采取了多項(xiàng)措施來(lái)維持品牌完整性,其中最好的方式之一是把他們?cè)谝汛_立市場(chǎng)的最好咖啡師派往新市場(chǎng)并培訓(xùn)新員工。這些咖啡師起到了品牌大使的作用,有助于在新店培養(yǎng)星巴克文化,確保每家店的服務(wù)都達(dá)到他們的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要有全球化的思維方式與布局,無(wú)論是在創(chuàng)業(yè)階段還是成長(zhǎng)階段,一,全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,使通訊成本大幅降低,世界變得扁平,成了天涯若比鄰的地球村,跨國(guó)協(xié)作更加通暢,富有效率；跨國(guó)貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快,使越來(lái)越多的本土企業(yè)有機(jī)會(huì)打入國(guó)際市場(chǎng),同時(shí),本土市場(chǎng)也成為全球市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。二,同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延,麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對(duì)不同文化和價(jià)值觀從未有過(guò)的包容和欣賞,對(duì)特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠(chéng)度日益淡薄；企業(yè)、產(chǎn)品品牌及知識(shí)等智慧資產(chǎn),成為企業(yè)最為寶貴的重要資產(chǎn),對(duì)知識(shí)和人本身的尊重,達(dá)到了前所未有的高度。三,網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式,新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短,同時(shí),多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會(huì)。星巴克從一家小型企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)全球化大公司,并且被不同文化國(guó)家所接受,星巴克成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一就是在咖啡店中通過(guò)客戶進(jìn)行交流,特別是咖啡生產(chǎn)同客戶之間的溝通。了解客戶需求,征求客戶意見,加強(qiáng)客戶關(guān)系。一個(gè)企業(yè)或公司產(chǎn)品或服務(wù)好不好,客戶說(shuō)了算。國(guó)際化成功還有一個(gè)原因,就是根據(jù)不同國(guó)家不同文化,選擇不同入駐方式,特許管理、獨(dú)資進(jìn)入,通過(guò)合資、購(gòu)并等多種投資方式相結(jié)合,更好地融入當(dāng)?shù)匚幕?。積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、使用電子商務(wù)、手機(jī)支付、社交網(wǎng)絡(luò)等,加速了國(guó)際化進(jìn)程。星巴克非常積極的使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),除了建立電子商務(wù)體系外,還非常積極使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。星巴克幾年前就推出了手機(jī)應(yīng)用客戶端,在美國(guó)已推出手機(jī)支付,并且手機(jī)支付速度發(fā)展很快。除此之外,星巴克的文化與一種體驗(yàn)式生活方式,積極運(yùn)用數(shù)字化營(yíng)銷方式,讓顧客感受星巴克產(chǎn)品就在身邊。星巴克產(chǎn)品并非完全是咖啡產(chǎn)品,更多成分中加入了體驗(yàn)喝咖啡過(guò)程的感覺(jué),其實(shí),就是加入了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),對(duì)于實(shí)體店來(lái)說(shuō),這一點(diǎn)迎合了趨勢(shì)發(fā)展。星巴克文化成功塑造或傳播,承載了美的產(chǎn)品、美的體驗(yàn)、美的表達(dá),各國(guó)消費(fèi)者對(duì)于美的追求是相同的。星巴克宣布將在意大利開設(shè)第一家門店,邁出創(chuàng)立45年來(lái)進(jìn)入咖啡王國(guó)的第一步。星巴克的數(shù)字化過(guò)程。星巴克的總裁Brotman說(shuō)過(guò),星巴克的數(shù)字業(yè)務(wù)對(duì)公司的持續(xù)成功與它賣出咖啡一樣重要。"數(shù)字化幫助我們的店員和公司述說(shuō)我們的故事,建立我們的品牌,并與我們的顧客聯(lián)系在一起。"不論何種營(yíng)銷的方式,星巴克始終貫穿在其中的一條主線是"咖啡文化"。而不論是被門店吸引而入的顧客或者是被手機(jī)帶入的顧客都將會(huì)在門店中獲得最佳的體驗(yàn),這樣才能保證遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷的"回頭客"。越來(lái)越多圍著"黑圍裙"的咖啡大師出現(xiàn)在星巴克的門店中。身著黑圍裙的咖啡大師們不僅擁有更深厚的咖啡知識(shí)及更高超的咖啡技藝,而且還都是樂(lè)于和善于分享咖啡文化和星巴克人文精神的愛好者和傳播者。他們將通過(guò)面對(duì)面與顧客的交流,分享和教授各種咖啡為主題的知識(shí)。在2013財(cái)年,星巴克計(jì)劃為員工提供總共為23萬(wàn)小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間以提高員工的咖啡知識(shí)以及咖啡文化。星巴克也運(yùn)用科技來(lái)更好地服務(wù)新顧客。在星巴克的咖啡機(jī)背后有一系列管理工具,記錄門店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù),店長(zhǎng)排班時(shí)系統(tǒng)會(huì)分析前兩個(gè)月的運(yùn)營(yíng)狀況、客流大小,提出排班建議,只需填入員工名字即可。同樣系統(tǒng)也會(huì)分析門店對(duì)物料的需求,店長(zhǎng)根據(jù)預(yù)測(cè)申請(qǐng)。星巴克運(yùn)營(yíng)之道是流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化,避免個(gè)人喜好隨意性,采用現(xiàn)有的單點(diǎn)銷售系統(tǒng),咖啡師接到一個(gè)訂單時(shí),需要將訂單翻譯成機(jī)器語(yǔ)言：先要確定訂單是大杯、小杯還是中杯,然后要確定飲料類型,接下來(lái)要選擇添加物。不管顧客是否有這些要求,這些步驟都要一步一步完成。最新的銷售系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)"談話式訂單"。如果顧客說(shuō)的是"大杯拿鐵,加一點(diǎn)香草",咖啡師一次就能準(zhǔn)確地執(zhí)行訂單。通過(guò)科技技術(shù),星巴克可以隨時(shí)隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的口味以及對(duì)于品牌的反饋,這對(duì)于星巴克的擴(kuò)張來(lái)說(shuō)尤為重要。星巴克的"進(jìn)化"。星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流,特別重視同客戶之間的溝通。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn),如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。咖啡是消費(fèi)者在星巴克消費(fèi)的有形產(chǎn)品,是顧客與企業(yè)之間的媒介,為了保證星巴克咖啡有一流純正的口味,星巴克設(shè)有專門的采購(gòu)部門,他們常年活動(dòng)在擁有世界上最好品質(zhì)咖啡豆的地區(qū)。他們與當(dāng)?shù)氐姆N植戶和出口商進(jìn)行溝通、協(xié)商和洽談,為的就是能夠采購(gòu)到一流的咖啡豆。購(gòu)買后的咖啡豆會(huì)被及時(shí)送往炒制車間,熟練的工作人員必須按照高標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行混合炒制,隨后咖啡豆會(huì)被密封包裝送往星巴克連鎖店。咖啡的調(diào)制幾乎有著苛刻的要求,負(fù)責(zé)調(diào)制咖啡的員工都要專門接受"煮制極品咖啡"的課程