廣州天園-生產物流管理

生產物流管理主講：王紅軍

東風車城物流股份有限公司廣州市天園企業(yè)管理咨詢有限公司制作單元1概述生產物流范圍生產物流一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運送到各加工點和存儲點，以在制品的形態(tài)，從一個生產單位(倉庫)流入另一個生產單位，按照規(guī)定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點內流轉，又從某個點內流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉過程。生產物流管理目標7“R”將正確的產品在正確的時間以正確的方式按照正確的數(shù)量以正確的成本送到正確的地方交給正確的人生產物流管理內容企業(yè)生產物流和社會物流的一個最本質不同不是實現(xiàn)時間價值和空間價值的經(jīng)濟活動，而主要是實現(xiàn)加工附加價值的經(jīng)濟活動。企業(yè)生產物流的運行具有極強的伴生性，這決定了企業(yè)生產物流很難與生產過程分開而形成獨立的系統(tǒng)基本內容包括市場需求判定、內部產能協(xié)調、外部供應管理、生產排程、生產能力計劃等影響生產物流的因素?生產工藝——對生產物流有不同要求和限制?生產類型——影響生產物流的構成和比例?生產規(guī)?！绊懳锪髁看笮?專業(yè)化和協(xié)作化水平——影響生產物流的構成與管理組織管理生產物流應注意的問題?物流過程的連續(xù)性——物料順暢、最快、最省地走完各個工序，直到成為產品。?物流過程的平行性——各個支流平行流動?物流過程的節(jié)奏性——生產過程中各階段都能有節(jié)奏、均衡地進行?物流過程的比例性——考慮各工序內的質量合格率，以及裝卸搬運過程中的可能損失，零部件數(shù)量在各工序間有一定的比例，形成了物流過程的比例性。（考慮回收物流）?物流過程的適應性——企業(yè)生產組織向多品種、少批量發(fā)展，要求生產過程具有較強的應變能力，物流過程同時具備相應的應變能力。生產物流優(yōu)化重點生產流程對物流線路的影響生產流程是按照一定工藝順序，從生產材料準備和零部件配套到零部件生產、生產總裝，制造加工出產品的一個完整的產品制造加工過程。生產能力對物流設施配備的要求生產能力是指企業(yè)的固定資產在一定時期內，在一定的技術條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產的一定種類產品的最大可能產量。生產節(jié)拍對物流量的影響節(jié)拍是流水線上出產兩個相同制品的時間間隔。節(jié)拍是組織大量流水生產的依據(jù)，也是確定生產物流量的依據(jù)。節(jié)拍的大小取決于計劃期生產任務的數(shù)量和完成任務的時間。生產管理演變單元2術語生產方式(Modeofproduction)：是指社會生活所必需的物質資料的謀得方式，在生產過程中形成的人與自然界之間和人與人之間的相互關系的體系。

六種常見生產方式：

福特生產方式上世紀五十年代泰勒為福特汽車公司創(chuàng)造大量流水生產方式

豐田生產方式1971年日本豐田公司創(chuàng)造了豐田生產方式：在必要的時間按必要的數(shù)量提供必要的東西，多品種小批量快變換，在制品儲備向零開戰(zhàn)（無庫存）的看板管理方式，采用系統(tǒng)運作的拉動式生產方式（pull），一旦出現(xiàn)異常，工人即可拉閘中止流水線，適時化和自動化是兩大支柱，又稱精益生產方式。生產方式（續(xù)）沃爾沃生產方式上世紀八十年代瑞典VOLVO汽車公司創(chuàng)造了沃爾沃生產方式，C·貝利格蘭著書《沃爾沃的經(jīng)驗》是以較少的人數(shù)完成整車組裝的小規(guī)模生產。以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結構和培養(yǎng)、自律的員工隊伍，應用人機工程學原理進行作業(yè)研究和改進，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。單元生產方式1994年日本索尼生產革新綜合部部長金辰吉提出《單元生產方式》以生產線主管為核心，由操作人員根據(jù)商品特性、業(yè)務方式、數(shù)量交期來組建卓有成效的生產方式。最具革命性的是作業(yè)現(xiàn)場不取決于傳送帶設備的數(shù)量，而是根據(jù)現(xiàn)場人員來確定的?，F(xiàn)場不用傳送帶，使得現(xiàn)場的組織更加靈活，消除浪費的活動更加容易組織，2002年索尼的供應鏈革新提出了“活人”“活場地”活動，自制專用工具和設備，生產方式（續(xù)）新準時生產方式為適應全球性市場運營方式必須實現(xiàn)“世界同一質量，最適宜地點生產”更新了豐田生產方式為新準時生產方式，2005年日本青山大學教授在《品質管理》撰文“新時期經(jīng)營管理技術的新原理——新準時生產”。其戰(zhàn)略經(jīng)營管理技術的硬件體系由三個子系統(tǒng)構成：“全面銷售系統(tǒng)”、“全面開發(fā)系統(tǒng)”、“全面生產系統(tǒng)”，涵蓋了經(jīng)營、銷售、開發(fā)設計、生產制造技術和生產制造。

1.全面銷售系統(tǒng)：為“顧客滿意”、“顧客愉悅”、“顧客忠誠”而提出該系統(tǒng)，其核心是以顧客為焦點，質量保證顧客價值，由三部分組成：①市場創(chuàng)造活動②提高商品價值;③加強與顧客溝通。

2.全面開發(fā)系統(tǒng)：由四部分組成：①基于信息的設計；②基于銷售的設計；③基于技術的設計；④基于設計者的判斷設計。

3.全面生產系統(tǒng)：由四部分組成：①基于信息的生產；②基于現(xiàn)場的生產；③基于技術的生產；④基于管理的生產。生產方式（續(xù)）超越控制管理方式用“戰(zhàn)略目標——運營平臺——成果”模式來擯棄“戰(zhàn)略目標——運營黑匣子——結果”模式，即是不僅關注結果更關注取得最終結果的能力內容簡介：是建立“戰(zhàn)略協(xié)調”所需的思維方式和基本構架。即是建立透明和具有責任感的企業(yè)文化。CEO才能以領導的角色在指引企業(yè)向預定方向發(fā)展的同時給予中層個人靈活和創(chuàng)造力。運營平臺的關鍵是協(xié)調。

生產方式（續(xù)）“運營平臺”由39種能力構成可分七大類一類：質量能力構成6種：持續(xù)改進、結果與產出驅動、透明溝通、明確意圖、創(chuàng)新、創(chuàng)造顧客價值；二類：企業(yè)文化7種：開放與直接、對合作伙伴開放、創(chuàng)業(yè)精神、知識精英、共享價值觀、適應性、合作氛圍；三類：企業(yè)形象4種。活躍的行業(yè)經(jīng)營者、受歡迎的雇主、具有責任感的公司、聲譽卓著；四類：領導者素質5種。管理能力、制勝的指導、溝通技巧、具影響力、值得信任；五類：個人授權7種。參與高層戰(zhàn)略、行動自主性、最大挑戰(zhàn)、獲得知識、充分支持、強有力的目標、個人誠信；六類：個人發(fā)展4種。專業(yè)發(fā)展、情感成長、職業(yè)歸屬、評估與反饋。七類：利益與激勵6種。基于貢獻的回報、辦公環(huán)境、良好的經(jīng)濟待遇、生活福利、工作與生活的平衡、利潤分享按客戶需求（訂單）特征合理選擇生產方式MTS

日用消耗品、家電、標準件等ATO

解決以大批量制造的低成本優(yōu)勢完成定制化產品制造MTO

訂貨型生產常見于定制化裝備、設備、機械等ETO

按單設計生產常見于航天器、專用設備、船舶制造等突出特點是項目型ETO模型生產工藝生產工藝是指企業(yè)制造產品的總體流程的方法,包括工藝過程工藝參數(shù)工藝配方等三類生產工藝流水生產離散制造項目生產流水生產離散制造典型特征工作任務被分解成多個步驟由獨立得工作中心完成。項目生產簡介項目

所謂項目，簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務。項目具有如下的基本特征：明確的目標

其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務。2.獨特的性質

每一個項目都是唯一的。3.資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。4.項目實施的一次性

項目不能重復。5.項目的不確定性

在項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目也會出現(xiàn)不確定性。6.特定的委托人

它既是項目結果的需求者，也是項目實施的資金提供者。7.結果的不可逆轉性

不論結果如何，項目結束了，結果也就確定了。項目生產管理技術簡介PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)計劃評審技術構造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關鍵路線。

1、事件（Events）表示主要活動結束的那一點；

2、活動（Activities）表示從一個時間到另一個事件之間的過程；

3、關鍵路線（CriticalPath）是PERT網(wǎng)絡中花費時間最長的事件和活動的序列。推動系統(tǒng)(如MRP)拉動系統(tǒng)(如JIT&OPT)推動和拉動系統(tǒng)(如MRP,JIT&OPT,基于項目的系統(tǒng)如:PPC復雜性和變化性批量關注中心點生產企業(yè)物流解決方案——模型總結不同的生產方式?jīng)Q定了不同的生產管理方式，也就決定了生產物流管理方式不同的生產工藝決定了不同的生產管理控制技術，也就決定生產物流管理控制技術單元3主生產計劃計劃業(yè)務模式特點分析零部件裝配加工半成品采購原材料產成品配送訂單拉動訂單拉動訂單拉動訂單拉動預測推動預測推動預測推動MTSMTOATOETO成品庫存原材料庫存半成品庫存無庫存計劃管理的層次戰(zhàn)略計劃層戰(zhàn)術計劃層執(zhí)行計劃層經(jīng)營計劃主生產計劃粗能力計劃銷售計劃資源需求計劃訂單履行計劃物料需求計劃物料采購計劃車間生產計劃主生產進度計劃（MPS)姐妹工廠需求銷售訂單需求庫存水平固定能力約束(如生產批量)維護、零件及工具需求研究與開發(fā)部門需求促銷需求外借展品

主生產計劃的輸入信息一種自上而下計算的管理過程實際用戶訂貨與預測訂貨的結合以產生主生產計劃預測銷售主生產計劃（MasterProductionSchedule)MPS主要解決的問題1．

生產什么2．

生產多少3．

什么時間生產MPS的時間基準時區(qū)與時界編制MPS基本步驟主生產計劃的計算1．毛需求量（GrossRequirement）在計算主生產計劃項目的毛需求量時，要充分考慮該項目所在的時區(qū)（需求時區(qū)、計劃時區(qū)和預測時區(qū)）。在需求時區(qū)內，訂單已經(jīng)確定，客戶需求便取代了預測值，此時毛需求量為客戶訂單數(shù)量。在計劃時區(qū)內，需要將預測需求和實際需求加以合并，此時毛需求量通常為實際需求或預測數(shù)值中較大者。在預測時區(qū)內，毛需求量為預測值。例如主生產計劃的計算2．計劃接收量（ScheduledReceipts）計劃時段的產成品接受量（入庫量）3．預計可用庫存量PAB（ProjectedAvailableBalance）預計可用庫存量＝前一周期末的可用庫存量＋本時段計劃接受量－本時段毛需求量＋本時段計劃產出量4．安全庫存量（SafetyStock）主生產計劃的計算5．凈需求量（NetRequirement）凈需求量＝本時段毛需求量－前一周期末的可用庫存量－本周期計劃接收量＋安全庫存量6.可供銷售量（ATPAvailableToPromise)可供銷售量=本時段計劃產出量+本時段計劃接收量-下一次出現(xiàn)計劃產出量之前各時段合同量總和推算過程推算毛需求推算PAB計算當期預計可用庫存量推算計劃產出量推算凈需求推算預計可用庫存量推算下一個時段現(xiàn)有庫存量-已分配量上期末可用庫存量+計劃入庫量-毛需求量PAB≥安全庫存NR=0PAB﹤安全庫存NR=SS-PABNR﹥0計劃產出量=N*lotsize計劃產出量+PABMPS表單元4采購與供應管理采購管理的重要性ABC公司損益表ProfitandLossAccountfortheyearended30June20072007（RMB)REVENUE銷售收入

89,498,877Cost成本

(74,738,143)Grossprofit毛利潤

14,760,734GPR毛利潤率16.5%COSTANDEXPENSES費用Distributionandsellingexpenses交付和分銷費用

(1,896,417)Administrativeexpenses管理費用

(2,526,293)Otheroperatingexpenses其它運營費用

(1,013,958)Profitfromoperations營業(yè)利潤

9,324,067Interestexpenses利息費

(13,036)Profitbeforetaxation稅前利潤

9,311,031Taxation所得稅

(668,470)Profitaftertaxation凈利潤

8,642,561假如采購節(jié)約10%

89,498,87767，264，329

22，234，54825%

(1,896,417)

(2,526,293)

(1,013,958)

16，797，881

(13,036)16，784，845（1，205，152）15，579，693凈利潤取得80%增長！戰(zhàn)略采購與運營采購戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程。戰(zhàn)略采購包括四方面的內容：供應商評價和選擇供應商發(fā)展買方一賣方長期交易關系的建立采購整合。運營采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易過程。整體采購供應鏈商務談判Text分析供應市場制定供應戰(zhàn)略評估和選擇供應商采購供應鏈Text采購績效考評管理合同與供應商關系物流管理明確需求與規(guī)劃供應提煉核心權責合適的崗位？合適的崗位？合適的崗位？采購需求確認和供應過程監(jiān)控供應商引入和退出供應商供應績效評估SOURCING所有Sourcing活動都遵循統(tǒng)一的程序，都需要經(jīng)過供應商認證，產品認證和業(yè)績評估三個核心流程Sourcing制定采購策略，領導組織供應商認證，輔助(或者主導）產品認證PPAPSourcing的結果是優(yōu)化供應商結構。Sourcing人員完全脫離日常的采購工作，但主導采購產品價格。Sourcing人員評估供應商價格基于TCO(總獲取成本）SQESQE主要基于生產率提高目標，流程環(huán)節(jié)效率目標，對供應商供應周期內QDS作出周期評估評估結果直接影響供應商的產品價格調整和訂單配額調整SQE不涉及價格評估BUYER采購員對制造單位的庫存負責，根據(jù)銷售預測和生產計劃分解采購預測和計劃，下采購訂單，監(jiān)控訂單的實現(xiàn)過程。采購員負責生產件批準程序PPAP(Productionpartapprovalprocess)和工程更改ECN的供應商實施采購員跟進供應商質量情況并負責退貨流程庫存水平，付款周期，運輸成本，產品質量和準時到貨率是BUYER的直接業(yè)績目標。集中采購與分散采購優(yōu)勢劣勢適用范圍明確采購需求采購什么采購多少何時何地交付

供應商需要提供什么支持和服務規(guī)劃供應分析供應市場評價競爭程度預測市場趨勢理解市場推動力價格評估

細分與篩選供應市場制定供應戰(zhàn)略制定采購供應戰(zhàn)略制訂采購供應戰(zhàn)略就是為每類項目確定1、供應商的數(shù)量2、定制哪類采購合同3、使用何種運作策略

4、應該尋找哪類供應商5、用什么樣的采購員設定供應目標及優(yōu)先級別識別潛在供應商新供應商進入篩選潛在供應商定位采購品項同供應商一起評價評估結果錄入供應商數(shù)據(jù)庫設定供應戰(zhàn)略包括定位與供應商關系類型分析供應市場確定評估標準獲取更多信息設定權重和評估等級如果可能做一完整的SWOT分析確定供應商發(fā)展戰(zhàn)略重新評估供應風險評估和選擇供應商基本流程更加合理的價格更好的品質、耐用性及性能縮短提前期使合同的執(zhí)行更加容易并按時進行改進供應商績效減少爭議

商務談判管理合同與供應商關系合同風險管理爭議與索賠合同終止了解聯(lián)系與管理關系

進度風險成本風險質量風險其它商業(yè)風險采購物流管理1、需求計劃2、運輸與倉儲3、庫存4、進出口采購供應績效評估

外部因素內部因素成果環(huán)境P&S職能職能層面公司層面客戶可獲得性架構采購領域提前期客戶滿意投入供應商管理供應商質量流程管理流程客戶服務有助于利潤和競爭人員管理采購團隊成本考核效率考核效果為什么，如何改進達到什么目標影響供應風險支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶頸常規(guī)關鍵杠桿供應定位模型能力高低高積極性Tobeavoided不考慮?

Capablebutuncommitted備選

?

Middleoftheroad推薦Willingbutincapable不合適?Ideal完美供應商績效評價供應管理目標，保證供應的可靠性快速響應柔性化成本節(jié)約支出總資產回報率供應方式直接供應間接供應單元5生產物流計劃廠內物流范圍廠內物流一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運送到各加工點和存儲點，以在制品的形態(tài)，從一個生產單位(倉庫)流入另一個生產單位，按照規(guī)定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點內流轉，又從某個點內流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉過程。廠內物流管理主要內容原材料與在制品庫存管理倉儲管理生產線物流配送管理搬運設施設備選擇產成品的存儲以及包裝管理物料回收管理原材料管理的九條建議倉庫管理，安全第一。貨物特性，優(yōu)先考慮。集裝上架，省錢省力。笨重大件，盡量沉底。出庫頻率，決定遠近。先進先出，庫存定律。方便查找，分門別類。三危物品，嚴守法律。以人為本，善用標記。設備選用倉庫主要常見設備倉庫設備倉儲設備存儲設備：托盤、貨架、冷庫、、搬運設備：叉車、行車、推車、傳送帶、、、鋼制或塑料制抽屜式貨架先進先出式(FIFO)貨架旋轉式貨架

貨架可移動貨架半自動搬運設備:傳送系統(tǒng)最大高度：40m巷道堆垛機自動導向車高度自動化搬運存取設備

叉車

伸縮式叉車巷道堆垛機最大高度

15m.伸縮器

裝卸與搬運設備BOM?ERP系統(tǒng)中的BOM的種類主要包括5類：縮排式BOM匯總的BOM反查用BOM成本BOM計劃BOM

縮排式BOM匯總BOM計劃BOMMRP系統(tǒng)內BOM形式MRP計算需要以下信息MPSBOM庫存信息加工提前期物料編碼物料清單上的每一種物料均有其唯一的編碼，即物料號。物料編碼方法阿拉伯數(shù)字法英文字母法暗示法混合法一些有意義的討論物料標準化單元6能力計劃與系統(tǒng)布置能力需求計劃（CRP)能力需求計劃(CRP)，即CapacityRequirementsPlanning，確定為完成生產任務具體需要多少勞力和機器資源的過程。廣義的能力需求計劃分為粗能力計劃（RCCP，Rough-cutCapacityPlanning又被成為產能負荷分析）和細能力計劃（CRP，又被稱為能力計劃）。粗能力計劃是指在閉環(huán)MRP設定完畢主生產計劃后，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行細能力計劃是計算所有生產任務在各相關工作中心加工所需的能力，并將所需能力與實際可供能力進行對比，以供生產計劃員決定當前能力供應能否滿足生產需求，如果能力無法滿足需求，或者能力不夠均衡，則要么調整生產任務數(shù)量或時間，要么調整有效工作日，直至能力供應滿足所有生產任務需要時為止。粗能力計劃的編制目前常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法。包括以下步驟：第一步：建立關鍵中心資源清單。第二步：判定各時段能力負荷第三步：生成粗能力計劃

粗能力計劃＝工作中心資源清單＋時段負荷情況第四步：分析各時段負荷原因

關心的各時段造成工作中心超負荷的起因。包含了引起超負荷產品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時所占用資源情況的詳細信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產能力間尋求平衡。第五步：調整生產能力和需求計劃

粗能力計劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會對生產能力和物料需求進行初步的平衡性調整。原則上的調整方法有減輕負荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點，增加設備等等。關鍵資源關鍵工作中心（瓶頸）特別供應商（工藝能力有限）稀缺資源（水、電、專有技能人員等）細能力計劃三個因素工藝路線時間定額物資消耗定額工藝路線工藝路線（Routing）是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術文件，是多個工序的序列。工序（Process)

是生產作業(yè)人員或機器設備為了完成指定的任務而做的一個動作或一連串動作，是加工物料、裝配產品的最基本的加工作業(yè)方式，是與工作中心、外協(xié)供應商等位置信息直接關聯(lián)的數(shù)據(jù)，是組成工藝路線的基本單位。時間定額時間定額是完成一個工序所需的時間，它是勞動生產率指標。根據(jù)時間定額可以安排生產作業(yè)計劃，進行成本核算，確定設備數(shù)量和人員編制，規(guī)劃生產面積。時間定額通常由定額員和工藝人員和工人相結合，通過總結過去的經(jīng)驗并參考有關的技術資料直接估計確定?；蛘咭酝惍a品的工件或工序的時間定額為依據(jù)進行對比分析后推算出來，也可通過對實際操作時間的測定和分析后確定。時間定額組成時間定額由基本時間（Tj）、輔助時間（Tf)、布置工作地時間（Tw）、

休息和生理需要時間（Tx）和準備與終結時間（Tz）組成。（1）基本時間Tj：直接改變生產對象的尺寸、形狀、相對位置以及表面狀態(tài)等工藝過程所消耗的時間，稱為基本時間。對機加工而言，基本時間就是切去金屬所消耗的時間。（2）輔助時間Tf：各種輔助動作所消耗的時間，稱為輔助時間。主要指：裝卸工件、開停機床、改變切削用量、測量工件尺寸、進退刀等動作所消耗的時間?？刹楸泶_定。（3）操作時間：操作時間=基本時間Tj+輔助時間Tf（4）服務時間Tw（布置工作地時間）：為正常操作服務所消耗的時間，稱為服務時間。主要指：換刀、修整刀具、潤滑機床、清理切宵、收拾工具等所消耗的時間。計算方法：一般按操作時間的2%～7%進行計算。（5）休息時間Tx：為恢復體力和滿足生理衛(wèi)生需要所消耗的時間，為休息時間。計算方法：一般按操作時間的2%進行計算。（6）準備與終結時間Tz：為生產一批零件，進行準備和結束工作所消耗的時間，稱為準備與終結時間。主要指：熟悉工藝文件、領取毛坯、安裝夾具、調整機床、拆卸夾具等所消耗的時間。計算方法：根據(jù)經(jīng)驗進行估算。物資消耗定額生產單位產品或完成單位工作量所必需消耗的物資的數(shù)量標準物資消耗定額的計算方法技術計算法。根據(jù)單位產品或單位工作量的設計、工藝和工程技術的要求，以及現(xiàn)有的生產技術條件，進行精確計算的一種科學的制定方法。抽樣查定法。通過現(xiàn)場的抽樣，對實際消耗進行秤量和計算的一種制定方法。經(jīng)驗統(tǒng)計法。根據(jù)一定時期內實際消耗的統(tǒng)計資料，進行分析、對比和計算的一種制定方法。用資源清單法編制RCCP(1)其中D,G,H,J外購，不消耗內部的生產能力產品A工藝路線文件單位：小時零件號工序號工作中心單件加工時間生產準備時間平均批量單件準備時間單件總時間A10300.090.4000200.02000.1100B10250.060.2800400.00700.0670C10150.141.6000800.02000.160020200.071.1000800.01380.0838E10100.110.85001000.00850.118520150.260.96001000.00960.2696F10100.110.8500800.01060.1206產品A主生產計劃周12345678主生產計劃2525202020203030用資源清單法編制RCCP(2)1、計算工作中心(WC)上全部項目的單件加工時間加工件數(shù)*單件加工時間WC-101E和1F1*0.11+1*0.11=0.22WC-152C和1E2*0.14+1*0.26=0.54WC-20WC-25WC-302、計算工作中心上全部項目的單件準備時間加工件數(shù)*單件準備時間WC101E和1F1*0.0085+1*0.0106=0.0191WC-152C和1E2*0.020+1*0.0096=0.0496WC-20WC-25WC-30用資源清單法編制RCCP(3)3、計算每個WC上全部項目的單件總時間單件加工時間+單件準備時間產品A的能力清單WC單件加工時間單件生產準備時間單件總時間100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.067300.090.02000.11合計1.050.12331.1733用資源清單法編制RCCP(4)4、計算A的RCCPMPS計劃產出量*工作中心單件總時間例如：WC10第三周總定額工時WW3WC1020*0.2391=4.782系統(tǒng)布置設計系統(tǒng)布置設計SLP（systematiclayoutplanning,SLP）直接應用SLP法進行設施布置設計存在以下及方面的問題

(1)不適合現(xiàn)代企業(yè)的生產特點。傳統(tǒng)的SLP方法是基于計劃推動式生產的方法而現(xiàn)代企業(yè)的生產是基于市場訂單需求屬于拉動式生產，

(2)缺少物流戰(zhàn)略規(guī)劃。

(3)缺少動態(tài)柔性。SLP方法基本上是靜態(tài)的缺乏動態(tài)柔性而現(xiàn)代企業(yè)的生產經(jīng)營是以市場為導向的隨機性、時效性等特點很明顯．

(4)SLP方法缺少動線分析過程。所謂動線，就是貨物和人員的移動路線。

(5)

SLP方法沒有充分考慮利用計算機技術求最優(yōu)解動線SLP法流程圖流程分析區(qū)域動線分析業(yè)務流程診斷業(yè)務流程優(yōu)化否是確定方案資料收集資料收集EIQRSTCEntry接受訂單Item產品種類Quantity數(shù)量Routing路徑Service輔助部門Time時間Cost成本業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)ESIA區(qū)域動線分析USIL單元7生產作業(yè)控制生產進度控制投入進度控制（資源投入）工序進度控制（關鍵資源中心）出產進度控制（均衡生產）投入進度控制（資源投入）人力資源不夠加班招募培訓物料供應不夠建立庫存設備不足方法不足工序進度控制關鍵資源中心（瓶頸位置）瓶頸突破要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：1.設置時間緩沖。多用于單件小批生產類型。即在瓶頸設備緊前工序的完工時間與瓶頸設備的開工時間之間設置一段緩沖時間，以保障瓶頸設備的開工時間不受前面工序生產率波動和發(fā)生故障的影響。2.在制品緩沖。多用于成批生產類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）3.在瓶頸設備前設置質檢環(huán)節(jié)。4.統(tǒng)計瓶頸設備的產出的廢品率。5.找出出廢品的原因并根除之。6.對返修或返工的方法進行研究改進。出產進度控制關鍵路徑法CriticalRoutingMethod關鍵路徑法（CPM)它適用于有很多作業(yè)而且必須按時完成的項目。1、關鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，關鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。2、關鍵路徑上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完工時間的延遲。3、關鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，若縮短關鍵路徑的總耗時，會縮短項目工期；反之，則會延長整個項目的總工期。但是如果縮短非關鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。4、關鍵路徑上活動是總時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關鍵路徑發(fā)生變化。5、可以存在多條關鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。關鍵路徑法（CPM)物流的平衡，而不是能力的平衡。非瓶頸環(huán)節(jié)的利用水平由其他系統(tǒng)約束條件決定，而不是由其能力決定。對資源的利用與動員是不同的。瓶頸環(huán)節(jié)1小時的損失，會使系統(tǒng)永遠地失去1小時。瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)約每1小時都是奇跡。6瓶頸環(huán)節(jié)決定產量和累積庫存量。各工序間的轉移批量應當小于，而不是等于生產批量。生產批量應根據(jù)需求而發(fā)生變化。生產過程提前期是實際生產速度的結果，而不是預先確定的。生產進度計劃由所有約束的同時作用所決定。OPT十條原則TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作“約束理論”。簡單來講，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。此過程如圖所示：關于約束理論（TOC）為了切實地實現(xiàn)系統(tǒng)改進，TOC提出了識別并解決“約束”的五大核心步驟，即：

1、識別(identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產出的話，一般會在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內部和外部約束有效產出的各種政策規(guī)定。2、最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。

TOC五大步驟3、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二