聯(lián)想電腦-職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目

機(jī)密二OO二年四月八日聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群個(gè)人發(fā)展流程手冊v1.0版此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。討論材料I、總則

I.1 個(gè)人發(fā)展流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則

I.2 個(gè)人發(fā)展流程的宏觀實(shí)施計(jì)劃

I.3 個(gè)人發(fā)展流程概述

I.4個(gè)人發(fā)展流程主要活動(dòng)及負(fù)責(zé)人II、個(gè)人發(fā)展流程詳細(xì)描述及工作成果

II.1 設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路

II.2 建立個(gè)人發(fā)展輔助工具

II.3 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

II.4 評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障

III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口

III.2 組織保障IV、附錄

IV.1培訓(xùn)方法論

IV.2個(gè)人發(fā)展方法論個(gè)人發(fā)展流程手冊目錄1LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I.1個(gè)人發(fā)展流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則IT服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)聯(lián)想目前存在的問題聯(lián)想的設(shè)計(jì)原則565512121266333444缺乏適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列

（如缺乏完善的咨詢序列、項(xiàng)目管理序列）以及不同序列間交叉發(fā)展的選擇沒有一套完善的能力體系支撐個(gè)人發(fā)展員工對自己的職業(yè)發(fā)展道路不明確，對個(gè)人發(fā)展的自主意識(shí)不強(qiáng)缺乏適合IT服務(wù)的培訓(xùn)體系（如缺乏項(xiàng)目管理和知識(shí)管理的培訓(xùn)）培訓(xùn)缺乏針對性（如缺乏針對不同序列不同級(jí)別能力/技能要求的培訓(xùn)計(jì)劃）領(lǐng)導(dǎo)只重業(yè)績，忽視員工個(gè)人發(fā)展工作任務(wù)緊張，上級(jí)經(jīng)理沒有時(shí)間精力培養(yǎng)人。當(dāng)員工能力不足時(shí)，更多的是自己親力親為上級(jí)對員工指責(zé)多，教導(dǎo)少知識(shí)共享意識(shí)差缺乏目標(biāo)明確的和和員工個(gè)人發(fā)展需求相結(jié)合的崗位輪換缺乏針對崗位輪換的培訓(xùn)支持設(shè)計(jì)適合IT服務(wù)的、靈活的、多選擇的職業(yè)發(fā)展道路，如搭建咨詢、項(xiàng)目管理、市場銷售、研發(fā)技術(shù)和售后支持序列，并設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展，如從咨詢序列跳躍到項(xiàng)目管理序列建立完善的能力體系，包括定義每一序列的每一級(jí)別所需的能力維度及評估標(biāo)準(zhǔn)向員工明確職業(yè)發(fā)展道路的選擇并培養(yǎng)員工自主選擇職業(yè)發(fā)展道路的意識(shí)制定針對IT服務(wù)各序列能力/技能要求的培訓(xùn)計(jì)劃建立長期的雙向選擇的指導(dǎo)人制度將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工的指導(dǎo)、輔導(dǎo)列入領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核指標(biāo)（如指導(dǎo)、輔導(dǎo)能力指標(biāo)）對各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、輔導(dǎo)培訓(xùn)，從上而下改變指導(dǎo)、輔導(dǎo)的方式建立知識(shí)共享、培養(yǎng)人才的文化建立尊重員工個(gè)人發(fā)展需求的分配工作機(jī)制（見1.4分配工作流程）建立各序列間交叉發(fā)展的機(jī)制并建立輔助的培訓(xùn)計(jì)劃（此點(diǎn)見設(shè)計(jì)原則）建立干部輪崗制度為員工提供靈活的，多選擇的職業(yè)發(fā)展道路（如提供不同序列間的交叉發(fā)展）更側(cè)重對能力的要求，在職業(yè)發(fā)展道路的每一級(jí)別都有明確的能力要求定義員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)、能力、需求和發(fā)展進(jìn)度選擇個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展道路針對不同序列不同級(jí)別的能力需求定制培訓(xùn)計(jì)劃自上而下關(guān)心員工個(gè)人發(fā)展的文化和機(jī)制，包括完善的指導(dǎo)、輔導(dǎo)機(jī)制鼓勵(lì)崗位輪換以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才12LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I.2個(gè)人發(fā)展流程宏觀實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列種類并對各序列設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)先排序制定業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路建設(shè)宏觀計(jì)劃，并向員工宣布確定不同序列的級(jí)別起點(diǎn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理，咨詢市場銷售和研發(fā)技術(shù)序列，并對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)與定級(jí)設(shè)計(jì)售后支持序列序列并對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)與定級(jí)與集團(tuán)合作，參與職業(yè)經(jīng)理序列試點(diǎn)參與集團(tuán)各項(xiàng)職能管理序列建設(shè)與評定設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展建立IT服務(wù)業(yè)務(wù)群個(gè)人發(fā)展輔助工具建立針對各序列不同級(jí)別能力/技能要求的培訓(xùn)計(jì)劃－制定基于個(gè)人需求與業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)計(jì)劃－制定針對咨詢、項(xiàng)目管理、市場銷售及研發(fā)技術(shù)序列的培訓(xùn)計(jì)劃建立長期的雙向選擇的指導(dǎo)人制度建立指導(dǎo)人制度原則對各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工的指導(dǎo)列入領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核指標(biāo)完善在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)機(jī)制具體步驟對各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工的輔導(dǎo)列入領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核指標(biāo)建立關(guān)心員工個(gè)人發(fā)展的文化建立知識(shí)共享，培養(yǎng)人才的文化建立員工個(gè)人發(fā)展需求與業(yè)務(wù)需求平衡的分配工作機(jī)制（見1.4分配工作流程）12開始時(shí)間完成時(shí)間負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部，IT服務(wù)經(jīng)營管理部總經(jīng)理，業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理，集團(tuán)人力資源部，業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理，02年4月02年5月02年6月02年4月03財(cái)年02財(cái)年（具體視集團(tuán)安排）02財(cái)年（具體視集團(tuán)安排）02年底（視各序列建設(shè)情況而定）02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02財(cái)年末03年10月02財(cái)年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月33LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I.3個(gè)人發(fā)展流程描述培養(yǎng)和保留人才增強(qiáng)業(yè)務(wù)群的核心競爭力1.5.2建立個(gè)人發(fā)展輔助工具制定針對IT服務(wù)各序列各級(jí)別能力要求的培訓(xùn)計(jì)劃建立長期的雙向選擇指導(dǎo)人制度完善在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)建立目標(biāo)明確的和員工個(gè)人發(fā)展需求相結(jié)合的崗位輪換機(jī)制

（見1.5.1設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展）建立明確的，有多種選擇的，個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展道路建立強(qiáng)有力的個(gè)人發(fā)展輔助體系關(guān)注員工發(fā)展的文化指導(dǎo)人和員工之間有效地溝通各級(jí)經(jīng)理、指導(dǎo)人、業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源部適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路的建設(shè)IT服務(wù)文化的建設(shè)與形成，公司及業(yè)務(wù)群對IT服務(wù)文化的理解輔導(dǎo)、指導(dǎo)的落實(shí)個(gè)人發(fā)展與業(yè)務(wù)需求矛盾的處理1.5.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃收集個(gè)人業(yè)績評估和能力盤點(diǎn)資料（見1.6.3業(yè)績評估流程）各級(jí)經(jīng)理（或指導(dǎo)人）與員工溝通，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及職業(yè)道路選擇1.5.4評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制對員工個(gè)人發(fā)展?jié)M意度進(jìn)行調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果改進(jìn)個(gè)人發(fā)展機(jī)制（包括職業(yè)發(fā)展道路，個(gè)人發(fā)展輔助工具的設(shè)計(jì)）具體步驟目的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵壁壘1.2崗位設(shè)計(jì)1.3招聘1.4工作分配1.5個(gè)人發(fā)展1.6業(yè)績評估1.7薪酬1.1所有權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計(jì)各職業(yè)發(fā)展序列序列收集劃分職業(yè)發(fā)展序列種類（如咨詢序列，項(xiàng)目管理序列）對每一序列進(jìn)行細(xì)化

（包括定義每一級(jí)的主要責(zé)任、能力要求及各序列間的級(jí)別關(guān)系）對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并定級(jí)設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展負(fù)責(zé)人主要輔助4I.4個(gè)人發(fā)展流程主要活動(dòng)及負(fù)責(zé)人接口2設(shè)計(jì)IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路IT服務(wù)業(yè)務(wù)群主管VP集團(tuán)人力資源部直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)1.5.2建立個(gè)人發(fā)展輔助工具1.5.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃1.5.4評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路1.6業(yè)績評估各部門總經(jīng)理員工審批建立適合IT服務(wù)的個(gè)人發(fā)展輔助工具（如培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)計(jì)劃，崗位輪換等）審批個(gè)人業(yè)績評估結(jié)果幫助被指導(dǎo)人/下級(jí)確定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（包括職業(yè)發(fā)展道路的選擇及培訓(xùn)計(jì)劃）制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃幫助被指導(dǎo)人評估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃實(shí)施結(jié)果，并充分溝通自我評價(jià)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃實(shí)施結(jié)果填寫滿意度表匯總員工反饋意見，對個(gè)人發(fā)展機(jī)制提出改進(jìn)意見接口3業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理審批改進(jìn)意見接口11.2崗位設(shè)計(jì)接口2指導(dǎo)人匯總員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃并協(xié)調(diào)分歧5LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I、總則

I.1 個(gè)人發(fā)展流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則

I.2 個(gè)人發(fā)展流程的宏觀實(shí)施計(jì)劃

I.3 個(gè)人發(fā)展流程概述

I.4個(gè)人發(fā)展流程主要活動(dòng)及負(fù)責(zé)人II、個(gè)人發(fā)展流程詳細(xì)描述及工作成果

II.1 設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路

II.2 建立個(gè)人發(fā)展輔助工具

II.3 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

II.4 評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障

III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口

III.2 組織保障IV、附錄

IV.1培訓(xùn)方法論

IV.2個(gè)人發(fā)展方法論個(gè)人發(fā)展流程手冊目錄6LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路概述目的促進(jìn)人才的吸引、發(fā)展和保留促進(jìn)IT服務(wù)業(yè)務(wù)群核心競爭力的建立提高IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的運(yùn)營效率為業(yè)績評估奠定基礎(chǔ)所需資料國際領(lǐng)先IT服務(wù)企業(yè)職業(yè)發(fā)展道路聯(lián)想集團(tuán)專業(yè)序列資料聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群內(nèi)部情況及局限性具體步驟+工作成果本環(huán)節(jié)由IT服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團(tuán)人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理設(shè)計(jì)適合聯(lián)想IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路并由業(yè)務(wù)群主管VP審批設(shè)計(jì)各序列職業(yè)發(fā)展道路數(shù)據(jù)收集劃分職業(yè)發(fā)展序列種類對每一序列進(jìn)行細(xì)化（包括定義每一級(jí)的主要責(zé)任、能力要求及各序列間的級(jí)別關(guān)系）對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并定級(jí)設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展1 IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列種類及優(yōu)先排序2 IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列詳細(xì)描述3 IT服務(wù)業(yè)務(wù)群各序列的級(jí)別關(guān)系員工能力評級(jí)各序列間交叉發(fā)展的不同選擇57LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展道路可分幾個(gè)序列個(gè)人發(fā)展輔助工具（如培訓(xùn)指導(dǎo)、輔導(dǎo)等）職位任期資格主要工作售后支持序列咨詢序列研發(fā)序列項(xiàng)目管理序列能力銷售序列示意職業(yè)經(jīng)理職能管理8LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群迫切需要建立適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的競爭優(yōu)勢強(qiáng)有力的品牌。聯(lián)想在國內(nèi)企業(yè)中品牌優(yōu)秀（如被21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)評為2001年最令人羨慕的公司第三位）員工的敬業(yè)精神、上進(jìn)心和對于聯(lián)想的忠誠“聯(lián)想給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)”。相對于IGS等國際領(lǐng)先IT公司，聯(lián)想作為一家中國企業(yè)可以為員工提供廣闊的發(fā)展空間和快速的發(fā)展道路導(dǎo)致的問題影響運(yùn)營：如缺乏項(xiàng)目管理序列導(dǎo)致：對項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力沒有清楚的定義，造成項(xiàng)目實(shí)施中的困難缺乏項(xiàng)目總監(jiān)的職位，對項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施沒有良好的監(jiān)控影響企業(yè)核心競爭力的建立如缺乏項(xiàng)目管理序列，影響項(xiàng)目管理核心競爭力的建設(shè)影響員工個(gè)人發(fā)展：員工沒有一個(gè)清晰的職業(yè)發(fā)展道路，個(gè)人發(fā)展缺乏方向和目標(biāo)，挫折感強(qiáng)影響業(yè)績評估：缺乏對各序列各級(jí)不同能力要求的清晰定義，影響員工能力的評估影響人才的吸引和保留：缺乏可以和業(yè)界相匹配的序列級(jí)別和相應(yīng)的薪酬制度會(huì)影響聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群和領(lǐng)先IT公司（如IGS）競爭人才的能力聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀缺乏適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列（如缺乏項(xiàng)目管理序列）以及不同序列間交叉發(fā)展的選擇缺乏一套完善的能力體系以支持個(gè)人發(fā)展（如缺乏對咨詢序列各級(jí)能力要求的清晰定義）實(shí)施措施建立一套完善的、適合IT服務(wù)的、適合聯(lián)想的個(gè)人發(fā)展序列及能力支持體系設(shè)計(jì)不同序列間的交叉發(fā)展9LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列的具體步驟崗位設(shè)計(jì)接口數(shù)據(jù)收集劃分職業(yè)發(fā)展序列種類對每一序列進(jìn)行細(xì)化對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并定級(jí)負(fù)責(zé)人主要輔助具體步驟收集IT業(yè)務(wù)群組織結(jié)構(gòu)及崗位說明書收集聯(lián)想集團(tuán)的專業(yè)序列資料收集國際領(lǐng)先IT服務(wù)企業(yè)序列資料業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源經(jīng)理4/3/02

已完成對各崗位進(jìn)行崗位分析分析工作性質(zhì)所需能力/技能崗位的責(zé)任及主要活動(dòng)對崗位進(jìn)行歸類，劃分出IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列，并對各序列進(jìn)行優(yōu)先排序各部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源經(jīng)理4/3/02

經(jīng)討論，已有初步框架對每一序列的各個(gè)崗位進(jìn)行分析所需能力/技能責(zé)任及主要活動(dòng)進(jìn)級(jí)要求/能力差距確定每一序列的級(jí)別及各序列間級(jí)別的對應(yīng)關(guān)系確定每一序列的每一級(jí)別的具體要求責(zé)任能力/技能要求能力評估標(biāo)準(zhǔn)任職期學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理咨詢、項(xiàng)目管理、市場銷售和研發(fā)序列于02年財(cái)年末完成，售后支持序列于03年財(cái)年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團(tuán)序列的搭建計(jì)劃分析各序列級(jí)別間的能力差距設(shè)計(jì)合理的交叉發(fā)展方式及輔助的培訓(xùn)機(jī)制（具體培訓(xùn)計(jì)劃見1.5.2培訓(xùn)）各部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源經(jīng)理02年底完成時(shí)間設(shè)計(jì)不同序列間的交叉發(fā)展在每一序列搭建之后，對該序列員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并定級(jí)專家評委會(huì)業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人力資源經(jīng)理對咨詢、項(xiàng)目管理、市場銷售和研發(fā)序列的能力盤點(diǎn)于02年財(cái)年末完成，售后支持序列于03年財(cái)年內(nèi)完成，職業(yè)經(jīng)理和職能管理序列跟隨集團(tuán)序列的搭建計(jì)劃10LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2劃分職業(yè)發(fā)展序列種類時(shí)應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計(jì)問題崗位工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)群都有什么樣的崗位，它們的工作性質(zhì)是什么（如是研發(fā)、咨詢、銷售還是職能管理？）崗位所需的能力/技能：不同的崗位都需要什么樣的能力/技能？它們之間有什么樣的共性/特征？崗位參與的流程：崗位都參與什么流程聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的局限性：如是否能招到滿足崗位所需能力的人才？建議將具有同樣工作性質(zhì)的崗位歸入同一序列（如將財(cái)務(wù)、知識(shí)管理等行政支持部門歸入職能管理序列，但在此大序列下可按各職能分子序列）將需要相似能力/技能的崗位歸入同一序列（如將項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總監(jiān)歸入項(xiàng)目管理序列）參與同一流程的崗位可以屬于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程師和咨詢序列的資源專家進(jìn)行考慮目前人才資源的局限性，可將一個(gè)序列分成兩個(gè)子序列（如若找不到同時(shí)具備產(chǎn)品解決方案經(jīng)理和產(chǎn)品市場經(jīng)理能力的人才，可考慮將這兩類崗位細(xì)分為兩個(gè)子序列）11LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2劃分序列級(jí)別時(shí)應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計(jì)問題能力的培養(yǎng)：不同級(jí)別是否有不同的能力要求，這些能力要求是否是漸進(jìn)式？是否差距足夠大？責(zé)任的增加：隨著級(jí)別的上升，是否有增加的責(zé)任？薪酬的增加：不同級(jí)別間薪酬的差距是怎樣的（薪酬的確定見1.7薪酬流程）任職期：每一級(jí)的任職期范圍應(yīng)是怎樣的？有沒有最低任職期要求？與其它序列間的關(guān)系。本序列的級(jí)別和其它序列級(jí)別間的可比性是怎樣的？建議序列級(jí)別之間的能力/技能要求應(yīng)有一定的差距，且是漸進(jìn)式的隨著級(jí)別的上升，責(zé)任及權(quán)限應(yīng)相應(yīng)增加薪酬是在確定了序列能力、責(zé)任要求之后確定的（而不是之前）。通常某一級(jí)別的薪酬有一定的浮動(dòng)范圍，同時(shí)受到市場薪酬及業(yè)務(wù)群支付能力的影響。各級(jí)間薪酬的游動(dòng)范圍可以有重疊。員工在序列間跳躍時(shí)，如出于個(gè)人意愿及發(fā)展需求跳到低一點(diǎn)的的級(jí)別（如從八級(jí)咨詢員跳到七級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）可以保持其原有薪酬標(biāo)準(zhǔn)任職期的要求根據(jù)級(jí)別間的能力差距而定，但不排除破格提拔的可能建議在業(yè)務(wù)群內(nèi)用統(tǒng)一的級(jí)別（如一級(jí)到十級(jí)），但根據(jù)能力要求的不同為各序列設(shè)計(jì)不同的起點(diǎn)，便于和業(yè)界統(tǒng)一12LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2設(shè)計(jì)不同序列間交叉發(fā)展時(shí)應(yīng)考慮的因素關(guān)鍵的設(shè)計(jì)問題各序列不同級(jí)別間所需能力的差距：能力差距是否可以逾越？應(yīng)該設(shè)計(jì)什么樣的培訓(xùn)課程幫助員工迅速獲得跳躍所需的能力？干部的培養(yǎng)：設(shè)計(jì)什么樣的交叉發(fā)展機(jī)制更有利于干部的培養(yǎng)？業(yè)務(wù)群核心競爭力的提高：什么樣的交叉發(fā)展方式會(huì)提高企業(yè)的核心競爭力和運(yùn)營效率?員工的意愿和發(fā)展需求：業(yè)務(wù)群員工有什么樣的發(fā)展需求？應(yīng)該怎樣滿足這些需求？建議各序列間的交叉發(fā)展應(yīng)是切實(shí)可行的，從一個(gè)序列跳到另一個(gè)序列時(shí)原有的能力在新崗位應(yīng)是可以轉(zhuǎn)移的，能力差距是可以逾越的（如咨詢序列的能力可以運(yùn)用在項(xiàng)目管理序列中）。同時(shí)應(yīng)設(shè)計(jì)有針對性的培訓(xùn)課程幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程幫助資深咨詢員跳躍到項(xiàng)目經(jīng)理）在對高層領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)中，應(yīng)考慮到高層經(jīng)理應(yīng)具備的經(jīng)驗(yàn)與能力（如應(yīng)有業(yè)務(wù)群關(guān)鍵職能經(jīng)驗(yàn)，基層及高層的工作經(jīng)驗(yàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和負(fù)損益責(zé)任的經(jīng)驗(yàn)）。在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)相應(yīng)的交叉發(fā)展機(jī)制以保證優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)和選拔設(shè)計(jì)合理的交叉發(fā)展道路以增強(qiáng)業(yè)務(wù)群的核心競爭力（如具備咨詢的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)會(huì)有助于項(xiàng)目經(jīng)理更好地管理項(xiàng)目）平衡員工的發(fā)展需求和工作需要，盡量做到雙贏。當(dāng)兩種需要發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)具體問題具體分析，在不損害企業(yè)利益的情況下盡量滿足員工個(gè)人發(fā)展需求13LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2IGS職業(yè)發(fā)展主要分為六個(gè)序列職業(yè)經(jīng)理人序列銷售序列工程師序列（包括咨詢及研發(fā)）項(xiàng)目管理序列行政支持序列售后支持序列（硬件維護(hù)）每一級(jí)別對應(yīng)的薪酬范圍一致針對不同序列的不同級(jí)別有不同的培訓(xùn)六級(jí)七級(jí)由上級(jí)評定，升八級(jí)需參加公司特別的培訓(xùn)課程（內(nèi)容包括公司架構(gòu)、操作流程和管理等），考試通過后由大中華區(qū)評審委員會(huì)評定九級(jí)以上由亞太區(qū)評審委員會(huì)評定，九級(jí)以上受到全球承認(rèn)（如中國區(qū)九級(jí)的經(jīng)理調(diào)到美國仍享受九級(jí)待遇）員工可在不同序列間平級(jí)跳動(dòng)（常見的跳動(dòng)有從咨詢序列跳到項(xiàng)目管理序列，從銷售序列/項(xiàng)目管理序列跳到職業(yè)經(jīng)理人序列）一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)（A.B.C）六級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)六級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)IGS案例

資料來源：訪談；麥肯錫分析14LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2麥肯錫的咨詢員有清晰的職業(yè)發(fā)展道路商業(yè)分析員2-3年大學(xué)本科咨詢員~2年博士或MBA項(xiàng)目經(jīng)理~2年副董事~2年董事職位任期學(xué)歷主要工作處理在所分配任務(wù)范圍內(nèi)的問題不斷提交已完成的工作負(fù)責(zé)以結(jié)論為主導(dǎo)的討論稿與客戶一起協(xié)調(diào)工作，建立良好的工作關(guān)系工作范圍覆蓋整個(gè)項(xiàng)目具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一部分工作負(fù)責(zé)提交給客戶的工作成果給客戶以強(qiáng)有力的支持，并獲得客戶尊重指導(dǎo)項(xiàng)目組成員去解決復(fù)雜的問題管理項(xiàng)目組和項(xiàng)目管理項(xiàng)目的最終成果使客戶滿意，建立強(qiáng)有力的客戶關(guān)系通過指導(dǎo)項(xiàng)目，使顧客受到積極和長遠(yuǎn)的影響同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目管理項(xiàng)目組，并開發(fā)新業(yè)務(wù)發(fā)展并維持與客戶高層管理者的關(guān)系通過指導(dǎo)項(xiàng)目，使顧客受到積極和長遠(yuǎn)的影響同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目管理項(xiàng)目組，并開發(fā)新業(yè)務(wù)發(fā)展并維持與客戶高層管理者的關(guān)系

資料來源：麥肯錫分析15LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2不同的職位需要不同的能力…能力期望解決問題管理自己和他人團(tuán)隊(duì)精神溝通文件創(chuàng)作互動(dòng)客戶關(guān)系商業(yè)分析員/新咨詢員咨詢員項(xiàng)目經(jīng)理副董事/董事解決自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目部分的問題對整個(gè)項(xiàng)目范圍內(nèi)的問題解決做出貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)小組解決復(fù)雜問題領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)現(xiàn)持久性成效堅(jiān)持完成自己的工作管理自己所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目部分管好小組和項(xiàng)目負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員新興的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和人才培養(yǎng)者公司領(lǐng)導(dǎo)，具有很強(qiáng)號(hào)召力理解項(xiàng)目的溝通策略并履行自己的職責(zé)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)溝通工作領(lǐng)導(dǎo)溝通策略的實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目溝通策略的制定準(zhǔn)備以結(jié)論為導(dǎo)向的草稿制定可供客戶使用的文件領(lǐng)導(dǎo)最終項(xiàng)目成果的制定指導(dǎo)小組并開發(fā)新業(yè)務(wù)與客戶小組成員/管理人員保持專業(yè)化的互動(dòng)在客戶小組中建立很強(qiáng)的融洽關(guān)系激發(fā)并鼓勵(lì)客戶小組成員/管理人員與客戶高層人士發(fā)展咨詢關(guān)系與客戶建立強(qiáng)有力的工作關(guān)系贏得客戶的尊敬建立強(qiáng)有力的客戶關(guān)系為高級(jí)管理人員提供顧問咨詢麥肯錫案例

資料來源：麥肯錫分析16LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2…以及不同的能力評估標(biāo)準(zhǔn)分類潛在咨詢顧問業(yè)績良好高級(jí)分析員業(yè)績良好初級(jí)分析員業(yè)績解決問題確定問題問題構(gòu)架知識(shí)收集分析技能提出建議需要進(jìn)一步發(fā)展迅速確定核心問題并幫助項(xiàng)目組和客戶發(fā)現(xiàn)并考慮這些問題對團(tuán)隊(duì)做出巨大貢獻(xiàn)，在討論和計(jì)劃中分解問題從不尋常的渠道發(fā)現(xiàn)信息，高效利用麥肯錫資源在合適的時(shí)候在很少監(jiān)督下能很好地處理復(fù)雜的分析提出良好可行的建議，對項(xiàng)目范圍內(nèi)的小組行動(dòng)和討論做出巨大貢獻(xiàn)能很好跟隨并理解項(xiàng)目問題，繼續(xù)在其研究領(lǐng)域中確定問題進(jìn)行一個(gè)領(lǐng)域的研究并很好地分解至事實(shí)和分析能夠從傳統(tǒng)的公開和麥肯錫資源中找到所需數(shù)據(jù)在很少指導(dǎo)的情況下進(jìn)行得到認(rèn)可的分析確定其領(lǐng)域中分析的含義和影響跟隨并理解小組提出的問題可以在項(xiàng)目經(jīng)理幫助不多的情況下進(jìn)行自己領(lǐng)域的調(diào)查在項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)下收集有用數(shù)據(jù)對核心分析有有限的知識(shí)，可以在項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)下完成分析可以從分析中總結(jié)歸納出有限的建議理解項(xiàng)目問題有困難在工作的構(gòu)架中需要項(xiàng)目經(jīng)理大量幫助使用麥肯錫資源提取數(shù)據(jù)有困難完成分析有困難看不出分析得來的觀點(diǎn)商業(yè)咨詢員解決問題能力評估標(biāo)準(zhǔn)麥肯錫案例17LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1

設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列初步工作成果：聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列的定義序列咨詢序列子序列崗位舉例主要責(zé)任/活動(dòng)能力要求（舉例）優(yōu)先排序?qū)嵤┯?jì)劃項(xiàng)目管理序列市場銷售序列研發(fā)技術(shù)序列售后支持序列職業(yè)經(jīng)理序列IT技術(shù)咨詢序列應(yīng)用咨詢序列管理咨詢序列IT技術(shù)咨詢顧問應(yīng)用咨詢顧問管理咨詢顧問直接面向客戶，提供技術(shù)、應(yīng)用、管理咨詢服務(wù)專業(yè)技術(shù)能力解決問題能力溝通能力02財(cái)年完成項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組成員，負(fù)責(zé)從開始項(xiàng)目到結(jié)束的整個(gè)實(shí)施過程項(xiàng)目管理能力客戶關(guān)系能力客戶經(jīng)理序列市場推廣序列客戶經(jīng)理市場推廣經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售負(fù)責(zé)市場推廣及項(xiàng)目建議書的總體質(zhì)量控制客戶關(guān)系能力溝通能力軟件工程師序列方案產(chǎn)品經(jīng)理序列軟件工程師解決方案經(jīng)理，產(chǎn)品市場經(jīng)理負(fù)責(zé)軟件開發(fā)工作負(fù)責(zé)產(chǎn)品解決方案的研發(fā)及市場推廣專業(yè)技術(shù)能力研發(fā)管理能力售后支持工程師技術(shù)含量不高，與項(xiàng)目接觸不緊密的售后支持工作系統(tǒng)維護(hù)能力總經(jīng)理，副總經(jīng)理/總監(jiān)，經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)群各部門業(yè)務(wù)、人員及流程的管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力人員發(fā)展能力職能管理序列業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源財(cái)務(wù)知識(shí)管理行政質(zhì)量管理合作專員HR主管財(cái)務(wù)經(jīng)理知識(shí)管理開發(fā)主管秘書運(yùn)作支持專員提供各職能支持團(tuán)隊(duì)精神溝通能力02財(cái)年完成02財(cái)年完成03財(cái)年完成03財(cái)年完成02財(cái)年與集團(tuán)合作完成跟隨集團(tuán)職能管理序列計(jì)劃完成1111223118LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模板：聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路–咨詢序列（1/3）職位任期學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)主要工作能力要求K1K2K3K4K5219LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模板咨詢序列的能力要求（2/3）能力客戶關(guān)系解決問題K1咨詢員K4咨詢員K5咨詢員團(tuán)隊(duì)精神溝通能力專業(yè)技術(shù)職位K2咨詢員K3咨詢員220LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模板：咨詢序列的能力評估標(biāo)準(zhǔn)（3/3）能力客戶關(guān)系解決問題優(yōu)差團(tuán)隊(duì)精神溝通能力專業(yè)技術(shù)職位良中K1咨詢員221LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模板：不同序列間的級(jí)別關(guān)系ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列322LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模版：員工能力盤點(diǎn)及定級(jí)結(jié)果姓名序列能力弱項(xiàng)能力強(qiáng)項(xiàng)級(jí)別評定備注423LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1工作成果模板：不同序列的交叉發(fā)展軟件工程師職業(yè)經(jīng)理方案產(chǎn)品經(jīng)理層次IT技術(shù)咨詢職業(yè)經(jīng)理項(xiàng)目管理市場營銷層次應(yīng)用咨詢項(xiàng)目管理層次售后支持IT技術(shù)咨詢項(xiàng)目管理層次524LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.2建立個(gè)人發(fā)展輔助工具概述目的不斷為員工提供學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)個(gè)人發(fā)展所需資料國際領(lǐng)先IT企業(yè)經(jīng)驗(yàn)聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群能力要求（包括各序列各級(jí)別能力要求）員工個(gè)人發(fā)展需求+工作成果本環(huán)節(jié)由IT服務(wù)業(yè)務(wù)群、集團(tuán)人力資源經(jīng)理及各部門總經(jīng)理制定一套完善的個(gè)人發(fā)展輔助體系，并由業(yè)務(wù)群主管VP審批正式培訓(xùn)計(jì)劃指導(dǎo)計(jì)劃在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)機(jī)制崗位輪換機(jī)制12制定正規(guī)培訓(xùn)計(jì)劃制定指導(dǎo)計(jì)劃制定在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)機(jī)制制定崗位輪換3425LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2個(gè)人發(fā)展的主要輔助工具個(gè)人發(fā)展輔助工具崗位輪換通過崗位輪換和特殊任務(wù)來達(dá)到明確的發(fā)展目標(biāo)4在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)在工作中不斷給予反饋和輔導(dǎo)以提高員工業(yè)績3指導(dǎo)為員工長期的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和支持2正規(guī)培訓(xùn)以課堂、計(jì)算機(jī)和書本的形式對特定知識(shí)和技能的正規(guī)培訓(xùn)126LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2IT服務(wù)的不同點(diǎn)1.培訓(xùn)具體內(nèi)容在IT服務(wù)中，不同的序列以及同一序列不同的級(jí)別所要求的能力/技能水平均有所不同，需要針對各序列各級(jí)別能力要求的制定客制的培訓(xùn)計(jì)劃以幫助員工獲得進(jìn)級(jí)所需的能力/技能IT服務(wù)的培訓(xùn)投入力度相當(dāng)于產(chǎn)品業(yè)務(wù)的研發(fā)投入力度在不同序列的交叉跳躍中需要相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃以幫助員工獲得新崗位所需的能力在“師傅帶徒弟”的IT服務(wù)行業(yè)，更重視對員工的指導(dǎo)、輔導(dǎo)，需要對各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行一定的指導(dǎo)、輔導(dǎo)培訓(xùn)教導(dǎo)特定的知識(shí)或者技能正式的提前準(zhǔn)備面向集體或者個(gè)人提供（一般來說為脫產(chǎn)形式）包括課堂授課、角色扮演、電腦授課、書本手冊等27聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群需要建立針對IT服務(wù)各序列能力要求的培訓(xùn)計(jì)劃聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的競爭優(yōu)勢集團(tuán)培訓(xùn)策劃和實(shí)施能力導(dǎo)致的問題影響IT業(yè)務(wù)群核心競爭力的建設(shè)：如項(xiàng)目管理及專業(yè)知識(shí)核心競爭力的建設(shè)影響員工的個(gè)人發(fā)展：員工缺乏適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃幫助其在同一序列進(jìn)級(jí)或在不同序列間交叉發(fā)展影響培訓(xùn)效果：由于培訓(xùn)缺乏針對性，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不高聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀沒有針對IT服務(wù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃（如缺乏對項(xiàng)目管理、知識(shí)管理的培訓(xùn)）培訓(xùn)沒有和現(xiàn)實(shí)工作緊密結(jié)合，缺乏針對各序列各級(jí)別不同能力/技能需求的培訓(xùn)計(jì)劃采取的措施建立適合IT服務(wù)的針對不同序列各級(jí)別能力要求的培訓(xùn)計(jì)劃建立培訓(xùn)效果評估機(jī)制（如培訓(xùn)后跟蹤員工能力業(yè)績提高情況）28LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2建立適合IT服務(wù)的培訓(xùn)計(jì)劃的具體步驟設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路接口評估分析培訓(xùn)需求計(jì)劃針對性的培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)數(shù)與教學(xué)方式確定培訓(xùn)來源（內(nèi)、外部）及師資需求計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)間表與所需資源估計(jì)所需經(jīng)費(fèi)根據(jù)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、內(nèi)容與師資之建議，擬定年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)審批制定培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)教師業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理跟蹤員工接受培訓(xùn)后的能力業(yè)績，根據(jù)培訓(xùn)效果及員工反饋意見對培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理主要步驟負(fù)責(zé)人完成時(shí)間分析IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的通用技能/能力要求分析各序列的通用能力/技能要求分析每一序列各級(jí)別間的能力/技能差別業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理制定IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的通用培訓(xùn)計(jì)劃

（如指導(dǎo)、輔導(dǎo)培訓(xùn)、知識(shí)管理培訓(xùn)）制定各序列的客制培訓(xùn)計(jì)劃業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理集團(tuán)人才資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理，業(yè)務(wù)群主管VP崗位序列能力體系搭建好后一個(gè)月內(nèi)完成崗位序列能力體系搭建好后兩個(gè)月內(nèi)完成培訓(xùn)計(jì)劃制定后兩至三個(gè)月內(nèi)一年或半年一次29LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2、制定培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)考慮的問題建議參考業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)（占總收入的百分比/平均每人每年多少課時(shí)）、聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的需要以及業(yè)務(wù)群的預(yù)算限制制定培訓(xùn)花費(fèi)針對不同序列不同級(jí)別的能力要求制定培訓(xùn)課程及參加人員評估現(xiàn)有的多種手段，最佳的選擇取決于培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)對象考慮培訓(xùn)預(yù)算及員工人數(shù)/需求決定培訓(xùn)的頻率跟蹤員工接受培訓(xùn)后業(yè)績，評估并改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃將員工的培訓(xùn)放在與工作同等重要的地位，當(dāng)項(xiàng)目分配工作時(shí)要考慮員工的培訓(xùn)計(jì)劃，如果因工作需要不能按計(jì)劃參加培訓(xùn)，應(yīng)想辦法補(bǔ)救（如安排參加下一期的培訓(xùn)）一般的培訓(xùn)不需要簽培訓(xùn)合同（如IGS的員工不需簽任何培訓(xùn)合同），只有在特殊的培訓(xùn)（如業(yè)務(wù)群投資很大的SAP培訓(xùn)）保持培訓(xùn)合同，，但合同期（員工參加培訓(xùn)后必須留在聯(lián)想任職的最短期限）不宜過長，建議在1-2年關(guān)鍵的設(shè)計(jì)問題培訓(xùn)的花費(fèi)：聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群應(yīng)在正式培訓(xùn)中花費(fèi)多少？培訓(xùn)的內(nèi)容：應(yīng)制定什么樣的培訓(xùn)課程，以及誰應(yīng)該參加？培訓(xùn)的方式：每一種培訓(xùn)的最佳手段是什么？培訓(xùn)課程的頻率：同一種培訓(xùn)一年應(yīng)安排幾次？培訓(xùn)的評估：如何評估培訓(xùn)項(xiàng)目的回報(bào)和成效？培訓(xùn)的保障措施：如何能保證員工按計(jì)劃參加培訓(xùn)？當(dāng)項(xiàng)目工作需要和員工培訓(xùn)安排相沖突時(shí)應(yīng)怎樣解決？培訓(xùn)合同：是否應(yīng)讓員工簽培訓(xùn)合同30LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2IGS針對不同序列/級(jí)別的不同能力要求有客制的培訓(xùn)計(jì)劃強(qiáng)化的新員工入門培訓(xùn)培訓(xùn)課程內(nèi)容公司介紹公司產(chǎn)品介紹客戶溝通能力如何寫項(xiàng)目建議書 資料來源: 訪談，麥肯錫分析培訓(xùn)對象專業(yè)序列人員（如工程師、項(xiàng)目管理、銷售序列）行政支持人員可以選擇旁聽培訓(xùn)時(shí)間3-4周培訓(xùn)考核機(jī)制每天上課后或第二天對當(dāng)天培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考試。如在培訓(xùn)過程中考試屢不合格則淘汰（入門培訓(xùn)后的淘汰率為5%）強(qiáng)化的新員工入門培訓(xùn)工程師序列項(xiàng)目管理序列銷售序列售后支持職業(yè)經(jīng)理針對不同的解決方案有不同的專業(yè)課程培訓(xùn)，如網(wǎng)絡(luò)工程師有專門的網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組培訓(xùn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量控制基礎(chǔ)培訓(xùn)營銷/溝通（通過由資深銷售經(jīng)理進(jìn)行場景模擬培訓(xùn)銷售人員與客戶營銷/溝通的能力，如怎樣給客戶打電話）售后支持培訓(xùn)，側(cè)重于產(chǎn)品知識(shí)及怎樣解決產(chǎn)品問題組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)/管理流程及管理的培訓(xùn)3-5天課時(shí)5天3天3天2天5天3-4星期不同級(jí)別有不同的培訓(xùn)工程師序列項(xiàng)目管理序列IT架構(gòu)的工程師/咨詢員有ITA01-05一系列的培訓(xùn)課程，提供IT架構(gòu)逐漸深入的培訓(xùn)項(xiàng)目管理高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)3-5天（01-05每一種培訓(xùn)是3-5天）3天時(shí)間七級(jí)以上工程師，但六級(jí)的資深工程師也可參加資深項(xiàng)目經(jīng)理，培訓(xùn)資格根據(jù)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)而定培訓(xùn)對象IGS對培訓(xùn)的重視和投入很高，中國區(qū)平均每人每年有15個(gè)工作日的培訓(xùn)舉例培訓(xùn)內(nèi)容31LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2麥肯錫的正式培訓(xùn)隨著咨詢員的成長而發(fā)展分析員咨詢員項(xiàng)目經(jīng)理副董事董事BCRNewAnalystTrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行業(yè)會(huì)議麥肯錫案例32LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2任期項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)層次時(shí)間商業(yè)分析員BCR0-1月培養(yǎng)基本咨詢技能和對公司價(jià)值、指導(dǎo)原則和專業(yè)方法的理解分公司/公司5天新分析員培訓(xùn)0個(gè)月指導(dǎo)商業(yè)分析員有效工作所需的基本商業(yè)概念和咨詢技能，重點(diǎn)是高級(jí)Excel，財(cái)務(wù)模型和評估分公司4天BAT7-10個(gè)月為達(dá)到中等年限的商業(yè)分析員建設(shè)高級(jí)解決問題、人際和溝通技能，為下一年的工作做準(zhǔn)備公司5天BCR0到1個(gè)月培養(yǎng)基本咨詢技能和對公司價(jià)值、指導(dǎo)原則和專業(yè)方法的了解分公司/公司5天咨詢顧問MMBA0到3個(gè)月對于沒有MBA學(xué)位，實(shí)質(zhì)性商業(yè)教育或相關(guān)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的剛加入公司的咨詢顧問和專家進(jìn)行的培訓(xùn)。向參加者提供基本的MBA分析技能和工具，對商業(yè)基礎(chǔ)和基本咨詢技能的基本理解公司3周ILW準(zhǔn)備好后9到15個(gè)月培養(yǎng)協(xié)作，解決問題，領(lǐng)導(dǎo)技能。強(qiáng)化公司價(jià)值，指導(dǎo)原則和專業(yè)方法公司2周PWI12個(gè)月聯(lián)系提高演講和非正式會(huì)談的技巧，提高效果分公司2天FSW18個(gè)月會(huì)議管理與組織技巧分公司2天EMB準(zhǔn)備好后18到24個(gè)月提供向高級(jí)咨詢員或項(xiàng)目經(jīng)理角色過渡所需的基本實(shí)用工具培訓(xùn)分公司2天ELW新項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)解決問題，協(xié)作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力以便向項(xiàng)目經(jīng)理角色過渡，并積極塑造個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃公司5天CLW新副董事幫助副董事從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)向獨(dú)立的專業(yè)人事和客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人方面進(jìn)行過渡公司5天項(xiàng)目經(jīng)理副董事麥肯錫針對咨詢員不同級(jí)別不同任職期的能力需求有客制的培訓(xùn)計(jì)劃麥肯錫案例33LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv22.指導(dǎo)關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案/問題有些人可能從非正式、不明顯的人際間接觸獲得指導(dǎo)設(shè)計(jì)上的關(guān)鍵問題是如何通過明確/正式計(jì)劃提高這一自然過程明確/正式的改善計(jì)劃有各種方式可采用–明確的為每一位員工指派指導(dǎo)人，無論級(jí)別資歷，每位員工都有指導(dǎo)人–指導(dǎo)人在工作分配流程中提出意見–支持性工具（例如：制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、明確價(jià)值的宣言、職業(yè)抱負(fù)計(jì)劃）Note:seeJOBROTATIONANDPLACEMENTCHAPTERFORMOREINFORMATION具體內(nèi)容對長期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃提出指導(dǎo)和建議也可以包括支持與機(jī)會(huì)創(chuàng)造,以產(chǎn)生良好的發(fā)展機(jī)遇對IT服務(wù)的重要性/相關(guān)性在IT服務(wù)中員工的職業(yè)發(fā)展道路較靈活，更需要有資深的指導(dǎo)人為員工職業(yè)發(fā)展提供客觀的指導(dǎo)IT服務(wù)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的，員工經(jīng)常遇到項(xiàng)目工作分配的問題，更需要指導(dǎo)人提供客觀的意見并進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)34聯(lián)想服務(wù)業(yè)群應(yīng)建立指導(dǎo)人制度聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀缺乏關(guān)注員工發(fā)展的

文化（如領(lǐng)導(dǎo)只注重業(yè)績，忽視員工個(gè)人發(fā)展，新員工三個(gè)月的指導(dǎo)計(jì)劃沒有得到很好地落實(shí)）員工和領(lǐng)導(dǎo)崗位調(diào)動(dòng)頻繁，且員工升遷差異大導(dǎo)致的問題員工的個(gè)人發(fā)展缺乏指導(dǎo)，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)影響企業(yè)長期核心競爭力的建立影響指導(dǎo)人制度的落實(shí)聯(lián)想IT服務(wù)的競爭優(yōu)勢員工上進(jìn)心強(qiáng)自上而下敬業(yè)精神很強(qiáng)建議措施制定長期的雙向選擇的指導(dǎo)人制度把指導(dǎo)人對員工個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)列入其能力評估指標(biāo)，以確保指導(dǎo)的實(shí)施通過以上硬性措施加強(qiáng)關(guān)注員工發(fā)展、培養(yǎng)人才的文化35制定指導(dǎo)人制度的具體步驟主要步驟負(fù)責(zé)人完成時(shí)間分析聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群現(xiàn)狀制定指導(dǎo)任職度原則實(shí)施分析IT服務(wù)業(yè)務(wù)群目前情況，包括全體員工人數(shù)有資格做指導(dǎo)人的經(jīng)理/資深咨詢顧問人數(shù)指導(dǎo)人與被指導(dǎo)人的比例業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理02年5月制定指導(dǎo)人制度的原則，包括指導(dǎo)的對象指導(dǎo)人的界定指導(dǎo)人的責(zé)任組織保障業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理02年7月實(shí)施指導(dǎo)人制度指導(dǎo)人業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理02年8月36LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2指導(dǎo)人制度的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題指導(dǎo)的對象：應(yīng)是全體員工或僅為咨詢?nèi)藛T和專業(yè)技術(shù)人員指導(dǎo)人的界定：應(yīng)有誰來出任？是指派還是自主選擇？指導(dǎo)人的責(zé)任：指導(dǎo)人應(yīng)做哪些工作？指導(dǎo)人制度的落實(shí)：應(yīng)采取什么樣的措施確保指導(dǎo)人制度的落實(shí)？建議面向全體員工，以避免等級(jí)觀念和不公平感指導(dǎo)人由業(yè)績優(yōu)秀、能力強(qiáng)的資深顧問和經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)出任，以保證指導(dǎo)人有足夠經(jīng)驗(yàn)/能力為員工個(gè)人發(fā)展提供指導(dǎo)不鼓勵(lì)直接上級(jí)做為指導(dǎo)人，以避免利益沖突指導(dǎo)人實(shí)行雙向選擇和指派相結(jié)合的原則，由員工自主選擇其指導(dǎo)人，如找不到則由人力資源部門指派指導(dǎo)人幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)人在工作分配流程中幫助員工做出選擇，并與項(xiàng)目總監(jiān)協(xié)調(diào)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展需求規(guī)定員工每月與指導(dǎo)人至少溝通一次將指導(dǎo)人對員工的指導(dǎo)成效列入其能力業(yè)績評估指標(biāo)中373.在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)對IT服務(wù)的重要性/相關(guān)性良好的輔導(dǎo)是一種有力的發(fā)展工具，這在具有“師傅帶徒弟”特征的IT服務(wù)行業(yè)非常重要由于IT服務(wù)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的，在開始一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，咨詢員/工程師需要迅速獲得與項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)和能力。在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)在此顯得尤為重要在各序列間跳躍時(shí)非常重要，良好的輔導(dǎo)能幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力具體內(nèi)容在崗位上的反饋與輔導(dǎo)幫助員工改進(jìn)工作業(yè)績關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案/問題在職輔導(dǎo)屬于以非正式的方式進(jìn)行，效果可能有好有差如何通過明確的計(jì)劃加強(qiáng)這一流程業(yè)務(wù)線管理人員對人員培養(yǎng)的承諾與決心是良好在職輔導(dǎo)的關(guān)鍵—價(jià)值、傳統(tǒng)、榜樣以及正式承擔(dān)責(zé)任都可以加強(qiáng)這種承諾明確的強(qiáng)化措施有許多種方案可供選擇更明確地分配輔導(dǎo)任務(wù)（可以使管理人員以外的人士參加）把輔導(dǎo)績效做為輔導(dǎo)人業(yè)績評估的一個(gè)因素對輔導(dǎo)能力進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)能力反饋和評估支持性工具（如能力矩陣）38聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群需要建立良好的輔導(dǎo)文化聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀上級(jí)經(jīng)理的輔導(dǎo)意識(shí)弱，對員工的指責(zé)多、輔導(dǎo)少工作任務(wù)緊張，上級(jí)經(jīng)理沒有時(shí)間精力培養(yǎng)人。當(dāng)員工能力不足時(shí)，更多的是自己親力親為”各級(jí)經(jīng)理的工作輔導(dǎo)與授權(quán)能力不足沒有知識(shí)、信息共享的氛圍導(dǎo)致的問題影響員工個(gè)人發(fā)展。沒有及時(shí)的、持續(xù)的輔導(dǎo)將延緩員工能力的提高影響企業(yè)核心競爭力的建立。知識(shí)和能力不能在業(yè)務(wù)群迅速擴(kuò)展將影響聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的業(yè)務(wù)發(fā)展以及核心競爭力的建立聯(lián)想IT服務(wù)的競爭優(yōu)勢員工上進(jìn)心強(qiáng)自上而下敬業(yè)精神很強(qiáng)建議措施明確向各級(jí)經(jīng)理分配輔導(dǎo)任務(wù)，并將對員工的輔導(dǎo)培養(yǎng)作為各級(jí)經(jīng)理一項(xiàng)重要的能力業(yè)績指標(biāo)對各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行輔導(dǎo)/授權(quán)培訓(xùn)，自下而上地改變輔導(dǎo)方式建設(shè)“培養(yǎng)人才”的文化39輔導(dǎo)的好處員工個(gè)人將...知道自己做得怎樣知道對自己的預(yù)期是怎樣的提高工作業(yè)績快速獲得能力以成長并發(fā)展獲得承認(rèn)與褒獎(jiǎng)被聆聽與尊重獲得幫助與鼓勵(lì)知道如何改進(jìn)以獲得成功感到個(gè)人工作與業(yè)務(wù)群目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)相一致聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群將...提高員工滿意度提高人才保留率增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力反饋與輔導(dǎo)的好處將正反兩方面的業(yè)績反饋進(jìn)行平衡，對成就提出表揚(yáng)并進(jìn)行建設(shè)性的批評既不能忽視正面行為也不能忽視負(fù)面行為您一般可以從一個(gè)總體表現(xiàn)不良的員工身上找出一些好的表現(xiàn)對出色員工指出其改進(jìn)余地強(qiáng)調(diào)共同解決問題并集中于未來行動(dòng)平衡正面和負(fù)面反饋鼓勵(lì)員工參與輔導(dǎo)的方式傾聽您的員工鼓勵(lì)反應(yīng)和建議（為任何反應(yīng)做好準(zhǔn)備）讓他說他想要說的事鼓勵(lì)您的員工為需要改進(jìn)的地方提出方案允許員工在其與您意見不一致時(shí)討論其感覺傾聽而不爭論，不采取防守態(tài)度在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候調(diào)整您的意見提醒員工他可以對任何其他方面提出不同意見，寫在評議表格中的員工意見欄內(nèi)批評常常是難以接受的，因此，如果某位員工執(zhí)意抵賴也不足為奇輔導(dǎo)的成功要訣—概述要訣1 采用積極的語言要訣2 表達(dá)的信息一致要訣3 有效聆聽要訣4 尋找身體語言并對其做出回應(yīng)要訣5

詢問問題以更好理解員工并避免貶低行為要訣6

處理情緒化反應(yīng)要訣7

處理重大問題定好調(diào)子注重員工有效提問準(zhǔn)備好應(yīng)付困難局面輔導(dǎo)要點(diǎn)404.崗位輪換是個(gè)人發(fā)展的主要輔助工具具體內(nèi)容以提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)為明確目的的人員流動(dòng)管理流程可以以水平提撥、跨職能調(diào)動(dòng)、特別助理職務(wù)、小組任務(wù)以及暫時(shí)調(diào)配行業(yè)外工作等方式對IT服務(wù)的主要性/相關(guān)性在IT服務(wù)中崗位輪換表現(xiàn)得更為明顯—以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的工作分配方式本身就是一種崗位輪換的表現(xiàn)在各序列間適當(dāng)?shù)慕徊嫣S有利于員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提高崗位輪換在培養(yǎng)高層管理人員上尤為重要–聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群處在快速發(fā)展階段，對高級(jí)管理人員的挑戰(zhàn)很大，更需要具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人物關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案/問題最佳崗位輪換頻率和模式是什么？如何平衡人才培養(yǎng)（給個(gè)人挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)）和組織績效（使最稱職的人做一項(xiàng)工作）這兩個(gè)目標(biāo)？應(yīng)該采用哪些流程規(guī)劃一整套人事變動(dòng)？采用哪些流程作出謹(jǐn)慎的安置決策？如果輪換模式涉及到真正對個(gè)人能力提出嚴(yán)重挑戰(zhàn)的工作時(shí)，要準(zhǔn)備哪些支持性機(jī)制保證其成功（如輔導(dǎo)、培訓(xùn)）

Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation41聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群要建立系統(tǒng)的、有目標(biāo)的崗位輪換制度以促進(jìn)干部培養(yǎng)并增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力聯(lián)想業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀員工的輪崗多屬于私下行為，且得不到組織的支持部門邊界強(qiáng)烈，存在“幫派”思想。員工跨部門流動(dòng)困難現(xiàn)有的員工調(diào)動(dòng)沒有明確目的,與個(gè)人發(fā)展需求不能有機(jī)結(jié)合建議措施建立合理的、有目標(biāo)的不同序列間交叉發(fā)展的機(jī)制（此步驟見1.5.1設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展）將崗位輪換調(diào)動(dòng)與員工的個(gè)人發(fā)展需求相結(jié)合，在安排輪崗/調(diào)動(dòng)時(shí)征求員工意見，充分考慮員工的發(fā)展方向及發(fā)展需要確定平衡員工發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)原則（如在不損害業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下盡量滿足員工發(fā)展需求）放松對員工跨部門調(diào)動(dòng)的限制導(dǎo)致的問題影響員工個(gè)人發(fā)展影響企業(yè)核心競爭力的建立影響人才的保留（如員工難以按其發(fā)展需求及個(gè)人意愿跨部門調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致員工另謀高就）聯(lián)想IT服務(wù)的競爭優(yōu)勢員工有很強(qiáng)的上進(jìn)心和敬業(yè)精神業(yè)務(wù)群正處在發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)變化會(huì)較頻繁，為員工的崗位輪換提供了很好的條件42設(shè)計(jì)崗位輪換時(shí)應(yīng)考慮的因素設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題崗位輪換的設(shè)計(jì)：如最佳崗位輪換的頻率和模式是什么？崗位輪換的目標(biāo)：崗位輪換的目標(biāo)是什么？是否與員工的個(gè)人發(fā)展需求及發(fā)展目標(biāo)一致？新崗位/序列會(huì)培養(yǎng)員工哪方面的能力個(gè)人發(fā)展需求與公司利益的平衡：如何平衡個(gè)人發(fā)展需求與公司績效最大化的矛盾？崗位輪換的支持工具：應(yīng)設(shè)計(jì)哪些支持工具幫助員工成功地從一個(gè)序列跳躍到另一序列？建議根據(jù)聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的特點(diǎn)，建議采取不同序列間交叉發(fā)展（見1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路）的方式實(shí)現(xiàn)崗位輪換，崗位輪換的頻率依員工的經(jīng)驗(yàn)、能力及發(fā)展需求而定，一般的序列跳躍需員工在原有崗位工作1-2年以上崗位輪換應(yīng)和員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，著重培養(yǎng)員工欠缺的且在原崗位不能獲得的能力。對于高層領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、崗位輪換不僅要考慮到被培養(yǎng)人的近期目標(biāo)，同時(shí)也要考慮其長遠(yuǎn)目標(biāo)在不損害業(yè)務(wù)群利益的情況下盡量滿足員工的個(gè)人發(fā)展需求。如果在現(xiàn)有崗位上業(yè)績很好的員工希望有新的發(fā)展機(jī)會(huì)（且這種要求是現(xiàn)實(shí)的，與業(yè)務(wù)群利益不矛盾的），原則上應(yīng)盡量滿足這種需求，因?yàn)槿魡T工因未達(dá)到需求而離開將給業(yè)務(wù)群帶來更大的損失設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程（見培訓(xùn)）幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理流程等課程幫助項(xiàng)目經(jīng)理/銷售經(jīng)理跳到職業(yè)經(jīng)理序列）431.4.2工作成果：正式培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)對象咨詢序列銷售序列項(xiàng)目管理序列通用培訓(xùn)（如知識(shí)管理）K1咨詢員K2咨詢員K3咨詢員初級(jí)客戶經(jīng)理中級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)咨詢員項(xiàng)目經(jīng)理工程師等培訓(xùn)課程培訓(xùn)形式培訓(xùn)目的培訓(xùn)時(shí)數(shù)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)的月份經(jīng)費(fèi)預(yù)算培訓(xùn)效果評估員工接受培訓(xùn)后的能力是否有所提高，如果沒有提高，原因是什么？員工的反饋意見？培訓(xùn)的改進(jìn)計(jì)劃？144LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.4.2工作成果：指導(dǎo)模板被指導(dǎo)人指導(dǎo)目標(biāo)指導(dǎo)人輔助工具（如能力體系）指導(dǎo)人責(zé)任被指導(dǎo)人對指導(dǎo)人的滿意度評價(jià)？目標(biāo)達(dá)成情況？沒有達(dá)成的原因？評估實(shí)施效果245LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.4.2工作成果：輔導(dǎo)模板被輔導(dǎo)人達(dá)成目標(biāo)輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人責(zé)任輔助工具被輔導(dǎo)人對輔導(dǎo)人的滿意度評價(jià)？目標(biāo)達(dá)成情況？沒有達(dá)成的原因？評估實(shí)施效果346LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.4.2工作成果：崗位輪換計(jì)劃（此計(jì)劃與1.5.1設(shè)計(jì)各序列間的交叉發(fā)展相結(jié)合）員工是否按其發(fā)展需求/意愿得到崗位輪換的機(jī)會(huì)？是否有相應(yīng)的培訓(xùn)以支持崗位輪換？崗位輪換是否達(dá)到個(gè)人發(fā)展目標(biāo)？沒有達(dá)到目標(biāo)的原因？評估實(shí)施效果人員序列/級(jí)別任職期（在現(xiàn)在序列）個(gè)人發(fā)展需求崗位輪換目標(biāo)跳躍的新序列/級(jí)別所需要培養(yǎng)的能力培訓(xùn)計(jì)劃447LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃概述目的建立和發(fā)展目前工作所需的能力并為未來職業(yè)機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備所需資料員工個(gè)人業(yè)績評估結(jié)果（包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人能力評估的結(jié)果）+工作成果本環(huán)節(jié)由員工與其直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)人交流共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃1收集業(yè)績評估資料（見1.6.3業(yè)績評估流程）對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并定級(jí)（此步驟為一次性，不是每年都做）指導(dǎo)人與員工溝通，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及職業(yè)道路選擇48LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2員工每年初應(yīng)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體內(nèi)容明確員工的職業(yè)抱負(fù)、優(yōu)勢和劣勢，并確立一個(gè)行動(dòng)方案幫助員工進(jìn)步個(gè)人發(fā)展計(jì)劃本身和制定計(jì)劃的討論均是不涉及對員工個(gè)人的評估的IT服務(wù)的不同點(diǎn)員工的職業(yè)發(fā)展道路是靈活的、多選擇的員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，需求和發(fā)展進(jìn)度選擇客制化的職業(yè)發(fā)展道路關(guān)鍵設(shè)計(jì)方案/問題個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)，是否和業(yè)務(wù)群的總體目標(biāo)緊密相連？個(gè)人發(fā)展需求是否具體？是否和現(xiàn)在及未來的工作緊密結(jié)合？發(fā)展需求的實(shí)現(xiàn)是否可以衡量？行動(dòng)計(jì)劃是否具體？可實(shí)施？實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃需要什么樣的輔助工具及組織支持？

Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation49制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的現(xiàn)狀沒有適合IT服務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列IT服務(wù)員工沒有級(jí)別的評定（參加能力盤點(diǎn)并評級(jí)的員工主要是電子商務(wù)部門，已轉(zhuǎn)入漢普合資公司）員工沒有為自己設(shè)定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的意識(shí)和能力導(dǎo)致的問題影響員工個(gè)人發(fā)展：員工沒有明確的個(gè)人發(fā)展道路，發(fā)展沒有目標(biāo)，員工挫折感強(qiáng)影響人才的吸引和保留：沒有明確的和業(yè)界相匹配的級(jí)別評定會(huì)影響人才的招聘及保留影響企業(yè)核心競爭力的建設(shè)聯(lián)想IT服務(wù)的競爭優(yōu)勢“聯(lián)想給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)”，可以為員工提供廣闊的發(fā)展空間業(yè)務(wù)群處于迅速發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)變化較快，員工個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)相對較多建議措施設(shè)計(jì)適合IT業(yè)務(wù)的職業(yè)發(fā)展序列，讓員工明確自己的發(fā)展道路（這一步見1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路）在職業(yè)發(fā)展序列搭建完成后對員工進(jìn)行能力盤點(diǎn)并評級(jí)培養(yǎng)員工自主選擇職業(yè)發(fā)展道路的意識(shí)和能力在組織上提供必要的支持，盡量讓員工的發(fā)展計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)50制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃流程具體步驟接口具體步驟負(fù)責(zé)人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃收集業(yè)績評估資料1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路完成時(shí)間員工根據(jù)個(gè)人業(yè)績評估(及能力盤點(diǎn)結(jié)果)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃初稿與指導(dǎo)人討論后確定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃收集員工業(yè)績評估資料關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評估項(xiàng)目評估/能力評估員工指導(dǎo)人業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理能力盤點(diǎn)前一個(gè)月內(nèi)完成評估結(jié)束后一個(gè)月內(nèi)完成51LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮的因素建議在制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)與指導(dǎo)人充分溝通，確保個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，且和業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略和總體目標(biāo)相一致根據(jù)現(xiàn)在崗位/序列以及近期發(fā)展目標(biāo)的崗位序列的能力要求以及個(gè)人能力評估/盤點(diǎn)結(jié)果制定個(gè)人發(fā)展需求并明確衡量標(biāo)準(zhǔn)在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃中明確輔助工具及組織支持的需求（如計(jì)劃參加溝通培訓(xùn)以提高溝通能力）關(guān)鍵的設(shè)計(jì)問題衡量個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？是否和業(yè)務(wù)群的總體目標(biāo)緊密相連？－如成為教育行業(yè)的IT專家是否和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)（是否進(jìn)入教育行業(yè)）相一致？衡量個(gè)人發(fā)展需求：個(gè)人發(fā)展需求是否具體？（如提高溝通能力）是否和現(xiàn)在及未來的工作緊密結(jié)合？（如溝通能力是咨詢員和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力）發(fā)展需求的實(shí)現(xiàn)是否可以衡量？（如通過業(yè)績評估中溝通能力的打分來衡量）輔助工具：需要什么樣的輔助工具和組織支持以實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展？52LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表格能力 優(yōu)先排序(高/中/低) 過去6個(gè)月的進(jìn)步/成就 想進(jìn)一步發(fā)展的領(lǐng)域 目標(biāo)/期望值 計(jì)劃/舉措解決問題

管理自己和他人

溝通

風(fēng)格/個(gè)人影響客戶影響/關(guān)系

客戶發(fā)展知識(shí)/行業(yè)發(fā)展分公司/公司領(lǐng)導(dǎo)能力

人際關(guān)系和個(gè)人發(fā)展團(tuán)隊(duì)

生活

姓名: 能力水平: 任期: 指導(dǎo)人DGL: 日期：麥肯錫案例53LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.3工作成果模版：員工能力盤點(diǎn)及定級(jí)結(jié)果姓名序列能力弱項(xiàng)能力強(qiáng)項(xiàng)級(jí)別評定備注154LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.3工作成果模板：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃員工姓名：員工號(hào)：序列/級(jí)別：主管姓名：部門：指導(dǎo)人：受聘日期：發(fā)展計(jì)劃階段/年：填表日期：1.事業(yè)目標(biāo)描述你的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，分為1年、3年和5年職業(yè)目標(biāo)，并列出在聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群其它感興趣的職責(zé)/職位1年事業(yè)目標(biāo)3年事業(yè)目標(biāo)5年事業(yè)目標(biāo)員工職業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)3年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)5年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃2.強(qiáng)項(xiàng)確定幫助你在目前職位獲得成功的能力強(qiáng)項(xiàng)，之后確定進(jìn)一步利用這些優(yōu)勢改進(jìn)結(jié)果的行動(dòng)計(jì)劃3.確定你在明年需重點(diǎn)發(fā)展的能力/技能利用優(yōu)勢的行動(dòng)計(jì)劃能力強(qiáng)項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況需發(fā)展的能力技能優(yōu)先排序能力/技能發(fā)展活動(dòng)描述完成時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)已完成進(jìn)行中未開始4.員工主管（指導(dǎo)人）意見：附件：1.崗位或序列級(jí)別所需的能力/技能及評估標(biāo)準(zhǔn)2.員工業(yè)績評估結(jié)果指導(dǎo)人和員工就以下觀點(diǎn)進(jìn)行討論并填寫下表員工的短期/長期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃員工承擔(dān)該崗位所需的能力/技能及評估標(biāo)準(zhǔn)員工的強(qiáng)項(xiàng)員工的發(fā)展需求優(yōu)先排序及行動(dòng)計(jì)劃155LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.4評估個(gè)人發(fā)展機(jī)制概述目的不斷改進(jìn)個(gè)人發(fā)展流程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和員工的需要所需資料員工反饋意見+工作成果本環(huán)節(jié)由IT服務(wù)業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理部收集員工反饋資料，并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)個(gè)人發(fā)展流程流程的改進(jìn)方案1對員工個(gè)人發(fā)展?jié)M意度進(jìn)行調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果改進(jìn)個(gè)人發(fā)展機(jī)制（包括職業(yè)發(fā)展道路，個(gè)人發(fā)展輔助工具的設(shè)計(jì)）56LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.4工作成果：個(gè)人發(fā)展機(jī)制評價(jià)及改進(jìn)意見通常我可以找到我的指導(dǎo)人我的指導(dǎo)人對我的職業(yè)發(fā)展提供了有用的指導(dǎo)我的指導(dǎo)人對于我的業(yè)績提供了有用的反饋我從項(xiàng)目總監(jiān)那里得到了高質(zhì)量的輔導(dǎo)我從項(xiàng)目經(jīng)理那里得到了高質(zhì)量的輔導(dǎo)我從同事那里學(xué)習(xí)了有質(zhì)量的內(nèi)容我有一個(gè)強(qiáng)有力的非正式輔導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)公司的培訓(xùn)項(xiàng)目是有針對性的，能幫助我提高崗位所需能力/技能公司的培訓(xùn)量是足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)制評估調(diào)查問卷員工打分（1–5）明確性靈活性個(gè)性化輔助工具我有明確的職業(yè)發(fā)展道路我對職業(yè)發(fā)展道路各級(jí)別的能力要求有清楚的理解改進(jìn)意見我的職業(yè)發(fā)展道路有足夠多的選擇我可以按個(gè)人發(fā)展需求在部門/序列間交叉發(fā)展我可以根據(jù)自已的愿望和進(jìn)度設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃57LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I、總則

I.1 個(gè)人發(fā)展流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則

I.2 個(gè)人發(fā)展流程的宏觀實(shí)施計(jì)劃

I.3 個(gè)人發(fā)展流程概述

I.4個(gè)人發(fā)展流程主要活動(dòng)及負(fù)責(zé)人II、個(gè)人發(fā)展流程詳細(xì)描述及工作成果

II.1 設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路

II.2 建立個(gè)人發(fā)展輔助工具

II.3 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

II.4 評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障

III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口

III.2 組織保障IV、附錄

IV.1培訓(xùn)方法論

IV.2個(gè)人發(fā)展方法論個(gè)人發(fā)展流程手冊目錄58LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.2崗位設(shè)計(jì)1.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列III.1相關(guān)流程接口－接口1根據(jù)各崗位的工作性質(zhì)、能力要求及責(zé)任/主要活動(dòng)設(shè)計(jì)IT服務(wù)業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列組織結(jié)構(gòu)及各崗位說明書接口159LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.5.1設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展序列1.5.2設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃III.1相關(guān)流程接口－接口2根據(jù)各序列各級(jí)能力要求制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃制訂不同序列間交叉跳躍所需的培訓(xùn)計(jì)劃IT服務(wù)業(yè)務(wù)群各職業(yè)發(fā)展序列及能力要求接口260LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv21.6業(yè)績評估1.5.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃III.1相關(guān)流程接口－接口3根據(jù)個(gè)人業(yè)績評估結(jié)果制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（如強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、發(fā)展需求、行動(dòng)計(jì)劃等）個(gè)人業(yè)績評估結(jié)果（包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和個(gè)人能力評估）接口361LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2III.2組織保障責(zé)利指導(dǎo)人業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理員工權(quán)各級(jí)經(jīng)理參與職業(yè)發(fā)展道路及輔助工具的建設(shè)服務(wù)建設(shè)IT服務(wù)群的職業(yè)發(fā)展道路及輔助體系協(xié)助業(yè)務(wù)群人力資源經(jīng)理建設(shè)職業(yè)發(fā)展道路及輔助體系為員工提供個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)為員工提供在職培訓(xùn)/輔導(dǎo)對自己的個(gè)人發(fā)展和價(jià)值增值負(fù)責(zé)良好的職業(yè)發(fā)展序列及輔助體系將促進(jìn)各部門業(yè)務(wù)的開展職業(yè)發(fā)展道路和輔助工具的建設(shè)是考核人力資源經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)之一業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展道路和輔助工具的建設(shè)是考核集團(tuán)人力資源經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)之一對員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)是考核指導(dǎo)人的能力指標(biāo)之一對員工的輔導(dǎo)和培養(yǎng)是考核各級(jí)經(jīng)理的能力指標(biāo)之一實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)提高自身能力/業(yè)績對職業(yè)發(fā)展序列及輔助體系的設(shè)計(jì)有充分的發(fā)言權(quán)監(jiān)督個(gè)人發(fā)展制度得到實(shí)施對業(yè)務(wù)群職業(yè)發(fā)展序列及輔助體系的設(shè)計(jì)有集團(tuán)認(rèn)可/否決的權(quán)力有權(quán)力和員工的上級(jí)經(jīng)理協(xié)商，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有權(quán)力對員工的工作提供輔導(dǎo)和反饋有選擇個(gè)人職業(yè)發(fā)展道路的權(quán)力集團(tuán)人力資源經(jīng)理各部門總經(jīng)理62LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2I、總則

I.1 個(gè)人發(fā)展流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則

I.2 個(gè)人發(fā)展流程的宏觀實(shí)施計(jì)劃

I.3 個(gè)人發(fā)展流程概述

I.4個(gè)人發(fā)展流程主要活動(dòng)及負(fù)責(zé)人II、個(gè)人發(fā)展流程詳細(xì)描述及工作成果

II.1 設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路

II.2 建立個(gè)人發(fā)展輔助工具

II.3 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

II.4 評價(jià)個(gè)人發(fā)展機(jī)制III、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口及組織保障

III.1 相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口

III.2 組織保障IV、附錄

IV.1培訓(xùn)方法論

IV.2個(gè)人發(fā)展方法論個(gè)人發(fā)展流程手冊目錄63LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2說明舉例效果的性質(zhì)需求評估常見的陷阱新員工培訓(xùn)個(gè)人技能組織技能文化和協(xié)調(diào)培訓(xùn)分為四種類型幫助員工了解聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群和員工的新崗位（包括參與的流程）IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的新員工培訓(xùn)更快、更簡單地融入聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)群新環(huán)境在新的工作崗位上更有信心感覺受到歡迎更容易融入IT服務(wù)業(yè)務(wù)群的文化新員工面臨著哪些挑戰(zhàn)？正式的培訓(xùn)如何能夠幫助他們？沒有給予足夠的注意形成對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的共同理解，并通過相同的思想和行為，形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化IT服務(wù)業(yè)務(wù)群文化培訓(xùn)理解業(yè)務(wù)群的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和文化教育鞏固業(yè)務(wù)群價(jià)值觀IT服務(wù)業(yè)務(wù)群文化與聯(lián)想集團(tuán)文化的不同之處或其特點(diǎn)成為培訓(xùn)本身就能改變行為，沒有鞏固文化的硬性措施（如將指導(dǎo)、輔導(dǎo)效果列入各級(jí)經(jīng)理的業(yè)績評估指標(biāo)中能鞏固培養(yǎng)發(fā)展人才的文化）開發(fā)個(gè)人的技能、知識(shí)、態(tài)度，令他們可以更好地完成自己的工作項(xiàng)目管理培訓(xùn)咨詢能力培訓(xùn)IT技術(shù)培訓(xùn)獲得/提高崗位所需的能力/技能改善業(yè)績業(yè)務(wù)群通用技能/能力的評估業(yè)務(wù)群各序列各級(jí)別所需能力的評估沒有針對不同序列不同能力需求的培訓(xùn)與組織技能的培訓(xùn)混淆教會(huì)個(gè)人如何執(zhí)行特定的程序知識(shí)管理庫使用培訓(xùn)改進(jìn)執(zhí)行能力確保業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)流程的有效實(shí)施找到IT服務(wù)業(yè)務(wù)群特有的重要的工作程序在企業(yè)轉(zhuǎn)型或流程重組時(shí)相應(yīng)的新的組織技能培訓(xùn)沒有跟上64全球培訓(xùn)投資（每年）培訓(xùn)投資的組成總投資每個(gè)人的培訓(xùn)費(fèi)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)新員工培訓(xùn)文化組織技能個(gè)人技能所有員工行政人員和高級(jí)經(jīng)理中層經(jīng)理技術(shù)人員這種方法提供了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一般性比較，但是適當(dāng)?shù)耐顿Y水平取決于聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群的人力資源管理戰(zhàn)略、實(shí)際工作需求及預(yù)算限制，簡單的比較并不是非常有幫助。培訓(xùn)的投資可考慮業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，但仍需結(jié)合聯(lián)想IT業(yè)務(wù)群現(xiàn)實(shí)情況$/人$/人$/人$/人每個(gè)人所接受的培訓(xùn)課時(shí)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)$$/人$/人100%75%50%小時(shí)/人小時(shí)/人100%75%50%不同類型、級(jí)別的員工所需的培訓(xùn)側(cè)重不同65總培訓(xùn)投資的參照分析

IBM加拿大聯(lián)邦快運(yùn)加拿大施樂國衛(wèi)人壽保險(xiǎn)CIBC本公司加拿大施樂IBM加拿大聯(lián)邦快遞國衛(wèi)人壽保險(xiǎn)本公司RoyalTrust1992年，每個(gè)員工的平均培訓(xùn)投資*美元1992年，培訓(xùn)總投資在人工成本中的比例百分比 * 不包括受訓(xùn)人員的工資資料來源：財(cái)富雜志，1993年3月；行業(yè)、科學(xué)和技術(shù)加拿大報(bào)告，1988年日本瑞典康寧公司摩托羅拉聯(lián)邦快遞澳大利亞本公司加拿大每個(gè)員工得到的平均正式培訓(xùn)小時(shí)數(shù)66LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2對于每一類培訓(xùn)是否針對各序列各級(jí)別的能力差距？正式的培訓(xùn)是否在員工發(fā)展戰(zhàn)略中成為適當(dāng)?shù)氖侄危?對于相對的能力差距和對業(yè)績的關(guān)鍵程度而言各類培訓(xùn)的相對投資是否適當(dāng)？對于整個(gè)企業(yè)而言培養(yǎng)企業(yè)文化的整體目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？現(xiàn)有培養(yǎng)企業(yè)文化的培訓(xùn)項(xiàng)目是否符合主要的目的？培養(yǎng)企業(yè)文化的培訓(xùn)項(xiàng)目是否針對了適當(dāng)?shù)娜巳海?組織技能培訓(xùn)項(xiàng)目–是否針對最重要的差距？–是否針對適當(dāng)?shù)娜巳?？–是否整合到一個(gè)整體的技能提高項(xiàng)目中，并得到鞏固加強(qiáng)？評估培訓(xùn)項(xiàng)目的類型和投資水平67當(dāng)選擇培訓(xùn)方式時(shí)，請考慮以下的事情培訓(xùn)方式的類型來源地點(diǎn)和時(shí)間課堂講授課堂試驗(yàn)計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)內(nèi)部進(jìn)行，由員工自行設(shè)計(jì)和提供的培訓(xùn)內(nèi)部進(jìn)行，由咨詢公司設(shè)計(jì)和提供的培訓(xùn)外部進(jìn)行，包括外部的參加者集中進(jìn)行或者分散進(jìn)行強(qiáng)化式（集中幾天)或者每周一個(gè)晚上的形式預(yù)先設(shè)置的時(shí)間表或者自行掌握的時(shí)間表...等68LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2培訓(xùn)方式應(yīng)該與需要提高的技能相符合

* 人力資源管理實(shí)踐中可以采取多種計(jì)算機(jī)/錄像帶輔助培訓(xùn)的描述和應(yīng)用技術(shù)。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)講座和練習(xí)角色扮演和錄像帶態(tài)度技能知識(shí)的應(yīng)用獲取知識(shí)培訓(xùn)方式的范圍高中69LGR020409BJ(GB)-personaldevelopmentprocessmanualv2內(nèi)部或者外部培訓(xùn)項(xiàng)目的選擇以下情況適用內(nèi)部培訓(xùn)以下情況適用外部培訓(xùn)講授的是企業(yè)特有的方法培訓(xùn)的目的是使得受訓(xùn)人員融入企業(yè)文化和發(fā)展人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)足夠多的參加人員講授的是通用知識(shí)/技能培訓(xùn)的目的在于擴(kuò)展視野參加人員數(shù)量較少70資料來源：公司研究和培訓(xùn)中的最佳實(shí)踐，1990年評估培訓(xùn)計(jì)劃方式1. 受訓(xùn)人員的反應(yīng)受訓(xùn)人員的看法非正式的討論訪談書面問卷從“你覺得怎么樣？”到“你學(xué)到了什么？”在某段時(shí)間結(jié)束時(shí)2. 學(xué)習(xí)效果課程中受訓(xùn)人員的行為觀察事前和時(shí)候的測試