組織行為管理8領(lǐng)導(dǎo)行為

第8章領(lǐng)導(dǎo)行為

目錄

1經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論

2最新領(lǐng)導(dǎo)模型

○領(lǐng)導(dǎo)的概念○路徑—目標(biāo)理論○LPC理論○標(biāo)準(zhǔn)決策理論○LMX模型○領(lǐng)導(dǎo)歸因模型○領(lǐng)導(dǎo)替代模型○轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本章要點一、領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標(biāo)的過程（1）領(lǐng)導(dǎo)是一種過程，而不是某一個體。領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境），是一個動態(tài)過程，不存在一成不變的模式。（2）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是人際影響，即改變其他群體成員的態(tài)度或行為。（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是群體或組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

第1節(jié)經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別職能范圍不同：管理包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，領(lǐng)導(dǎo)是管理的主要職能之一。對象不同。管理的對象可以是人，也可以是物；領(lǐng)導(dǎo)的對象通常是人。在組織工作中的側(cè)重點不同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)意味著前進(jìn)、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別4.在制定工作日程計劃方面5.在為完成工作日程計劃開發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)方面6.在執(zhí)行計劃方面7.在結(jié)果方面因此：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者二、路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于促進(jìn)努力與績效、績效與報酬之間的聯(lián)系，進(jìn)而達(dá)到滿足員工需求、激發(fā)員工動機、增加工作滿意、提高工作績效的目的。二、路徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的具體任務(wù)：識別每位下屬的個人目標(biāo)建立報酬體系，使個人目標(biāo)與有效績效掛鉤通過幫助、支持、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式，掃清員工在通向高績效的道理中遇到的各種障礙與困難，促使員工達(dá)到滿意的績效水平

二、路徑—目標(biāo)理論四種可以選擇的領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)(direction)支持(supportive)參與(participative)成就導(dǎo)向路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇依賴于下屬的特征和工作環(huán)境特征兩類權(quán)變因素下屬的能力和人格特征影響領(lǐng)導(dǎo)行為的運用任務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)系統(tǒng)等因素制約著領(lǐng)導(dǎo)行為的采用領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是為跟隨者提供支持與指導(dǎo)，以掃清目標(biāo)完成過程中的障礙路徑一目標(biāo)理論示意圖羅伯特?豪斯：目標(biāo)路徑理論三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、俄亥俄州立大學(xué)的研究該校從1945年開始由著名學(xué)者拉爾夫?斯托格迪爾主持，利用領(lǐng)導(dǎo)者行為描述問卷(LBDQ)來識別領(lǐng)導(dǎo)行為的基本維度。領(lǐng)導(dǎo)者的行為可分成體貼和主動結(jié)構(gòu)兩個方面。前者是指關(guān)心下屬的感受，尊重下屬的想法；后者是指明確上下級各自的角色，通過計劃、溝通、日程安排、分派任務(wù)、給予指示等方式指導(dǎo)群體完成任務(wù)。最有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些在體貼和主動結(jié)構(gòu)兩方面都做得很好的人。2、密歇根大學(xué)的研究20世紀(jì)40年代末，在著名學(xué)者利克特的帶領(lǐng)下，密歇根大學(xué)的研究人員開始識別導(dǎo)致有效群體績效的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。通過對眾多高效或低效群體的比較，他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的行為有兩種基本形式：生產(chǎn)中心(production－centered)和員工中心(employee－centered)。前者是指領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心任務(wù)的完成，后者是指領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心員工的福利。利克特等人同時指出員工中心的領(lǐng)導(dǎo)者比生產(chǎn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者更有效。3、管理方格

1965年，羅伯特?布萊克和簡?莫頓在俄亥俄州立大學(xué)和密歇根大學(xué)研究成果的基礎(chǔ)上，根據(jù)關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人兩個維度構(gòu)建了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為類型的管理方格。團(tuán)隊管理(teammanagement)、鄉(xiāng)村俱樂部管理(countryclubmanagement)、中庸之道管理(middle－of－the－roadmanagement)、貧瘠管理(impoverishedmanagement)任務(wù)管理(taskmanagement)。其中團(tuán)隊管理為最佳領(lǐng)導(dǎo)方式。123456789987654321關(guān)心生產(chǎn)低高關(guān)心人高低1.1型1.9型9.9型9.1型5.5型1.1型貧瘠管理：主管人員很不關(guān)心人或生產(chǎn)，很少過問他們的工作。他們實際上已放棄職守，只是無所事事或者充當(dāng)將上級信息向下屬傳達(dá)的信使。9.9型團(tuán)隊管理：主管人員在行動中不管是對人還是對生產(chǎn)都顯示出盡可能大的奉獻(xiàn)精神，能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密交織在一起。被認(rèn)為是最有效的管理，能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，員工事業(yè)的成就與滿足等績效。1.9型鄉(xiāng)村俱樂部管理：主管人員甚少或不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)調(diào)努力以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。9.1型任務(wù)管理：主管人員只關(guān)心促成有效率的經(jīng)營，很少甚至不關(guān)心人，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的。5.5型中庸之道管理：主管人員對生產(chǎn)和人的關(guān)心是適中的，他們得到充分的士氣和適量的產(chǎn)量，但不是卓越的。他們并不設(shè)置過高的目標(biāo)，對人則可能是相當(dāng)開明的態(tài)度。羅伯特?布萊克(RobertBlake)管理方格

4、情境領(lǐng)導(dǎo)理論保羅?赫西和肯尼思?布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系行為和任務(wù)行為的水平要適應(yīng)跟隨者的準(zhǔn)備狀態(tài)或成熟度。所謂準(zhǔn)備狀態(tài)是指下屬完成某一具體任務(wù)的能力和意愿。四種領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)分別和四種準(zhǔn)備狀態(tài)相對應(yīng)：即如果下屬既無能力，也無意愿完成任務(wù)(R1)，應(yīng)采用指示(telling)方式；如果下屬有意愿，但無能力完成任務(wù)(R2)，應(yīng)采用推銷(selling)方式；如果下屬有能力，但無意愿完成任務(wù)(R3)，應(yīng)采用參與(participating)方式；如果下屬既有能力，也有意愿完成任務(wù)(R4)，應(yīng)采用授權(quán)(delegating)方式

有效的領(lǐng)導(dǎo)方式肯尼斯·布蘭(KennethBlanchard)

情境領(lǐng)導(dǎo)四、LPC理論弗雷德·費德勒的LPC理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征與情境控制(situationalcontrol)的匹配。費德勒把領(lǐng)導(dǎo)者的人格分成任務(wù)激勵(taskmotivation)和關(guān)系激勵(relationshipmotivation)兩類，認(rèn)為任務(wù)激勵和關(guān)系激勵是領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征，不易改變。費德勒發(fā)明最難共事者（LPC)量表來測量任務(wù)激勵和關(guān)系激勵LPC得分高，該領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)系激勵型；LPC得分低，該領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)激勵型

LPC理論示意圖

美國管理學(xué)家弗雷德?費德勒LPC理論LPC量表四、LPC理論關(guān)系激勵型領(lǐng)導(dǎo)：LPC得分高，以相對積極或表示贊許的詞句描述和評價其最不喜歡的同事，表明領(lǐng)導(dǎo)者很樂于形成良好的人際關(guān)系，是以人際關(guān)系為中心的人，關(guān)心建立良好的人際關(guān)系，對下屬持支持與諒解的態(tài)度任務(wù)激勵型領(lǐng)導(dǎo)：LPC得分低，以消極或表示嫌棄的詞句評價其最不喜歡的同事，表明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，關(guān)心任務(wù)的完成，是以任務(wù)為中心的，即使損害人際關(guān)系也不在意任務(wù)激勵型領(lǐng)導(dǎo)者和關(guān)系激勵型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)有效性如何，取決于他們對情景的控制度。情境控制度，是指領(lǐng)導(dǎo)者決定與影響群體成員的工作內(nèi)容和工作結(jié)果的程度情景控制度有高、中、低三種水平，與下述三種情景因素的狀況有關(guān)：領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：下屬和領(lǐng)導(dǎo)者的個人關(guān)系是否親密任務(wù)結(jié)構(gòu)：有結(jié)構(gòu)和無結(jié)構(gòu)職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者有無分派工作、決定獎懲、推薦晉升等權(quán)力當(dāng)情境控制高或低時，低LPC領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)績效優(yōu)于高LPC領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)情境控制為中等時，高LPC領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)績效優(yōu)于低LPC領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的人格類型要與情境控制相匹配。高、低控制情境下需要低LPC領(lǐng)導(dǎo)者；中等控制情境下需要高LPC領(lǐng)導(dǎo)者LPC理論的應(yīng)用當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的人格類型與情境控制不匹配時，可采取的措施包括：更換領(lǐng)導(dǎo)改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式（即改變LPC分）改變情境因素改變領(lǐng)導(dǎo)者同成員的關(guān)系改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：如詳細(xì)規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示改變領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力：如由更高級領(lǐng)導(dǎo)授予領(lǐng)導(dǎo)者更大的權(quán)力等LPC理論的應(yīng)用五、標(biāo)準(zhǔn)決策理論的先驅(qū)勒溫的民主—獨裁領(lǐng)導(dǎo)方式勒溫（P.Lewin）研究不同的工作作風(fēng)對下屬群體行為的影響，認(rèn)為存在著專制、民主和放任自流3種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)。專制作風(fēng)：以力服人，靠權(quán)力和強制命令讓人服從。民主作風(fēng)：指以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)人。調(diào)動下屬各盡所能。放任自流作風(fēng)：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力交給下屬，悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。標(biāo)準(zhǔn)決策理論的先驅(qū)坦南鮑姆與施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體概念坦南鮑姆與施密特認(rèn)為：民主、獨裁是領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)體的兩個極端情況，在兩個極端之間還存在著多種領(lǐng)導(dǎo)方式以老板為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式管理者行使職位的領(lǐng)域下屬自由活動的領(lǐng)域管理者做決策并宣布管理者推銷決策管理者提出觀點，征求意見管理者提出方案供討論修改管理者提出問題，獲得建議后作決策管理者確定約束條件讓群體決策管理者允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)自主決定五、標(biāo)準(zhǔn)決策理論維克托·弗魯姆(VictorVroom)指出下屬參與決策的水平要和各種情景相適應(yīng)。員工參與決策的水平有五種：

◆決定(decide)，是指領(lǐng)導(dǎo)者獨自作出決策，不管下屬是否提供信息；

◆個體咨詢(consultindividually)，是指征求個別群體成員的意見與建議，然后領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，不管決策是否反映下屬的影響；

◆群體咨詢(consultgroup)，是指和群體所有成員通過會議討論問題，獲得他們的意見和建議，然后領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，不管決策是否反映下屬的影響；◆促進(jìn)(facilitate)，是指和所有群體成員一起解決問題，鼓勵大家多提方案，控制與協(xié)調(diào)討論過程，最后達(dá)成一致意見；◆授權(quán)(delegate)，是指把問題交給群體解決。五、標(biāo)準(zhǔn)決策理論五種領(lǐng)導(dǎo)方式何者為優(yōu)，取決于問題的性質(zhì)。弗魯姆等人認(rèn)為需考慮下列七種因素：

1、決策重要性(decisionsignificance)，是指決策質(zhì)量的高低是否重要；2、承諾重要性(importanceofcommitment)，是指下屬接受決策對于決策者執(zhí)行是否關(guān)鍵；3、領(lǐng)導(dǎo)者專長(leaderexpertise)，是指領(lǐng)導(dǎo)者有無解決問題的知識、經(jīng)驗與技能；4、承諾可能性(likelihoodofcommitment)，是指下屬接受決策、執(zhí)行決策的概率有多大；5、群體支持(groupsupport)，是指群體是否支持領(lǐng)導(dǎo)者的個人決策；6、群體專長(groupexpertise)，是指群體是否具備解決問題的專門知識與技能；7、團(tuán)隊能力(teamcompetence)，是指團(tuán)隊能否勝任問題的解決決策矩陣

一、LMX模型喬治·格雷恩等人從領(lǐng)導(dǎo)者與每位下屬的人際關(guān)系出發(fā)研究領(lǐng)導(dǎo)，提出了領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換（leader-memberexchange，LMX）模型該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和不同下屬的個人關(guān)系有所差異，那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切的下屬被稱作圈內(nèi)人員，其他人則屬于圈外人員。圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。作為交換，圈內(nèi)下屬將會對領(lǐng)導(dǎo)者忠心耿耿，支持領(lǐng)導(dǎo)者的決策，工作也更加賣力，因此績效和滿意也會比圈外下屬高。第2節(jié)

最新領(lǐng)導(dǎo)模型

領(lǐng)導(dǎo)者與圈外下屬的關(guān)系僅限于正式工作關(guān)系，雙方較少溝通。同時，領(lǐng)導(dǎo)者可能會認(rèn)為圈外下屬的能力和動機都比圈內(nèi)下屬差領(lǐng)導(dǎo)者一般早在和某位下屬交往之初就將其區(qū)分為圈內(nèi)或圈外。在年齡、性別、態(tài)度、觀點等方面與領(lǐng)導(dǎo)者的相似性，以及具備某些才能、人格特征和社會背景等，是決定某一位下屬能否進(jìn)入圈內(nèi)的主要因素圈內(nèi)、圈外的下屬時可以相互流動的

一、LMX模型領(lǐng)導(dǎo)者和下屬關(guān)系的建立經(jīng)過三個階段陌生階段：雙方的相互關(guān)系嚴(yán)格限定于組織角色的范圍內(nèi)，彼此交換的質(zhì)量較低熟悉階段：雙方開始共享資源與信息，彼此的關(guān)系開始超越工作職責(zé)的界限，嘗試建立相互信任與尊重成熟伙伴階段：雙方交換的質(zhì)量已經(jīng)很高，彼此高度信任、關(guān)系與尊重。

LMX模型的意義高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換將導(dǎo)致員工流動率低、績效評估好、晉升效率高、組織承諾高、事業(yè)發(fā)展快、工作態(tài)度佳等良好結(jié)果。因此，開發(fā)與每位下屬高質(zhì)量的交換關(guān)系將有助于群體與組織績效的提高應(yīng)當(dāng)努力讓所有下屬都覺得自己是圈內(nèi)人員二、領(lǐng)導(dǎo)替代模型史蒂文·科爾和杰邁爾創(chuàng)立的領(lǐng)導(dǎo)替代模型認(rèn)為，在有些情景下，領(lǐng)導(dǎo)過程可能對下屬沒有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。中和因素：使領(lǐng)導(dǎo)過程失去作用的變量。如，對領(lǐng)導(dǎo)者提供的報酬漠不關(guān)心會使領(lǐng)導(dǎo)者運用報酬影響下屬的方法失敗；領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的身體距離遠(yuǎn)，容易導(dǎo)致下屬沒有太多的機會接受領(lǐng)導(dǎo)者的指示和命令；領(lǐng)導(dǎo)者本身缺乏權(quán)力會使下屬減少對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴；組織的政策、效率太死板會使下屬僅按工作準(zhǔn)則辦事而不求助于領(lǐng)導(dǎo)者等。二、領(lǐng)導(dǎo)替代模型替代因素：使領(lǐng)導(dǎo)過程變得可有可無。例如，如果員工的能力強、經(jīng)驗多、知識多，根本不需要任何人告訴他們?nèi)绾喂ぷ?；如果工作任?wù)明確、工作內(nèi)容有趣并具有挑戰(zhàn)性，領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)與鼓勵便成了畫蛇添足；如果工作團(tuán)隊凝聚力強、組織結(jié)構(gòu)明晰(如標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化水平高)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會成為多余人員領(lǐng)導(dǎo)的替代因素與中和因素三、轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)巴斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交換型領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)交換型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者以下屬所需要的報酬來換取自己所期望的下屬的努力與績效。如路徑-目標(biāo)理論、LMX模型轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機和價值觀（如提升需要層次、超越自我興趣等）來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響比交換型領(lǐng)導(dǎo)要大得多（一）交換型領(lǐng)導(dǎo)隨機報酬：領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)努力狀況和績效水平獎懲下屬隨機報酬的原則清晰表達(dá)與解釋目標(biāo)指出與目標(biāo)相關(guān)的具體行為和結(jié)果主動監(jiān)控、測量與目標(biāo)相關(guān)的行為與結(jié)果經(jīng)常提供正或負(fù)的績效反饋

例外管理：領(lǐng)導(dǎo)者在下屬工作出現(xiàn)失誤的情境下進(jìn)行干預(yù)主動例外管理：領(lǐng)導(dǎo)者仔細(xì)觀察和尋找下屬的錯誤與偏差，并即時采取糾正措施被動例外管理：領(lǐng)導(dǎo)者只在被告知下屬違反了規(guī)則、沒有完成預(yù)定任務(wù)后，才出面懲處（二）轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)袖魅力：領(lǐng)導(dǎo)者所具有的能對跟隨者產(chǎn)生巨大、超凡影響（如接受、支持、追隨、忠誠等）的個人吸引力具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者：能對下屬產(chǎn)生不同尋常影響的領(lǐng)導(dǎo)人2.鼓舞動機：領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達(dá)很高的期望，利用口號等鼓勵下屬付出更大的努力去實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)。具體的做法：強調(diào)使命的重要性，激發(fā)個體的自豪感使用鼓勵性言語鼓舞士氣身體力行，為下屬樹立榜樣通過完成某項困難任務(wù)培養(yǎng)下屬的信心與下屬共同排除各種障礙（二）轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)3.個別體貼：領(lǐng)導(dǎo)者公平而有區(qū)別地對待每位下屬，關(guān)注每位下屬的特殊需要，像教練和顧問那樣幫助、支持跟隨者完成任務(wù)和實現(xiàn)自我。具體的做法：根據(jù)下屬的能力與組織，分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎栽鰪娤聦俚淖孕排c每位下屬討論，以弄清他們的需求為下屬提供學(xué)習(xí)的機會，以提高他們的能力關(guān)心下屬的事業(yè)發(fā)展，提供相應(yīng)的事業(yè)咨詢和下屬進(jìn)行面對面、一對一的溝通4.智力刺激：轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬嘗試用嶄新的、創(chuàng)造性的方法和途徑來解決工作中遇到的問題；交換型領(lǐng)導(dǎo)者則強調(diào)政策連續(xù)性和維持原狀轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)的影響四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略管理與組織行為管理的交叉研究領(lǐng)域，主要研究高級主管（不管是作為群體還是作為個人）的行為對戰(zhàn)略選擇和組織績效的關(guān)鍵影響。1、人格特征諾荷凡蒂和馬萊澤岱根據(jù)尋求挑戰(zhàn)(challengeseeking)和控制需要(