Ch03 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理

第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理1第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理本章結(jié)構(gòu)提示2學(xué)習(xí)目標(biāo)了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過(guò)程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程與內(nèi)容。了解經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理過(guò)程。掌握市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的內(nèi)涵及特點(diǎn)。

3隆中對(duì)

自董卓已來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔(mian)，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆(dai)天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞(dan)食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。4名詞解釋W(xué)hatisaMission?Amissionisastatementofgeneralpurpose:thereasontheorganizationexists.Whoarewe?Whatdowedo?Forwhomdowedoit?Whydowedoit?WhatisaGoal?Goalsshouldbedirectedtowardavisionandconsistentwiththemission.Somethingtheorganizationwantsandexpectstoaccomplishinthefuture.WhatisanObjective?Anobjectis:aspecificmeasurableresultexpectedwithinaparticulartimeperiod,consistentwithagoalandstrategy.Aclear"milepost"alongthestrategicallychosenpathtothegoal.WhatisaStrategy?Theactionpaththeorganizationhaschosentorealizegoals.Strategiesestablishbroadthemesforfutureactionsandshouldreflectreasonedchoicesamongalternativepaths5第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過(guò)程6一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

戰(zhàn)略用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。企業(yè)戰(zhàn)略的特性1．全局性2．長(zhǎng)遠(yuǎn)性3．抗?fàn)幮?．綱領(lǐng)性7企業(yè)戰(zhàn)略的要素活動(dòng)領(lǐng)域(scope)目的和目標(biāo)(goalsandobjectives)資源的配置(resourcedeployment)識(shí)別可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(identificationofasustainablecompetitiveadvantage)戰(zhàn)略協(xié)同(synergy)8二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次9三、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析10第二節(jié)規(guī)劃總體戰(zhàn)略一、界定企業(yè)使命二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位三、規(guī)劃投資組合四、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略11一、界定企業(yè)使命［1］企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)?？逻_(dá)的企業(yè)使命是:“我們建立統(tǒng)一、重視效益的企業(yè)文化。為消費(fèi)者及顧客提供各種有效的方法,使他們無(wú)論何時(shí)何地都能夠拍攝、保存、處理及打印圖像和照片,并能將圖像和照片傳遞給其他人和設(shè)備。開(kāi)發(fā)合乎經(jīng)濟(jì)效益、與眾不同的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,并迅速投放市場(chǎng)。我們的員工來(lái)自不同的文化背景,具有一流的聰明才智和技能,并共同維護(hù)柯達(dá)公司在世界影像業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！?。12一、界定企業(yè)使命［2］企業(yè)使命可以通過(guò)回答下列問(wèn)題來(lái)界定：1.經(jīng)營(yíng)范圍.Whatisourbusiness?我們的企業(yè)是干什么的？我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？經(jīng)營(yíng)范圍可以從三個(gè)方面加以確定：顧客群、顧客需要和技術(shù).大公司往往有許多業(yè)務(wù)范圍，如通用電氣公司把它所經(jīng)營(yíng)的范圍劃分為49種，并稱(chēng)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位.2.目標(biāo)客戶群.Whoareourcustomers?我們的顧客是誰(shuí)？3.所能提供的價(jià)值(產(chǎn)品和服務(wù)).whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？4.發(fā)展前景.Whatshouldourbusinessbeinthefuture?我們將來(lái)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？這些看上去很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，正是公司時(shí)時(shí)應(yīng)該做出回答的最大難題。成功的公司經(jīng)常向自己提出這類(lèi)的問(wèn)題，并慎重及全面地作出回答.成功的企業(yè)往往非常注重培養(yǎng)每一個(gè)員工的使命感。13一、界定企業(yè)使命［3］使命說(shuō)明書(shū)(missionstatement)應(yīng)具備的條件:

1.市場(chǎng)導(dǎo)向，有一個(gè)確切的市場(chǎng)定位，大方向要準(zhǔn)。要知道干什么。2.切實(shí)可行性。目標(biāo)、任務(wù)大而空，就等于沒(méi)有目標(biāo)。解決能夠干什么。3.有鼓動(dòng)性，能使員工從中感到力量，看到希望，并自愿為之奮斗。4.具體明確，有明確的，較集中的目標(biāo)。知道怎么去一步步實(shí)現(xiàn)。14一、界定企業(yè)使命［4］界定企業(yè)使命的參考因素：1．歷史和文化。2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展變化。4．資源條件。5．核心能力和優(yōu)勢(shì)。15明確投資方向發(fā)展－什么產(chǎn)品？維持－什么產(chǎn)品？縮減－什么產(chǎn)品？淘汰－什么產(chǎn)品？16二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企業(yè)值得為其專(zhuān)門(mén)制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線，注意貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向，保證切實(shí)可行。17戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)。有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工作。18三、規(guī)劃投資組合通過(guò)對(duì)企業(yè)SBUs的分析評(píng)估，確定投資方向，合理有效地分配資源?！笆袌?chǎng)增長(zhǎng)率／相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣“多因素投資組合”矩陣19市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率（MarketGrowthRate），

指企業(yè)所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。相對(duì)市場(chǎng)占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)的市場(chǎng)占有率與最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率之比。

MSi

=Qi

/∑Qi

（MS－MarketShare

）

RMSi

=MSi

/MS

m（RMS－RelativeMarketShare

）20BCG（BoshtonConsultGroup）分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2/1/202321Divest/Harvest21確定投資計(jì)劃發(fā)展－明星類(lèi)產(chǎn)品維持－金牛類(lèi)產(chǎn)品縮減－問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品淘汰－瘦狗類(lèi)產(chǎn)品22動(dòng)態(tài)把握投資計(jì)劃形成最佳投資組合：明星金牛問(wèn)題瘦狗23課堂思考請(qǐng)研討“市場(chǎng)增長(zhǎng)率／相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分析的利弊。24案例研討

英特爾芯片中

的秘密［1］由于占有大約75%的微處理器芯片市場(chǎng)，英特爾（Intel）公司具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)（比對(duì)手的單位成本低）和高額的利潤(rùn)。結(jié)果，公司能夠按期得到開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需的資金。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)新的微處理器芯片所需投入增長(zhǎng)速度很快，英特爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)擔(dān)沉重。按照行業(yè)專(zhuān)家的說(shuō)法，設(shè)計(jì)奔騰芯片所需要的投資費(fèi)用是50億美元。該數(shù)字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。25一些分析家說(shuō)，英特爾到2000年會(huì)成為世界上最贏利的公司。他們估計(jì)那一年英特爾的年獲利會(huì)在80億至110億美元之間。事實(shí)上極少數(shù)公司能達(dá)到英特爾近5年平均37%的贏利增長(zhǎng)速度。此外，公司管理層還認(rèn)為，微處理器芯片不像商業(yè)圈中的其它產(chǎn)品那樣不堪一擊。

1965年，英特爾公司當(dāng)時(shí)的總裁戈登·摩爾有一項(xiàng)觀察結(jié)論：芯片上植入的晶體管數(shù)目大約每18個(gè)月翻一倍。現(xiàn)在將它稱(chēng)為摩爾定律。英特爾公司多數(shù)戰(zhàn)略都圍繞該定理展開(kāi)。制造較小電路，案例研討

英特爾芯片中

的秘密［2］26 這意味著芯片運(yùn)算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC機(jī)上使用的是Intel8086芯片，而英特爾公司新P6芯片每100美元的花費(fèi)所獲得的計(jì)算能力是8086芯片的254倍。問(wèn)題：

作為一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析專(zhuān)家，你認(rèn)為英特爾必須做些什么以實(shí)現(xiàn)如前所述的2000年利潤(rùn)目標(biāo)？

資料來(lái)源：?jiǎn)虪枴ぐＮ乃?，巴里·伯曼．市?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程（上）．第66頁(yè)．北京：華夏出版社，2001.1。案例研討

英特爾芯片中

的秘密［3］27“多因素投資組合”矩陣企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場(chǎng)吸引力（Marketattractive）和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)（Businessstrength）兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)能力等因素決定。28GE（GerneralElectric）

分析模型發(fā)展策略收割/放棄策略維持策略29課堂思考為什么說(shuō)GE分析法是對(duì)BCG分析法的完善？30專(zhuān)家妙論你若不動(dòng)就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動(dòng)去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動(dòng)好。

——可口可樂(lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托·高杰塔 資料來(lái)源：［美］喬爾·埃文斯，巴里·伯曼．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程（上）．第52頁(yè)．北京：華夏出版社，2001.1。31四、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略（一）設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的思路（二）密集型發(fā)展戰(zhàn)略（三）一體化發(fā)展戰(zhàn)略（四）多角化發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)前沿中國(guó)企業(yè)將面臨8種競(jìng)合模式32設(shè)計(jì)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開(kāi)發(fā)與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。33密集型發(fā)展戰(zhàn)略

（IntensiveGrowth）市場(chǎng)現(xiàn)有新現(xiàn)有新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)Product-development市場(chǎng)開(kāi)發(fā)Market-development多角化Diversification341、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略即把現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)一步滲透到現(xiàn)有市場(chǎng)中去市場(chǎng)滲透途徑：A、設(shè)法使現(xiàn)有顧客增加購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品B、吸引爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品C、爭(zhēng)取潛在顧客購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品35

2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略即以現(xiàn)有產(chǎn)品打進(jìn)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)途徑：A、擴(kuò)大銷(xiāo)售區(qū)域，地區(qū)－全國(guó)－國(guó)際B、進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，滿足新細(xì)分市場(chǎng)未滿足的需求36

3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略即在現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或改良舊產(chǎn)品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)途徑：A、開(kāi)發(fā)品質(zhì)不同的產(chǎn)品B、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的新式樣、新款式、新功能改變產(chǎn)品的外觀、包裝C、與別的產(chǎn)品進(jìn)行組合37問(wèn)題討論企業(yè)在選擇上述密集型發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)先采用什么戰(zhàn)略，后采用什么戰(zhàn)略？38一體化發(fā)展戰(zhàn)略

（IntegrativeGrowth）原材料（上游）產(chǎn)成品（下游）本企業(yè)上游一體化下游一體化斜向一體化水平一體化39

1、上游一體化發(fā)展戰(zhàn)略即：向原材料方向發(fā)展采用兼并、控股、合資、自建等方式40

2、下游一體化發(fā)展戰(zhàn)略即：向產(chǎn)成品方向發(fā)展采用兼并、控股、合資、自建等方式41

3、水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略即：向同類(lèi)產(chǎn)品方向發(fā)展采用兼并、控股、合資、自建等方式42

4、斜向一體化發(fā)展戰(zhàn)略即：向副產(chǎn)品方向發(fā)展主要利用本企業(yè)各種廢料（循環(huán)經(jīng)濟(jì)）43多角化發(fā)展戰(zhàn)略

（DiversificationGrowth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場(chǎng)同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification44

1、同心多角化發(fā)展戰(zhàn)略以現(xiàn)有技術(shù)（物質(zhì)）力量為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、打開(kāi)新市場(chǎng)以本企業(yè)（產(chǎn)品）為圓心向外擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持原優(yōu)勢(shì)，易成功45

2、水平多角化發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的其它需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品向現(xiàn)有顧客提供他們所需的其它產(chǎn)品保留原市場(chǎng)，投資其它行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)增加46

3、集團(tuán)多角化發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到多個(gè)領(lǐng)域形成多品種跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)主要方式：

A、一業(yè)為主，兼營(yíng)別樣

B、同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品47案例分析四川希望集團(tuán)的發(fā)展歷程48營(yíng)銷(xiāo)前沿中國(guó)企業(yè)將面臨

八種競(jìng)合模式［1］中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長(zhǎng)管益忻撰文指出，加入世貿(mào)組織后，中國(guó)企業(yè)將面臨八種競(jìng)合新模式。本土化的競(jìng)爭(zhēng)更加迅猛地邁向國(guó)際化；國(guó)際化的并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟活動(dòng)使內(nèi)外資混合并軌的步伐加快；各產(chǎn)業(yè)的集中化速度加快、集中度幅度增大；49營(yíng)銷(xiāo)前沿中國(guó)企業(yè)將面臨

八種競(jìng)合模式［2］中國(guó)相當(dāng)一部分前衛(wèi)企業(yè)在走過(guò)產(chǎn)品運(yùn)作、資本運(yùn)作兩個(gè)階段后，正在向產(chǎn)融結(jié)合的第三階段跨越；“成分論”的逐步淡化和“國(guó)民待遇”的漸續(xù)推行，以及民間資本的崛起，正在使企業(yè)改制、制度創(chuàng)新以至治理機(jī)制納入新的軌道。在以上大背景下，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)合關(guān)系將呈現(xiàn)如下模式。50營(yíng)銷(xiāo)前沿中國(guó)企業(yè)將面臨

八種競(jìng)合模式［3］1.海爾模式；2.中信模式；3.長(zhǎng)虹模式；4.燕（京）青（?。┠Ｊ?；5.光明（乳業(yè)）模式；6.梅林模式；7.農(nóng)夫山泉模式；8.樂(lè)百氏模式。51第三節(jié)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程52一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定義

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開(kāi)展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和建立優(yōu)勢(shì)的基本安排。53二、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋和控制SWOT分析54

SWOT分析S－Strength強(qiáng)勢(shì)W－Weakness弱視O－Opportunity機(jī)會(huì)T－Threat威脅55波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場(chǎng)范圍56第四節(jié)規(guī)劃和實(shí)施

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的一般過(guò)程二、發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合57一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的一般過(guò)程分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位管理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)組織營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)控制設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策略營(yíng)銷(xiāo)組合營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)58案例

“芝麻開(kāi)門(mén)”打造

品牌新傳奇［1］ “芝麻開(kāi)門(mén)”品牌在去年上海2001年國(guó)際服裝文化節(jié)國(guó)際童裝設(shè)計(jì)大賽中，從眾多國(guó)內(nèi)外童裝品牌中脫穎而出，榮獲惟一金獎(jiǎng)。新聞媒體在當(dāng)時(shí)雖然鮮有報(bào)道，但在服裝圈還是引起了不小的震動(dòng)，因?yàn)椤爸ヂ殚_(kāi)門(mén)”品牌定位在10~16歲少年段的中高檔休閑服飾。專(zhuān)為這個(gè)年齡層服務(wù)的品牌服裝，在這以前的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是完全空白的。

去年4月上海國(guó)際服裝文化節(jié)上，“芝麻開(kāi)59案例

“芝麻開(kāi)門(mén)”打造

品牌新傳奇［2］ 門(mén)”可以說(shuō)是獲得了巨大的成功，2001年7月進(jìn)入上海市第一百貨商店，2001年8月進(jìn)入新世界商場(chǎng)、南京路向陽(yáng)世界兒童用品有限公司、