麥肯錫意識心得

讀《麥肯錫意識》

——結(jié)合咨詢項目經(jīng)驗THEMCKINSEY

MIND匯報人：12級企業(yè)管理丁廷開我的項目經(jīng)歷什么是管理咨詢

一天，一個農(nóng)民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊?！彼眯l(wèi)星定位技術(shù)和新的網(wǎng)絡技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫……片刻后，他告訴農(nóng)民共有1460只羊。農(nóng)民點頭稱對。隨后，他要求農(nóng)民給他一只羊作為報酬，農(nóng)民答應了。不過農(nóng)民說：“如果我能說出你是哪家公司的，您能否把羊還給我？”那人點頭。農(nóng)民說：“你是麥肯錫公司的?！蹦侨撕荏@訝地問農(nóng)民是怎么知道的。農(nóng)民說：“因為麥肯錫公司的人有三個特點：1、我沒有請你，你就自己找上門來；2、你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；3、一看就知道你一點都不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。管理咨詢的一般流程項目洽談與簽約項目啟動，項目組入駐項目調(diào)研與訪談項目設計與研討項目征求意見項目中期報告項目方案與實施文檔方案培訓與宣導項目方案實施項目方案優(yōu)化與調(diào)整項目結(jié)項項目后續(xù)維護一、分析麥肯錫意識1.1界定問題1.2設計分析內(nèi)容1.3數(shù)據(jù)收集1.4解釋結(jié)果2.1結(jié)構(gòu)2.2認可二、匯報目錄麥肯錫界定問題的關(guān)鍵點：直覺數(shù)據(jù)管理團隊客戶自我分析界定設計收集解釋匯報結(jié)構(gòu)認可1分析以“結(jié)構(gòu)”為基礎以“假設”為導向1.1界定問題盡管麥肯錫常常使用“以事實為基礎”這一術(shù)語，但是解決問題的過程并非始于事實，而是從結(jié)構(gòu)開始。結(jié)構(gòu)是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細分。麥肯錫方法1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化思路決定出路在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。沒有結(jié)構(gòu)，觀點站不住腳利用結(jié)構(gòu)，強化思維1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四個詞的字首組合，意為“相互獨立，完全窮盡”。在解決問題的過程中，MECE意味著將問題細分為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關(guān)的問題都已考慮在內(nèi)。什么是MECE?結(jié)構(gòu)思維的一致性與邏輯性以事實為依據(jù)系統(tǒng)化的思維方式秘訣MECE原則邏輯樹不重新發(fā)明輪子將問題細分1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化(Nogaps)不遺漏完全窮盡最大的完善度把一切想到了(Nooverlaps)不重疊相互獨立最高的條理化獨立的、可以清楚區(qū)分的

ME

C

EMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMECE原則：相互之間具有排他性,整體而言毫無遺漏UABCDE不重疊不遺漏1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品作一項研究。你面對的問題是“我們怎樣才能銷售更多的飾品？”改變把飾品賣給零售商的方式；改善針對消費者的飾品的市場營銷方式；減少飾品的單位成本；重新調(diào)整銷售渠道；重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。改變把飾品賣給零售商的方式；改善針對消費者的飾品的市場營銷方式；

——重新調(diào)整銷售渠道；減少飾品的單位成本；

——重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。不要重新發(fā)明輪子；學會利用現(xiàn)有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解決問題；利用公司已有的結(jié)構(gòu)框架利用自己的經(jīng)驗創(chuàng)建自己的工具箱（總結(jié)經(jīng)驗）從別人的成功和教訓當中去學習，請教經(jīng)驗（同事、朋友、競爭對手、專家等）思考及運用職業(yè)與學業(yè)導師很重要；微創(chuàng)新賽過一切；參考利用同行企業(yè)的工作模塊（拿來主義）不要重新發(fā)明輪子1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化將一個問題的所有子問題分層羅列，從最高層，逐步向下擴展一個概念性框架將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶通過對現(xiàn)實情況的簡化，幫助澄清復雜的問題，從無序走向有序簡化邏輯樹它是什么？它有什么用途？1.1界定問題——嚴格的結(jié)構(gòu)化邏輯樹Acme裝飾物飾品墊圈收益費用銷售額租金服務北美歐洲亞洲Acme裝飾品公司的邏輯樹這里所謂的分析設計，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。工作規(guī)劃通常是負責團隊日常運作的項目經(jīng)理（EngagementManager,EM）的工作。在項目的早期，特別是在團隊剛剛建立最初假設后，項目經(jīng)理將確定需要哪些分析，由誰負責。他/她通知每個團隊成員的內(nèi)容包括：所要完成的任務，在什么地方能找到相關(guān)的數(shù)據(jù)，以及最終產(chǎn)品的可能面貌。直覺數(shù)據(jù)管理團隊客戶自我分析界定

設計收集解釋匯報結(jié)構(gòu)認可1.2設計分析內(nèi)容1.2設計分析內(nèi)容AcmeWidge問題樹工作計劃問題/假設分析資料來源終產(chǎn)品責任人到期日生產(chǎn)流程需要改變嗎？需要——————————新流程需要特定設備嗎？不用技術(shù)規(guī)范文章、訪談圖表TOM6月3日適用于新標準的設備的列表設備管理、訪談列表TOM6月5日如果需要特定設備，我們能獲得嗎？能夠“設備空缺圖”設備管理、生產(chǎn)線監(jiān)管者、訪談圖表Belinda6月7日所需設備的來源經(jīng)營、商業(yè)出版物表格Belinda6月10日填補設備空缺的成本經(jīng)營、簽約人、訪談對項目回報率的影響融資部門、優(yōu)先分析詳細記錄表Terry6月12日關(guān)于設計分析內(nèi)容有3項規(guī)則，可以縮短決策制定的周期：讓假設決定分析方法。1、建立假設就是以結(jié)果為導向，就是弄清你要去哪兒，看看自己走的路對不對。2、由于直覺和數(shù)據(jù)是互為補充的，所以在分析過程中必須在直覺和信息之間進行權(quán)衡。理順分析的優(yōu)先順序。有限條件下解決問題，必將弄清那些分析是絕對必要的，那些是無足輕重的。作為分析設計的第一步，首先要明白不該做什么，即避免干那些與假設無關(guān)的分析。第二步，弄清哪些分析是“快速致勝”的。不要追求絕對的精確。保持方向的正確性與精度的合理性。經(jīng)驗與實例1.2設計分析內(nèi)容直覺數(shù)據(jù)管理團隊客戶自我分析界定設計收集解釋匯報結(jié)構(gòu)認可1.3數(shù)據(jù)收集訪談

知識管理獲取數(shù)據(jù)時，不是要盡可能多地獲取信息，而是要盡快地獲取最重要的信息。

信息的獲取要保證質(zhì)量勝于數(shù)量。麥肯錫方法1.3數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)獲取途徑：內(nèi)部報告、行業(yè)報告、分析家報告、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、訪談顯示事實的威力。只要更多地致力于數(shù)據(jù)收集，你就能產(chǎn)生許多有說服力的見解，而這種說服力恰恰來源于以事實為基礎。只要更多地依靠事實，你的分析和建議就一定會更具影響力。麥肯錫高度重視訪談這個環(huán)節(jié)。事實上，訪談已成為麥肯錫參與項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手數(shù)據(jù)的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集,它還可以作為驗證觀念、增加被認可的一種機制。1.3數(shù)據(jù)收集——訪談遇到問題怎么辦通過訪談找答案訪談目的了解組織文化建立信譽和信任找到前進中的障礙優(yōu)化下一步驟收集信息/收集數(shù)據(jù)對議題，領(lǐng)域或具體公司具體了解1.3數(shù)據(jù)收集——訪談專業(yè)技能—訪談了解自己的需求準備訪談提綱請公司內(nèi)部對接的項目經(jīng)理，聯(lián)系其上級安排會面通過訪談建立友誼和信任，讓對方放松警惕2-3個人一組進行訪談，便于拍照、記錄，保證訪談效果適時干預，保證訪談的節(jié)奏多問開放性問題，減少封閉性問題注意語氣，避免審犯人學會傾聽學會復述與總結(jié)對方的觀點感謝對方的參與當天共享訪談信息，匯總討論，確定第二天的訪談重點知識管理（KM），根據(jù)最近《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查，在158家跨國公司中有80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識管理程序，而麥肯錫被公認為是知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫有一條不成文的規(guī)定：所有的員工都必須在24小時內(nèi)對其他麥肯錫人的要求做出回應。

在通用電氣公司，各部門和個人，有定期的交流，以隨時了解每個人的項目，他們的知識管理并不依靠大型的數(shù)據(jù)庫，而是通過經(jīng)常性的碰頭，如每季度的跨部門會議，這樣做，既及時，又高效。

對于知識管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子麥肯錫方法1.3數(shù)據(jù)收集——知識管理知識管理，就是員工利用所掌握的知識，在公司內(nèi)部不斷的分享與交流，將自己的知識傳授給他人，同時不斷學習他人的知識，最大限度的實現(xiàn)公司價值。企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對知識管理的理解，對知識共享的支持與激勵，以及在知識共享過程中的互動?；A設施涉及辦公室和部門的布局、組織結(jié)構(gòu)以及知識管理程序本身（包括知識管理員）。技術(shù)體現(xiàn)了公司具體的戰(zhàn)略，公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)是最常用的知識管理技術(shù)平臺，不論采取何種技術(shù)平臺，都必須信息及時且高質(zhì)量的傳遞?！皹I(yè)務成果”，表明評判知識管理的標準是至少對企業(yè)產(chǎn)生一定的影響?；A設施實際布局組織結(jié)構(gòu)KM系統(tǒng)技術(shù)IT在KM中的作用IT工具企業(yè)文化理解支持激勵互動業(yè)務結(jié)果知識管理模型經(jīng)驗與實施指南1.3數(shù)據(jù)收集——知識管理快速反應的企業(yè)文化：在麥肯錫，只要有人向你提出了請求，你務必在24時內(nèi)給他答復。獲取外部知識：通過討論或以文本材料的形式在公司內(nèi)部進行知識傳播，這是麥肯錫知識管理戰(zhàn)略的一個重要組成部分。當然，獲取外部知識也同樣重要，麥肯錫為此不惜重金?？刂仆度氲馁|(zhì)量：無用輸入無用輸出。麥肯錫的知識管理戰(zhàn)略高級數(shù)據(jù)庫“編碼化”戰(zhàn)略反復強調(diào)知識共享的企業(yè)文化1.3數(shù)據(jù)收集——知識管理假設是需要證明或證偽的，畢竟數(shù)據(jù)自己不會說話。因此，你和你的團隊的任務就是利用這些事實得到富有洞察力的判斷，從而使整個團隊的價值得以提升?？蛻舨粫槌錆M設想的文本和精美的幻燈片付費的，他們愿意把錢花在能使企業(yè)增值的對策建議上。直覺數(shù)據(jù)管理團隊客戶自我分析界定設計收集解釋匯報結(jié)構(gòu)認可理解數(shù)據(jù)整合最終產(chǎn)品1.4解釋結(jié)果咨詢不是分析而是提出見解麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：二八法則：利用二八法則作為解決問題規(guī)則的切入點；80%的時間用于解決項目關(guān)鍵問題，20%的時間用于解決項目其它問題。每天畫張圖表：每天工作結(jié)束的時候，問問自己：“今天我學到的最重要的三件事是什么？”離開辦公桌之前花半個小時將它記在紙上——不需要什么特別的，只是畫張草圖或是簡單的記上幾條就夠了。這將督促你勤于思考，一旦勾畫出這張圖表，無論你是否使用，都永遠不會遺忘。不要用事實擬合你的假設。如果事實與假設不符，那么需要修改的是你的假設，而非事實。在解釋你的分析時，你有兩個并行的目標準確與迅速。麥肯錫方法1.4解釋結(jié)果——理解數(shù)據(jù)必須提出最大限度能為客戶增值的建議在這一點上，麥肯錫堅持的一條原則是：管理好比政治，是一門可能性的藝術(shù)。你或許提出了一個非常睿智的方案，你有大量的數(shù)據(jù)支撐它，你承諾它會給客戶帶來巨大的收益，但是客戶或企業(yè)根本無法實施，那么也只能是紙上談兵。認知你的客戶，認知其優(yōu)勢、其劣勢、其能力，時刻考慮這些因素才能量體裁衣、對癥下藥。確保解決辦法適合你的客戶麥肯錫方法1.4解釋結(jié)果——整合最終產(chǎn)品確保解決方案適合你的客戶確保你的解決辦法適合你的客戶再好的解決辦法，如果你的客戶或企業(yè)無法實施，那也是徒勞無益的。要了解客戶的優(yōu)勢、弱勢和能力等。1.4解釋結(jié)果——整合最終產(chǎn)品解決方案的可行性對客戶至關(guān)重要，我們將給客戶提供最優(yōu)化價值組合方案，而非最大化價值組合方案。如何根據(jù)客戶的需求提出可行的解決方案，麥肯錫提供的經(jīng)驗如下：從客戶的角度考察問題：

①

“CEO所關(guān)注的”（或是“高層管理人所關(guān)注的”），“CEO所關(guān)注的”是推動你發(fā)現(xiàn)問題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個問題是什么？這是洞察客戶的第一步；

②接下來就該問問，你的決策為客戶帶來多大的增值？每一條建議能產(chǎn)生多少利潤？算一算投入——產(chǎn)出比？利用二八法則衡量潛在項目的收益？

③

不要問你的分析對你意味著什么，要問你的分析對客戶意味著什么。考慮客戶能力的局限性：如果客戶無法實施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒有任何意義。在整合最終產(chǎn)品時要牢記：建議書的可行性對客戶至關(guān)重要。經(jīng)驗與實施指南1.4解釋結(jié)果——整合最終產(chǎn)品1.4解釋結(jié)果——整合最終產(chǎn)品

除了考慮宏觀戰(zhàn)略，還應考慮自己的分析和建議能否被整個組織理解，如果不是特別需要，一般提供的建議無比簡單、專一、簡練。

所以，內(nèi)容最好只有一頁紙，盡量簡單明了，這樣客戶可以了解它的構(gòu)成，不至于在細節(jié)中迷失。

去掉那些細節(jié)，不會有多大的損失，相反，可以集中精力關(guān)注關(guān)鍵驅(qū)動因素，關(guān)注主要矛盾。直覺數(shù)據(jù)管理團隊客戶自我分析界定設計收集解釋陳述結(jié)構(gòu)認可解決問題的最后階段：闡明理念。所有的假設、所有的工作計劃、所有的研究、所有的分析都是為這一階段做準備的；如果這個階段處理不當，那么將前功盡棄。如果能用一份卓有成效的陳述報告把所有睿智的商業(yè)理念貫穿起來，那么你就攀登上了頂峰。2匯報結(jié)構(gòu)認可如何組織和構(gòu)建陳述報告，從而最大限度的打動聽眾一些讓客戶接受解決方案的技術(shù)要領(lǐng)麥肯錫向客戶傳達理念的方式是互動式的陳述，讓客戶積極參與其中；而不是一板一眼地陳述報告2匯報鮑勃·加爾達教授的經(jīng)驗是：“我的創(chuàng)意或許不太成熟，但陳述報告卻很精彩，最后我成功了；我有許多好的創(chuàng)意，但陳述報告卻不怎么樣，最后的結(jié)果是失敗。”麥肯錫方法：陳述報告必須清晰的、令人信服的向客戶傳達觀點和理念。為了達到這一目標，就務必使報告的結(jié)構(gòu)易于理解，麥肯錫強調(diào)結(jié)構(gòu)清晰、簡單明了。結(jié)構(gòu)清晰：要想使陳述報告取得成功，就必須讓聽眾順著你的邏輯走。陳述報告應該很清晰的反映出你的思維過程。電梯測驗：或許你沒有時間去了解整個案例的所有細節(jié)。要想對解決方案有充分的了解，那就是能在30秒內(nèi)清晰而準確的向客戶解釋清楚。簡單為妙——每個圖表只包含一個信息：圖表越復雜，傳遞信息的效果就越差。麥肯錫方法2.1匯報——結(jié)構(gòu)思考及運用你必須保持清晰的邏輯思路、運用易懂的語言向客戶介紹你的解決方案。匯報的邏輯思路與報告的邏輯思路保持一致，使用MECE原則，用清晰易懂的語言傳達給客戶。主題明確、結(jié)構(gòu)清晰、重點突出、語句通順、用詞精當。結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)清晰2.1匯報——結(jié)構(gòu)思考及運用電梯測驗要對你的解決方案了解深入、理解透徹，能做到在30秒之內(nèi)清晰而準確的向你的客戶解釋清楚。如果你做不到這一點，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。在匯報解決方案時，先做好充足的準備，對項目理解透徹，提煉中心思想，在有限的時間內(nèi)把項目最核心、最關(guān)鍵的內(nèi)容講清楚；如果做不到，則寧愿推遲匯報時間，等能做到時再匯報；解決問題中的各個細節(jié)亦可運用電梯測驗原則；平時可進行電梯測驗培訓。電梯測驗2.1匯報——結(jié)構(gòu)簡單為妙——每個圖表只包含一個信息圖表越復雜，其傳遞信息的效果就越差。每個圖表只包含一個信息標題：簡單句子表達圖表的要點；圖中無聲的信息可以用底紋、爆炸性的扇形區(qū)域或箭頭等在其他地方突出出來；圖表的左下角，注明資料來源。注：以上數(shù)據(jù)為匯誠行調(diào)查專員實地測量平均計算而得，以五分鐘為一時間段的雙向人車流；2.1匯報——結(jié)構(gòu)從結(jié)論開始從結(jié)論開始：在陳述報告之前，先做一下電梯測驗從結(jié)論開始可以避免聽眾的疑問。（在你向客戶展示結(jié)論之前，過于頻繁的展示及分析所有數(shù)據(jù)，容易失去聽眾）采用“歸納推理”而非“演繹推理”，即“我們得到X，由于原因A、B和C”?？梢匝杆俚玫浇Y(jié)論，并花更少的時間理解結(jié)論，包含更多的信息；從結(jié)論開始便于駕馭陳述報告的深度。即如果客戶已認同你的觀點，那么其詳細的數(shù)據(jù)事實可以不用細述；亮明結(jié)論可以幫助你通過電梯測驗（如果在乘電梯的時間內(nèi)能順暢地說出你的結(jié)論，那么你就通過了電梯測驗）。你的第一張幻燈片——你的建議和要點——就是電梯測驗的答案2.1匯報——結(jié)構(gòu)在“認可”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此信任的橋梁，最大可能地讓客戶接受你的建議。信